目录

    封面

    引言

    第一部分 颠覆思维，引爆团队竞争力

    第一章 影响力：高绩效管理者会吸引更多精英

    第二章 权衡优势：如何在行业中更具竞争力

    第三章 变革：文化就是团队的黏合剂

    第四章 挑战：如何打造高绩效团队

    第二部分 深度赋能，突破精英困境

    第五章 执行：先加大优势再弱化劣势

    第六章 制胜：激发员工潜力翻倍团队绩效

    第七章 识别：如何规避堕落精英与自恋者

    第三部分 乘胜追击，着眼未来挑战

    第八章 进阶：精英们真正需要的领导模式

    第九章 风险：影响高绩效团队的八大因素

    第十章 整合：如何保证并购战略成功

    注释封面引言

    当今全球化经济留给我们的容错空间几乎为零。我们不可平庸，是因为

    游戏规则和参与者都已改变，平庸便无创造、无发展、无上进。如果企

    业没有最好的产品、服务及提供这些的顶尖精英，他们的竞争者就会在

    全球范围内将其取而代之，正如我们所经历的经济实力的转变和商业模

    式的变化一样。

    只有敢于向千年不变的戒规、定律挑战的领导者，才能积极从容应对动

    荡的全球金融形势。正如我们最初理解的一样，金融市场剧烈动荡，金

    融体系脆弱性继续增加。面临错综复杂、瞬息万变、动荡不稳和模棱两

    可的环境，成功的领导者需学会如何与它们和谐相处，这样才能形成竞

    争优势，从而创造出与众不同的公司。领导者仍需构建诸如低成本、差

    异化等竞争策略。而在当今经济形势下，构建更多的竞争优势尤为重

    要。经济发展的号角已嘹亮吹响，企业家们应立足于现在和未来，创建

    出一套能确保其公司具备竞争优势的系统方法。

    面对前所未有、无既有经验可循的问题，组织者日益需要前沿的策略；

    面对那些萦绕心头且困惑不止的问题，组织者日益需要新颖的创意。研

    究表明，组织中绝大多数有价值的想法是由少数精英所创造的。这样，激励领导者勇往直前所需的才能，将由这些精英思考者和实施者来定

    义。

    面对艰巨繁重的任务时，一个渴望创建卓越组织的领导者必须做到：树

    立正确的发展理念、制订有效的决策部署和建立健全的信任制度。随着

    公司的持续发展和扩张，环境变得更复杂，风险变得更大。昨天的成功

    并不代表今后永远成功,尤其是那些需要领导者有着出色表现的情况，这些领导者的已有技能往往不能与时俱进，支撑不起进一步的发展和演

    进，而且，现有的能够帮助得上他们的资源少之又少。他们经常在创建

    竞争策略、与董事会合作和精英的选、用、育、留等方面辗转尝试着，付出努力为在动荡的领导水域中航行而时刻准备着。他们需要这张通往

    成功的路线图。

    第一部分 颠覆思维，引爆团队竞争力第一章 影响力：高绩效管理者会吸引更多精英

    不管是现在还是将来，顶尖的精英都希望为那些努力进行战略思考、聪

    明地提升竞争力的高绩效管理者工作。

    在1967年的百老汇音乐剧How Now, Dow Jones，“Step to the Rear”选段

    的歌词中写道：“从喧闹中寻找乐符，从男孩中寻找勇士，从毒葛中寻

    找玫瑰。”在这个激动人心的音乐剧中，人物生活都集中在围绕股票市

    场和拯救美国经济上。听起来就如同那熟悉的主题——是艺术模仿生

    活，还是生活模仿艺术？在这个商业世界中，如何从琐碎事物中找到重

    点？如何从虚假事物中辨别真实情况？如何从特殊组织的业务中剥离出

    普通人期望从事的工作？这些都很重要。

    曾经怀疑过的我们，现在终于明白：平庸已成为过去式。研究表明，组

    织中绝大多数有价值的想法是由少数精英所创造的。这些能提供出色业

    绩的优秀思想家们，同时也定义了：精英需要尽可能地去创造属于自身

    的绝对优势，而不是尽最大可能地独自展现其才华。他们并非是无拘无

    束的职员，相反，这些具有卓越才华的思想家们，更需要统筹有方的领

    导者和组织结构，才能充分发挥他们的个人作用。

    定位于打造高绩效团队的领导者须明白：一分耕耘，一分收获，付出越

    多，收获越多。这些精英能提供的越多，他们所期望得到的也就越多，正如一流球员总是渴望和其他精英球星一起玩球，而不是做一个替补球

    员。与之类似，组织性强的优秀员工用卓越来定义自己，同样他们也愿

    意加入一个更优秀的组织来实现自我。他们对自我拥有着高标准和严要

    求，那么对自己的雇用者同样也拥有着高的标准，这也就说得通了。

    顶尖的精英都希望与其他表现突出的人共事。这种环境能够激发他们成

    长，帮助他们瞄准成功、制订清晰策略，明确建立实现个人目标过程中

    的日常进度表，并最终实现他们的个人成就。简而言之，他们寻求有一

    支卓越团队的优秀领导，这个组织能时刻坚持核心价值理念，同时又善

    于应对多变的全球经济。

    杰出组织需要的平衡

    悖论(Paradox)，来源于希腊文，是“违背期望”的意思，是一个似乎自相矛盾但可能是事实的陈述。它似乎与常识冲突，但我们仍坚信不疑。

    它包含两方面的意思，一般来说，这两方面不可能同时成立。它激发我

    们去探究真相与合理性之间的区别。例如，如果我说“我是一个强迫性

    的骗子”，你会相信我吗？有人既会是一个强迫性的骗子，同时又会告

    诉你他是骗子吗？

    在整个历史长河中，艺术家、诗人、作家和哲学家都曾用悖论来揭示人

    性——将我们与其他动物区分开的矛盾和复杂的内心世界。奥斯卡·王

    尔德(Oscar Wilde)写道：“除了诱惑，我能抵抗一切。”罗伯特·弗罗

    斯特(Robert Frost)指出：“无论是在一起干活还是分开干活，人们都

    是在一起工作。”乔治·奥威尔(George Orwell)在《动物庄园》

    (Animal Farm)中说：“所有动物生来平等,但有些动物比其他动物更平

    等。”

    以上的例子表明，悖论不仅仅是诙谐或有趣的陈述。它们具有更深刻的

    意义，因为它们用一句话来归纳所有，并通过一种意义深刻、令人难忘

    的方式来阐述这其中的重中之重。人们常说，“要想善良，必先残忍”，他们往往没有意识到这已经超越了历史，道出了一个普遍真理。哈姆雷

    特正是用它解释了为什么必须杀死继父克劳迪乌斯——涉及谋杀的残酷

    行为，让他的母亲不知不觉地与杀死她前夫的凶手一起生活的悲剧。现

    代哲学家约吉·贝拉(Yogi Berra)无意中成了悖论之王，他说“没有人

    再去那里了，它太拥挤了”，或更流行的“如果你不去别人的葬礼，你也

    别妄想他们会来参加你的”。

    拥有特殊优势的组织会形成自己的悖论：在坚持自身使命、愿景和价值

    观的同时，必须灵活应对当前不断变化的全球经济。必须以一致性来平

    衡“实时管理”导向。为了保持同一状态，杰出组织必须敏捷地做出正确

    改变，从而创造出“忒修斯之船”或忒修斯悖论。

    忒修斯，神话传说中的雅典英雄人物，古人认为他是历史上第一位建立

    稳固城邦的国王，是雅典城的奠基者。他是雅典国王和海神波塞冬之

    子，出现在了几部希腊悲剧中，几乎总是体现出雅典人的人文关怀和博

    大胸襟。他还克服了不可逾越的挑战，比如，在克里特公主阿里阿德涅

    的帮助下，用一个线团解开了米诺斯的迷宫，并战胜了人身牛头怪物弥

    诺陶洛斯。在杀死了弥诺陶洛斯之后，忒修斯回到了雅典。雅典人曾为忒修斯的安

    全归来而宣誓效忠上帝阿波罗。为向阿波罗兑现承诺，雅典人把忒修斯

    与雅典的年轻人自克里特岛归还时所搭乘的船留了下来作为纪念碑。他

    们设法保全这只船，把船上的朽木不断地进行更换。传说中，对上帝的

    忠诚和维持这艘船的承诺至少持续到公元前300年，但这一悖论却反映

    了商业领袖所面临的悖论。

    “忒修斯之船”悖论提出了一个问题，当一个整体的所有组成部分都被替

    换掉了，那么这个整体还是原来的整体么？随着时间的流逝，船上的木

    材逐渐腐朽，于是雅典人便用新的木头去更换它们。最后，该船的每块

    木头都被换过了。针对这个现象，古希腊的哲学家们提出了这样的问

    题：“这艘船最后还是原本的那艘忒修斯之船吗？如果是，但它已经没

    有最初的任何一根木头了；如果不是，那它是从什么时候开始不是

    的？”

    尽管这些是船体本身所具有的独特问题，但对雅典人来说，这艘保存完

    好的船使得他们明白，忒修斯毋庸置疑是一个真实的、具有历史意义的

    人物，意味着他们与神圣的上帝之间建立的一种有形联系。只要这艘船

    能发挥他们所需要它发挥的作用，他们并不关心它是否是同一艘船。

    同样，你的组织也需要找到传说与事实、创意与创新、现实与未来之间

    的平衡。大多数领导者基于他们对未来的信念建立自己的公司；然而，未来本身就已经被证明了是不可预知和变幻莫测的。更糟糕的是，如果

    未来不像预期的那样发展，突破成功的秘诀就要高瞻远瞩,谋划未来的

    发展，对那些阻碍其适应发展的环节实施战略部署。因此，这是个悖

    论。对过时策略或痴心妄想的忠诚都于你无益，而一种植根于优秀传统

    的文化将会帮助到你。就像雅典人保持了忒修斯之船的适航性一样，你

    希望保留组织中界定它的各个方面，同时也要替换掉它磨损和腐朽的方

    面。

    因此，最有可能取得成功的组织也是最有可能失败的。也就是说，同样

    的行为和特征能使公司成功的概率最大化，也能使公司失败的可能性最

    大化。现状与创新之间存在着很大的差异，今天的承诺往往与明天的现

    实不一致。以前我们依靠过去的表现来预测未来，现在我们不能。过去

    的表现仍在发挥作用，但只有那些在预测中发展出清晰的准确性的公司

    才能超越竞争对手。我们不能再把传统最佳实践问题用来作为决策的基础，比如“这是否符合组织的核心竞争力和文化？”因为我们不知道今天

    的能力和文化是否会与明天的挑战相匹配。正如瑜伽修行者所说：“未

    来不再是从前了。”

    悖论的五大因素

    1.劳动力的变化

    我们对我们的劳动力曾经所做的假设不再适用。人口结构变化持续加

    快，以至于商业领袖们再也不能依据以往可靠的方法来进行精英决策。

    畅想着以收发室员工的身份进入组织并逐渐晋升为CEO的日子已成为过

    去，你不能想当然地认为你会像商业领袖过去那样，在30年里拥有同样

    的天赋。

    同样，你也无需此类天赋。在日趋激烈的市场竞争环境下，当你的组织

    根据产品和服务的性质做出应对时，你会发现你需要不同类型的专

    家。“保留”将不再是一个普遍的目标或卓越的黄金标准。取而代之的

    是，留住关键的、优秀的员工将成为新的战斗口号，并在不断变化的战

    略中充分利用好这些精英。

    但是计划赶不上变化，更何况诸神会密谋反对你做的各种企图。随着专

    业技术精英队伍的需求不断扩张，我们将会看到更多的海外精英(出国

    留学人员、外籍人士)回国，投身于我们的研究生技术和科研项目上。

    在不久的将来，我们的公立学校将继续令人失望，我们的许多学生将无

    法在我们的大学里竞争到职位。简而言之，没有多少人会为顶级职位而

    去做好准备。

    在最近的经济衰退期间，某些行业休整了四年的时间。例如，建筑工地

    戛然而止，“婴儿潮”出生的那一代人都即将退休，而那些本应准备接替

    他们的人还没有准备好。有娴熟技艺的老人，比如能翻新一家大型医院

    的匠人，也会一样面临着退休问题。坐在板凳上的人很少能舞出自我的

    人生。

    “婴儿潮”时期的杰出高管退休也就意味着，拥有企业文化知识和行业历

    史渊源的人也将无法指导未来。我们将失去一个顺理成章、理应如此的

    企业继承计划的优势。更让人困惑的是，研究人员告诉我们，越来越多的公司控诉竞争对手意

    图对顶尖精英进行定向“挖人”的行为。然而，很少有公司会改变留住精

    英的方法。因此，竞争对手开始掠夺行业精英，这种做法曾一度不受欢

    迎。

    特别是社交媒体和大众科技，在猎取精英方面扮演着重要角色。在一个

    特定的行业中，现在有两种程度的分离可以把精英与招聘人员区分开

    来。洞察今天的组织并获取关键贡献者的信息已然不是一件有多难的

    事。像Linkedin这样的网站，甚至会提供那些可以做介绍人的名字。这

    对一个组织的实力和领导层继任的负面影响是显而易见的。

    过于依赖人力资源部门来招聘精英，这对我们来说是不利的。他们实施

    了详细的、往往令人生畏的招聘行为，这些做法耗时太长。认为只有这

    样，你才能定位好如何吸引你所需要的精英。

    但是，人力资源部门应该成为招聘机构的基本假设也必须改变。现在，高级管理人员需要识别出哪些精英是他们想要雇用的或特定的。他们需

    要在给人留下深刻印象的责任清单上加上“精英磁石”。所有这些都为企

    业带来了新的、前所未有的挑战——尤其是那些从事尖端研究开发的企

    业。

    2.新的交通规则

    当今世界经济秩序在变，不再允许平庸、过时的方法，曾引领你抵达到

    这里的成功之路并不代表能让你通往未来。规则和员工已改变，平庸也

    不再起作用。

    科技的蓬勃发展催生出了许多通往成功之路的新规则。全球数据量出现

    爆炸式增长，“大数据”应运而生，指的就是这些分析大型数据集的行

    为，这将成为竞争分析的关键基础，用来支撑生产力、增长、创新和消

    费者行为的新浪潮。现在比以往任何时候都更重要，各行各业的管理者

    不得不应对大数据的影响，不仅仅局限在少数IT或以数据为导向的行

    业。大数据涉及如此庞大且复杂的数据集，用传统的数据处理应用程序

    来处理这些数据已经变得不现实，但是报酬提供了创造实用解决方案的

    动力。 1

    大数据可以通过信息透明和提高使用率，从而释放出重要的价值。当组织以数字形式创建和存储更多的信息时，他们可以收集从产品库存到带

    薪休假的所有更准确、更详细的性能统计数据。利用好数据收集和分

    析，领先的公司可以做出更好的战略决策；其他公司可以利用这些数据

    来制订策略，及时调整他们的业务杠杆，以便他们能够精确地为特定客

    户量身定制产品或服务，精确地满足其需求。卓越组织将必须同时做到

    这两项工作。

    大数据带来的挑战包括捕获、存储、搜索、共享和分析。数据分析是最

    大的挑战，是因为大数据的计算数据量是一个移动的目标，并且随着持

    续的改进，目标会不断移动。毫无疑问，精细的分析方法可以大大改善

    决策，并影响下一代产品和服务的发展。

    公司的规模并不重要。大公司不能垄断大数据市场。现在，中小企业可

    以用很少的钱购买复杂的分析工具，有时这些小公司能够比大公司更

    快、更好地吸收和利用这些技术。从本质上来说，就是公平竞争。不管

    组织是大是小，都归结为一件事：只有正确使用数据分析工具，这些技

    术的投资回报率才会高。

    卓越组织将利用数据驱动的策略来创新、竞争，并从实时信息中获取价

    值。但之后就得有人知道如何使用这些数据来做出决定了。公司投入巨

    额资金从数据中获得真知灼见，但只有那些拥有非凡才能的少数杰出组

    织才能将海量数据转化为重大判断。

    数据的使用并不是未来道路上唯一的新规定。灵活性和敏捷性将不再是

    可选的。那些希望在全球经济中竞争的公司必须愿意去尝试前所未有的

    挑战和机遇。他们需要坚定地坚持自己的核心价值观，同时对数据所呈

    现的信息持开放态度。他们可能不得不解决其雇员对弹性工作选择的需

    求，可能在新的国家开设工作地点，或者涉及更广泛的远程工作。无论

    出现什么选择，有一件事将保持不变：那些定义竞争的公司将会比专注

    于投入的公司更有成效。诸如“谁在工作”“什么时间工作”这样的事情将

    变得不那么重要，而生产力将变得更加关键。

    战略规划、大胆的领导、果断的行动，这些要素曾是获得成功的先决条

    件，但现在也有可能是造成失败的重要因子。现在，领导者必须在一个

    前所未有的未来基础上，对长远的后果做出打算。这些成功的领导者需

    要学会与复杂性、快速性、不稳定性和不确定性和谐相处。简而言之，他们将需要创造卓越优势。

    3.全球经济倾斜

    世界的经济中心已经从北半球的西方国家转移到快速发展的国家，如中

    国、印度尼西亚、巴西，以及中东的部分地区。这些南方国家已经开始

    推动变革，这令他们的北方邻国感到恐慌。全球竞争的新格局已经出

    现，越来越多的国家开始注重增加就业机会、提高生活水平、加大财政

    储备以及加强政治稳定，但是新游戏没有明确的规则。

    美国在某些领域实行一些保护主义措施，但没有形成协调一致的经济计

    划，其他国家也在制订自己的规则。一些国家以低成本贷款的形式提供

    政府资助；另一些国家则在利用本国的主权财富基金；还有一些国家，私募股权公司也在寻找机会。在他们学习的过程中，经济力量创造了政

    治力量，而不是相反。

    卓越组织的领导者会首先把握全球环境。根据欧洲来之不易的经验教

    训，全球环境是一个既没有中央管理机构，也没有一套可执行规则的世

    界。关于经济，有几件事要牢记：它以巨大的、惊人的速度增长，相互

    联系，复杂，不稳定，缺乏透明度。这个系统影响着世界各地数百万人

    的生活，它还在继续接受着彼此冲突的参与者们的监督。

    你愿意放弃初期的利润来赢得南方的竞争吗？你能说服资本市场接受更

    长的时间吗？大多数领导人都会回答“不”。然而，发展需要人和金钱的

    承诺。另外，你在国外指派或雇用的领导者必须是高级别的，你必须对

    他们做出的重大决策和巨额预算感到放心。

    你是怎么开始考虑这个转变的？首先要自省，这样你就能理解和预测全

    球商业环境。因为信息是现成的，对地缘经济或地缘政治的无知没有任

    何理由可以作为借口。现在，你比以往任何时候都更需要了解产业和地

    理以外的趋势。在这些趋势中，美国和其他外国政府在经济活动中不断

    变化角色是主要趋势，根据这些趋势不断地塑造和重塑市场、社会和

    GDP。此外，不断变化的人口结构也会给资源或市场推动带来压力。 2

    对全球动态和环境中不断出现的规则进行深入的了解，将帮助你找出那

    些可能颠覆你的世界或创造千载难逢的机会的关键趋势。利用专家的洞

    察力，使用他们提供的信息，然后形成自己对整个系统的看法，看到最

    高层次的模式，使其真正的含义具体化。4.恐惧

    人们的情绪和观念影响着市场的运动和繁荣。同样，股票价格、失业

    率、国内生产总值和债务也会引发人们的情绪和看法。自2008年以来，恐惧一直是一种情绪，它影响着政府最高层的决策和小企业主的决策。

    我们共同创造了一个以恐惧为主要燃料的经济引擎，而媒体通过威胁和

    世界末日的预测来提供这种燃料。

    24小时全球实时快讯需要吸引观众。为了吸引观众，媒体从业者需要的

    是轰动。因此，他们不断地寻找“人咬狗”的故事，并接受“只要能见

    红，就能上头条”的取向。世界另一边的人们在几秒钟之内就能听到来

    自美国的消息，这增加了局势的复杂性。在新的全球经济中，影响到一

    个国家的因素最终会影响到其他国家。在某种程度上，我们会对另一场

    悬崖恐慌免疫，但这并不意味着这些故事不起作用。它们会的。

    社交网络是另一个改变游戏规则的因素，尽管游戏仍然是猜测的游戏，但我们知道它可以在短时间内大规模地传播新的想法并影响行为。社交

    媒体、手机和短信为我们提供了保持联系的新方法，也为我们提供了相

    互骚扰和恐吓的新方法。但是所有的后果，并不像已婚的参议员韦纳用

    推特账号给一名年轻女子传一张不雅照那样温和。一些社交媒体平台为

    信息共享提供了渠道，引发了抗议和暴力。所有这一切结合在一起，点

    燃了恐惧的火焰，并导致了循环的重演。

    5.变化

    矛盾组织的第五个原因是自身的悖论。根据吉姆·柯林斯(Jim Collins)

    所做的大量研究，他们研究的伟大组织并不一定比那些不太成功的组织

    更具创新性，在某些情况下，伟大的组织也不那么具有创新性。正如研

    究人员得出的结论，创新本身并不是我们所期望的王牌。更重要的是校

    准创新的能力，将创造力与纪律结合起来。

    伟大的领导者没有预测未来的远见卓识能力，但他们可以观察过去的成

    功，找出成功的原因，并在已被证明的基础之上有所建树。所有这些组

    合起来决定什么时候去做什么改变。正如柯林斯和他的团队所了解到的

    那样，组织之外的巨大变化并不意味着领导者应该给他们的组织带来根

    本性的变化。相反，领导者必须用有纪律的方法和正确的变化节奏引导他们的组织。 3

    准确性和敏捷性在你创建一个杰出组织的能力中发挥更大的作用，而不

    是速度。在你认为自己已经准备好之前，你需要快速行动，但稳步前进

    比仓促而就更可靠。你需要知道什么时候该跑，什么时候该走。但你也

    得明白，你也得跳起来。改变往往是由于施压而非邀请，幸运女神也将

    扮演她的角色。关键的问题不是你的运气是否好，而是你将如何利用你

    得到的运气。

    除了提出自身悖论之外，总体组织悖论的第五个原因还包含了前面提到

    的四个原因。因为交通规则已经改变，劳动力将会改变。而这两者都将

    会因全球倾斜而改变。所有这一切都将加剧人们的恐惧，而这种恐惧可

    能是从一开始就在其中起作用的。我们现在面临的未来不会原谅我们一

    直以来犯下的错误，也不会原谅我们将要犯下的新错误。只有那些坚定

    不移地致力于创建卓越组织的精英会茁壮成长，但他们必须有意识地、持续地这样做。

    特殊组织的四个特点

    2009年的经济衰退给我们上了宝贵的一课，我们必须得再重新学习：我

    们不能再指望确定性了。那些我们一直“知道”的东西指的就是那些鼓动

    我们下赌注时准能赢的“确定性”，结果有时会令人失望，有时甚至对我

    们来说是毁灭性的。然而，我们不能失去信心，因为随之而来的是乐观

    和成功。相反，你需要一个新的计划，让犯错的余地变小。它将取决于

    你所选择的策略、所创造的文化、对卓越的承诺以及你所吸引的精英。

    它看起来是这样的：1.策略：把音符和噪音分开

    传统上，领导者分析客户反馈和行业数据，以决定未来将会是什么样

    子，以及他们的组织将如何应对。后来，有人改变了游戏规则。

    如今，领导者需要根据多种选择，制订切实可行的战略，以应对多种可

    能的未来需求，而不是制订单一的战略承诺。简而言之，他们需要对冲

    他们的赌注。他们不需要设想一个可能的未来，而需要设想和预测未来

    的几种选择。每一缔约方都需要积累数据并制订一个实施计划。他们需

    要敏捷、可靠的步伐和速度，且愿意在需要的时候进行改变，但要清楚

    他们想要抵达的方向。

    分成两类或两种组织：一种是具有强有力的战略来应对变化的组织，一

    种是即将倒闭的组织。换句话说，让你来到这里的“优势”，并不一定能

    帮你到达下一个阶段。驿马快信公司并没有成为铁路公司，铁路公司也

    没有成为航空公司。在他们那个时代，铁路业和航空业都曾经蓬勃发

    展。然而，如今，这两个行业都历经数年的管理不善。

    与这两个行业的领导者不同，你需要擅长预测未来。你的视野中浮现什

    么样的机会和威胁？你怎样才能利用自身优势，减轻自身弱点，让自己

    为之做好准备？让我们从以往的事件中吸取教训。

    2012年，《华尔街日报》报道，沃尔玛正处在美国有史以来最严重的销

    售下滑之中，连续两年出现销售下滑。但这种情况怎么会发生在美国

    呢？当消费者在经济衰退中寻找低成本的替代品时，美国的巨型商店本

    应繁荣起来，但他们走错路了。为了加速增长并对抗竞争对手的崛起，决策者们偏离了“为顾客省钱，让他们生活得更好”的“双赢”使命。相

    反，这家全球最大的零售商提高了一些商品的价格，同时促进了其他商

    品的交易。

    这并不是它对其使命的唯一改变。对有机食品的突袭并没有抓住选折扣

    商品的客户。同样地，为了吸引高收入的顾客，大力推销时髦的时装并

    试图减少店里的嘈杂的行为，最终也疏远了公司的传统消费者。该连锁

    公司成功地吸引了较富有的客户，但代价是失去了其原有的客户群，即

    年收入低于7万美元，占其业务68%的客户。沃尔玛前高管吉米·赖特

    (Jimmy Wright) 4 说：“沃尔玛的基本客户并没有离开沃尔玛。现在的情况是，沃尔玛离开了客户。”随着决策者们忙着重新回到引领他们

    成功的使命上来时，公司的旋转门才继续转动。

    卓越组织将放弃5年战略，取而代之的是一个为期3年甚至18个月的愿

    景。这些公司的领导者会意识到，战略始于思想，而不是分析。通过前

    所未有的来源，噪音将继续流入我们的生活，创造出大量的信息。但那

    些创造了特殊优势的人会将音符与噪音区分开来，即使这意味着要对他

    们的计划进行必要的颠覆性的改变。他们将学习速度性和敏捷性的价

    值，因为他们将创造一种既重视速度又重视敏捷的文化。

    2.文化：从嘎嘎声中区分出鸭子来

    向一群老空军飞行员提到“耶利米威德”(Jeremiah Weed)这个词，他们

    会向你保证，他们已经喝了令人愉快的、美味的、百味的、波本威士忌

    风味的酒。在相当于空军的王牌战斗机武器学校里，每当结束漫长的一

    周学校生活后，或随便找个理由去空军基地的任一酒吧时，飞行员将加

    入到一起，为“倒下的同志”干杯。所有人都知道这一传统，但很少有人

    能讲述“耶利米威德”的传说，更不用说真实的故事了。

    真实故事是，1978年12月1日，在奈利斯空军基地附近的沙漠，飞行员

    被一架F-4战斗机坠毁前给弹射出来。乔·鲍勃·菲利普斯(Joe Bob

    Phillips)是一名教练，要求在一个脚本化的场景中攻击诺特·纳尔逊

    (Nort Nelson)。诺特少校是美国空军武器学校的学生，他要求对乔·

    鲍勃的攻击进行防守反击。在一次接触中，他设法把自己的飞机进入到

    一个无法恢复的位置，至少诺特自己的教练安德雷格(Dick Anderegg)

    认为这是不可能的。安德雷格把他们俩都从飞机上安全地弹射出去了，但是他们失去了飞机。

    一年后，乔·鲍勃、诺特和另一个朋友返回到坠机现场，但没能成功找

    到事发现场。天已经黑了，他们停了下来，走进帕拉吉特酒吧，遇到了

    一个留着胡子的酒保。酒保很高兴自己的酒吧来了三名真正的战斗机飞

    行员，急切地听了三位飞行员关于飞机坠毁的故事，参与到他们的饮酒

    游戏当中。酒保输了。

    乔·鲍勃问这位看起来很强壮的酒保，是否知道如何做“后燃器”。“不

    会。”酒保回答道。飞行员向酒保解释说：“通俗来讲，就像是点燃一杯

    白兰地，然后快速喝下燃烧的液体的那种喷射爆炸的过程。”酒保抱歉地说，他能提供的最接近白兰地的酒是耶利米威德。三位飞行员用波本

    威士忌装满了他们的酒杯，展示了完美无瑕的后燃器技术，除了在酒杯

    底部闪烁的蓝色小火焰外，所有的三个酒杯都空空如也。

    酒保给自己倒了一杯，点燃了上面的东西。在这个过程中，他忽略了几

    个关键的步骤，还有他留着胡子的事实。显然，除了尝起来像煤油外，耶利米威德还具有助燃特性。

    当三个飞行员扑灭火焰时，酒吧里已经充满了烧焦的嘴唇和头发的味

    道。这三位飞行员为赢得酒吧游戏而感到内疚，几乎要把他们的新朋友

    给烧死了，他们便买了一瓶耶利米威德，前往坠机地点。

    他们三人决定要记住自己与死亡擦肩而过的经历，并为那些还没有从事

    故中走出来的人做一个纪念，建立起一种习俗。于是，他们回到奈利

    斯，把瓶子给了军官俱乐部的经理，建议把这瓶酒加到酒吧里。经理同

    意了。不久，奈利斯的战斗机飞行员，就毫无理由地喝下了耶利米威

    德，只是喝耶利米威德使他们与众不同，给了他们一个向倒下的战友敬

    酒的借口。当许多其他战斗机飞行员经过奈利斯时，他们看到武器学校

    的人在坚持这个仪式，所以他们也这么做了。一个传奇诞生了，是所创

    文化中的一个部分。 5

    正如耶利米威德的故事所表明的那样，在适应周围世界和解决他们自身

    问题的过程中，组织进行学习。当某样东西在一段时间内运行良好，并

    且领导者认为它是有效的时候，组织的成员就会开始把它的行为或想法

    传授给新的人。通过这一过程，新成员可以了解他们周围的人对涉及组

    织的问题的看法、想法和感受。有时，这些行为会与传统有联系，使群

    体成员彼此之间有联系，就像喝酒的传统一样；而在其他时候，这些行

    为将与组织的业务方式有更直接的联系。聪明的领导者认识到，这两者

    都掌握着解开组织成功秘密的重要钥匙。

    文化之所以存在，是因为精英，但由于同样的精英可能不存在，所以你

    必须创造一种独立于精英的文化。有时，优秀员工会加入一个组织，度

    过他们的整个职业生涯，但现在这种现象已经不常见了。更常见的是，不论是否是文化因素，精英会来也会去。以武器学校为例，自从空军于

    1949年在那里建立了武装战斗机学校以来，奈利斯一直是战斗机武器和

    战术的摇篮，目的是为了获取战斗机飞行员在二战中获得的经验和教训。后来学校成了战斗机武器学校，每个连续的战斗机型号都在武器学

    校内拥有自己的中队。通过设计，精英会定期轮换，教学大纲也会经常

    变化，但文化的重要方面仍然难以改变，而且飞行员总是以极大的自豪

    佩戴他们的肩章，它把他们和那些没有资格参加的人区别开来。

    相反，今天的组织面临着各种因素的冲击，这些因素会影响甚至破坏他

    们的文化。合并和收购往往对试图合并的两种文化产生不利影响，既不

    完整，也不可能出现。表现最好的员工往往会失去耐心，离开合并后的

    企业，从而造成更大的损失。就像前面提到的悖论一样，文化需要既可

    靠又能不断演变。它需要坚持那些让杰出的人为之骄傲的东西。同时重

    塑自己，以吸引你想要的精英，而不仅仅是你拥有的精英。

    学习型企业文化并不需要喝冷饮，甚至不需要喝肯塔基波本威士忌，而

    是要知道什么时候该举杯，向谁举杯。但是，所有成功的企业文化都有

    两个特点：一种是变革文化，一种是对学习的承诺。当你有了这些，你

    可以更有效地明确公司需要采取的方向，并做得很好。

    3.优秀：将王牌与普通牌分开

    在美国民间传说中，哈特菲尔德和麦考伊之间的宿怨一直是敌对党派激

    烈斗争的象征。然而，在西弗吉尼亚的边远地区，这场长达28年之久的

    争端，与大多数组织在能力和卓越之间的激烈竞争相比，显得微不足

    道。当人们表现平平的时候，高级领导人往往就会安于现状，而平庸就

    会占据上风。优秀组织的领导者，即那些吸引和培养优秀表现者的人，意识到犯错误的时间已经过去了。

    卓越是优秀组织的首要要求，它定义了其他一切：精英、文化和战略。

    如果没有对卓越的明确承诺和专注，其他一切都毫无意义。

    一切都源于“谁”。你的组织不可能比担任关键职位的最优秀的员工更优

    秀。当然，在高级职位上表现最好的人拥有最深的影响力，但在所有组

    织阶梯上，你都必须拥有最优秀的精英。并不是每个人都需要提供技

    能、才能或想要晋升的愿望，但是从看门人到首席执行官，每个人都应

    该表现出很高的绩效标准。如果你承担得少，你就会在通向卓越的道路

    上一步一步妥协。

    挫折是导致无数人无法发挥潜能的原因之一。他们根本不知道你期望的是什么；策略仍然是模糊的，优先级的变化太频繁，或者如果它曾经存

    在过，也无法找到实施计划。如果在这些问题上缺乏明确性和透明度，你就不能指望取得优异的成绩。如果高级领导人不能与渴望成功的人沟

    通，他们就没有机会获得卓越。事情已变得清晰：责任追究。一旦人们

    了解了公司需要采取的方向，他们就必须意识到自己在赢得比赛中所扮

    演的特定角色。

    在“谁”之后是“什么”。我们做什么才是世界级的？如果答案不明显，那

    就找出你和竞争对手之间的差距所在。如果答案是明显的，要敏锐地意

    识到使你保持领先的因素。这些知识将帮助你保持最好的状态，并避免

    在不支持它的产品和服务上稀释你的卓越。

    人们使用“优秀”和“卓越”作为同义术语。然而，这两者是不同的。“优

    秀”暗示着与他人的区别，但并不一定是稀有的。举个例子，人们可能

    会评论说，一个四年级的钢琴师是优秀的，但她可能是她班上许多人之

    一。

    另一方面，“卓越”指某个人或某物的存在是非凡的、特别的、罕见的、无与伦比的。莫扎特三岁的时候钢琴弹得非常好，这使他与众不同。而

    且，他的一生都在不断地提高他的音乐能力，把他区分为既聪明又非典

    型的人，我们认为优秀也是具有特色的。卓越通常意味着优秀，但并不

    总是如此。

    2013年6月，俄勒冈州的雷德蒙德高中有29名毕业生代表，因为学校实

    行了一项制度，让所有成绩达到最高平均分数的学生都能获得这项荣

    誉。可以说，这29个人都表现出了能够获得此项殊荣的学术才能，但如

    果有其他28个人也有相同的称号，那么这一特殊性就会消失。这个例子

    也说明，我们已经失去了去决定这29个学生是否与班上其他人有所不同

    的能力，但是，没有一个有决策权的人认识到这些细微的差别，使人们

    能够认识到其中任何一种的独特或独特的贡献。

    这种普遍存在于高中的“人人都有奖”的方法，使得大学招生委员会面临

    着前所未有的挑战。现在，我们看到一个推动，是由那些参加高级课程

    并且所有课程得“A”的人发起推动的一个“社团”，此社团中人人都想在

    毕业的时候成为那个毕业致词的学生代表。然而，传统上，“毕业生代

    表”这个词意味着非凡的成就，即使和其他同样达到优异表现的人相比。在比赛结束时，颁发的最有价值的球员奖项，不管有多少人打得

    好，只有一个学生获得。

    想象一下，如果全国橄榄球联盟(National Football League, NFL)中的

    每一位球员，甚至是超级碗(Super Bowl)中的每一位，都能获得最有

    价值的球员奖，我们将会如何看待。当然，如果我们把他们与最好的高

    中和大学球员进行比较的话，我们会考虑所有符合资格的球员都是新泽

    西的优秀球员。但我们不这样做，每年我们挑选出两组优秀的球员参加

    超级碗，然后从他们中间选出一个，只有一名球员获得该奖项。自联盟

    成立以来，获得该奖项的只有极少数的人。获得最优秀选手奖项的球员

    脱颖而出，他们就是“卓越”。

    人们也开始用“平等主义”和“精英”来形容他们，好像他们是在进行对话

    似的。在某个时候，也许是在20世纪60年代，这些词的情感含义掩盖了

    它们最早的含义。

    “精英”最初指的是一个群体中最精心挑选的成员，而平等主义学说认

    为，所有人类在基本价值和社会地位上都是平等的。平等主义开始触及

    社会的各个方面，包括政治纲领、哲学、神学、经济学、教育，最令人

    遗憾的是，也包括商业。

    因为自然并没有赋予所有人平等的美丽、智慧、天赋或动力，平等主义

    者试图最终废除自然的“不公平”，在不顾事实的情况下建立普遍的平

    等。因为个人属性或美德不能被“重新分配”，平等主义者寻求剥夺人们

    的“后果”，即个人属性和美德所带来的奖赏、利益和成就。

    20世纪60年代末，作家兼哲学家安·兰德试图解释这种方法的有害本

    质：“将其投射到医学领域，来理解平等主义的意义和动机。假设叫来

    一个医生去帮助一个断腿的人，不是治疗断腿，而是继续打断其他人的

    腿，解释说这会使病人感觉好些；当所有这些人都成了残废时，医生提

    倡通过一项法律，强制每个人都要用拐杖走路。这样才能让跛子们感觉

    好些，平衡‘自然’的不公平性。” 6

    如果这是难以言喻的，那么当它在人的思想中被实践时，它是如何获得

    道德的光环，甚至是道德怀疑的好处呢？

    当除了学习、天赋和成就以外的其他东西成为偏袒的基础时，其结果在道义上是令人厌恶的。我所捍卫的精英主义并不是基于种族、民族、性

    别、财富的歧视。相反，唯一的区别是卓越和非凡的表现。我所崇拜和

    拥护的那种精英，寻求并鼓励卓越。他们不按曲线打分，不会雇用不聪

    明的人，不保证终身就业，也不会对蠢人有耐心。

    这种精英主义不会助长嫉妒，也不会扩大社会的输入量。相反，它为那

    些塑造了过去的进步思想提供了支持，这将有助于未来的进步，从而使

    整个社会获得成功。也就是说，它变得更富有、有更高的受教育程度、更具生产力、更健康。

    美国人顽固地坚信着个人平均主义的平等神话。我们创造了这样一种文

    化：在我们的年轻人中，每个人都能得到一个战利品。这种文化演变成

    了梦想之国，在那里，那些因结果而失败的人不应该认为自己的失败是

    应得的，而那些公平地获胜的人不应该感到舒适和骄傲。

    我们的经济复苏，乃至全球经济复苏，取决于更好的东西，而不仅仅是

    不同的东西。它们依赖于一种观念的转变，即自我实现，尽管看起来很

    诱人，但必须与成就的承诺步调一致。

    我们需要重新发现理智上的自信，来理清和排序相互竞争的价值观。公

    平与平等是不一样的，在开始的时候，平等机会并不能也不应该保证在

    终点线上的平等。那些在终点撞线的人，给我们带来了在新经济中蓬勃

    发展的最大希望。平等主义和精英主义之间的斗争愈演愈烈，但现在是

    时候让天平向后者倾斜了。

    企业将不会享受到那种似乎遍布我们公立学校的荒谬的评级系统。不是

    为学生，而是为教师建的学校系统；不是为人，而是为飞机建的机场。

    在商业中，我们不能忽视这样一个事实，客户和市场驱动着商业，而不

    是个人喜好。没有工会化的客户想要避免伤害你的感情或损害你的财务

    自尊。只有那些提供系统的追求卓越方法的公司，才能将自己与竞争区

    分开来。只有那些在其组织的各个方面都一贯要求卓越的领导者，才会

    将自己归类为“特殊”的精英。一切都是从合适的人开始的。

    4.天才：将玫瑰和毒藤分开

    我们有多少次听到“我们的人民是我们最大的财富”？事实告诉我们一个

    不同的故事。只有一些精英是真正的财富，关键是要发现他们，培养他们……并知道什么时候该离开他们。这些人将会在生存和繁荣之间产生

    差别，在超越竞争对手和终点线上绊倒之间产生差异。

    在一个时期里，留住精英，任用精英，是一个组织的目标。许多人认

    为，一个有脉搏的温暖身体是一个更好的替代流动的选择。然后有人开

    始把执行和数字联系起来。这些贡献很少却付出很多的热情的人，他们

    无法支撑公司度过艰难的经济时期。在80年代，也就是在波音收购麦道

    航空公司之前，虽然无数的航空公司经历了这一切，但它们显然没有吸

    取任何经验教训。

    这一悖论的另一个原因是，你不能想当然地认为，你在30年里将拥有同

    样的天赋，就像领导者曾经所能做到的那样。相反，推动你事业需要的

    一系列的特点：道德、专业知识、卓越、进取心和经验(Ethics,Expertise, Excellence, Enterprise, and Experience)，我称之为E5精英表现

    模式(E5 Star Performer Model)。

    这一模式，是你在关键角色中需要的所有优秀精英的基础。然而，你会

    发现，即使是这个列表也不能充分解释你在组织中需要的精英的表现。

    当我们审视这些典范和化身时，我们发现历史上真正伟大的人物提供了

    更多的东西，往往体现了个人魅力、勇气、激情，或者某种无法辨认的

    东西，我称之为“难以描述的好品质”的因素。

    你还会发现，你未来的天赋并不一定来自传统渠道。我们的高等教育机

    构吸引了来自世界各地的优秀学生，但这些优秀精英往往把他们的教育

    和才能带回他们的祖国。一些具有前瞻性的组织已经意识到，他们需要

    制止这种趋势，并以不同的方式招聘人员，以应对他们希望在未来创建

    的组织。这意味着他们将必须吸引顶级精英，并留在我们的大学和研究

    生院。商业领袖需要在我们如何教育下一代方面发挥更大的作用。

    作家蔡美儿(Amy Chua)试图在她的畅销书《虎妈的战歌》(Tiger

    Mom)中提供一个解决方案，这引起了很大的争议。根据蔡美儿的说

    法，抚养成功的孩子，那些我们认为是我们组织中的精英的孩子，涉及

    她小时候所经历的严格的纪律，也正是她的西方母亲所倡导的那种。

    在她看来，约会、过夜、看电视和运动都是在浪费孩子的时间。只有学

    术和音乐课，特别是钢琴和小提琴课，才能为孩子日后的成功提供条

    件。我不同意。我教过两个很有潜力的中国虎妈妈，唐和乔治。唐的故事有个圆满的结局，乔治的故事有个悲惨的结局。

    唐在中国长大，后来搬到美国读研究生。乔治在美国长大。他们都表现

    出优秀的分析思维、学习技能、职业道德，以及优秀的英语和普通话的

    掌握能力。然而，他们也有共同的苦恼：他们太把自己当回事了。

    唐和乔治在他们的童年时代一直在努力成为成年人，因此他们错过了大

    多数美国孩子认为理所当然的成年仪式。他们不知道怎么玩，因为他们

    从来没有玩过。他们从来没有学会在没有支配地位的情况下发挥影响

    力。可以说，他们是谈判游戏将如何进行、在谁的院子里、在什么规则

    下进行的关键精英。他们不知道抓萤火虫，弄脏衣服，没有监督的玩

    耍，或者凭空设计一个游戏的价值。他们从来没有参加过团队活动，所

    以不用再去理解团队合作的细微差别了。

    我以同样的方式接近了两个人。我从本质上出发，对他们说：“你有选

    择。你可以在几年内经营这家公司，或者你可以继续你现在的经营之

    路，你将在一年内被解雇。”他们都致力于改善，但只有一个人做到

    了。唐努力工作，学习人际交往技巧，以改善关系。乔治相信自己的立

    场是正确的，他选择不改变自己的行为。唐在一年内晋升了两次，乔治

    在年底前被解雇了。

    蔡美儿的指示没有击中目标。成功，特别是在高层，取决于我们在课堂

    上没有学到的许多课程。在获得领导能力方面，良好的幽默感、快速建

    立融洽关系的能力、反应能力和容忍度，这些比小提琴课更有意义(你

    会惊讶地发现，当我指导高管们时，“提高音乐性”的事情很少出现)。

    不过，蔡美儿说对了一件事。她坚持认为，成就会影响自尊，而不是相

    反。我认识的最成功的人都很有成就，也很有自尊心。他们和他们的父

    母创造了一个从很小的时候就开始的向上的螺旋。他们做得越多，对自

    己的感觉就越好。无论人们有一位虎妈还是一位温驯的母亲，他们最终

    所唱的战歌都取决于他们自己。

    像蔡美儿这样的书，让我们看到了我们现在和将来生活在不同的精英世

    界里。我们会想出办法来吸引一些在我们学校上学的精英，但是，然后

    呢？我们将如何调整我们的管理风格和文化，以适应精英们的期望？我

    们如何将形成凝聚力传授给那些一辈子都没学过的人，因为他们的一生

    都在为自己的贡献鼓掌？我们都看过各种各样的研究，这些研究告诉我们，我们的公司在未来将

    会变得与众不同，女性、黑人、拉美裔和亚洲人将会获得更强大的地

    位。我们还知道，随着“婴儿潮”一代的退休，新X世代、新Y世代、千

    禧一代，谁知道还有什么其他的称号将会取代领导角色。

    关于如何管理不同时代人员的书籍已经开始充斥在我们书店的书架上，大多数书忽视了一个事实，即例外论，而不是世代差异，将决定领导者

    需要如何回应他们组织的精英需求。作者在这些书中给出了一些建议，说明你必须如何管理和领导你所在组织中的人，这些建议完全基于他们

    出生的年份。显然，你会自动理解与你同代的那些人，但仍然会被那些

    不同代的人所迷惑。

    这种新的、普遍的、阴险的“主义”正在席卷全国，如果不是全世界的

    话。那些从来没有梦想过从事性别歧视或种族主义的人，不会毫不犹豫

    地跳上“世代主义”的潮流。许多专家纷纷出面解释，管理者应该如何以

    不同的方式对待每一代员工。但在你投入时间之前，考虑一下这个问

    题：比尔·盖茨，比尔·克林顿——“婴儿潮”一代。汤姆·汉克斯，迈克尔

    ·乔丹和杰勒诺，也是“婴儿潮”一代。奥萨马·本·拉登，也是“婴儿潮”时

    期出生的人。谁能告诉我这些人有什么共同之处？如果“婴儿潮”一代的

    这一简短的列表中存在着如此多的多样性，那么在你的组织中，每一代

    人都存在着独特性和多样性，这难道不是有道理的吗？

    世代主义为懒惰的管理者提供了一个借口，让他们不去欣赏每个人的独

    特贡献。除了把时间浪费在研究这个从未被证明的理论上，你还会陷入

    偏见之中，这些偏见肯定会阻碍你识别你的优秀员工。最优秀的精英不

    分年龄、性别、种族或宗教信仰，但是，他们有三个共同的特点：他们

    足够聪明，能够胜任这份工作，他们有动力把工作做好，正直可信。在

    整个历史上，所有对人类进程产生积极影响的伟大领袖都体现了所有这

    些特点。当然，每一代人都来自不同的年代——即使不是几千年，也常

    常相隔数百年。你可能不需要更多地了解每一代人的喜好，但你需要了

    解的是如何更好地评价人们——如何评估顶尖精英——因为我们所生活

    的新世界中没有特别的精英错误空间。

    结论

    卓越的组织就像磁石一样吸引精英，因为精英本身的特性就要求自己表现出众，并与同样要求自己的人交往。他们希望有能力做出决定来改善

    公司和自己的生活，他们希望将自己的卓越与一个通过卓越求得与众不

    同的雇主保持一致。他们将热切地使用“大数据”，但坚持认为它与“大

    智慧”是一致的。他们自己，将把这种智慧传授给他们，但同时，他们

    也将要求那些对他们有影响力的人实践这种智慧。

    这些精英渴望一种以行动为导向的文化，只要有新的信息或学习方向，表明他们应该改变时，他们就会对这种文化做出反应并重新创造自己，因为他们明白新的世界秩序要求更多的方向、更好的文化、卓越的表现

    和精英的表现。简而言之，他们希望为那些努力进行战略思考、大幅增

    长、聪明地提升和成功竞争的公司工作，不管是现在还是将来。这种组

    合可以让他们走到最前面，让一个胜利者引领前进。

    第二章 权衡优势：如何在行业中更具竞争力

    只有那些懂得思考的领导者，才会权衡自己永恒的和瞬时的优势，将其

    作为战略原则和竞争优势的基础，并在竞争中胜出。

    希腊神话故事里，英雄忒修斯历经千难万险，杀死了怪物弥诺陶洛斯，在克里特公主阿里阿德涅的帮助下，利用一个线团逃出了克诺索斯迷

    宫。学者们将阿里阿德涅之线作为一个隐喻，用来比喻领导者如何帮助

    他人找到走出迷宫的方法和路径：保持大量记录，迷失时迅速返回到上

    一个清晰点。尽管阿里阿德涅用她的红纱线帮助了忒修斯和其他人，但

    这种方法将使现今的领导者陷入一个仅仅解决问题的穷途末路中——而

    不是对公司的未来做出大胆的决策，而只有决策才能为企业在新的经济

    中实现增长和成功奠定基础。

    历史告诉我们，成功的先决条件有：勇敢的领导、大胆的方向、明确的

    目标和系统化的实施方案等，而这些也可能带来灾难。为什么呢？决策

    者必须基于对未来的设想做出具有深远影响的选择。当然，这个悖论一

    直都存在——不能预言未来，这并不是什么新鲜事。但是有一个现象却

    使情况变得更加复杂：与过去相比，世界日新月异的速度越来越快，很

    多被变化裹挟着的人们并不符合未来发展需求。

    许多领导者不确定自己是否有能力制订一个可信的成长战略，尽管有大

    量证据表明他们有这个能力——事实证明，最好的战略来自务实的商业领袖，他们愿意并有能力为自己的企业考虑未来取舍。战略不会自动生

    成，但是，成功的领导者将会采取系统化的方法来为组织设定方向，并

    制订日常战术来支撑目标的实现——一切都是为了建立组织的竞争优

    势。

    朝着卓越方向前进

    每个组织都有自己的发展方向。然而，大多数情况下，领导者往往并不

    是有意识地选择了这个方向，而通常是基于当下所处的环境所做出的反

    应。他们忙于制订隐性而被动的决策，或创造旨在安抚股东和分析师的

    短期收益。他们花费大量的时间在艰巨的工作上，往往因为没有选择正

    确的赛道而导致徒劳。

    在大多数组织中，你会发现懂得如何高效运营的人更多，而能够决定组

    织该开展何种竞争的人只占少数；善于利用纯熟技能创造短期成果的人

    占到大多数，而能够被称为卓有远见的战略家的人少之又少。为什么会

    出现这种情况呢？因为在需要以“是什么”作为重要先导的时候，他们一

    上来就先问“怎么做”。

    ·什么将决定我们的组织的性质和方向？

    ·什么政策和关键决策将对我们的财务状况产生重大影响？

    ·什么决定将牵涉重大且不可逆转的资源保障？

    有远见的领导者知道，要想赢得竞争，他们需要了解他们的指导原则和

    竞争优势中哪些东西应该保持不变，哪些东西可以改变，只有这样，他

    们才能超越普通人。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾经告诉我们的

    那样：毫无疑问，没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更无用的

    了。 1

    永恒优势

    企业的使命是它永恒优势的根基。正如圣杯在十字军东征中扮演的角色

    一样，企业使命应该在组织中承担至关重要的角色。它定义了组织存在

    的理由，它是评估组织的策略、行为的试金石，它是战胜竞争对手的期

    许。如果没有使命，将会导致资源分散，导致组织的各个部门各自为政，制造相冲策略，并混淆客户、供应商、金融家和雇员。企业使命应

    当能够回答以下问题：

    ·我们为什么存在？

    ·我们的业务是什么？

    ·我们的目标客户是谁？

    ·我们的客户看重什么？

    沃尔玛的企业使命中提到的“为顾客省钱，让他们生活得更好”回答了上

    述四个问题。但是，很明显地，从2012年的改变来看，沃尔玛的决策者

    们遗忘了这个使命。高管们现在承认，他们误判了形势，正在调整自己

    的战略。但代价是什么呢？分析人士一直担心，在再次改变方向的转型

    过程中，沃尔玛曾经拥有的无论怎样高等规模的顾客都有被疏远的风

    险。在这种情况下，不是大卫杀死了巨人，而是巨人自杀了——这正是

    由于偏离使命而导致的不幸。

    与大多数营利性组织不同，非营利组织是由使命驱动的。因此，他们投

    入大量的精力来思考确定他们的使命是什么。他们避免使用那些充满善

    意但笼统概括的陈述，专注于那些对其成员的工作有明确影响的目标。

    救世军努力使被拒者成为公民，女童子军帮助女孩蜕变成有自信、有能

    力、懂得尊重自己和他人的年轻女性，仁爱之家则是给予帮助而非施

    舍。同理，非营利组织脑海中首先想到的应该是顾客，而不是经济利

    益。

    团结一致——将社区、社会和服务者等成员团结在一起并建立联系，铸

    就了非营利组织的成功。但是，锁定目标任务才是成功的营利组织的特

    征。交响乐团的使命不是试图去医治病人，而是演奏音乐；医生的使命

    是照顾病人，而不是演奏贝多芬交响乐。事实上，正如德鲁克所指出的

    那样，只有专注于一项任务，组织才会有效，多样化会破坏组织的执行

    能力。社会和社区必须是多维的，它们是环境，但组织是工具。工具越

    专门化，它执行给定任务的能力就越强大。 2

    公司能够区别于竞争对手的产品和服务的能力和意愿是永恒的核心。当

    你建立了一个坚实的基础——你的“忒修斯之船”——你将保留能够定义你的组织的各个方面，摒弃陈旧和腐朽的一面。当你知道了它们的区

    别，你就能够武装自己和他人，充分利用你的永恒优势，但绝不以牺牲

    你的瞬时优势为代价。

    瞬时优势：准时制组织

    “准时制组织”(Just-in-Time Organization)是一个与制造业相关的术

    语，它描述了这样一种组织：该组织认为速度是最重要的，大致正确的

    决定必须取代精确但缓慢的思考。这种类型的组织展示了一种在紧要关

    头灵活改变而不影响全局的能力。

    90多年前，亨利·福特就提出了准时制的概念，但最近由于人们普遍希

    望能用更少的资源更快地完成更多的任务，这一概念受到了关注。那些

    采用了所谓的“准时制”形式的公司已经获得了可预见的利益。他们将库

    存和与之相关的成本降到最低，消除或大幅减少了浪费，而且一直在高

    效率地生产高质量的产品。这种方法最重要的好处是在决策者、运营人

    员和客户之间建立了密切的关系。这些关系显然也存在于制造业之外的

    行业。

    对意料之外的成功的反应能力也可以用于说明瞬时优势。例如，跨越多

    领域的医疗保健公司爱力根(Allergan)的科学家们在专注于发现、开

    发和商业化创新药物的同时意外发现了其产品比马前列素

    (Bimatoprost)的新市场。这些眼药水最初是用来控制青光眼的发展

    的，科学家发现它也有促进睫毛生长的作用，于是，睫毛增长液拉提斯

    (Latisse)也就应运而生了。

    在寻求并获得美国食品和药物管理局(Food and Drug Administration,FDA)对拉提斯的批准后，这家制药公司聘请了波姬·希尔兹(Brooke

    Shields)为他们的“新”产品在尚未开发的市场进行推广。如今，数以万

    计昂贵而迷你的拉提斯已经进入了千千万万女性的药柜，为了拥有颜色

    更深、更长的睫毛，她们每月需支付200美元左右。

    随着时间的推移，非营利组织的自身优势也会发生变化。例如，兰德

    (RAND)，第二次世界大战的产物，致力于发展和促进科学、教育和

    慈善，促进美国的公共福利和安全。战争的余波揭示了技术研究与发展

    对战场成功的重要性，军队以外的各个领域的科学家和学者的广泛参与

    使科技发展成为可能。兰德开发了一种名为“系统分析”(Systems Analysis)的方法论，其目标

    是“向军事决策者提供信息，增强他们的判断能力，为更明智的选择提

    供基础”。随着兰德的日常工作事项的演变，系统分析演变为社会政策

    规划和分析的方法论基础，被广泛应用于城市衰落、贫困、医疗保健、教育等领域，也被用来改善市政服务的效率和效能，如提高治安保护和

    消防安全。

    如今，兰德的工作仍在继续反映并影响美国的社会议题。兰德公司的一

    部分工作是研究美国人日益流行的肥胖症，而另一部分则从对卡特里娜

    飓风(Hurricane Katrina)的军事应对中吸取了经验教训，致力于研究

    可用于应对未来军事灾难的策略。一个部门分析了《不让一个孩子掉

    队》(No Child Left Behind)下的标准问责制，另一个部门则详细分析

    了如何减少政府控制薄弱地区的恐怖威胁。在广泛的学科领域中，兰德

    研究的特点是独立性、客观性、不偏不倚、高质量、科学严谨性、跨学

    科的研究方法、实证基础，以及致力于改进当今重大问题的决策制订。

    3 兰德公司并没有忘记其最初的使命，还继续成了分析和信息的即时来

    源。

    平衡永恒优势和瞬时优势的七个秘诀

    传统上，商业作家和理论家建议领导者坚守本行，但也有人则是要求领

    导者灵活转变。显然，把握好平衡至关重要，但商界领袖如何才能协调

    好这两种声音，创造出美妙的音符呢？

    ·与客户保持密切联系。兰德和其他公司为企业领导者应如何倾听客户

    建议树立了一个最好的榜样，听取最好的客户的建议，而不是所有客户

    的建议。预测需求，感同身受，并提前想出解决办法。没有人能告诉史

    蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)要发明什么或者“下一个最好的东西”是什

    么。

    ·建立客户视角导向。战略家们经常提到客户之声，即VOC(Voice of

    the Customer)。虽然客户之声很重要，但客户视角也扮演着重要的角

    色。积极的决策者通过客户的视角来看待这个世界。如果不是从顾客的

    角度看，拉提斯不会被发现，企业也将失去竞争优势。

    ·奖励对企业有益的行为。认同组织各个层面上的个人的价值，并听取他们的反馈。

    ·为不再能支撑你的永恒和瞬时优势的产品、客户和服务制订一个退出

    策略。

    ·迅速制订预算。不要把自己捆绑在三年战略的预算决策上，要根据情

    况实时调整预算。每个季度都要做预算，将资金决策的控制权分配给不

    负责部门或业务的公正的团体或个人。此外，不要抱有“在财政年度结

    束前支出，否则你明年就得不到”的心态。奖励那些返还预算结余的

    人。

    ·让最聪明的人负责风险决策。最聪明的人，不一定是最勤奋的人，应

    该做与创新和风险相关的决定。你最不想要的就是一个能主动决定你公

    司未来的白痴。平衡实验，这需要时间和快速分析。

    ·对高层领导进行无缝、快速、赞赏的反馈。消除指挥链中的障碍，替

    换成简单便捷的方式。

    我们长期接受商业巨头、著名投资人沃伦·巴菲特(Warren Buffet)的商

    业建议，现在是时候用乡村歌手吉米·巴菲特(Jimmy Buffet)的歌词来

    总结这个智慧了：“我没有花太久的时间思考这个问题。我饿了，出去

    吃了一口。”只有那些充满渴望、懂得思考多长时间的领导者，才会权

    衡自己的永恒和瞬时优势，将其作为战略原则和竞争优势的基础。

    把你的战略原则转化为财务成果

    成果始于强大的战略原则，战略是一个组织想要实现的共同目标。战略

    原则有助于指导公司金钱、时间和精英等稀缺资源的分配。

    战略原则不仅仅是目标的简单集合。更确切地说，战略原则应以构建可

    持续竞争优势为本，权衡相互竞争的资源，测试特定计划的可靠性，为

    决策者的运作设定清晰的界限。

    设定并秉承一个简洁明了、记忆深刻的行为纲领能够帮助人们时刻集中

    目标。沃尔玛“每天都低价”的战略原则在2012年的时候受到了挑战，他

    们试图以高收入群体为目标顾客销售时尚服装，但这一挑战以失败而告

    终，并付出了惨重的代价。一个深思熟虑的战略原则决定了组织的激情、卓越和盈利能力的共通

    点。在非营利组织，战略原则代表着它的特殊贡献。从图中可以看出，成功是三者的交集。

    如果你的组织还处于第1阶段的运行中，你可能会经历一些短期的成

    功，精英会自发地被吸引并为你工作——最初。那些能够从事自己感兴

    趣的工作，并从中获得丰厚报酬的人，往往可以在短期内继续做下去。

    但是如果你不是最好的，聪明人很快就会发现——竞争对手很快就会超

    过你。

    没有盈利能力的激情和卓越，或者第2阶段，你甚至都得不到短期内的

    成功。这种不受约束的导向——只做你喜欢做的事——不考虑市场，只会带来短暂的乐趣，这种乐趣只会持续到你的账单来临之前。在这些类

    型的组织中，大部分有天赋的人都不会待太长时间。

    第3阶段是激情燃尽。你可以努力做自己擅长的事情，这会让你赚很多

    钱，但除非你对它充满激情，否则你不会在这方面做很长时间。精英不

    应是浅尝辄止，他们应乘风破浪。如果对工作失去激情，他们就会倦

    怠。

    卓越组织持续成功的秘诀在于第4阶段，激情、卓越和盈利能力的共

    赢。这些公司有高质量的产品和服务，不断鼓励员工开发更新更好的产

    品。只有在这里，当你努力创造竞争对手无法匹敌的产品或服务时，你

    的组织才能兴旺发达。

    当公司面临变化或动荡时，战略原则就像灯塔一样防止船只搁浅。它有

    助于企业保持一致性，同时也给经理们一定的自由来做出适合他们所在

    部门的决策。即使当领导层发生变化，或者经济形势发生变化时，战略

    原则应依然不变。它帮助决策者知道什么时候开发新业务、产品和制造

    商。面临选择时，决策者将能够通过简单的三问法作为试金石来测试他

    们的选择是否符合公司的战略原则：

    ·我们对这项工作有热情吗？

    ·我们能比竞争对手做得更好吗？

    ·它能让我们赚钱吗？

    如果设计和执行得当，战略原则能够给人们指出明确的方向，激励他们

    灵活应变，勇探险地。它提供了决策、策略和执行的考虑准则，要求人

    们不断发展。优秀的员工能够接受变化和风险，但了解必须置身风险

    时，他们会竭尽全力。这促使精英成为变革的代理人和拥护者，而不是

    异见者。

    你的竞争优势

    使命与战略原则——都是超越平庸的组织的基石——通常不会带来最困

    难的问题。战略原则不在于明确要做什么，而在于想方设法来确保做到

    的比应该做的更多，即利用你的竞争优势。我们之所以还没有改变，是因为短期内还有回报：只有经历了混乱与不

    安，才更能感受到建立准则的紧迫性。我在无数公司的工作经验告诉

    我，战略制订的必然结果并不包括洞察力分析——尽管这是必不可少的

    第一步：它需要决心。人们必须下定决心，确定他们想要一个不同的未

    来，坚定地践行改变，以达到理想的状态——保持战略战术一致，创造

    竞争优势。有了这种心态，领导者会有意识地牺牲一些现在的回报，以

    实现更好的明天。从特里戈(Tregoe)的作品中可以看出，这种平衡是

    这样的： 4每一个象限都代表着公司运作的可取或不可取的方式。

    “竞争优势”象限代表一个已经建立了竞争优势的组织，并且有强大的战

    略和明确的战术来支撑竞争优势的形成。根据经过验证的业绩记录，公

    司挖掘出了促成过往成功并将保障未来成功的决策经验。响应客户的需

    求、开发高端的产品、实施有效的操作、确定合理的财务目标，该组织已经认识到战胜竞争对手的必由之路，并明确了战略实现手段。

    处于这种情况的公司不断地找寻方法以强化他们的力量。领导者能很好

    地适应变化，乐于尝试新方法、新想法。他们不会轻易地满足于“好

    的”，而是不断地挑战自己和他人，不断进步，就像艺术大师一样，他

    们不断地挑战自我。

    有明确竞争优势的公司往往致力于追求卓越，成功的组织必然经受住了

    时间的考验，并且能够充分保障未来的发展性。既然决定追求卓越，激

    情与利润必定常相随。

    处于“即时满足”象限的组织通常会获得短期成功。尽管目前有一定的盈

    利能力，但它们缺乏强有力的战略。他们过去的成功已然实现，但未来

    的成功无法预知。通常情况下，医院和制造商通常都处于这种运行状

    态，在一定时期内，这些组织可以通过努力挣扎来维持运营，但最终将

    会被竞争对手接管。像这样常常提供好的产品或服务的公司，他们对所

    从事的工作充满了激情，但是缺乏显著优势和盈利能力。

    这些组织的成员经常拒绝战略讨论，只着眼于当下所做的事情。在这些

    情况下,我常见到的改善企业质量流程管理的战略举措，如六西格玛

    (Six Sigma),或全面质量管理(Total Quality Management)等,都是有

    助于实现战略目标的管理策略。领导层把解决眼前问题作为首要任务，认为制订战略会分散注意力。花费时间制订战略将帮助他们在未来减少

    浪费时间和分散开工的情况，但对于一个习惯于满足当下的公司来说，未来太遥远、太抽象。

    大多数失败的公司是毁于战略，而不是战术。顺风而行，他们跑得最

    快。他们可能拥有很强的日常战术，但选择了错误的方向或同时选择了

    太多的方向。换句话说，问题通常不在于能不能生产出高质量的产品或

    服务，而是在于他们不了解未来的客户需求。

    “牺牲眼前，赢得未来”象限描述的是偏好投入时间与精力来研究制订强

    大清晰战略的公司。他们往往败于没有制订具体的执行方式。一些高科

    技公司和制药公司就是这个类别里很好的例证。这种情况通常是领导者

    没有做好职责分工就结束了战略制订议程。当人们的既得利益、个人利

    益与企业产出不挂钩的时候，企业的各种战略战术、执行措施都会暴露

    于风险之中，更别说整体成功了。领导者面临的挑战是需要提供有据可循的方式方法——一种能够指导决

    策的构架，并能作为应对肆意增长的快速简易解决方案的制衡。这需要

    审视哪些行业发生了变化，哪些客户需要组织响应，哪些客户需要组织

    拒绝。决定你要放弃的业务和决定你想要的业务一样重要。

    “桂冠休息”象限，即躺在过去的辉煌上睡大觉的公司在苦苦挣扎。大多

    数大型航空公司都属于这个情况。他们可能有明确的方向，也有一些强

    有力的领导者和忠诚的员工，曾通过规划流程和完善系统来驱动企业发

    展。不管出于什么原因，这些过去的辉煌已不在。显然，没有人意识

    到，“这还值得继续做吗”。通常情况下，长期处于这种状态的公司都无

    法长久存活。

    如果你的公司尚未建立竞争优势，你必须先摒弃那些无效的战略战术，抛开往日决策，为未来做好决策。如果你的组织在“竞争优势”之外的象

    限运行，你必须首先摆脱那些不再产生结果的策略，开始放弃昨天的决

    定，以便为明天做出关键的决定。你必须下定这种决心来延迟满足感

    (建立竞争优势的过程中常常伴随短期运营受损)。

    真正的战略不在于找出该做什么，而在于想出办法来确保我们做到的比

    常人意识到的要更多。变革的最大障碍是觉得“目前为止，一切皆好”，领导者往往满足于现状——或者是好的——而不是求新变异。这类领导

    者注定要为自己和企业雇用优秀的，甚至是非常优秀的员工。但他们无

    法吸引精英。球星想要为最好的球队效力，而不仅仅是好的球队。

    成功的战略不是通过成为“大多数人，大多数情况”构建的，它必须是每

    个人各司其职，齐心努力，以实现共同目标。只做平常事，并不能建立

    竞争优势，每个人都得抵制那些误导你偏离中心的诱惑。

    通常我们知道该做什么，找出显而易见的问题并不困难，然而，做需要

    做的事情并不总是那么容易。没有无声的神秘疗愈，我们都知道应该做

    些什么来提升自我，但当我们走出舒适地带，不安来临的时候，往往又

    会退缩，不去改变。 5

    总部位于圣路易斯的企业租车(Enterprise Rent-A-Car)就是一个最佳实

    例，这家公司充分利用了它的永恒优势、瞬时优势和竞争优势。第二次

    世界大战结束后，曾在“企业号”(the USS Enterprise)上服役的海军战斗机飞行员杰克·泰勒(Jack Taylor)回到了家乡，开始了他的事业。他

    很快发现，倾听客户意见是他发现的自己最佳机遇的绝佳路径。

    杰克并没有打算成立一家汽车租赁公司，企业租车最初只是一家名字不

    同的汽车租赁公司而已。随着时间的推移，他的租赁客户要求在店里出

    租他们的汽车，杰克开始提供日常租赁服务。从最初的10万美元和仅7

    辆汽车的投资，企业租车已经成长为价值150亿美元的全球巨头，在

    7000多个地方拥有超过7.4万名员工。多年来，泰勒和他所雇用的员工

    一直坚守着他们的使命：“填充商务租车、汽车销售市场的空白，满足

    顾客需求，并超越顾客对服务、质量和价值的期望。”

    我们常听说赫兹(Hertz，全球著名的汽车租赁公司)是行业老大，可

    是艾维斯(Avis,全球著名的汽车租赁公司)更努力。艾维斯试图与独角

    兽公司(估计市值超过10亿美元的创业公司)的汽车租赁业务合作，但

    并没有创造任何优势。企业租车知道得更清楚。

    企业租车并没有试图让你更快地离开机场，因为这是赫兹的市场。尽管

    他们确实比其他所有公司都更努力地为顾客提供更好的客户服务，但他

    们并没有宣扬这一点。他们反而告诉你，他们会来接你。但是，如果企

    业租车没有听取员工提出的这一建议的话，他们可能就遗失了当前的竞

    争优势。

    他们成为向发生事故的人提供替代汽车的头号供应商。现在他们通过与

    保险公司合作建立了一个成功的业务，顺便说一下，他们现在也能让你

    迅速离开机场。但事情并不是这样开始的。

    你们行业里谁是独角兽？你是在模仿，复制，还是仿效？如果是这样，你很可能永远排在第二位，永远不会发现，更不用说利用你的瞬时优势

    了。无论你是一个独立的顾问还是一个大公司的高管，我猜你花在分析

    自己特殊贡献上的时间太少了。

    与其追逐或试图越过眼前的竞争对手，那些学会利用自己瞬时优势的领

    导者会把游戏变成一个他们能赢的游戏。客户响应性是企业成功的主要

    原因，但并不是全部。企业租车的决策者也注重客户体验，他们听取一

    线员工的建议，员工帮助公司率先进入租车业务，还有一名咨询师提出

    了一项构想，为公司提出了现在被定义为“我们来接你”的服务。 6你能做到哪些其他人做不到的事情？离开之后谁会留恋你呢？针对这些

    问题的答案会给你一种竞争优势的感觉，这种优势让你与众不同，让你

    变得更好。不要追逐或试图越过你眼前的竞争对手，把游戏转变成一个

    你能赢的游戏，然后制订可靠的计划，以确保实现战略目标。

    战略与决策之矛盾

    最优秀的领导者会把最重要的任务做好。他们需要有良好的判断力，并

    能做出最终的决定。大多数情况下，任何组织的高层都不会以热情、善

    良或愿意长时间工作来评价你。他们有一个评价你的标准：你的判断力

    好吗？因此，充分利用你的判断优势，避开个人和团队决策中的隐藏陷

    阱，可以为你提高自己的决策能力和提高团队效率找到两种最可靠的方

    法。

    当团队成员做出有效决策时，他们可以很容易地贯彻实施。之所以能够

    这样做，是因为他们很好地利用了时间和资源，从而得出了正确的，或

    者说至少是经过深思熟虑的结论。当然，这个过程也会有些问题。这里

    有一些事项值得注意。

    1.群体思维陷阱

    1972年，社会心理学家欧文·詹尼斯(Irving Janis)首次将“群体思维”定

    义为一种现象，即决策者在不经过审查的情况下接受提议，压制对立的

    想法，或限制分析和分歧。历史学家们经常将诸如珍珠港事件、猪湾入

    侵、越南战争、水门事件和“挑战者”号灾难等事件归咎于群体思维。因

    此，群体思维导致团队对数据和可选项的不完整检查，这可能导致参与

    者对复杂问题的简单处理。

    “挑战者”号灾难的决策揭示了群体思维的每一个因素都可能导致悲剧的

    产生。“挑战者”号在空前的低温下发射升空。在灾难发生的前一天，NASA(美国国家航空和宇宙航行局)的高管们曾争论低温是否会导致

    O型环密封圈失效。他们认为现有证据不足以论证问题的产生，但更完

    整的数据表明，有必要推迟发射。

    凝聚力和屈从压力可能解释了造成群体思维困境的两个主要原因。

    NASA和莫顿聚硫橡胶公司(Morton Thiokol)的科学家们感受到了来自

    他们的老板和媒体的压力，他们需要找到一种方式来坚持他们的计划。由于该组织不鼓励持不同意见的人，所以导致了一种意见一致的错觉，集体合理化使得决策者可以限制他们的分析，导致他们倾向于一个特定

    的结果——按时发布。 7

    由于太空飞行取得了非凡的成功，决策者们产生了一种坚不可摧的幻

    觉，这种幻觉建立在过度自信的心态之上。毕竟，自1967年阿波罗1号

    太空舱起火以来，NASA没有失去过任何一名宇航员。从那之后，NASA完成了55项成功的任务，包括把人类送上月球。NASA的科学家

    和美国人民都开始相信决策者不会做错事。

    群体思维的任何一个因素都可能破坏决策，但在“挑战者”号的例子中，他们通过展示大部分症状引发了惨痛结果。当你陷入集体思维的阵痛

    时，你不能总是看到或理解正在发生的事情。这就是为什么你需要在丑

    恶苗头露出之前就采取措施避免失败。

    2.框架失败陷阱

    当你或你的组织面临重大决策时，作为高层领导，你的主要职责之一是

    为你自己和其他人制订问题框架。就像一幅画的框架一样，它可以决定

    我们如何看待某种情况，如何理解它。通常，一幅画的框架并不明显，但它强化了艺术作品，它引起人们对作品的注意，并将它与房间里的其

    他物体分开。

    同理，在决策过程中，框架构建了一个思维边界，将某种情况的特别之

    处圈定，勾勒出它的关键要素，并创建出一种有助于理解它的架构。心

    理框架帮助我们在复杂的世界中航行，这样我们就可以成功地避免解决

    错误的问题，避免用错误的方法解决正确的问题。我们的个人框架构成

    了我们观察世界的镜头。教育、经验、期望和偏见塑造并定义了我们的

    框架，就像群体成员的集体观念塑造了他们的框架一样。

    理解框架的力量的人也知道框架的影响力之大。他们已经认识到，建立

    其他人会在其中查看决策的框架就相当于决定了结果。作为一个高层领

    导，你有权利也有责任去决定结果。即使你不能根除所有根深蒂固的扭

    曲思想，你也可以在你的决策过程中通过这样的测试，改进你的决策质

    量。有效的框架提供了一种提高决策质量的方法。

    3.复杂性陷阱人们常常在实用主义的成功面前寻求不必要的完美。问题的产生部分源

    于一个心照不宣的理念，那就是，在某种程度上，简单代表着无知、粗

    糙或尴尬。这是一个过度复杂化的观点。

    奥卡姆剃刀定律(Occam’s Razor)：最简单的答案通常是我能告诉你的

    最好的答案，让我们保持这种简单。有效的框架可以帮助你利用奥卡姆

    剃刀定律。奥卡姆剃刀定律源自14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会

    修士奥卡姆的威廉，即“如无必要，勿增实体”。“剃刀”一词指的是剃掉

    一切妨碍简单化的东西，尽可能少做假设，消除那些毫无影响的假设。

    在所有条件相同的情况下，选择最简单的解决方案。

    4.维持现状陷阱

    对失败、拒绝、改变或失去控制的恐惧——这些通常是毫无根据的恐惧

    导致决策者思虑错误的信息，过于依赖现状。根据心理学家的说法，许

    多人固守现状是源于我们的内心深处。为了保护自尊心，我们拒绝采取

    任何可能导致责任、责备和遗憾的行动。什么都不做、固守现状是更安

    全的做法。当然，保持现状应该一直被视为一个可行的选择。但是，出

    于恐惧而坚持，会限制你的选择，并影响有效的决策。

    5.锚定陷阱

    “锚定效应”是一种过度依赖现状的有害的心理现象，它描述了人类在做

    决定时过度依赖或“锚定”某一信息的倾向。当人们过分重视事件的一个

    方面时，就会出现这种情况，从而导致在准确预测其他选择的可行性方

    面出现错误。

    根据研究，大脑会不自觉地给予第一次信息、初次印象、初步价值判断

    过多的重视。然后，当我们调整思维以考虑其他环境因素时，我们倾向

    于遵从这些最初的反应。一旦有人定下了基调，通常会形成导向，导致

    先入为主。

    大多数人在相对领域比在绝对领域或创造性思维方面做得更好。例如，我问你，是否你认为某个城市的人口超过10万，你的头脑会诱使你将10

    万作为相对的参考框架，而不是自己想出一个数字。

    为了避免落入锚定陷阱，不要暴露太多信息。一旦你给出了自己的意见，形成了信息，其他人就会倾向于屈从你的高层领导地位，附和你的

    价值观和想法。当这种情况发生时，你就失去了从各种角度考虑问题的

    机会。

    6.沉没成本陷阱

    维持现状和锚定效应与另一个决策陷阱密切相关：不愿意承认沉没成

    本。沉没成本陷阱描述了在亏损状态下仍然选择把良币投入劣市的倾

    向。你已在某事上投入了金钱或其他资源，并不意味着你应该继续在其

    上浪费资源。有时，反向行事才是更好的选择，但由于我们对之前的决

    定有着不合逻辑的依恋，在某件事情上投入越多，就越不愿意放手，越

    夸大它的价值。

    沉没成本表示不可收回的过去支出，在决定是否继续项目或放弃项目

    时，通常不应考虑这些支出，因为你无法以任何一种方式收回成本。然

    而，为了证明过去的选择是合理的，我们想要坚持我们曾经设定的路

    线。我们可能清楚地意识到沉没成本与当前的决策无关，但却在我们心

    中挥之不去，导致我们做出不恰当的决定。

    7.推理判断陷阱

    事实是你的朋友。当你要做一个不熟悉或复杂的决定时，可验证的证据

    是你最值得信赖的盟友，但也是许多高层领导所拒绝的。他们不会踏实

    地寻找明确的信息，而是满足于其他人选择提供的数据，寻找能够支持

    他们既有想法的信息，屏蔽与之相左或与以往经验相矛盾的信息。当猜

    测或概率引导你的决定，或者你允许它们影响别人的决定时，你就陷入

    了信息太少或信息错误的陷阱。

    事实是你的朋友，但它们是难得的盟友。推理判断更有影响力、更普

    遍，它们往往主导讨论并推动决策。对于未经训练的人来说，这个推论

    可以作为一个令人信服的事实呈现出来。推论代表人们推断的结论，有

    时是基于观察到的信息，有时不是。通常情况下，推论起源于事实，但

    当越过已知数据进入假设和猜想范围的时候，事实与推论就分离了。

    错误的决策解释了组织以战略之名所犯的诸多惨烈失误。尽管领导团队

    在两天的战略制订会议上做出了最大努力，但公司状况依然没有改善。

    或者说，它以错误的速度朝错误的方向前进。更常见的情况是，该组织进入了正确的竞争领域，但却中途开溜。

    实施：事故现场

    突破性的产品、花里胡哨的服务或前沿尖端的技术都能让你置身于游戏

    之中，但只有坚定地实施一个成熟的战略才能让你持续地走下去。你必

    须能够传达——将你的卓越战略和操作决策转化为行动。当然，这一切

    都始于一个明确的使命、一个强有力的战略原则和一个精心制订的充分

    利用竞争优势的战略。清晰的战略引导管理过程，漂亮的业绩将兑现战

    略。然而，如果你像许多高管一样，为了提高绩效，过于频繁地谈论功

    能障碍症状，而不是找寻根本原因，将注意力都集中在找寻哪里出了问

    题，而不是思考为什么行不通，这就解释了开发人员对“彗星”的质疑。

    引领喷气式飞机时代的国家都有明确的战略：美国和英国都希望在空中

    竞赛中获胜，以提供第一次飞越大西洋的喷气式飞机服务。但实施上的

    差异决定了最终的赢家。

    一旦开始，争夺空中优势的竞争迅速发酵。莱特兄弟在小鹰号上飞行不

    到50年后，英国发射了第一架商用喷气式飞机“彗星”，但荣耀转瞬即

    逝。这架革命性的“彗星”受到了诅咒，它有一个灾难性的、无法解释的

    缺陷。随后，一个不为人知的西雅图公司将新的竞争对手——波音707

    喷气式客机送上了天空。

    1958年10月，英美航空竞争达到了高潮。这些竞争波及了两个国家，两

    家全球公司，两支杰出工程师团队。这次英美航空公司的竞争是在英国

    海外航空公司驾驶的彗星和泛美航空公司驾驶的波音707之间开展的。

    直到1958年，乘船横渡大西洋的人比坐飞机的人还多，只有不到110的

    美国成年人曾经坐过飞机。如今，90%的成年人都乘过飞机。

    其实，航空竞赛早在1958年之前就开始了。1952年秋天，美国主要国际

    航空公司泛美航空公司的总裁胡安·特里佩(Juan Trippe)决定不再等待

    美国制造商给他想要的东西。他订购了三架英国“彗星”飞机，还发出了

    另外七架的邀约。艾迪·里肯巴克(Eddie Rickenbacker)，第一次世界

    大战的美国飞行高手、东方航空公司的负责人，做出了一个更加大胆的

    声明。他将支付1亿美元购买35架“彗星”飞机，但他希望在1956年之前

    实现交付。杂志将1953年称为“加冕年和彗星年”。《时代》杂志称“彗

    星”飞机为“空中的新女王”，但这一声明来得太快了——似乎是在谴责“彗星”冒险赢得竞赛。

    1954年1月，“彗星”飞机轰鸣着从罗马机场的跑道上呼啸而过，爬升了

    2.6万英尺。不久，“彗星”飞机爆炸了，机上人员全部遇难。有传言说意

    大利上空的爆炸是人为破坏造成的，但这并不是“彗星”飞机第一次发生

    灾难。此前，一架“彗星”飞机在从加尔各答机场起飞仅6分钟后就解

    体，造成43人死亡。当局认为这架飞机是被一场猛烈的雷雨毁坏的。

    另外两架“彗星”飞机在事故中也遭受了严重的破坏，飞机起飞后突然发

    生了意想不到的翻转滚动，飞行员陷入困境。然而，没有人归罪于飞机

    质量。很快，英国海外航空公司的舰队中剩下的7架“彗星”飞机都重新

    投入使用。16天后，另一架“彗星”飞机在第勒尼安海上空爆炸，机上所

    有人全部遇难。撇开蓄意破坏和雷暴理论不谈，显然“彗星”飞机有一个

    不可思议的缺陷，那就是速度和野心——有效实施的拦路虎，使得设计

    者忽略了这一点。

    尽管“彗星”飞机后来经历了艰难的改进，英国航空业却从未从“彗星”客

    机灾难中完全恢复过来，也从未恢复其喷气式客机霸主的地位，其早期

    的辉煌只是短暂的。波音707成了喷气式飞机时代的行业先锋，一直到

    10多年后大型喷气式飞机出现之前，大多数横渡大洋的人都是乘坐波音

    707飞机。

    波音公司的首席执行官比尔·艾伦(Bill Allen)在决定投身于喷气式客

    机业务时非常聪明，雄心勃勃，而且有条不紊。该公司决定寻求能够为

    其客机提供空中加油和货运服务的大型四引擎喷气油轮签订军事合同。

    随后，一个重要的优势出现了：西雅图的一个巨大的风洞，可以用于测

    试接近音速的空气动力。为了挖掘成功飞机的秘密，波音公司花了大量

    的时间进行各种各样的试验。

    艾伦向泛美航空、联合航空和时任美国总统艾森豪威尔(他最早在1959

    年就乘坐了707航班)示好。通过有条不紊的领导方式(他总是在工程

    师的房间里走来走去，倾听每个人的观点)，艾伦得出了这样的结论：

    1954年夏天，公司将能够向军队和商业航空公司展示一架原型机。在艾

    伦25年的领导生涯里，坚持对明确战略的严格执行，波音公司市值从

    1380万美元增至33亿美元。

    历史学家可能还会争辩说，波音公司有“后发优势”，也就是说，第二个实验的好处是可以从第一个先发者的失败中吸取教训。他们也可以争辩

    说，这架“彗星”客机是有史以来建造的最壮观的飞机，但不得不承认它

    的失败也同样是壮观的——以100多人的生命为代价。 8

    显然，是实施而非战略导致了英国航空业的失败。战略制订是“是什

    么”，实施是一个系统的过程，严格地讨论“如何做”——质疑，坚持到

    底，确保问责。实施，连接了企业的使命、愿景和战略与执行，创建了

    一种以行动为导向的问责文化，搭建了战略与运营的联系，形成了强有

    力的沟通。当你有效地实施时，你会得到这些问题的答案：

    ·与竞争对手相比，我们如何定位产品？

    ·我们如何将我们的计划转化为具体的结果？

    ·我们如何持续监控绩效和结果？

    ·我们如何吸引合适的人来执行我们的计划？

    ·我们如何与客户和商业伙伴建立牢固的关系，使他们成为品牌大使，激发挑战，促进完善？

    ·我们如何确保我们的活动产生我们承诺的结果？

    换句话说，实施的核心在于三个核心概念：战略、人员和运营。要成功

    地实施策略并解决上述问题，你需要从这三方面着手。

    实施涵盖规则，它需要高层领导参与，它也应该是组织文化的核心。如

    果做得好，实施会促使你去深入探究之前对战略的粗略理论理解，并转

    化为你熟悉的内容。比如说，它是如何实现的，由谁来负责，花费多长

    时间，耗费多少资金，将如何影响整个组织。

    我的经验显示,执行失败有以下10个原因：

    (1)高层领导从来没有真正制订过战略(目标是什么)，所以他们在

    战术上做出决定(事情应该如何做)，混淆了活动和结果。

    (2)CEO在20码线上就开始了胜利之舞，高兴于球队按照既定策略开

    始比赛，忽略了他们还没有真正赢得比赛的事实。(3)没有一个人“拥有”目标。

    (4)个人在没有制订具体计划和实现目标的进程表的情况下就离开战

    略制订会议。

    (5)人们更关注于偶然行为(现在是什么)，而不是预防行为(不要

    让它发生)。

    (6)领导者不设置优先级。

    (7)领导者不把奖励和结果与目标的实现联系起来。

    (8)紧迫的日常问题造成对战略的严重威胁。

    (9)领导者没有起到模范带头作用。

    (10)领导者不能平衡风险和回报。

    结论

    自从彼得·德鲁克和他的同行们开始向商业领袖们提出挑战，要求他们

    思考并引领公司的发展方向以来，战略讨论就发生了变化。但战略的核

    心内涵仍然是一样的。制订战略仍然需要意愿和能力，在该做什么和不

    该做什么的问题上做出艰难的选择。你仍然需要定义你想要在哪里竞

    争，你打算如何获胜，以及你打算如何利用你的优势——永恒的、瞬时

    的、有竞争力的、绝对的优势，直到现在，这些优势一直帮助你在竞争

    中胜出。

    在神话故事里，阿里阿德涅手握获得成功的通关钥匙。她，也只有她才

    能从同父异母的牛头人身怪手中拯救出注定要失败的人。德鲁克提供了

    他的智慧，尽管重要的事情没有改变，但自从阿里阿德涅救了她的爱人

    忒修斯之后，事情发生了很大的变化。现在我们知道, 即使有神相助，仅仅依靠传统的方法是不足以解决问题的。

    第三章 变革：文化就是团队的黏合剂高绩效团队的领导者意识到，他们必须充当文化管理者，让优秀员工能

    够不断地挑战普通的标准，并与现有员工一起加强他们的工作。

    我们常滥用“文化”这个术语，引用它来解释为什么事情不会、不将或不

    能改变。我们会对一个社会、国家、学校和商业的文化侃侃而谈，也会

    对文化冲突和新兴文化品头论足。一个融合了强有力的文化战略部署和

    蕴含创新能力的环境，能让最优秀的员工达到“自当追求卓越,但有尽其

    所能”的意境。领导者一心想要营造的就是这种微妙又强大的驱动氛

    围，但往往事与愿违、徒劳无功。不甘平凡的领导者意识到，需要更多

    地去关注他们所创建的文化，进一步地去理解它、引导它，并将其与他

    们的增长战略联系起来。

    我们所说的“文化”是什么意思

    传奇的改编版本丰富多彩、形式多样，而真理却没有这些版本。不论有

    意无意，我们的文化都是由我们自己在打造。企业文化是在企业的发展

    过程中不断完善起来的，是一系列运行良好并相当有效的基本假设。麻

    省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙因(Edgar Schein)教授提出了一

    种十分著名的文化模式 1 ：人工制品指该群体可见的成品，能够看得见、听得见、摸得着(如制

    服)。包括实物布局、所使用的语言、技术与产品、着装要求、办公环

    境、有关组织的神话、仪式礼仪等方面。

    “人工制品和行为准则”是那些外显的文化产品，但却不易被理解。例

    如，埃及人和玛雅人都建有看得见的金字塔，但金字塔因文化不同而风

    格迥异，各具特色。埃及的金字塔是国王法老的陵墓，但在美洲的却是

    玛雅金字塔，不全为帝王的陵墓，它们的作用更多是一种祭坛。没有受

    过教育的人，在这两种文化中，得出错误的结论是可以理解的。尽管内

    部文化的这一层次对外部成员来说是最显而易见的，但这些“物质形

    态”却揭示了企业的一些重要特征，如果你不是这种文化中的一员，就

    很难理解它们的真正内涵。在一个组织文化中，一个外部人员去评

    估“物质形态”时也会带来很多问题，那是因为我们去评估时会受自身背景所影响，忽视眼前的事物，得出与内部人员相悖的结论。

    例如，在一个非正式组织里，人们着牛仔裤、直呼其名、肆意走动。在

    外人看来，这似乎是无效且非专业的。然而，一个正式的组织，人人正

    装、静坐办公，这样似乎又缺乏创新。任何观察者都会看到相同的物质

    形态和行为准则，但并不总是能够准确地或容易地对其做出正确的判

    断。这正是我们必须深入挖掘的，以体现出企业的价值观，进而反映出

    企业文化的基本假设。

    价值观：传承的基石

    “外显价值观”反映的是领导人认为“正确”的观念。随着时间的推移，团

    队会了解到，组织的发起人、创办人和领导者发布某些特定的价值观，有降低不确定性的作用，可以减少群体在这些重要领域运行时产生的不

    确定性。这些价值观持续地发生作用，它们就会逐步转化为一系列清晰

    的信念、规范和行为的运作规则。这些价值观最终会形成一种意识形态

    或组织的哲学，用来作为引领群体成员如何处理模棱两可、困难事件的

    指南。

    当某种解决问题的方式可以持续解决问题时，则该解决之道就会被视为

    理所当然。仅靠直觉维持的假设，逐渐成为不容置疑的真理。基本假设

    变得如此理所当然，以至于不容人们对抗也无须辩论。因此，即使人们

    不再提起它们，它们也会影响着行为准则。

    “基本假设”在一个文化单位中的变异性很小，人们不会自觉学习所有的

    这些细微差别。有时，企业会组织新聘员工进行“入职培训”，对其讲解

    公司内部的工作流程。然而，更常见的是，那些界定企业文化核心的东

    西并没有被披露。只有当媳妇熬成婆，新人熬出头，有了成绩、成就，他们才会被允许进入“密室”和分享这些秘密。

    这就存在两个问题。首先，有些人从不往内部“密室”航行；其次，旅程

    太长了。优秀员工往往缺乏耐心，他们想立即知道，对他们的期望是什

    么？谁对他有期望？在什么样的条件下？他们会快马加鞭地开展重要工

    作，渴望做出卓越成绩。像导航到内部“密室”相关的这些干扰只会让他

    们感到厌烦和失去动力(让所有人分心，让每个人都失去动力)。

    企业价值观是引领企业道德和商业决策的原则和标准。组织通常罗列出诸如领导力、诚信、质量、客户满意度、团队合作、多元化和参与性良

    好的企业公民意识，以及提高股东价值等方面的内容。尽管所有这些内

    容都值得称赞，但对于一家成功的公司会不会有价值呢？所有组织都会

    推广的理想清单并不能让企业真正地做到出类拔萃。而且，你还不能对

    其拥有的这些理想清单具有的重要性说三道四，做出任何评论。但这又

    如何？你如何将理论知识转化为实用价值？

    杰出组织的领导者认识到，他们所信奉的价值观应该能够解决棘手的问

    题，即使付出巨大的代价，也要能为在茫茫大海中航行提供一个指南。

    领导者与其把这些标榜在门厅的牌匾上，不如把这些价值观内刻于心，并外化于行，期望其他人也这样做。这些价值观具有一定的意义，是制

    订企业决策的标准。要是违反这些价值观，就算是最有价值、最有潜力

    的员工也会被解雇。领导者努力解决棘手的问题，并制订出一份不仅仅

    有精美海报的标准清单。这些价值观将成为他们的战略基石，并为他

    们“如何改变，改变什么”提供指导。

    改变方向：拥抱不确定性

    如前所述，“文化”代表一个社会中潜在的、支配行为的信念、规范、价

    值观和习俗。我们在前进的过程中创造了它，有时是有意识的，有时却

    是无意识的。当公司接受改变的方向时，他们认为创新是文化的一部

    分，而不仅仅是在一段时间内他们所参与的一个过程或项目。让大家都

    意识到企业的改变会改善他们整体的状况，而不是任由某人一意孤行的

    结果。即当大家尝到文化创新的甜头时，他们就会积极地进一步创新和

    改变。

    例如，在我的一生中，我见证了美国最大的两个文化变化——禁烟和乱

    扔废弃物。在20世纪50年代，当我们离开汉堡餐厅时，我们不会想到要

    把一整袋垃圾倒到停车场上去。类似地，直到最近，在一家不错的餐厅

    里享用一顿饭，顾客还得预订一个“无烟座位”或“优先考虑”。在这两个

    例子中，人们都得到了改变。因为他们看到了一种改善，前者改善的是

    生活环境，后者改善的是身体健康。

    反之，美国文化还不能减少超速违规行为，这种行为还只能通过强制手

    段进行处理。现在，一些市政当局安装了摄像头，用来记录毫无戒备的

    司机超速的情况。在违规几天后，司机就会收到一张邮寄来的罚单，并附带一张违章汽车和司机的可爱照片。可以说，这种胁迫会影响司机在

    再次访问该地区时放慢速度，但在短期内，摄像头并不能减少超速行驶

    的情况。

    外力也不能促进组织中有意义的变化。当停滞不前所带来的痛苦克服了

    对变化的恐惧时，人们自然就会改变。然而，人们在重大损害发生之前

    并不会察觉到疼痛。就像潜伏的心脏病一样，可能会忽视一些即将到来

    的破毁症状。高级领导的工作是建立一种变革的文化，一种支持公司长

    期战略的文化。

    真正伟大的公司明白什么应该是永恒不变的，什么应该应时而变，什么

    是神圣的，而什么不是。因此，一次精心设计的改革成就需要保护其核

    心制度，能在一个组织中发挥作用的持久性和稳定性，即是一种超越了

    市场趋势、技术突破、产品线和服务的一致特性。核心制度提供了一种

    黏合剂，它可以使组织在时间上保持一致。

    纵观历史长河，我们通过一些事例可以看到人们如何捕捉和展示他们的

    基本信念。《独立宣言》《统一军事司法法典》和《圣经》就是鲜活的

    例子，都展示了人们是如何书写的，又是如何坚持其核心信念的。即使

    当组织发展、多样化或变革，这些信念都提供了持久的、永恒的原则。

    是一种操作方法的改变，还是核心意识形态的改变，成功的领导者不会

    混淆，也不会在他们的直接报告中混淆。

    然而，这种改变并不容易。文化的根源是“邪教”，这是一种思维方式的

    确实证明，这种思维方式通常能够引导决策者坚持一种不再有效的思维

    模式。但正如高级领导人可以鼓励类似邪教的思维一样，他们可以激发

    一种变革的文化。行动惯例、战略的改变并不构成对所有“神圣”的抛

    弃。但只有那些创造了真正变革文化的组织，才能帮助他们的人民理解

    其中的差异。历史再次提供了一些例子。

    在我们印象中，尤里西斯·辛普森·格兰特(Ulysses S. Grant)并不是一

    个胆小的人。毕竟，在格兰特的领导下，联邦军击败了南方联盟军队，在阿波马托克斯，罗伯特·E.李(Robert E. Lee)的南军投降，有效地结

    束了内战。然而，当格兰特面对像内森·贝德福德·福雷斯特(Nathan

    Bedford Forrest)将军这样强大的对手时，这场胜利就显得来之不易

    了。格兰特的一个朋友说这位南方将军“是格兰特最害怕的盟军骑兵”。是什么让格兰特焦虑的呢？作为一名骑兵和军事指挥官，福雷斯特将自

    己视为战争中最不同寻常的人物。战前，福雷斯特作为种植园主、房地

    产投资者和奴隶贩子积累了一笔财富，而他的受教育程度比他的许多同

    僚都要低。在这两支军队中，他是为数不多能以士兵身份入伍并被提升

    至将军和部门指挥官的军官之一。拥有战略战术天赋，福雷斯特为机动

    部队创立了新的教义，为他赢得了“马鞍巫师” 2 的绰号。

    我们记得福雷斯特在《纽约论坛报》上的错误言论，福雷斯特说他的策

    略是“用最快的速度”。他实际上说他“最早地拿到了第一个”。这是对福

    雷斯特成功的一个不那么丰富但更准确的解释。福雷斯特当时没有意识

    到，谎言已经定义了一种变革文化的特征，他在经历了同样的痛苦之后

    克服了对变化的恐惧。

    卓越组织遵循福雷斯特的例子，他们积极主动地改变并迅速做出行动，而不是消极被动地等待改变。这么做并不一定要完全符合组织的三年五

    年战略规划。当然，卓越组织的领导者在做出决策和权衡取舍的过程

    中，始终牢记公司的使命和愿景，但他们是以变化的速度来实现这一目

    标，而不是典型冰川式步伐。

    如果一个公司墨守成规、满足现状、不思进取，就永远不会有发展，就

    不会在竞争对手的心中产生多大的恐惧。因为“我们一直这样做”并不意

    味着你将来就应该这样做。我总是问我的客户：“如果你还没有这样

    做，你会决定现在去做吗？”下一盘大棋，并不需要你做更多的事情，需要的是一步三棋式的思考。突破性增长需要积极改变规则、心态和习

    惯。幸运的是，卓越员工既有能力也有意愿改变这三者。

    当我们准备变革的时候，千万不可贸然行之，去做第一个吃螃蟹的人。

    正如我们的历史书也教导我们的那样，拓荒者往往最终会死去，第一批

    穿越海洋、进军美国西部或探索外太空的人往往遭遇不幸的后果。同样

    的事情也发生在商业领域。在《希望与愿景》(Will and Vision)这本

    书中，作者发现只有9%的先驱者能第一个想出创意而成为大获成功的

    最后赢家。安全剃刀的发明者不是吉列,而是施塔尔;拍立得相机的发明

    者不是宝丽来,而是杜布罗尼。根据作者的说法，64%的先驱丢盔卸甲，而剩下的少数精英能将创新进行到底 3 。

    那么，企业领导者该怎么做呢？是力尽所能地冲到最前面，还是休养生息让其他公司进行创新？答案两者都不是，而是两者的结合。聪明的领

    导人应该把内森·贝德福德·福雷斯特将军和乔治·阿姆斯特朗·卡斯特的

    最后据点战役的照片一起放置。

    创新和变革可以削弱你，就像厌恶变革一样。一种文化中存在的精髓

    是，它既包含了深思熟虑的变化，又包含了为现状和传统方法提供可取

    之处的变现，而且在这两者之间能取得平衡。与变革文化息息相关的成

    功依赖于做出决定的人。那些对创新创造采取有纪律的方法且自律的精

    英会赢得胜利，那些仅仅因为是一匹新马而不小心赌错了马的人注定赢

    不了。

    心理学告诉我们，人们在不确定的条件下，倾向于向权威机构寻求答

    案，并且都在寻找权威：病人在接收到令人不安的化验结果的时候，就

    会向权威医师寻求指导；当我们想要进行大规模的金融投资时，我们会

    去咨询金融专家；当我们的孩子不听话时，我们寻求父母或朋友的建

    议。我们对专家意见的认知，往往没有证据能证明它的存在是不可辩驳

    的。

    这些都是普通的反应，但成功的领导者并不会满足于平庸。他们观察并

    采取应对措施。他们考虑的是传统的智慧、可靠的顾问意见，以及该领

    域的思想领袖。但另一方面，他们开始超越了。

    你可以通过用结果驱动的目标来取代大规模的、无定形的目标，从而建

    立一种变革文化。这些目标专注于快速、可衡量的收益。组织的底层员

    工都应拥有由自己负责到底的工作目标。并且你应该足够灵活，能快速

    应对市场变化或新的市场机会。敏捷性就是如此产生的。

    海上的航母可不像快艇转弯那么容易。因此，一个能吸引优秀精英的组

    织，需要把自己建得像一个能停满敏捷快艇的港口，而不是一个仅仅能

    停靠庞然大物的港口。建造这个港口的公式很简单：重新发明，重新设

    计，成为你组织未来的架构师。当你看到，领导者不断地寻找新的机

    会、克服挑战，把决策和任务委托给他人时；人们对持续改进表现出明

    显的承诺，对获得成功表现出强烈的热情时，你就会知道你的公式是正

    确的。当你获得正确公式时，一种能让最优秀的员工尽其所能地工作的

    变革文化，将悄无声息地营造起来。以下问题将帮助你确定你是否有一

    个面向变革的文化：·马上执行所做出的决定，你准备好了吗？

    ·单由领导所做出的决定，人们会不会买账？

    ·怎样进行风险评估？

    ·放弃舒适的现状，你愿不愿意？

    ·为了适应市场的变化，你要变化多少？

    ·你喜欢什么样的速度、员工和市场需求？

    为了保持竞争力和特殊性，文化必须包含激励、宽容、奖励、实验、风

    险容忍程度高，以及专注于创造这种文化所需的行为，而不是快速的胜

    利。许多要求更多“创新”的组织，只是想要更快地解决问题，这只会使

    事情回到现状。

    从定义上讲，解决问题涉及两个过程，首先需要找到某些方面需要改变

    的解决方案，接着是找到偏离预期发生的原因。它需要一个多阶段过

    程，才能将一个问题或情况从不受欢迎的状态转化成一个更有利的条

    件。通常包含一个过程，那就是回答下列问题：

    ·是什么改变了？何时改变的？又是为什么会改变？

    ·有什么具体的证据能表明你存在问题？

    ·你如何衡量问题的严重程度？

    ·是什么导致了这种变化？

    ·这种变化或偏差带来的影响，是否足以让我们花时间去解决？

    一旦你有了这些问题的答案，你就可以开始评估其他的选择，并克服众

    多选择与一个令人满意的解决方案之间的障碍。有很多方法可以做到这

    一点，但是太多的组织参与到持续的解决问题的过程中，通常会把事情

    恢复到现状，很少真正地接受创新和改变。增长需要更多，它需要改变

    心态——致力于创新和改进。正如英国前首相哈罗德·威尔逊曾经说

    过：“唯一拒绝进步的人类机构是墓地。”这个公式很简单：重新发明，重新设计，成为你组织未来的架构师。但是在你成长的过程中，如果不

    学习进取将无法改变任何东西。

    学习环境：你的创意实验室

    创新是一种不断学习的文化核心，僵化和恐惧是它的主要敌人。恐惧促

    使我们建造出可以作为自我防护堡垒的粮仓。当我们感到恐惧时，我们

    进入保护模式。而重新创造能阻止堡垒的建筑。优秀员工不需要这种保

    护，所以他们憎恨堡垒。他们能很快适应且迅速采取行动，并希望有一

    个组织也能这样做。如果你等待反应，那就太晚了。作为高级领导，你

    的工作是建立一种变革的文化，一种支持公司长期战略的文化。要做到

    这一点，你需要鼓励不断学习。

    “不断学习的文化”一词面临另一个悖论。文化作为一种稳定器、一种传

    统的力量、一种使事物可以预测的方式，那么，从本质上说，怎样才能

    构建一个学习型、收养型和创新型的文化？领导者如何才能稳定持久地

    学习和改变？

    学习型文化必须包含一个共同假设的核心，即组织改进的适当方式，包

    括主动解决问题和学习。如果文化反映了被动接受的宿命论假设，随着

    环境变化的速度增加，学习将变得越来越困难。因此，领导者必须把握

    学习的过程，而不是为了解决文化中的部分问题提出任何特定的解决方

    案。当你遇到的问题发生改变时，你的学习方法也会随之改变。在学习

    文化中，领导者不认为真理存在于任何一种来源(自身)或方法中。相

    反，领导者在有经验的实践者身上找到真理，他们信任这些实践者；实

    践者试验并容忍错误，直到找到一个更好的解决方案。

    正如彼得·圣吉(Peter Senge)所指出的，随着世界变得更加纷繁复杂和

    相互依存，一些有利于员工心智模式改善的能力，将学习变得更加至关

    重要。这些能力包括系统思考能力、主动分析能力、对共同因果关系的

    理解能力,以及弃用简单线段式因果逻辑的取舍能力 4 。学习型文化的

    领导者认识到他们自己的智慧和经验存在局限性，需要很大程度上依赖

    于优秀员工的最佳思维。在这种情况下，领导风格、文化和技艺需要之

    间就会发生结盟。

    学习型组织期望失败。领导者意识到，如果没有发生失败，公司就不会

    足够努力。我们会记住史蒂夫·乔布斯的巨大成就，但Lisa电脑(苹果出品的一款电脑，第一台使用鼠标的电脑)的市场表现又怎么样呢？挫折

    并没有击垮乔布斯，也不会妨碍未来的成功领导者。领导者从他们的错

    误中吸取教训，同时保持自身的高度积极性，这样他们就可以鼓励他人

    经受得起学习和改变所带来的不可避免的痛苦。当学习和变化进一步表

    征他们组织的文化时，他们控制自己的情绪来管理自身及其他人的焦

    虑。他们还做了以下工作：

    ·拒绝满足于这些方面的平庸：包括自我本身的、领导者的直接报表，公司的产品及服务，客户忠诚度或经济收益。

    ·创建内、外循环。制作隐含的、内在的、基本的、开放的、清晰的、明确的信息。同样，制造公开的、明确的知识也是根本和必要的。

    ·认识到什么对组织有价值，为信息和学习提供一个中心来源，并让某

    人来指定组织中谁需要这些知识。

    ·使知识易于消化。要明白，如果人们能快速且容易地使用它，他们就

    会把它内化。任何领导者都不会只是创建一个PPT演示文稿，或打印一

    个三环活页夹来了事。因为这样做只会让出现的每一个话题留在架子上

    积灰，会长时间无人问津、无人过问的。

    ·要认识到知识培训必须迎合用户的切身利益。他们应该解决速度和设

    施(易于使用)的问题，明确界定奖励(增加收入、客户满意度)和惩

    罚(意外事故、利润损失、个人解雇)。

    ·确定创新的来源并加以复制。

    总之，领导者致力于通过解构成功的方式来学习和发现他们成功的地

    方，以便组织中的人能够复制他们的成功。他们明白自己取得巨大成功

    的原因是什么，而不仅仅是他们已经成功了。此外，他们还会发现自己

    及他人可以做些什么，用来确定将要发生什么，从而将组织提升到一个

    更高的水平——不仅仅是更大的公司体量，而是更多的利润。他们也急

    切地研究失败和因果关系——并非指责，仅供学习参考。

    尽管航空业的业务问题已经超过了他们的份额，但它们给其他公司提供

    了一个很好的例子来促进学习。例如，客机坠毁后，没有任何行业秘

    密。航空公司乐于透露经验教训。行业内的每个人都有共同的目标，那就是让航空旅行更加安全，因此私人航空公司和联邦航空局需要定期的

    培训。航空公司不会忽视从自己的错误或其他错误中吸取经验的机会，他们不断地制订新的最佳实践，并投入必要的资源，以确保他们跟上相

    关变化的步伐。想象一下，这种实践和学习的贡献，将有益于一些致力

    于研究可能影响组织的市场变化、人口结构和认知观念的非航空行业。

    所有的行动和学习都是从一个明确的决定开始的，让它们成为一种文化

    的一部分。

    优柔寡断：文化“杀手”

    优秀的决策是组织领域的关键。当高层领导总是做出正确的决定时，其

    他事情没有多少紧要的了；当他们做出错误的决定时，其他事情都无关

    紧要了。任何学习组织发展的学生都会告诉你，一个关键的决定，或许

    是一系列关键性的决定，真的能让蓬勃发展的业务从那些陷入困境的企

    业中分离开来。每一个成功、错误机会的抓住，或威胁的缓解，都是从

    做一个决定开始的。

    没有做决定，成功就不会发生，不过错误也不会发生。优柔寡断地做决

    策又是一个例外，这是一种不做决定的决定。当你能进入最具竞争力的

    联赛中踢出最激烈的比赛时，你会有意外和失误，但犹豫不决并不一定

    是其中之一。然而，太多组织的文化阻碍了成功。好的、坏的或体面的

    决定被困在组织的内部，就像漂浮的零碎杂物在一个无人照管的海滩上

    堆积一样。公司创造了自己的瓶颈，并永远无法做到以竞争的方式伤害

    自己。他们成为自己最强的竞争对手，即内部的敌人。

    渴望建立以行动为导向、学习型文化的领导者，认识到他们组织中的瓶

    颈在哪里，如何发生的。在帮助那些处于指挥链中的人来承担决策责任

    时，他们明白自己需要扮演什么样的角色。以下是他们的想法和信念：

    ·所有的决定都不是平等的。日常的执行决定应该与负责执行的人保持

    一致。但高风险的决定，那些影响公司战略方向的决定权，必须留在高

    层。

    ·行胜于言。很少有决策需要100%的准确度和精确度。这就是为什么我

    建议客户在他们准备好80%的时候就开始做决策。获得其他20%的价

    值，通常不足以证明浪费的时间和机会是合理的。把一个明智的决定付

    诸行动，会给你带来更多的投资回报率，比一个聪明的想法未被执行或缓慢实施要强得多。

    ·共识被高估了。虽然理论上是值得称赞的，但坚持达成普遍的协议消

    耗了太多的时间。通常，只有在需要团队其他人的意见来做出决定和最

    终得到他们的支持时，成功的领导者才能学会寻求共识。否则，共识的

    建立会造成行动障碍，并为最低标准的妥协提供一个套路。

    ·问责制挽救了这一天。最终，一个人必须承担这个决定。只需要把单

    个个体作为一个单一的问责点，有能力做出决定，并有能力让组织采取

    行动。这个人应该在解决不熟悉的问题方面，有一个可靠的工作业绩；

    在相关的权衡取舍方面，有一个意识；在行动方面，有所偏爱；在预料

    正负后果方面，有一个敏锐的能力。

    拥有决策权和责任的人会问这些问题：

    ·还有谁需要为这个决定做出贡献？

    ·谁必须同意？

    ·应该通知谁？

    ·谁来实施呢？

    有效的决策不是偶然发生的。在大多数情况下，高管们是经过有意识

    的、深思熟虑的努力来做出一个有效的决定。他们通过获取信息，来了

    解需要做出决定的问题；他们对许多选择进行检查和评估；并且他们已

    经解决了多如繁星的问题。然后，他们做了勇敢的事情。他们选择了最

    好的，而不是最安全的，或最受欢迎的行动方针，这些决定在组织的高

    层定下了明确的基调。

    沟通：在高层确定基调

    沟通和信息共享是一种强大组织的文化基础。因此，渴望加强自己文化

    的领导者，需要建立一个多渠道的沟通系统，让每个人都能与他人建立

    联系。这并不意味着你必须立即购买最新的技术，以便立即访问每个

    人。这也并不意味着，出于合作的利益，每个人都应该在每封电子邮件

    上被抄送，这是一种阴险的恶魔发明，使世界各地的工作慢下来。它意味着，每一个需要知道的人都保持在这个圈子里，任何人都必须能够与

    其他人沟通，每个人都认为说出真相是可取的和预期的。当然，只有在

    所有参与者之间存在着高度信任的情况下，这种通信网络才能存在，而

    领导者通过信任员工来获得提高的技能和动力。

    有效的沟通是一个以变革为导向的学习型组织的核心，对不同观念的认

    识创造了这种交流的核心。因为感知的多样性，人们对信息的反应不

    同。不考虑感知差异的假设常常导致错误的结论，并触发不适当的行为

    反应。这样的假设可能直接导致冲突和无端的敌意。

    例如，如果合规人员认为销售副总裁正在向她施压，要求她迅速做出决

    定，因为“他只关心销售，而不是质量”，她可能会做出不利的回应。同

    样，如果销售副总裁认为合规是“业务预防单位”，他可能会变得具有防

    御性。

    我们的感知创造了我们看待世界的视角；大多数冲突发生在这些世界观

    不同的时候。我想起了一个古老的笑话，两个年长的南方绅士，厄尔利

    和弗洛伊德，一天晚上坐在阳台上喝着薄荷酒时，注意到一只小青蛙对

    厄尔利说：“先生，我是一个美丽的少女，我被一个邪恶的女巫诅咒

    了，被困在这个可怕的两栖动物之中了。但是，只要你吻我一下，我就

    可以解除魔咒，变回公主了。我一定会好好报答你。”厄尔利想了一会

    儿，把小青蛙舀起来，放在口袋里。弗洛伊德难以置信地喊道：“厄尔

    利!你在做什么？她是个美丽的少女!”厄尔利耸耸肩，回答说：“弗洛

    伊德，在我这个年纪，我情愿要一只会说话的青蛙而不是一个美丽的公

    主。”

    当开始意识到世界上的厄尔利宁愿要一只会说话的青蛙时，我们可以选

    择用自己的语言来表达自己的看法。文字赋予人类通过符号来表达世界

    的能力，这一技能使我们能够理解所生活的世界，并提供了一种工具，将感知从一个人传递到另一个人。我们对词语的选择有助于塑造我们的

    现实，而我们对现实的感知影响着对词语的选择。然而，那些赋予我们

    彼此创造意义的词语，也会在我们之间制造障碍，因为我们每个人根据

    自身的需要来赋予词语的含义。这个词本身并不具有一个普遍的意义，即使有数百万页词典的存在，也只是为了帮助我们对单词产生共同的反

    应。相反，文字提供给我们的是，将自己的想法传播给他人的代码。当

    人们发现自己在激烈的、无关紧要的争论中，语言很快就会变成讨厌的小流氓，可以用不止一种方式来使用。例如，考虑一下报纸上的头

    条：“安全专家说，校车乘客应该系上安全带。”也许安全专家们提倡使

    用安全带，但仅仅根据这些话，我们能确定吗？有意或无意地，言语会

    给理解造成障碍。

    例如，心理学家理查德·怀斯曼博士(Dr. Richard Wiseman)在英国赫特

    福德大学的笑声实验室进行研究，搜集超过4万个笑话，创下近200万的

    收视率。下面是获奖的一则笑话：

    有两个猎人在树林里，其中一个摔倒了。他目光呆滞，似乎没有呼吸

    了。另一个人拿出他的手机打电话给急救中心：“我的朋友死了!我能

    做什么？”他气喘呼呼地说道。

    接线员说：“冷静点，我可以帮忙。首先，让我们确定他已经死了。”一

    阵沉默后，听到一声枪响。回到电话里，那个家伙说：“好吧，现在怎

    么办？” 5

    词语的不同编码和解码为幽默语言提供了重要的线索，但当我们试图真

    诚地发送信息时，这些错误并不能很好地为我们服务。

    词语赋予我们分享想法和表达情感的方式，但也可能成为障碍。当然，猎人和紧急服务员在有效沟通方面发生了障碍。造成这些障碍的原因是

    什么？我们的行为就像某种化学化合物一样存在于文字中，仅仅因为一

    个想法在我们头脑中是完全有意义的，并不意味着其他人都会以完全相

    同的方式来理解这个想法。

    相反，单词是表示概念的字母的任意组合。因为概念不同，并且因为人

    们以不同的、往往不可预测的方式给概念分配符号，所以误解发生了。

    因此，虽然我们不能保证沟通会以我们想要的方式发生，但我们可以学

    习如何以控制对话的方式，避免猎人朋友的命运。

    首先，面向接收者，使用接收方能理解的特定语言。虽然看似不言而

    喻，但并不是每个人都能遵循这一指示。例如，昨天我了解到客户决定

    使用的另一个无用的、模糊的术语。在一家大型连锁医院的人力资源已

    经确定，“处于危险之中”的雇员将收到关于他们绩效问题的反馈，然

    后“对这个问题进行初步的提醒”。如果问题持续存在，雇员将收到“高

    级提醒”。在我看来，一个“提醒”是你电脑屏幕上的弹出物、手机上的微软必应，或者手腕上的一根绳子，而不是一种含蓄的解雇威胁。

    显然，人力资源试图以接收者为导向，想让领导者远离诸如“斥

    责”或“警告”这样的脏话。这种错误的思想并不代表接收者的取向，接

    收方没有从政治正确但模糊的术语中获益。

    一方面，我们需要敏感；另一方面，我们不能把我们的语言清查、净化

    到我们无法理解彼此，或不代表现实的程度。幸运的是，使用特定的语

    言可以帮助我们达到这个重要的平衡。

    使用具体语言精确的词而不是抽象的语言或行话，可以避免混淆，让其

    他人确切地理解他们所谈论的。例如，最近我最小的女儿在一家电子游

    戏公司找到了一份工作，尽管她在大学主修的是刑事司法，且对这一职

    位没有真正的技术培训。当她收到一份她不理解的任务时，她的大脑经

    常说：“你不能这样做。”但是她的自尊心说：“哦，是的，你可以。”

    终于有一天，她的内部沟通模式产生了事与愿违的结果。她的老板要求

    她对一款游戏进行故障排除，特别是HUD，看看她是否能找到问题。她

    认为HUD是一辆小型德国车，强大的自尊心驱使她去找到问题。她花了

    一上午的时间在游戏中去寻找那辆小车，看看她是否能在游戏中发现问

    题。只有在向同事表达了自己的沮丧之后，她才意识到HUD是平视显示

    器(Head Up Display)的简称，是运用在航空器上的飞行辅助仪器。

    许多行业和组织都有自己的首字母缩略词和行话，并且在大多数情况

    下，这些都不会导致通信故障，因为人们对它们进行编码和解码。然

    而，当你与一个新人或组织之外的人沟通时，这些类型的词可能会很麻

    烦。

    一般来说，抽象词不清楚，因为它们的范围很广。他们倾向于把事情整

    合在一起，忽略了独特性甚至微妙的差异。模糊的、非特定的、抽象的

    词语描述的事物，是无法通过五种感官之一来感知的。诸如沟通态度、忠诚、承诺、彻底、高水平、改进和可靠等词语，都给解释留下了很大

    的空间。

    相反，具体的词语描述了我们可以用行为术语来谈论的东西，或使用我

    们的五种感官之一来感知。他们通过缩小可能性的数量来澄清发送者的

    意思，并倾向于减少误解的可能性。一个以行动为导向、学习文化和精确语言的关键元素，能帮助你把想法

    付诸行动。另一方面，如果你从事不准确或模糊的信息发送时，行动和

    学习就会停滞。在他们渴望取悦的过程中，人们会做一些事情，但不一

    定是你心中所想的。

    我在一次培训中体验到了这一现实，讽刺的是，它专注于更好的信息发

    送。我要求参与者翻到某一页，然后给他们指示需要做什么。不幸的

    是，在完成作业之前，我忘了戴上我的阅读眼镜，所以我读错了页码。

    尽职尽责的参与者看到了我所指派的页面，并试图做我要求他们做的

    事。没有人提到我的指示毫无意义，也没有人注意到这一事实：我把他

    们引导到了一项不可能完成的任务中。

    他们在分配的时间里一起工作，然后作为一个大的小组一起进行汇报。

    一两分钟后，我意识到事情并不合乎情理。很快，我得出结论，他们已

    经翻错了页面，或从指令中找错了页面，但这一页是错误的。请记住，我对他们绝对没有权力，在培训课的低威胁环境中，他们没有理由害怕

    提出让我澄清的请求。然而，他们没有。他们做了他们认为我想让他们

    做的事，浪费了宝贵的时间。

    想要建立一种文化的领导者，想让他们创造出一个特殊的优势，就必须

    承担责任，确保其他人以你想要解码的方式来解码信息。你可以通过两

    种方式来做到这一点。在一般情况下鼓励问题，并在特定情况下提出具

    体问题。例如，你可能会问：“你完成这件事会遇到任何困难吗？”如果

    我在培训课上这样做的话，有人可能会说：“是的，这没有任何意

    义。”这将是一个很有价值的信息。

    具体的词应强调可观察的、外在的、客观的现实。他们把接收者的注意

    力集中在所描述的事情或行动上，而不是任何人的个人反应上。相反，评判性的词汇会表现出评价和强调个人反应。他们引导接收者对情感的

    关注，而不是对事件的冷静描述，往往会引发一种防御反应。例如，陈

    述“你错过了过去的三个报告截止期限”，清楚地描述了发送者想要传达

    的内容。“你错过了最后时限，你根本没有为团队里的其他人考虑”，把

    重点放在了发送者的情绪上，而不是消息本身。

    具体的语言也有助于你坚持事实，避免推理，这是另一个问题的来源。

    从定义上讲，事实陈述只包括我们观察到的，不能对未来做出的事情。另一方面，推论超越我们所看到的，可以关注过去、现在或未来。事实

    具有很高概率的准确度，推论只代表一定程度的概率。最重要的是，事

    实把人们聚集在一起；推论就像判断会创造距离和引起分歧。

    非语言沟通在强化或弱化组织文化方面也起着重要作用。非言语交际甚

    至比言语语言中最严格的语言更不精确，它是模糊的、无意的、连续

    的，并且更容易被误解。然而，研究表明，我们比口头交流更相信它。

    当我们所说的词语与我们所展示的非语言信息之间存在差异时，接收者

    往往会相信非语言表达的真实性，而不是对他们的口头解释。

    例如，丹在一家技术含量很高的财富500强公司上班，是一个非常有天

    赋和专注的工程师，但他与部门中其他人的交流存在着困难。我在电话

    里和丹通话，对他的语言能力和反应能力印象深刻，所以我无法想象他

    为什么会有交流问题。然后我亲自和丹见了面，并解决了所有问题。丹

    皱着眉头，脸上带着不满的神色。甚至当他谈起他喜欢的事情时，眉头

    仍然皱在一起。

    我没有把我的观察告诉丹，而是决定给他看。我让他准备一段两分钟的

    角色扮演对话，他可能会有直接的报告。我们录下了互动，和我一起播

    放他的直接报告。回放时，我关掉了声音，叫丹用眼睛看。他看着自己

    怒目而视，整整两分钟。当我关掉录音带时，我让他忘记他知道讨论的

    本质，并猜测演讲者一直在做什么。他说：“看起来他试图把量子物理

    学解释给牡蛎。”(一个小工程幽默)丹不知道他的非言语行为干扰了

    他的有效性。换句话说，他的意图与怒目而视的面部表情使人疏远的事

    实几乎没有关系。一旦他明白了，他就纠正了这个问题，重新训练自

    己，使得自己看起来很有兴趣，而不是吓人。

    在工作场所，我们使用沟通来提高绩效，产生更好的结果，并培养以行

    动为导向的学习型文化的所有关系。但这并不容易，有缺陷的技术可以

    迅速将会议变成毫无结果的争论，并为未来的分歧埋下隐患。

    结论

    我经常遇到某些管理团队，他们似乎拥有全部的部门，但是它们缺少黏

    合剂来将它们结合在一起。文化就是黏合剂。希望创造卓越组织的领导

    者能够意识到，他们必须充当文化管理者，帮助创造环境的人，让优秀

    员工能够不断地、有意识地挑战普通的标准、协议和性能。这些领导人在高层确定了基调，并引领着永无止境的旅程，去发现新

    的、更好的解决问题的方法，来适应周围的世界。当某件事在一段时间

    内运作良好且领导者认为有效时，这些先锋队带头向新人传授行为、价

    值观和想法，并与现有员工一起加强他们的工作。通过这个过程，人们

    发现周围的人感知、思考和感觉到融入组织的问题。

    第四章 挑战：如何打造高绩效团队

    打造高绩效团队，不是光下命令就行了，而是要进行一系列决策提升公

    司的竞争优势和驱动力。召集你手下最优秀的精英，让他们从不同角度

    分析你的产品和服务。

    尽管许多评论家可能会主张现代西方文明已经跟卓越脱节，而事实却与

    他们的主张相反。组织生存游戏中的胜者为我们重新制订了标准，并让

    我们知道该期待些什么。

    20世纪20年代初，一场名为超现实主义的革命性文化运动开始于解决先

    前矛盾的梦境与现实的目标。超现实主义作品以惊喜、意外的并列和非

    假设为特征。一位著名的超现实主义者，雷尼·马格利特

    (RenéMagritte)，画了一系列题为《你看到的不是烟斗》(这不是一

    支烟斗)的画。在画布之内，这是一支烟斗，而在画布之外，以物质性

    来衡量，这并不是一支实实在在的烟斗，只是画的一部分。马格利特以

    艺术的方式召唤出一个常为我们所忽略的实在世界，将表达的意向性与

    物质的实在性分离开来。

    同样，战略、文化和精英不是公司本身。他们确实描绘了该组织的一些

    重要元素的可信图片，但这并不是一个组织，图片也不是事情事物本

    身。要解决理想与现实的矛盾，领导者需要更多。他们需要采取措施来

    应对惊喜、意外的遭遇以及全球经济所提供的不合理的事件，为他们的

    产业设定一个标准，是开始的好方法。这个标准包括对质量的关注、对

    一致性的承诺、对顾客的专注，以及敏捷地做这件事的能力。

    质量：超越竞争优势

    因为经济危机的重新洗牌，大多数公司继续勉力挣扎，试图在其产品、服务和精英方面发现机会去实现卓越。它们急于支付重金换来自己想要

    的效果，而不是去想办法发挥所投入资金的最理想效果。美国海军战斗

    机武器学院(TOPGUN)的决策者却不会有这种问题。我在采访了在退

    役前担任过美国海军战斗机武器学院指挥官的美国海军上校托马斯·唐

    宁(Thomas Downing)之后，了解了其中的原因。

    美国海军战斗机武器学院“聘用”的学员会在脑海中牢记一个特定的使命

    和清晰的标准。这个使命就是制订、改善和传授近距离空战战术与技

    巧，以选拔出舰队飞行员，让他们在之后返回原舰队单位，把他们所学

    的内容传授给飞行中队的同袍——在实质上充当教练。这个清单上的标

    准一直保持不变，而且内容很简单：被选中的少数人是在合乎资质的飞

    行员里优中选优。这些人由于具有异乎寻常的才干而脱颖而出，他们身

    上洋溢着对飞行和对培育他人的热情，并不断证明他们会致力于提高自

    己和其他人的水平。美国海军战斗机武器学院邀请回来的飞行员，代表

    海军和海军陆战队所能提供的绝对最好和最专业的飞行员。飞行员、教

    练、任务、战术和技术完美结合在一起，打造了最佳文化，毫无瑕疵可

    讲。

    当一名经验丰富的飞行员回来执掌美国海军战斗机武器学院时，唐宁已

    经累积了数十年的领导经验和数千小时的飞行时间。当他在2004年接管

    美国海军战斗机武器学院时，他已经飞了20年。由于在美国海军战斗机

    武器学院有过学员和教练的双重经验，他深知自己会迎来怎样的欢乐与

    挑战。

    领导顶尖精英，比如对于美国海军战斗机武器学院的中队教练，并不都

    是好消息，但大部分都是好消息。根据唐宁的说法，领导那些给顶尖飞

    行员当教练的家伙让他有极大的职业满足感。当一群非同凡响的人在一

    起共事时，必然会获得非同凡响的结果。在他自己的美国海军战斗机武

    器学院的教练之旅中，经历了教练们的高昂士气，没过多久，他就意识

    到，教练们在自己的指挥系统中培养出了非凡的凝聚力和团队精神。他

    们在一起工作了很长时间，后来也一起计划了周末，让他们的妻子和孩

    子参加周末的滑雪和聚会。他们是一个自豪的团体，对自己的出色表现

    有着强烈的保护欲，况且他们的表现也并不差。幸运的是，他们很少这

    样做。

    也有例外。自1969年成立以来，只有不到500名飞行员获得佩戴美国海军战斗机武器学院教练名字标签的权利。绝大多数人回到了作战单位，去展现他们自己和他们受过的美国海军战斗机武器学院训练。这是一个

    难得的机会，既可以学习尖端技能和卓越，也能传授技术。

    当一流精英遇到问题时，正如唐宁所了解的那样，他们可能会给自己、家人、组织造成长期的损害，但他通常能及早发现一些小问题。有时这

    涉及他认识的有倦怠风险的教练。这项工作需要长期集中精力，但因为

    两者都带来了这样的满足感，有时教练会危及他们的工作和生活的平

    衡。完美主义也影响了一些人。在他们努力使每件事变得完美的时候，这些教练可以使他们自己和周围的每个人都痛苦不堪。

    但在教练中，所有才华横溢的人，都是傲慢自大的“根本罪孽”，并在意

    见相左的情形下追求卓越，可能会带来毁灭性的结果。在一个不仅鼓励

    个人优秀，且需要个人优秀的环境中，作为指挥官，他的任务是让教练

    们“谦逊”。当你考虑到他们是世界上最好的战斗机飞行员，就会发现这

    是一项艰巨的任务。换句话说，唐宁必须在努力灌输自信的同时，解决

    傲慢问题。唐宁称之为“内部傲慢”，这涉及一名教练变得如此自信，以

    至于他认为这些规则只适用于那些次要的飞行员，或者他专注于高端战

    术，以至于忘记了基础知识。两者都可能导致灾难。

    “外部傲慢”更具破坏性，也更致命。当教练们发展出“我没有其他东西

    可学”的心态时，他们失去了自己的优势和有效地教导他人的能力。他

    们也对美国海军战斗机武器学院的声誉造成了严重的损害，有时还导致

    其他人付出最终的代价。

    当一个这样的学生上了美国海军战斗机武器学院时，教练们立刻就认识

    到了他的飞行能力，但他们对是否应该邀请他回来当教练持异议。那些

    对他有利的人最终赢得了他们的决定，因为他在2002年引起了一场暴虐

    事件，给这个计划带来了尴尬。在任何组织中，任性、傲慢会导致非凡

    的天赋变得异常危险。在飞行组织中，这种危险是致命的。 1

    美国海军战斗机武器学院的最佳实践给那些希望创造非凡组织的人传授

    了几个重要的经验。首先，在关键位置任命杰出的精英，这一条不允许

    有例外。顶尖精英都希望与其他表现突出的人共事。当你在建立这种组

    织时，可以预期到你的顶尖精英会培养出忠诚度和集体荣誉感，因为他

    们为自己能与经历相同的人共事而感到自豪。不过，要打造真正的精英组织，这些精英成员必须相信他们共同服务于一个更崇高的目的。唐宁

    经常提醒他的团队，那些走在他们前面的人，树立了卓越的标准，他们

    是“站在巨人的肩膀上”的一代人。这一代人不仅拥有维护的特权和义

    务，而且还要能延续下去。

    其次，一旦你建立了追求卓越和高期望值的文化，这种文化就能够自动

    持续下去。每一代的新管理者明白顶尖精英是什么样的，所以招聘、培

    养和留任的效果都会得到改善。只要把精英决策与清晰的战略结合，就

    能打造让组织成功的秘诀。

    再次，天生的才能是无可替代的，但光有才能作用不大。你必须评估此

    人在培养他人方面的道德操守与奉献精神。当才能、性格和行为形成合

    力时，决策者就能确保在这样的人身上投资能培养出顶尖的精英。

    关于精英的重要性，苹果公司就是一个很好的例子。史蒂夫·乔布斯或

    许是最具才华的技术天才，我们都能从他的杰出才智中受益，优秀的精

    英也被纷纷吸引到他的身边。他留住了业内最优秀、最聪慧的人，他的

    产品宣传变成了布道会。人们信任他，信任苹果，也信任乔布斯领导的

    团队。乔布斯去世后，苹果继续保持强势，这些精英也依旧留在苹果公

    司。原因何在？因为卓越和高期望文化有自我延续的属性。最优秀的海

    军飞行员希望前往美国海军战斗机武器学院，而最优秀的技术天才会希

    望加入苹果。这是由于这些组织已经形成了正确的文化。

    杰出组织必须是卓越的，卓越的定义涵盖了一切：精英、文化和战略。

    如果没有对卓越的清晰承诺和重点关注，其他一切都没用。

    当然，你不会愿意在所有职位上都花钱雇用此行业的顶尖人物。如果你

    要雇用所有的关键精英，你可能会破产。不是每个在海军航空站工作的

    人都具有飞行员的卓越水平，但是从门口的警卫到TOPGUN的指挥官，你会发现他们每个人都有一种想把事情做好的强烈愿望。如果你承担得

    少，你就会在通向卓越的道路上一步一步妥协。

    与卓越相关的目标、战略、意愿或计划都不重要，了解你能在什么领域

    成就卓越才是关键(参见第二章中的“战略原则”)，这种认知会迫使你

    在面对资源分配(包括人力和财务)的决策时做出妥协。一定要坚持在

    你了解且你力所能及的领域做到世界一流水准，这是1991年高级领导人

    在面对与大自然的一场前所未有的搏斗时所做的事情。1991年6月15日，菲律宾的皮纳图博火山发生了火山喷发，被火山学家

    评为20世纪地球上第二大火山喷发，也是迄今为止人口稠密区最大的一

    次火山爆发。火山爆发产生了高速崩塌的高温火山灰、气体、巨大泥石

    流，以及数百英里的火山灰云。

    这场喷发让大家大吃一惊，但在克拉克空军基地的1.5万人撤离中，没

    有一名军人丧生，这主要是由于前空军历史学家 C.R.安德雷格(C.R.

    Anderegg)在其出版的《灰烬勇士》(The Ash Warriors)中谆谆告诫的

    卓越美德。在国内外敌人面前表现卓越，但我们难以想到这些军人会与

    大自然的力量对抗。然而，当任何组织都在挑战自身以实现卓越时，它

    可以应对灾难，而不管它们的来源是什么。

    当空军设施面临紧急情况时，通常危机行动小组指挥官的职责落到了战

    斗机大队的副指挥官身上，在这种情况下，则是安德雷格上校。虽然他

    在火山学方面没有受过训练，在危机管理方面也是经验有限，但安德雷

    格成功地带领灰烬战士们应对大自然带来的不断挑战，做到与时间赛

    跑，奋勇抗争。安德雷格、灰烬战士和第十三空军的高级领导人可能没

    有什么经验来对抗火山，但他们有另一个明显的特点，他们反复练习：

    卓越的表现。

    我和安德雷格谈过他在危机管理中扮演的角色和灰烬战士的角色。他

    说，三个关键问题帮助他们回答了一个令人畏惧的问题：“我们如何在6

    小时内疏散1.5万人？” 2

    第一个答案是对领导力的信心。灰烬战士在他们的职业生涯中学习到，当你对你的领导有信心时，最艰巨的任务就可以完成。安德雷格依靠的

    是第十三空军司令少将，而安德雷格指挥系统则依赖于下达命令的指挥

    官和军士们。人们不会浪费时间问：“我为什么要信任你？”他们对你有

    信心。

    当你追求卓越时，这个词就会消失。组织里的人已经看到了你的履历，并且知道他们可以期待你的出色表现，因为你一直都是这样做的。然

    而，如果你在危机前还没有建立这种声誉，你就会去赌你的人民会有什

    么反应。优秀的人拥有自信，所以他们希望对领导他们的人有信心。

    第二个因素影响了他们完成艰巨任务的能力，即在有关疏散这么多人的训练中，用不可宽恕的时钟去驱赶他们的机会。这种训练是对标准化进

    程的一种持续、一致的承诺。正如安德雷格所指出的，空军人员并没有

    完全形成并准备好面对逆境。空军创造了他们，虽然他们从未面临过火

    山爆发的危险，但灰烬战士们曾遭遇过飓风和台风。他们知道自己的工

    作和与危机管理相关的特殊技能，那些经常练习的技能帮助他们应对撤

    离克拉克的挑战。

    在商业组织中，意外时有发生，而且常以危机的形式出现。如果你的员

    工了解他们的工作，并获得了必要的培训来妥善地完成这些工作，那么

    当意外来临时，他们就有能力将这些经验用来处理新的情况。即使面临

    的风险加大，学习曲线的变化也不会那么剧烈。如果你的企业性质使你

    有更高的可能性面对特定种类的危机，那么不针对最糟糕的情况对人员

    进行妥善培训就是你的失职了。

    安德雷格的第三部分回答了纪律问题。通过对领导和训练的信心，军事

    人员发展了纪律，问自己“我的职责是什么”而不是“我为什么要这么

    做”，通过他们的军事经验，灰烬战士学会了别人对他们的期望。他们

    对不同情景进行了练习，而且实际上还面临着其他灾难。他们的纪律保

    证了他们将履行自己的承诺和义务，即使当火山活动进行的时候，他们

    也会随着时间的推移而改进。

    官僚主义是与纪律背道而驰的，同时也会有损于组织的卓越和你希望实

    现的行为取向，在陷入危机时尤其如此。官僚文化之所以兴起，是为了

    弥补同仁无能与缺乏纪律的情况，这两件事会使灰烬战士在撤离基地的

    过程中受阻，并可能由此丧失性命。当然，空军倡导一个明确的指挥

    链，对于谁应该做出决定，并没有任何困惑。这一切都在危机发生之前

    就已经解决了，所以无论在发生什么的情况下，决策、问责制和期望都

    是明确的。

    许多公司设置了官僚式的规则，来为影响决策的人提供合理依据，以及

    管理一小部分不能或不愿完成自己名下工作的人。而一旦组织在文化上

    推崇纪律并尽力吸引和留住最优秀、最聪明的业内精英，就能看到神奇

    的化学效应，组织会看到员工主动采取行动，获得成果。

    但纪律本身并不会换来卓越。历史上无数组织都表现出了极强大的纪律

    性，因为他们能因循守旧直至灭亡。你需要一个追求质量与敏捷性的纪律体系。这意味着让每个组织成员理解战略的实施是他个人成功的关

    键，人与人之间有时是相互依赖的关系，有时又需要自力更生。

    当组织面临招聘和晋升决策时，它们往往过于偏重经验而不是卓越程

    度。这样的决策流程最终会降低员工对其领导者的信心。如果恰好你的

    组织培训不足，那情况就雪上加霜了，你就别指望能达成卓越的目标

    了。

    有时，你所面临的危机将是前所未有的挑战，正如皮纳图博火山爆发一

    样。空军并没有从群山环绕的军事基地里进行撤离的经验，因为它以前

    从未发生过。但是他们有第十三空军的领导人安德雷格，和高品质优秀

    的灰烬战士。

    一致性：“昙花一现”的对立面

    我们常用“昙花一现”来形容那些曾经取得过成功的音乐表演者。有时，这些“昙花一现”产生了一些新奇的歌曲，如1968年第11届格莱美最佳乡

    村女艺人珍妮·莱利(Jeannie C. Riley)唱的Harper Valley PTA。尽管这

    首歌在60年代的排行榜上表现得很好，但今天几乎没有人会承认，这首

    歌代表了真正的高品质音乐。因为莱利从来没有发行过另一首畅销作

    品，我们也可以认同她没有提供一致性。

    人的素质、训练、服务有助于解释美国海军战斗机武器学院和灰烬战士

    战胜大自然的成功，但是我们也应该考虑这两个例子的一致性。美国海

    军战斗机武器学院的优秀飞行员并不是偶然的，他们每个班年复一年地

    做着同样的训练。同样，空军成员不断地训练，以满足预期和意想不到

    的敌人和环境。在这两个例子中，团队以质量开始，然后学会复制成

    功。

    在随后的几年里，莱利在乡村音乐中获得了一些适度的声名不显的成

    就，但她再也没有复制过Harper Valley PTA的成功。Harper Valley PTA

    是发行一周就同时登上乡村音乐和流行音乐排行榜榜首的单曲，这一成

    功在一周内就错过了乡村音乐的“通告栏”(Billboard)和流行音乐的热

    门单曲。她在20世纪70年代末开始录制福音(Gospel)音乐，但她从未

    创作过另一首歌曲。一个昙花一现般的制作人通常不知道如何去创造其

    他的东西，因为他们从来都不明白为什么第一次会成功。表现的一致性包括从一个高质量的产品开始，然后不仅要去了解你已经

    成功了，还要分析为什么会成功。在莱利的例子中，成功的原因可能是

    时间、歌曲的新颖性，或者是流行音乐迷对乡村音乐的好奇心。从短暂

    的成功和无法通过时间的考验来看，莱利并没有从一首高质量的歌曲开

    始，所以即使她解构了她的成就，找到一种一致的方式来复制它也或许

    是不可能的。

    将莱利与猫王或披头士乐队进行对比。他们也为自己的时代引入了一种

    新的“声音”，他们在流行音乐排行榜上都享有着一致的持续的地位与影

    响位置，就拿猫王来说，他在乡村音乐和福音音乐广告牌排行榜上也有

    着一定地位。并不是每个人都喜欢猫王或披头士，但数百万人在他们的

    作品中找到了质量，因此，音乐人在几大洲的几代音乐迷中反复复制了

    他们的成功。经过了时间的考验，即使在今天，披头士的评论和猫王的

    模仿者仍然活跃在拉斯维加斯优雅的舞台上。

    质量可能是仁者见仁，但复制成功的一致性显然只取决于消费者的偏

    好。例如，在1959年，美泰(Mattel)公司推出了芭比娃娃

    (Barbie)，这是一款非常受欢迎的玩具，已经有超过50年的稳定销

    售。芭比娃娃经历了迅速而广泛的成功，也许是因为它是第一个采用电

    视广告作为营销策略的企业。因此，芭比不仅仅是一个标志性的婴儿玩

    具，公司为它推出了一种新的方法来吸引未来的买家，还为随后的其他

    玩具的营销搭建起了舞台。

    每三秒钟就会在世界某个地方售出一个芭比娃娃。芭比和“她的朋友

    们”已经超过10亿的销售量，引领着时尚潮流。芭比被制作出超过130个

    职业，包括战斗机飞行员(或许构思于美国海军战斗机武器学院

    TOPGUN的高品质和一致性)。 3

    在20世纪80年代早期，椰菜娃娃(Cabbage Patch)的卓越生产进一步证

    明了美泰公司拥有提供卓越一致性的能力。美泰没有创造这些娃娃，而

    是从康涅狄格州皮革公司购买了他们的版权。早在1982年，康涅狄格州

    皮革公司就开始批量生产了椰菜娃娃，公司破产之后，美泰公司接管

    了，并继续保持了其一款能延续这家玩具制造商优良传统的优秀产品。

    美国女孩娃娃(American Gril)和它们的相关服装、配件在1986年由快

    乐(Coleco)公司发行。1998年，快乐公司成为美泰的子公司，为玩具

    制造商的卓越阶梯增添了一个新的台阶。 4 纵观历史，美泰在玩具质量方面表现出色，并一贯致力于利用最新的趋势。但如果决策者忽视了顾

    客和他们想要的东西，这一切都不会发生。

    客户关注：打动最终的裁判者

    在近代奥运史上，有些美国人开始谈论“取悦俄罗斯裁判”。我们的运动

    员在参加的比赛中，有相当程度的主观得分，如拳击、花样滑冰、体操

    等，通常来自世界各地的评委们会给一个美国运动员颁发最高分数，但

    俄罗斯裁判给的分数要低很多。这些臭名昭著的不公平的评分既伤害了

    美国运动员，又使俄罗斯竞争者获得更好的奖牌机会。当一名运动员成

    功地给俄罗斯的一位评委留下深刻印象时，人们评论说“他甚至给俄罗

    斯评委留下了深刻的印象”，这是基于对终判最惊人的壮举的一种高度

    评价。

    在你的公司里，你也一样面对一位最终裁判，就是你最好的客户。不是

    随机的任意客户，也不是以数量而论的大多数客户，而是你的最佳客

    户。每个组织对于“最佳”的定义都不一样，要考虑到购买的数量、重复

    销售的潜力、当前和未来的购买力以及许许多多其他变量。组织应该在

    内部就“最佳”定义的标准达成共识，但不一定需要与业内其他组织的标

    准保持一致。

    这些理想的客户将在你的未来扮演俄罗斯评委的角色。取悦这些理想的

    客户十分困难，有时候甚至不可能办到。他们貌似会提出无理的要求，从本质上来说他们可以把业务交给你的竞争对手，他们的标准也经常会

    随着时间流逝而变化。但是，他们也会做另一件至关重要的事情：让你

    了解最受好评的产品或服务该有的面貌。如果你能让他们做到这一点，他们就会成为你最严厉的裁判者，但同时也是最受你信赖的信息来源。

    下列战略能帮助你完成这一工作：

    1.让他们得到他们想要的，而不是你希望他们获取的，也不是你假设他

    们需要的

    有些非常优秀的公司之所以没能提升到卓越的境界，是因为它们没有实

    际去了解其最佳客户更喜欢什么，而是直接提供它们认为客户需要的产

    品或服务。例如，今年我在酒店里度过的夜晚比一般游牧人整个一生在

    帐篷里度过的时间还要多。大多数酒店都是高档酒店，但也有一些是比

    较中等的连锁店，比如万豪国际酒店。一个晚上的住宿价格与卓越或客房服务没有多少关系——至少是我所认

    为的比较重要的客房服务。当然，他们每10分钟就会敲门或打电话给房

    间，询问是否一切安好，或者重新整理我的东西，整理床铺，像复活节

    兔子一样把糖果藏起来。但是在下午5点的时候还没有准备好我的最贵

    的房间，因为客房部服务主管还没有检查过，甚至不能用客房部的话说

    房间已经准备好了。我没有考虑在大厅里等上45分钟，甚至是足够的客

    户关注。

    有几家价钱昂贵的酒店收取了额外的上网费用。其中有一家增加了虚幻

    的客房服务费用。还有一家在我推迟退房时间结账10分钟之后就给我打

    电话，看我是否打算离开，即使另一个“客房服务助理”已经同意我可以

    晚点退房。

    在芝加哥市中心的一个繁华地段，酒店没有吹风机，没有多余的毯子，没有多余的纸巾盒，也没有多余的卫生纸。如果一家每晚收费400美元

    的酒店，在增加4美元的纸质产品，并提供免费上网服务之后，这会破

    坏一些巨大的永恒的计划吗？

    我知道这家酒店的员工肯定接受过普遍的客户服务培训，因为他们的说

    话方式听起来都很相似，而且我留言写下的任何类型的东西，他们也都

    给我提供了。负责我登记入住的领班甚至会从前台后面走出来，把装着

    钥匙的信封打开，让房间号码数字朝向我的方向，双手递给我。这是一

    个根深蒂固的姿态，就发生在我亲眼看见他们的门卫与出租车司机互相

    辱骂的时候，也就是我无法连接到我房间网络的10分钟之前。我试着打

    电话叫客户服务，但电话机上的电池也没电了。

    2.满意只是最低标准

    如果你希望自己的公司从竞争中脱颖而出，就不能把目标定在“满意”这

    一级别上，而是必须超出客户的期望。满意的顾客不会抱怨，但这并不

    一定会让他们成为更多的“回头客”。

    在《客户的隐藏财富》(The Hidden Wealth of Customers)一书中，作

    者比尔·李(Bill Lee)提供了令人信服的逻辑，即让客户关注的目标远

    远超出你的最佳客户对你的期望，同时也能加快产品的采用和长期忠诚

    度。正如李指出的那样，对于其他客户他们远比我们更具信誉，一些人甚至更了解你的其他买家，他们是同龄人，比我们更了解彼此。 5 这些

    客户不会对你赞不绝口，也不会向他们的同事推荐你，除非你已经远远

    超出了他们的要求。这些可以成为你最有效但最便宜的销售队伍，即所

    谓的俄罗斯评委，他们会要求卓越。

    3.痛恨不公平的实践

    编写商业题材书籍的作者要寻找最佳实践举例时，老是会用美国的西南

    航空公司(Southwest Airlines)的案例作为客户服务卓越的最高标准

    ——如果你能意识到航空业是出了名地不以客户为中心，西南航空的做

    法就很不简单。这家公司成功的原因之一就在于，它拒绝实施会损害客

    户利益或让客户多掏钱的不公正实践。更改航班或取消所有其他主流航

    空公司的旅行，通常客户都被要求付出包括对这一变化的“罚金”和对新

    航班的更高票价。因此，考虑到意外事件和突发事件的恐惧，即使在其

    他航空公司更方便的时候，客户们也会选择在西南航空预订航班。多年

    来，西南航空一直是唯一一家保持盈利的主流航空公司，并远离破产和

    合并的威胁。通过这些不公平的“惩罚”措施，他们可能获得的资金都超

    过了他们的金库。同样，西南航空不收取检查包的费用。同样地，竞争

    对手可能会指出，收费必须获得工资，这足够公平。但西南航空不断致

    力于提供超 ......