成为独角兽

    [美]阿尔·拉马丹 戴夫·彼得森 克里斯托弗·洛克海德 凯文·梅尼 著

    田新雅 译

    中信出版社

    C O P Y R I G H T

    书名：成为独角兽

    作者：【美】阿尔·拉马丹；戴夫·彼得森；克里斯托弗·洛克海德；凯文·梅尼

    出版社：中信出版集团

    出版时间：2017年9月

    ISBN：9787508678955

    本书由中信出版集团授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究献词

    献给我的妈妈，莉莲。你是勇气、爱和生命的不竭源泉。我看到你在塞拉山翱翔。

    ——阿尔

    献给我的女儿，埃莉诺。我希望有一天，因为这本书，她觉得自己的老爸有点儿想

    法，有点儿酷。

    ——戴夫

    献给我的祖父约翰(杰克)·利克。

    ——克里斯托弗

    献给戴夫和斯考特。

    ——凯文序一

    三个美国合伙人和他们的“独角兽指南”

    真格基金创始人 徐小平

    从我创办真格基金以来，2017年已是第六个年头。正当我在酷暑之中总结回顾

    做投资的种种得失之时，中信出版社的编辑邀请我为她们即将出版的译作《成为独

    角兽》写序。

    虽未曾与这本书的作者——硅谷咨询公司Play Bigger的创始人们见过面，但

    读完此书，他们的人生轨迹却在我心里引起了共鸣。他们三位曾经在不同的领域各

    领风骚，后来却又都遭到了不同程度的事业挫败，这三个“老男孩”最终决定通过

    优势互补来合伙创立Play Bigger。可以说，他们的经历契合了电影《中国合伙

    人》的精神实质：曾经在创业道路上披荆斩棘，拼尽全力让自己的公司做大、上市

    的“运动员”，忽然间转变为指导创业者完成品类设计，走向成为独角兽之路

    的“教练”。这也引发了我的高度共鸣——做投资的，谁不想投出众多独角兽呢!

    每个投资人都想投出独角兽，每个创业者也都想创出独角兽。那么，成为独角

    兽需要什么条件？Play Bigger的创始人们在书中提出，创业公司要想成为独角

    兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。苹果公司在

    按键手机的时代，开创了触摸屏手机这个品类，优步创造了打车软件的新品类，Netflix创造了流媒体电影品类，脸谱网创造了基于现实生活的新型社交网络品类，爱彼迎创造了按需预定民宿的新品类……

    这本书中有关创造新品类的洞见让我不禁想起真格基金曾经在早期错过，但后

    来又有幸投到的独角兽公司“罗辑思维”。早期的罗辑思维，虽然靠着罗胖(罗振

    宇)的脱口秀节目收获了上亿人次观看，以及每天60秒语音推送吸引了无数听众，但也只能说是提供了比其他自媒体更好的内容而已。但在它推出“得到”App之后，罗辑思维就不再是一家自媒体，而是成了像生产、销售商品一样制作、分发知识

    的“知识运营商”，成了“销售知识产品的淘宝”，由此引发了知识付费的热

    潮。“得到”不仅在中国创造了一个全新的品类，事实上它在全球范围内也是独一

    无二的创新。

    正如书里面所说的，“若你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随

    者”。对于创业者来说，每一个人都应该思考这本书中提出的问题：你正在创造的

    事物是不是只是很棒而已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出可

    以独当一面、有活力的品类？它仅仅是比现有的解决方案“更好”，还是与众不

    同？

    对于投资人来说，也可以从书中提到的硅谷著名的“戴夫三大问”中获得启

    发，以此为基点来判断一个新项目是不是有可能成为“品类王”。这三个问题是：

    你能不能像给一个5岁的小孩儿讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？如果你的公

    司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？如果你的公司占有上述品类85%的

    市场份额，那么你的品类潜力还有多大？

    我想把“戴夫三大问”的第一问特别拿出来说一说。我见过许多创业者，他们

    总是无法说清楚自己要解决什么问题，要做什么东西。如果一个创业者跟全神贯注

    听他讲话的投资人都说不清楚他要做什么，他怎么可能跟媒体和公众说清楚？他又

    怎么能够有效地向市场推销他的公司呢？

    偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是，多数品类王的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气，在对的时间解决了一个看似微不足道却蕴藏巨大商机的问题。

    但是，通过做出明智的决定、坚定地实施预期计划，这些企业创造并主宰了新品

    类。《成为独角兽》这本书基于数据分析和访谈，分析了诸如亚马逊、Salesforce、优步和宜家这样的“品类王”的内部运作规则，对于创业者和投资人

    来说都深具借鉴意义。

    《成为独角兽》所传达出的理念看似是一种颠覆，但其实颠覆并非创投的目

    的，为社会及全人类创造长久的价值才是目的。若真有什么成为独角兽的成功秘

    诀，那一定是你的公司通过创新，解决了某个长期以来困扰着人们的痛点，让人们

    获得了某种前所未有的美好体验。作为一个天使投资人，我对于独角兽的期待，不

    仅仅包含着对投资回报的期待，更充满了对人类的创意和创造力的无限憧憬。序二

    成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新

    优客工厂创始人、CEO毛大庆

    当冷冻食品成为我们日常生活中最平常的食物时，却很少有人想到，在20世纪

    20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”，是一位叫克拉伦斯·伯宰(Clarence

    Birdseye)的博物学家发明了“冷冻食品”。

    在克拉伦斯·伯宰建立“鸟瞰”(Birds Eye)冷冻食品公司之后，他发现自己

    需要自行设计和创造“速冻食品”这整个品类。因为市场上没有现成的产业链能将

    冷冻食品从工厂流转到消费者手里。这意味着，一切都要从零开始，他要为铁路发

    明冷冻车，为食品商发明冰柜，投放大量广告等，他的投入经过了漫长的20多年，才收回成本。

    显然，新生事物要想形成一个产业链，就需要有人付出千百倍的努力，去创

    新、创造、开拓和引领一个新的品类成长。

    而设计品类、打造品类王、对抗引力、挖掘品类潜力的创始人——真正的海

    盗、梦想家和创新者——要建立的是几代人的事业。

    伯宰无疑是成功的，他的“鸟瞰”在近一个世纪之后仍是冷冻行业的巨头。今天我们所熟悉的脸书、谷歌、Salesforce、优步等，无一不是正在开创新品

    类的经典企业。以优步为例，它不但解决了都市打车难的问题，还提高了私家车的

    使用效率，进而减少了城市车辆过多引起的运输方式昂贵、空气污染和交通拥堵等

    问题，虽然优步不能解决城市绿色交通的所有问题，但它对人类出行方式的改善的

    贡献是毋庸置疑的。

    《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作

    者是几位来自美国的创业咨询师，他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是

    真正的创业者所需要具备的特质。当书里面描绘的一个个独创的新品类，在我的脑

    海中反复出现时，仿佛一曲雄浑、厚重、激昂的背景音乐在不断汹涌澎湃地奏鸣。

    当一切激荡归于平静，在我的脑海中却跳出两个字——创新。

    创新是什么？找到一个你的技能可以满足的新需求，或者根据你的技能找到需

    求。在中国，我们对新品类的运用和创新已经能够改变世界经济和全球人民的生活

    方式：电子商务领域的阿里巴巴开辟了中小企业参与世界贸易的新途径；支付宝让

    更多国家的人民感受到了无现金化社会的便捷；微信让移动通信更多样、更简单；

    当然还有共享办公，为更多富有创业、创新精神的青年投身创业大潮提供了全方位

    的帮助，而在共享办公领域进一步创新的共享际，更是为创业、办公生活提供了新

    的选择。2017年6月，风投数据公司CB Insights发布了2017年全球最具价值的197

    家“独角兽”公司榜单，中国共有49家企业上榜，占全部上榜企业的21%。其

    中，“独角兽”最多的3个领域是：电商(17%)、互联网软件及服务(14%)和金

    融科技(11%)。此外，2017年新诞生的3家独角兽企业分别是中国QA网站“知

    乎”和联合办公空间公司“优客工场”，以及美国基于云的视频会议公司Zoom

    Communications。

    在全球15家超级独角兽，即“十角兽”公司中，中国仅次于美国占到6家，它们

    分别为：滴滴出行(估值500亿美元)、小米(估值460亿美元)、陆金所(估值

    185亿美元)、新美大(估值180亿美元)、今日头条(估值110亿美元)、大疆创新(估值100亿美元)。

    当我们把时光拉回到2016年，在CB Insights公布的2015年度独角兽榜单中，中国企业上榜33家，“十角兽”企业有5家。从行业分布来看，数量最多的是电子商

    务领域(13家)，其次是金融科技领域(4家)。对比而言，我国企业在电子商务和

    金融科技领域依然保持着强劲的增长势头，那些雄霸“十角兽”榜单和首次进

    入“十角兽”榜单的企业，比如今日头条，其背后的成长逻辑无一例外都是基于对

    科技坚持不懈的创新以及在竞争激烈的领域找到了属于自己的品类定位。

    《成为独角兽》中提道：“最打动人心的企业卖的不是‘更好’，而是‘不

    同’。”这种不同，在技术行业或许叫“颠覆”，或许叫“创新”，但不得不承认

    的是，每一种创新都来之不易，每一次创新都让人倍感困惑又欣喜若狂。这条路也

    许异常艰辛，但人们前赴后继，这是创新的魅力，也是创新的意义。

    伟大的品类设计引导市场理解公司的洞见。在共享经济领域，在继共享出行、共享短租之后，共享经济的创新如雨后春笋般疯狂铺展，共享单车、共享空间已经

    成为我们生活中新的风景，与此同时，共享养老院、共享宠物、共享停车位等新业

    态也初现端倪。

    在我看来，企业的开始与延续，在成为独角兽的道路上，不是以垄断或谋利为

    最终目的，而应该是以创新为过程，以提高人类生存便利程度、保护环境、节约资

    源为方向。

    在古代，在交通极不便利的情况下，“日行千里”只能是一种传说，而现在高

    铁技术，可以让我们做到两小时之内行驶超千里。这种变化来源于哪里？归根结底

    是创新。可见，创新促进人类文明，改变了社会。我国从引进高铁技术，到独立自

    主地建造“复兴号”，就是因为我们坚持不懈地创新，我国经济、科技未来的超越

    和开拓的希望仍然是创新。即使是我从事的共享办公行业，我认为它现在也只是处在初期状态，以后还可

    以有更多的创新形式出现，根据消费者想到的和没有想到的需求为新的突破口，这

    就是品类创造的价值，我认为这也是《成为独角兽》所要传达的内涵，以创新改变

    时代。创新可以催生一批新的独角兽公司，创新更可以推动国家经济实力和综合国

    力的大幅度提升。今天，国力的竞争已经远远不只是军事竞争，而是国家的企业实

    力。现在，我们在某些互联网技术、移动支付、网上金融、高铁技术等方面实现了

    跨越式的发展，领跑于世界。但我们还有很多方面远没有赶上发达国家的技术水

    平，只有也唯有持之以恒地创新，不等不靠，依靠一批在创业、创新领域崛起的世

    界级企业家持续地付出，我们才能在更多方面实现技术腾飞，实现中华民族的伟大

    复兴。前言

    从“坏金枪鱼”到“成为独角兽”

    大部分书是独奏，你手里的这本书却是合奏。

    听我说说我们的故事吧。

    首先，阿尔·拉马丹(Al Ramadan)、克里斯托弗·洛克海德(Christopher

    Lochhead)和戴夫·彼得森(Dave Peterson)都有点儿像疯子，当然，这种说法是

    褒义的。过去十几年，他们之间建立了一种我从未见过的友好关系。他们的公司

    ——Play Bigger(成为独角兽)[1]，因为帮助一些公司实践书中阐述的做法，获得了高额的回报。(你赚到了!)公司只有他们三人和他们的大总管玛丽·福尔曼

    (Mary Forman，“行政”一词对她有点儿不公平，因为她做的远多于此)。他们

    并没有打算多雇人，也没有打算进行全球化、找风投或“颠覆”麦肯锡。他们甚至

    没有办公室，而只是喜欢光着脚、穿着短裤在克里斯托弗位于加州圣克鲁兹(Santa

    Cruz，美国加州西部城市)的家中工作，在屋里还能听到屋后的母鸡咯咯哒。大浪

    来了，他们就去冲浪休息会儿。他们对一切充满热情，喜欢说每句话都带脏字。发

    表演讲时，比如对董事会，他们给人的印象又是截然不同的，可以说他们集商业战

    略家、励志演说家和海盗的角色于一身。

    最重要的是，他们在生活中也像在工作中一样亲密无间，与其说他们是好合伙

    人，不如说他们是好兄弟。偶尔，我甚至听到他们半开玩笑地叫对方“亲爱的”。阿尔出生在澳大利亚，但他的爸爸是从塞浦路斯移民过去的蓝领；克里斯托弗

    在加拿大蒙特利尔法语区一个来自苏格兰的英语家庭长大，家里人一直认为他比普

    通孩子笨，直到二十几岁，他才知道自己有阅读困难症；戴夫是出生在美国爱荷华

    州乡村的农家男孩，看着像亚洲人，很特别。他的妈妈是日本人，在“二战”的大

    轰炸中幸存下来，后来嫁给了美国士兵，这个曾经只会喷洒杀虫剂的飞行员把她带

    回了爱荷华州的乡村。20世纪90年代，阿尔、克里斯托弗和戴夫机缘巧合地在硅谷

    相遇。在成功之前，他们各自都经历过惨痛的失败——在我看来，正是那些失败造

    就了他们现在的成功。或者，用技术人员的话说，失败是特性不是故障。

    我认识阿尔的时间最长。在20世纪90年代末，我为《今日美国》(USA

    Today)撰稿，报道互联网热潮，当时我采访了Quokka体育的创始人阿尔。那是我

    那个年代最喜欢的公司。阿尔曾经是澳大利亚“美国杯”比赛组的首席技术官。那

    段经历让他明白了两件事：一是新兴的网络设备能获取比赛船只的所有数据；二是

    帆船运动在电视上播放的效果很差。他创办Quokka体育的初衷是收集体育数据，开

    创性地将其放在网上，让航海、赛车或奥运赛事的观众对体育有全新的、沉浸式的

    体验。在数据将如何改变粉丝消费体育的方式上，Quokka体育做对了所有事——但

    它超前了10~20年。体育数据时代最终在21世纪第二个10年中期确立，Quokka也在

    互联网时代茁壮成长，但它终究在2000年互联网泡沫破灭时没挺住，2001年便倒闭

    了。那时，阿尔和我已经成了朋友，我只要写体育数据相关的文章都会继续和他探

    讨。

    阿尔在Macromedia(全球著名的网络多媒体软件公司)做到高层，后来Adobe

    收购了Macromedia。2001年，阿尔第一次在Macromedia遇到克里斯托弗和戴夫。

    在硅谷圈，克里斯托弗是营销传奇。如果说布鲁斯·威利斯是《虎胆龙威》系列电影里的CMO(首席营销官)——那他比起克里斯托弗还差远了。克里斯托弗性子

    急、骄傲、富有创造力，还特别会说话，仿佛是《白宫风云》编剧笔下的人物。由

    于年少时退学，他从没上过大学。他通过阅读《奥格威谈广告》(Ogilvy on

    Advertising)和杰弗瑞·摩尔的《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)自学商业

    知识。20世纪90年代中期，他在一家名叫Vantive的软件公司做高管，戴夫就是在

    那开始和克里斯托弗共事的。克里斯托弗那时是施恩(Scient)的CMO。后来，在

    20世纪90年代末，我报道Scient时和克里斯托弗打过照面。Scient是互联网时代的

    黑马，三年内雇员一度达到2000人。它通过向企业提供如何在新生互联网上经营的

    咨询服务赚钱。Scient在2000年登上了《福布斯》杂志封面。但没撑到2001年年

    末，Scient就倒闭了，成了互联网泡沫破灭的直接牺牲品。如果你创立了一家咨询

    公司，而你的客户都倒闭了——你的咨询服务自然就没人信了。

    在Scient倒闭之后，克里斯托弗与戴夫搭档，做了一段时间的定位咨询顾问。

    2001年，他们的一个业务是为阿尔解决如何重新定位Macromedia产品的问题——

    这时，三人再次聚首。克里斯托弗在水星互动(Mercury Interactive，一家世界

    领先的企业测试和性能管理解决方案供应商)还有一段重要的当CMO的经历。他和戴

    夫对水星互动重新定位，为其在2006年被惠普以45亿美元收购打下了基础。他加入

    水星互动时，公司估值仅为10亿美元左右。作为CMO，克里斯托弗希望由他知道的最

    有才华的人负责水星互动的传播业务，而那个人就是戴夫。

    我和戴夫以前从未有过交集，但是现在我要说，他是我见过的人当中最善于识

    人的。他也许会说，那是从小在爱荷华因为种族原因被欺负，为了自我保护而锻炼

    出来的能力。戴夫比欺负他的人聪明，他既没有用拳头回击也没有屈服，而是用语

    言打败了他们。他大学一开始学的是心理学专业，后来转到了公共关系专业，据说

    是因为那里的女生多。25岁时，戴夫搬到硅谷，为一个广告代理商工作。Vantive

    是这家代理商的客户之一，而恰逢克里斯托弗在Vantive负责营销工作。很快，克里斯托弗终止了与代理商的合作，把戴夫挖到Vantive，从此两人形影不离。

    作为Givemetalk的联合创始人，戴夫走过一段弯路。他以为通过创造他所谓

    的“互联网脱口秀广播”的新品类能赚大钱。结果，那成为戴夫失败的教训。直到

    今天，几乎没有人听过Givemetalk!事实上，戴夫和他的联合创始人太超前了，后

    来这个领域发展成了所谓的播客。在那之后，戴夫和克里斯托弗一起加入了水星互

    动，那段经历让戴夫成为一个有价值的人。他学到了克里斯托弗的营销技术，博得

    了善于识人和执行力强的好名声(或者，用我们的技术术语说，戴夫总能“搞定一

    切”)，企业需要这样的人。后来有段时间，他在另一家软件公司Coverity负责营

    销工作。

    到2006年，阿尔和克里斯托弗退休了，而戴夫还在Coverity。阿尔和克里斯托

    弗在塔霍湖(Lake Tahoe)都有房子，他们在滑雪道那里又见面了。此时他们每个

    人都为企业做一点咨询，经常参加一些董事会，于是他们都试着规划下一步该做点

    什么。阿尔这样对我说：“一天，克里斯托弗和我坐在吊椅上，我说‘为什么我们

    要分开做咨询工作？这很傻!你有这个技能，我有那个技能，我们真的应该考虑一

    起做这件事’。”于是，阿尔和克里斯托弗联手。很快，戴夫离开Coverity，也加

    入了他们。他们发现三个人一起做事的能力比各自为战要强10倍。他们有点像“复

    仇者联盟”，有互为补充的超能力：克里斯托弗负责创新，阿尔负责分析，戴夫则

    负责“搞定一切”。

    于是，他们要给咨询公司取个名字。虽然我没能参与这件事，但是由于我非常

    了解他们，所以我完全能想象出事情是怎么发展的。取名的时候一定少不了波本威

    士忌、IPA啤酒(India Pale Ale，印度淡啤酒)和脑洞大开的讨论。“Bad

    Tuna”(坏金枪鱼)一度成为最佳选项，但最终，还是理智占了上风，他们选定

    了“Play Bigger”(成为独角兽)。这个名字完美地诠释了公司的理念。2013年的一个晚上，我和阿尔、戴夫约在旧金山一家餐厅吃饭。那是我们第一

    次谈到写书。很快，我和他们再次见面，讨论书的细节，这次克里斯托弗也在。我

    从20世纪80年代开始就写技术工业类的文章，他们关于一家创业公司为什么能大获

    成功的原因分析既新鲜又有趣，着实打动了我。同时，他们在顶级公司的工作经

    历，使他们把品类王和品类设计背后的概念、理念和“闪电战”这类战术成功整合

    了起来。这是Play Bigger向客户提供的宝贵指导。他们不希望我只是单纯地记录

    他们已知的信息，而是帮他们进一步理顺逻辑，通过新闻和数据分析深化他们的见

    解。

    在这点上，Play Bigger赢得了“真正帮企业创造财富的顾问和教练”的口

    碑。我和硅谷企业界的传奇品牌设计师佩吉·伯克(Peggy Burke，她的公司设计了

    思科(Cisco)标志性的桥形商标——我们的书中有提到)交谈过。她告诉

    我：“我再怎么夸赞这些家伙也不为过。他们是营销界的马里奥·安德雷蒂(Mario

    Andretti，美国最出色的赛车手之一)，是帮助公司从0到100的马里奥·安德雷

    蒂，是可以用他们的方法改进一切的马里奥·安德雷蒂。”

    对我来说，重点是他们为什么想创作这本书。如前所述，他们不是为了扩大业

    务，所以这本书不是宣传工具。事实上，他们认为，他们能为创业者、投资人和高

    管，甚至只是追求职业发展的普通人，做点儿贡献。克里斯托弗无数次提到《奥格

    威谈广告》和《跨越鸿沟》，总说要是大卫·奥格威和杰弗瑞·摩尔没有写那些书的

    话，他就不会有今天。他和其他人真心希望这本书能对后人有用。

    因此，我入伙了。我们花了几百个小时进行头脑风暴，多半时间泡在圣·克鲁兹

    (遗憾的是，我还不是一个真正的冲浪玩家)。我们聚在一起，分析数据，寻找品

    类王的特征，然后研究了大量案例，采访了若干创始人、CEO(首席执行官)和风投

    专家，揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的。

    种种迹象表明，我很快融入了Play Bigger的氛围。我在纽约州的宾厄姆顿(Binghamton)长大，9岁的时候父亲去世了。后来，艰难的生活塑造了我。成年

    后，我一直在为图书、报纸、杂志和电视媒体撰写技术工业类的文章。相对于成为

    硅谷人，我更喜欢观察硅谷。作为在美国北部偏远地区长大的孩子，我从没停止打

    曲棍球。阿尔、克里斯托弗和戴夫能在冲浪上打败我，但要是把我们放在冰上，我

    相信他们会跪地求饶。

    总之，这就是称这本书为合奏的原因。

    Play Bigger已经有了领唱(克里斯托弗)、贝斯手(阿尔)和鼓手(戴

    夫)，我则带上了自己的吉他，毫不犹豫地加入了他们。缺了我们其中任何人，都

    不会有这张专辑，这本书是一次真正的合作。总之，请把一切看成我们的集体成

    果。

    好了，闲言少叙，在接下来的时间里，愿你能享受我们的合奏。

    凯文·梅尼

    纽约

    [1]Play Bigger既是公司的名字又是书的名字，就像可口可乐既是公司的名字

    又是饮料的名字一样。第一部分

    品类王经济第1章

    创新制胜

    经典问题

    脸书(Facebook)、谷歌(Google)、Salesforce(一家客户关系管理软件

    服务提供商)、优步(Uber)、威睿(VMware)、Netflix(一家在线影片租赁提

    供商)、宜家(IKEA)、Birds Eye(世界冷冻食品巨头)、5-hour Energy(一

    家饮料公司)和皮克斯(Pixar，专门制作电脑动画的公司)，这些全球知名企业的

    共性是什么？

    苹果公司(Apple)和具有165年历史的康宁(Corning，全球玻璃领导厂商)

    之间有什么共性？

    当微软在Zune(便携媒体播放设备)、微软移动操作系统、必应浏览器和微软

    商店上赔了数十亿美元的时候，微软不断重复的低级错误是什么？

    为什么有些创业公司能发展壮大，而有些只是昙花一现？

    为什么ELVIS(一家电子安全产品制造商)不仅是行业巨头，还是品类王

    (category king)？

    从这些问题的答案中，我们能找到企业长青的密码吗？发现、发展和主宰提供新产品和新服务的新品类，是解答上述问题的关键。

    读下去，你会找到答案。

    品类王与品类的真实故事

    我们身边到处是品类王。它们要么创造了全新的商业品类，要么创造了全新的

    商业模式。在本书中，我们研究了众多品类王，分析了它们的数据，采访了它们的

    创始人。这些企业影响我们的生活、改写历史。如我们所说，它们比其他企业更重

    要。

    品类王并不是新事物。20世纪20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”。克拉

    伦斯·伯宰发明了“冷冻食品”，并以自己的名字命名公司。和古往今来的许多行业

    缔造者一样，伯宰是个门外汉。1886年，伯宰在纽约的布鲁克林出生。他家在纽约

    州东南部的长岛有一座农场，他在那里生活了很久，并爱上了动物标本剥制术(那

    个年代爱好这个的孩子不多)。这让他后来成了政府部门的博物学家。因为这份工

    作，他最终去了加拿大东北角的拉布拉多。在那里，他看到因纽特人捕鱼后把鱼扔

    到冰上，让鱼瞬间冻住，以锁住鲜味。伯宰回到美国之后，他尝试用干冰块冻鱼，又发现蔬菜也可以冷冻。于是，他创建了一家制作和销售冷冻食品的公司，最初叫

    General Seafoods(意为“海鲜汇”)。

    当伯宰建立公司之后，他发现需要自行设计和创造“速冻食品”这个品类。因

    为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。市场上没有冷

    冻食品，因为消费者根本不知道自己有这个需要。于是，他为铁路发明了冷冻车，向铁路运营商兜售自己的理念；他为食品商发明了冰柜，告诉他们食品销量会提

    高；他还说服杜邦发明玻璃纸。他把速冻蔬菜定位成和罐头食品不同的产品，并投

    放广告大力宣传。当时Birds Eye旗下的《生活》(Life)杂志刊登了一则广告：

    一个珠光宝气的女人背靠靠枕吃着Birds Eye牌菠菜。这则广告传递的信息是，只

    有平民才能忍受罐头菠菜，冷冻食品不仅比罐头食品好，而且与罐头食品完全不同。伯宰的投入在20多年之后才收回，但建设和主导一个品类需要时间——而且那

    时需要的时间远比现在多。当然，近一个世纪之后，Birds Eye仍然是冷冻行业的

    巨头。[1]

    优步创始人和克拉伦斯·伯宰之间的共性比你能想到的多。

    优步是这几年新出现的品类王。就在几年前，我们还面临着一个老大难问题：

    在众多城市，出租车服务很糟糕。走上街头打车时，你不知道要等多久，甚至不知

    道能不能等到。但是，似乎也没有别的方法能帮你立即打到车，所以我们也习以为

    常。然而，我们没有意识到，随着科技的发展，新的解决方案呼之欲出。

    2008年冬天的一个晚上，巴黎下着大雪，来这里参加欧洲技术大会的特拉维斯·

    卡兰尼克(Travis Kalanick)和加勒特·坎普(Garrett Camp)站在路边打不到

    出租车，他们渐渐被雪淋湿，越来越冷。卡兰尼克和坎普都是非常成功的科技企业

    家：卡兰尼克创建了Red Swoosh(一家在线内容传输公司)，被阿卡迈公司以2000

    万美元收购；坎普更成功，他创建的Stumblez Upon(一种社交化网页推荐引擎)

    以7500万美元卖给了易趣[2]。当时他们正在寻找新的创业方向，也计划一起做。

    当他们在巴黎街头挨冻受挫的时候，他们想到了如何解决打车难的问题。当时苹果

    手机问世不到一年，但它已经改变了人们思考移动技术和服务的思路。卡兰尼克和

    坎普想，为什么人们不能掏出手机、一键打车呢？

    回旧金山时，他们又遇到了打车难的问题。在那个小镇打车的难度，和在拥挤

    的夜店引起酒保注意差不多。因此，2010年夏天，他们在旧金山推出了打车软件服

    务。像现在上千万用户知道的那样，通过一款手机应用软件，乘客就能向司机一键

    下单，并显示自己的位置。司机——不是出租车司机，而是私家车司机——有司机

    版打车软件客户端，能看到派单信息，并选择接单。软件系统会保存用户的信用卡

    信息。这样，付款对司机和用户来说都是便捷、安全的。卡兰尼克和坎普最初给这

    个服务取名“优步出租”(Uber cab)，后来只保留了“优步”(Uber)。仅仅半年后，许多投资人就上赶着给优步送钱：标杆资本(Benchmark

    Capital)给优步投资了1000万美元；说唱巨星Jay-Z和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯

    等名人也投资了优步。优步从旧金山逐渐向其他城市扩张。随着业务的发展，优步

    做了一些至关重要的事：通过公司结构和服务设计、宣传和与出租车公司对抗，它

    让人们意识到打车难的问题存在已久——如今优步找到了新的解决方案。每次出租

    车行业试图阻止优步，都反而会让更多的人知道优步。在伦敦，出租车司机通过罢

    工来抗议优步。每当这时乘客无法打车时，他们便注册优步，以罢工前8倍的价格叫

    车。在完善服务、发展壮大的同时，优步定义了行业新问题，给公众留下了深刻的

    印象。

    几年后，优步的CEO兼形象代言人卡兰尼克意识到，他可以让优步解决一个更大

    的问题。所有的私人运输方式都是昂贵、污染环境的，尤其是在城市里。同时，车

    太多引发严重的交通拥堵和空气污染。这些都是尚未解决的城市问题。不过，卡兰

    尼克提出：如果更少的车能服务更多的人呢？如果优步的服务全面、可靠、廉价，让使用优步优于拥有私家车呢？他对来访者说，“希望运输变得和自来水一样便

    捷、可靠”。顺便说一下，运输的对象不局限于人——可以是任何东西。当优步在

    设计自己的服务和公司结构时，它也在创造和主导一个更大的行业。[3]

    2014年，投资者对优步的估值似乎高到了离谱的地步。2014年6月，优步的估

    值是170亿美元。到2014年12月，这个数字变成了400亿美元。6个月之后，优步的

    估值超过500亿美元。如果你只看优步当时的业务情况，一定会觉得那些投资者疯

    了。但是，如果你着眼于优步准备解决的巨大问题，就会发现，从长期来看，400亿

    或500亿美元的估值似乎还低了。优步在创造一个前所未有的行业，同时让人们知道

    ——优步特别了解现存的交通问题，可以提供优质的解决方案。几年前，打车软件

    市场并不存在，是优步创造了它，并成为行业领军企业。投资者看中的是，这个新

    行业的潜力和优步在未来长期具有的竞争优势。2015年，优步仍然是私企。这意味

    着，尽管名声在外，5岁的优步还在新行业开疆拓土。我们的研究数据显示，智能类公司往往在行业起飞阶段上市——通常是公司成立6~10年后。

    在21世纪，新的品类王以前所未有的速度涌现。Sensity Systems(美国智能

    路灯网络商)仅是其中一例。它最初是一家生产LED灯的小公司，由连续创业家

    (Serialentrepreneur)休·马丁(Hugh Martin)接管后，才走上了创建新行业

    的道路。此前，马丁是照明行业的门外汉，他经营过生物科技公司、通信公司和视

    频游戏公司，但从没经营过灯饰公司，后来他发现了LED灯领域的一个好机会。LED

    灯是5伏的，这和电脑、网络设备及电子传感器一样。这意味着，理论上，LED灯能

    实现灯具数字化，从而颠覆照明行业，就像数字化颠覆音乐和摄影行业那样。实际

    上，光可以内嵌携带空气质量、移动、声音或天气信息的传感器。既然光可以通过

    无线网传播，那么LED灯也可以通过网络化分享信息或收集海量数据。这样，光网络

    不仅能追踪停车场里车的数量，还能帮助警察探测枪声，精度远比当时所能达到的

    水平高。顺着这个思路，马丁构想了一个全球互联的光网络。

    我们乐于和马丁一起定义和构建他设想的新品类——这个过程我们称之为“品

    类设计”。马丁和他的团队将这个品类命名为光感网络(Light Sensory

    Network，LSN)。他一边发展公司，一边宣传这个新品类。他希望潜在的用户先了

    解光感网络能够解决哪些问题。如果他们希望解决此类问题，他们会给谁打电话？

    当然是定义问题和给自己贴上同义标签的Sensity Systems。如果没有这种做法，Sensity Systems不过是众多智能照明公司的普通一员。但是，现在它成了光感网

    络品类的领军企业。[4]虽然通用电气、飞利浦、三星和LG这样的跨国巨头进入了

    LED灯和传感器行业，但是，2015年与通用电气和思科成为合作伙伴的Sensity

    Systems，并不打算通过生产更好的LED灯击败竞争对手，而是通过光感网络胜出。

    如果Sensity Systems的计划能顺利进行，它将成为光感网络行业长青的巨头。

    这同样需要时间，也许是10年。没人能保证这个策略一定会取得成功。因为涉

    及诸多因素，许多是马丁和Sensity Systems无法控制的。不过，由于做着设计和

    开拓新品类的奠基性工作，Sensity Systems胜算的概率更高。品类王的定义

    创造新品类的企业最能打动人心。它们带给我们全新的生活、思考和经营模

    式，大多数时候解决的是我们尚未发现的问题——或不重视的问题，因为我们从未

    想过还有别的办法。在优步出现之前，我们打车得站在路边伸出一只胳膊示意，这

    相当危险。有了优步之后，过去的那种打车方式就显得有点儿傻了。

    品类王不只是发明点什么再卖给消费者，它们制造的产品或提供的服务不只是

    对现有商品或服务的逐步改进。最打动人心的企业卖的不是“更好”，而是“不

    同”。它们给世界带来新的产品或服务品类——如克拉伦斯·伯宰的冷冻食品，或是

    优步的按需运输。通过一种全新的视角，它们改变了我们对世界的现有看法，它们

    让之前的做法显得过时、笨拙、低效、昂贵或麻烦。

    我们听到很多有关“颠覆”的故事。在技术行业，“颠覆”是个神圣的词。一

    听到别人说起这个词，你就该顶礼膜拜。但是，破坏不是目的，它只是副产品。传

    奇性企业无一不创造了具有强大市场号召力的新品类。消费者拥抱新品类，是因为

    新品类对他们有价值。有时候，人们抛弃一个旧品类会导致该品类的衰败。在这种

    情况下，新品类的确颠覆了旧品类。但是，对于地球上最聪明的海盗、梦想家和创

    造者来说，颠覆从来不是目的，创造才是。猫王无意颠覆爵士，他只是创造了摇滚

    ——源自他内心的音乐；摇滚并不是比爵士好，而只是与爵士不同。然而，随着时

    间的推移，由于年轻听众喜欢摇滚，他们抛弃了大乐队爵士和低吟浅唱的爵士歌

    手。颠覆爵士乐只是猫王创造摇滚乐的副产品。

    有时候，急速发展的新品类并不具有颠覆性。爱彼迎(Airbnb)创造了按需预

    定民宿的新模式，但包括它的CEO布雷恩·切斯基(Brain Chesky)在内，目前没有

    人敢说它将引发酒店业的崩溃。

    我们所说的品类王是创造、发展和主宰新品类的企业。但是，品类王并不一定

    是最先提出创意或获得专利的企业。企业单凭制造一个炫酷产品是无法成为品类王的。品类王需要同时设计伟大的产品、公司和品类。品类王有意识地定义和发展自

    己的品类，将自己打造成长期主宰该品类的企业。

    有时，技术行业会陷入对创业公司估值飙升的大肆宣传。但是，和颠覆一样，估值只是结果，并不是目的。10亿美元的企业估值不大可能是一个品类王的追求。

    无论经济大环境是好是坏，对于一个正在创造、发展和主宰新品类的品类王来说，10亿美元的估值通常是偏低的。

    通过发掘蕴含巨大潜力(我们称之为品类潜力)的新品类、主宰整个品类的发

    展，久而久之，品类王创造出巨大价值，实现爆炸性增长和可持续发展，例如：亚

    马逊、Salesforce、脸书和谷歌。数据显示，品类王通常获得所属品类70%~80%的

    利润和市值。我们对美国风险资本(投资了2000—2015年成立的技术创业公司)的

    科学数据分析表明，品类王获得所属品类76%的市值。由于品类王成为所属品类的象

    征，它们通常跻身最著名品牌之列，如施乐(Xerox)、谷歌和宜家。品类王定义了

    它正在解决的问题，因此它在品类中的地位几乎是不可撼动的。消费者对它特别忠

    诚。这就是为什么微软投资10亿美元打造必应浏览器，却无法侵蚀谷歌在搜索引擎

    领域的市场份额。如果不是品类王自己出错，任何试图动摇它地位的努力都是徒劳

    的。[5]

    本书研究的是成为品类王的战略。采取这样的战略不能确保你成为品类王，但

    是能帮你提高成功的概率。我们认为，与其他方法相比，这种方法至少会让你做得

    更好。与我们将要说明的一样：在经济繁荣时，品类王战略是重要的、有效的。也

    许，在经济衰退重创竞争对手时，品类王战略更重要。一些伟大的品类王正是在经

    济最糟糕的时候崛起的：谷歌崛起于互联网泡沫刚刚破灭的2000年早期，爱彼迎崛

    起于2008年金融危机发生时，伯宰崛起于大萧条时期。[6]

    品类王通常是最受媒体、投资人和公众关注的企业。脸书定义和发展了基于现

    实生活的新型社交网络。后面我们会分析，与传统的社交网络相比，它为什么是不同的而不是更好的。Netflix以创造邮寄DVD起家(与百视达不同)，后来创造了流

    媒体电影品类；Pixar定义了电脑制作电影品类；在面向消费者的市场上，爱彼迎、特斯拉(Tesla)、Snapchat(一款可“阅后即焚”的照片分享应用)和推特

    (Twitter)是新晋品类王。企业技术领域也有许多品类王：Salesforce创造了基

    于云的销售自动化品类；威睿创造并主宰了计算机可视化品类；在商业服务领域，Workday(知名软件供应商)、NetSuite(一家企业管理软件应用程序制造商)和

    Slack(一家服务企业用户的商务社交平台)都是新晋的品类王。

    大多数品类王是品类创始人千载难逢的成就。极少人能成为品类王创造大师，乔布斯算是一位，尤其是在他第二次掌舵苹果公司期间。他主导了三大重要行业的

    创造：数字音乐(通过iPod和iTunes)、智能手机(iPhone)和平板电脑

    (iPad)。埃隆·马斯克(Elon Musk)将特斯拉打造成电动汽车品类王的同时，还

    将SpaceX(一家太空探索技术公司)打造成私人太空游行业的巨头，不可思议。杰

    夫·贝佐斯(Jeff Bezos)先将亚马逊打造成在线零售品类王，再通过Kindle(一

    款电子书阅读器)成为相应的品类王，又通过云计算服务(AWS)成为相应的品类

    王。另一位不太知名但相当多产的品类王创造大师是西雅图企业家瑞奇·巴顿(Rich

    Barton)，他创办了亿客行(Expedia，全球最大的在线旅游公司)、Zillow(一

    家房地产估值服务网站)和Glassdoor(一家做企业点评与职位搜索的职场社区网

    站)。

    如伯宰一例中所述，品类王并不是相关时代的技术产物。1983年，克莱斯勒

    (Chrysler)推出小型货车时，它创造了私家车品类并主导了30年。鲍勃·皮特曼

    (Bob Pittman)的MTV(音乐电视)和泰德·特纳(Ted Turner)的CNN(美国有

    线电视新闻网)也曾经是品类王。1958年，波音通过推出707创造了喷气式客机品

    类。有时，品类王甚至不是商业巨头，但是它们定义并改变了我们某种生活方式。

    彼得·德鲁克(Peter Drucker)是现代管理学之父，当然，正如我们之前提到的，猫王是摇滚乐之王。这些人不只是比前人更好，而是与前人不同。最后，硅谷或美国不是品类王的唯一发源地。跨国品类王来自世界各地：全球

    独一无二的家具家居用品巨头宜家引领了价格亲民、美观时尚和自己动手组装家具

    的潮流，它源自瑞典小镇阿姆霍特；网络电话领域的品类王Skype来自爱沙尼亚；为

    软件开发团队提供协同技术支持的品类王Atlassian(一家企业软件公司)来自澳

    大利亚。在一些领域，文化差异和国家边境为地区性品类王的出现提供了机会：阿

    里巴巴将自己定义为中国的亚马逊成为品类王；弗利普卡特(Flipkart，印度最大

    的电子商务零售商)在印度做了同样的事。它们没有定义或发展在线零售品类，但

    以一种不同的方式开发和支配了各自巨大的国内市场。

    在本书中，我们研究的正是刚刚提到的这些品类王。我们将在后面的章节中对

    它们进行具体分析。

    品类王经济

    品类王拥有惊人的经济优势，以前所未有的速度和势头迅猛发展。这与易产生

    泡沫的投机行为无关，而是与加速发展的各种强大技术潮流有关。这些潮流改变了

    大多数精明的风险投资人投资的方式，转而影响了企业家创业的思路。当CEO琢磨新

    产品和未来发展方向时，当营销人员和工程师打造新产品时，品类王经济发挥着重

    要影响。甚至每一位正在规划职业生涯的人都应该知道品类王经济。

    “投资超人”彼得·蒂尔(Peter Thiel)在其2014年出版的畅销书《从0到1》

    中明确支持垄断企业，并表示他想投资的正是那类企业。“每个垄断企业都是独特

    的，但是它们通常具有以下特征：专有技术、网络效应、规模经济和品牌化。”正

    如你将看到的，他描述的正是品类王——垄断了一个品类所有经济的企业。蒂尔接

    着写道，“所有幸福的企业都是不同的：每家企业通过解决一个独特的问题成为垄

    断者。所有失败的企业都是相同的：它们未能避免竞争”。根据蒂尔的定义，品类

    王正是幸福的企业。[7]

    多年来，硅谷传奇投资人迈克·梅普尔斯一直都在说要把钱投给“雷霆蜥蜴”(Thunder Lizard)——这是他对品类王的叫法。他在斯坦福大学课堂上对

    学生说，“雷霆蜥蜴是规则颠覆者，它将远超业内其他企业”。雷霆蜥蜴是稀有

    的。如果某一年内，有1万家创业公司获得天使投资，有1500家获得A轮融资，其中

    80家可能表现不俗——但只有12家会成为雷霆蜥蜴。[8]

    在硅谷，我们发现奉行品类王投资哲学的风险投资人越来越多。牛棚资本

    (Bullpen Capital)的保罗·马蒂诺(Paul Martino)注意到，风投机构过去的

    策略是跟风：如果一家创业公司偶然发现并发展了一个热门新品类，那么硅谷的许

    多风投机构会认为品类中将出现多个赢家。因此，每家投资机构都会投资这一新兴

    品类的某家公司——任何一家公司!然而，在这个世纪，“某一市场会出现多个赢

    家”的思路应该被当成痴心妄想。如马蒂诺所言，现在显而易见，只有一家公司将

    胜出并主宰一个健康的品类王，其他公司或挣扎求生，或被收购，或倒闭。这意味

    着，一旦某家公司看似品类王，聪明的投资人就会排队送钱，抬高估值。投资人的

    这种共识是2010年以来新生品类王估值飙升的原因。另一方面，尽管跟风企业在早

    期能获得投资，但它们很快会发现难以从了解品类王的优质投资人那里获得后续投

    资。许多跟风企业是注定要失败的，只是时间早晚而已。[9]供职于顶尖风投机构

    文洛克创投(Venrock)的布莱恩·罗伯茨(Bryan Roberts)试图尽早发现潜在的

    品类王。他告诉我们：“品类王会试图强力开辟一个新领域，这通常意味着在早期

    具有极大的风险因素——某些多数人认为你难以克服的因素，或是你克服了却没有

    人在意的因素。”Snapchat这样的公司或许属于后者。在早期，许多人怀疑，除了

    青少年谁会喜欢销毁自拍的服务。但是，只要某个品类王像Snapchat那样证明了该

    品类的价值，“人们从没有共识到达成共识的转变会非常快，但那时这家公司就会

    拥有难以超越的竞争优势”。在罗伯茨看来，品类王赢家通吃——如今赢得很

    快。[10]同时，红杉资本(Sequoia)合伙人吉姆·戈茨(Jim Goetz)直接宣扬他

    的品类创造哲学：我们要找的是那些富有使命感，同时能创造伟大公司和伟大品类

    的创始人。品类王的能量得到各种研究的证实。2011年，剑桥集团负责人艾迪·尹(Eddie

    Yoon)在《哈佛商业评论》上发表了题为《创造品类是终极发展战略》(Category

    Creating Is the Untimate Growth Strategy)的文章。他的公司对2010年

    《财富》100家增长最快企业排行榜的前20强进行了研究。这20家企业的市值增长

    速度从平均1美元增长至3.4美元。不过，艾迪·尹判定其中一半是品类创造者，它们

    的市值增长速度达到1美元增长至5.6美元。艾迪·尹写道，“华尔街用指数级增长的

    估值奖励这些品类创造者”。[11] 2014年，咨询业巨头麦肯锡发表了一篇题为《迅

    速增长或缓慢死亡》(Grow Fast or Die Slow)的文章。麦肯锡对1980—2012

    年的3000家软件和在线企业进行了分析，将其中一小部分卓越的企业归为“超速增

    长企业”(Supergrowers)。这类企业与我们定义的品类王有很多相似之处。麦肯

    锡指出，企业创建后疯狂的高速增长预示着长久的成功。品类王一旦确定就难以被

    取代。

    既然品类王一直是商业格局的一部分，为什么现在它们的发展势头如此迅猛？

    无处不在的网络、廉价的云计算分配和社交媒体上闪电般的口碑传播，无一不

    强化了赢者通吃的局面——尤其是当我们谈论数字产品和服务时。请记住，1999年

    全世界互联网用户约为4亿。2015年，这个数字已经飙升到30亿。到2020年，这个

    数字将接近40亿，而智能手机用户将达到60亿。在从未进行数字化的行业(出租、酒店、医药)迅速数字化的同时，数百亿事物正在触网，如：汽车、灯、工业传感

    器、恒温器和狗项圈等。这一物联网将把几乎所有事物都变成全球网络的一部分。

    由于任何人都能通过网络从任何地方买到任何品类中的最佳产品或服务，所以大多

    数人会选择品类第一名，忽略第二名或第三名。这正是十多年来学者们常说的“长

    尾理论”的阴暗面：在任何产品或服务品类中，一家企业成为巨头，其他企业则在

    经营困难的长尾中被淹没。品类王毫不含糊地摇动着第二级长尾。

    一旦某家企业获得了品类王的地位，利益的飞轮便拉开了它和其他企业的差

    距。比如，品类王不断获取最佳数据。在今天的世界，数据就是一切。通过平台上的所有交易数据，亚马逊获得了洞见用户、库存和价格等一切事物的宝贵能力。优

    步上的每一次用车，Netflix上的每一部电影选择，Salesforce上的每一条记录，都具有这样的价值。随着品类王积累的数据不断增多，数据本身成为竞争优势——

    成为其他竞争者难以跨越的鸿沟。此外，最优秀的员工愿意为品类王工作，最卓越

    的合作伙伴愿意与品类王签约，外部开发者愿意为品类王工作，顶级投资人愿意为

    品类王投资，顶级投资银行家愿意为品类王运作IPO(首次公开募股)……由于品类

    王具有遥遥领先的经济优势，它拥有进行收购的必要资金，从而进一步巩固领先地

    位。品类王的经济能力就在于它能不断地发展。

    2014年年末，加拿大投资银行集团(Canaccord Genuity)技术行业分析师迈

    克尔·沃克利(Michael Walkley)研究了智能手机市场的利润情况，发现苹果公司

    拿下了全行业93%的利润。[12]想象一下，在世界所有的智能手机制造商中，一家

    企业——品类王——几乎垄断了全部利润。不论你喜不喜欢，商业领域的中产阶级

    越来越少了。财富都集中在品类王手中，排在第二位的品类王子——如来福车

    (Lyft)或三星也许能分得一定的收入，但其他企业只能在品类王的阴影下苟延残

    喘。

    在21世纪初，媒体对技术创业公司估值暴涨着迷。有些估值高可能是金融市场

    的大环境所致，必然会随形势而改变。但是，大环境和繁荣景象是技术和经济上的

    基础性变革造就的。品类王则起到了助推的作用。仔细观察，你就会发现，估值最

    高的那些创业公司几乎都是现有的或新兴的品类王。

    经过数据分析，我们捕捉到了决定品类王和其他企业拉开差距的瞬间。我们分

    析了上千家技术创业公司的估值数据，发现成立于2009—2014年的成功企业获得的

    估值比成立于21世纪初的企业高三倍。换句话说，短短10年间，高速增长的技术创

    业公司的增值率接近三倍。但是，与20世纪90年代末的技术繁荣期不同，涨潮加速

    了快艇的前进却打翻了小船：非品类王企业一直在挣扎求生。[13]我们的数据科学

    研究表明，一家创业公司，如果成立了6年还没成为品类王，基本上就没有机会了。简而言之，品类王鸿沟即：2015年年末，优步的估值高达510亿美元，而紧随

    其后的来福车估值仅20亿美元，相差25倍!该品类中其他企业的估值可以忽略不

    计。优步能否长期维持极高的实际值？这很难说。但是，我们关注的是相对值——

    优步的估值比来福车高25倍。投资人看好私人定制交通品类的发展前景，而且发现

    一家企业——品类王优步——占据了大部分市场份额。

    我们开始写这本书时，技术行业泡沫初现。我们不确定当你读到这本书时，技

    术繁荣是否已经步入下行期。但是，我们相信，书中的动力学和战略经得住时间的

    考验。在繁荣时期，为了超过和击败其他可能获得投资的竞争对手，企业要像品类

    王一样思考。在艰难时期，资金紧俏，品类王可能是所属品类中唯一的幸存者。总

    而言之，下行期是品类王甩开缺乏资金的对手并提高竞争力的绝佳机会。

    总之，与守株待兔相比，任何时期——上行期、下行期或平稳期——都是提高

    竞争力的好机会。与其靠运气，不如像品类王一样思考。这才是你提高成功概率的

    好办法，也正是我们所说的“做大”。

    品类设计概述

    如果你喜欢玩扑克，你一定听说过格雷格·雷默(Greg Raymer)。他在美国中

    西部长大，获得明尼苏达大学的生物化学学位。1992年从明尼苏达大学法学院毕业

    后，他在辉瑞制药做专利代理人。他在大学时经常玩扑克——“当时我们都很无

    聊”，他回忆说。后来，在芝加哥工作时，他觉得是时候提高牌技了。于是，他阅

    读有关扑克的书，开始参加比赛，在实践中提高牌技。2004年，他赢了世界扑克大

    赛，获得500万美元奖金。在下一届的世界扑克大赛上，他的表现令人难以置信：在

    扑克这种看上去运气成分很大的比赛中，又取得一流成绩，获得30万美元奖金。到

    2013年他通过打牌共获得740多万美元。呃，然后他辞职了。

    在一个具有诸多不可控因素的比赛中，如何增加参赛人的胜算？我们就此和雷

    默进行了交流。(说真的，我们也不想总跟技术人士交谈。)他告诉我们：“许多人对运气和技术的理解不恰当。”他解释说，大多数人把运气和努力获得的技术看

    成零和关系——将运气和技术放在一条线的两端。这意味着，面对一个结果，如果

    你说40%靠运气，那60%必定是靠技术；如果说90%靠运气，那10%必然是靠技术。但

    雷默强调，运气和技术“不在同一条轴线上”。这改变了一切。[14]

    雷默自然以扑克为例。你拿到什么牌很大程度上靠运气，但是怎样打牌、下注

    和表现则有很多技巧可循。从运气的角度讲，概率对桌上的每一个人都是一样的。

    在任何给定的情况下，你都有可能手气非常差，赢的概率很小。但是，深谙牌技的

    人会不断提高胜算。如果概率对每个人都是一样的，那么运用更多的技巧能优化你

    出牌的选择，最终提高你的胜算。“无论你在做什么，你必须明白运气的成分占多

    少，然后忽略它，”雷默说，“然后你必须说出，‘我能做的最明智的决定是什

    么’。然后忽略短期的结果，因为那并不重要。”雷默连续的成功表明，即便是在

    扑克这种高维混沌游戏中，好结果也不是偶然出现的。

    经营企业，同理。

    在商界，对于每家企业来说，成为品类王的机会都是一样的。一家企业也许每

    件事都做对了，却成为外部不可控力的受害者。早在20世纪90年代末，还没有构思

    这本书时，我们对此就有所体会，有时很痛苦。阿尔在Quokka Sports创造了很好

    的数字仿真运动(digital immersive sports)新品类，但是由于技术和宽带网

    络发展跟不上他的速度，公司倒闭了。克里斯托弗在施恩有过相似的遭遇。他致力

    于打造电子商务咨询领域的品类王，却因为互联网对其客户的冲击而失败。

    在一个赢者通吃的时代，如果成为品类王值得追求，你为什么不竭尽所能增加

    胜算呢？如果每家企业的机会相同，那么你的企业就要做出决定，实施让你脱颖而

    出、击败对手的最佳战略。偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是，多数品类王

    的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气，在对的时间解决了一个看似微不足道却

    蕴藏巨大商机的问题。但是，通过做出明智的决定、实施有决心的计划，这些企业发展并主宰了新品类。

    商业发展正步入“新概念时代”，我们称之为“品类设计”。它的出现与19世

    纪80年代“产品设计”概念的出现相似。当时，为了确保单个产品取得最佳甚至出

    乎意料的成功，设计师纷纷拥抱“产品设计”。在21世纪初期，企业纷纷采用“体

    验设计”——一种源于“产品设计”的原则，以确保硬件、软件和实用性的结合为

    用户带来最佳体验。在竞争激烈的市场上，“体验设计”是企业增加胜算的另一种

    方式。“品类设计”涉及同时创造一款伟大的产品(包括体验)、一家伟大的企业

    和一个伟大的品类。这种综合性、根本性的概念对企业及其领导层有深远影响。

    过去，在Macromedia和水星互动等自己的企业，我们作为总经理实施了“品类

    设计”规则。得益于我们的品类设计思维，Macromedia和水星互动分别以35亿美元

    和45亿美元的价格出售。我们还研究和分析了身边的品类王活动，尤其是硅谷系

    的。最近，作为顾问和教练，我们帮助一组背景各异的企业进行品类设计——在每

    个案例中，我们的目标都是增加企业获得重大、长期影响力的机会。在本书中，我

    们的目标是教你提高创造伟大企业的概率。

    糟糕的品类设计：教训

    同样，我们也会告诉你，什么不是品类设计。比如，Jawbone(一家开发可穿

    戴设备的世界知名科技公司)的做法就不是品类设计。在企业发展的前16年中，Jawbone做出了三次炫酷的创新，创造了全新的品类。这令人印象深刻，没多少创

    业公司能做到。可惜，Jawbone失去了三次发展和主宰自创品类的机会，也没有多

    少创业公司能做到。

    与许多硅谷创业公司一样，Jawbone诞生于斯坦福大学。一个名叫亚历山大·阿

    塞利(Alexander Asseily)的学生，在其毕业论文中，设计了与耳机孔无线连接

    的可穿戴耳机，后来，这变成一家公司的商业计划。这家公司最初叫AliphCom，后

    来改叫Jawbone。虽然研发可穿戴设备从未成功，但AliphCom却因此研发出一种耳机技术。运用这种技术，能在降低背景噪音的同时，清晰地捕捉到用户的声音。这

    为AliphCom拿下了国防部门的合同。在产品开发经历了几次失败之后，2007年一款

    突破性的设备问世了：一款能通过蓝牙与手机无线连接的小耳机，同时可以降低背

    景噪音。这款名为Jawbone的产品问世时，恰逢各州通过法律，要求开车时必须用

    免提接听手机。品类创造的所有条件都具备了。在恰当的时间解决明确的问题，Jawbone正是这种能设置议程的解决方案，投资圈深谙其道。随着Jawbone设备的销

    量飙升，顶级风险投资家排队给它送钱。Jawbone上市指日可待。然而，Jawbone并

    没有巩固自己的地位。它没有系统地开发优质免提电话品类，没有挖掘大众对这一

    解决方案的需求，没有因为提供领先的解决方案获得充分的关注和信任。随着竞争

    对手推出同类产品，Jawbone对大众来说，不过是另一款无线耳机。换句话说，在

    2009年，如果有人想买一款无线耳机，他的第一反应可能不是买Jawbone耳机。很

    可能，他会这样想：“我要去易趣上货比三家，再决定买哪一款。”如果消费者是

    这样做的，那么这个品类就没有王者。回想起来，Jawbone曾经有机会同时创造出

    伟大的产品、企业和品类，但是它没有，说到底是因为它缺乏品类设计。到2009

    年，Jawbone的销售一路下滑，上市计划也被搁置了。

    以上是Jawbone失去的第一次品类创造机会。

    2010年，Jawbone(那时已成为企业的名字)推出了Jambox，一款能定义品类

    的蓝牙音箱。《财富》杂志甚至说Jambox“正在创造一个全新的消费品类”。然

    而，Jawbone还是将品类设计搁置一旁。Bose和罗技(Logitech)等其他公司迅速

    复制了Jambox的外形和功能，在市场上推出很多同类产品。到2015年，Jambox在蓝

    牙音箱市场的份额仅占5%。[15]

    最后，Jawbone拟通过推出名叫UP3的设备创造可穿戴“健康追踪器”品类。这

    次，新产品没有如期发布，而另一家创业公司——Fitbit——半路杀出，抢占了这

    个品类。2015年，Fitbit成为可穿戴健康追踪器品类的王者，占据了该品类在北美

    68%的市场份额。Fitbit品牌成为该品类的代名词，这是Jawbone耳机、Jambox音箱和UP3手环不曾做到的。像Jawbone这样善于创新的公司，本可以成为下一个亚马

    逊或苹果公司。然而，它没能兑现业绩承诺。我们认为，尽管这家公司几度在创新

    产品上获得成功，但在品类设计上输了。

    还有哪些不是成功的品类设计？我们能举出更多的例子来。

    品类设计与“先发优势”无关。自20世纪90年代起，“先发优势”成为硅谷常

    见的忽悠用语。做第一个发明产品的人非常重要，但如果你不去定义和发展相关品

    类，就无法成为品类王。Jawbone就是个例子，我们还能举出上百个例子：苹果公

    司并没有创造任何它主宰的品类，脸书不是第一个社交网站，第一辆电动汽车不是

    特斯拉制造的——但是，它们都做到了与众不同，打造出一个受到消费者狂热追捧

    的品类。人们感谢第一个发明产品的人，却会追捧首先定义和发展品类的品类王。

    品类设计不只是制造。太多硅谷人认为，创造伟大的产品就足够了，然后市场

    会发现它、追捧它。这种错误的想法甚至影响了一些最优秀、最聪明的人。事实

    上，定义品类的并不一定是最佳产品，而是与众不同的产品。最佳产品只能让你在

    科技创新(Techcrunch)大会上获奖，成功的品类设计才能制胜。

    品类设计不只是市场营销。品类设计是公司的整体战略。它涉及CEO和最高管理

    层，还涉及产品设计、制造、销售、营销、公关和合作伙伴——也常常涉及消费者

    和用户。我们听到有的CEO反复说：“我们制造垃圾，销售垃圾，其他都是废

    话。”好吧，祝他们好运!当你在制造、销售垃圾产品的时候，别人会定义你的品

    类并把它从你手中偷走。

    品类设计不只是定位或品牌推广。在20世纪70年代，艾·里斯(Al Ries)和杰

    克·特劳特(Jack Trout)联合创作了《定位》(Positioning)一书，[16]我们

    非常尊重这部经典著作。他们的定位思想是20世纪后期的重要规则。但是，在以移

    动、社交和云为特征的21世纪，商业动力变了，定位只是品类设计的一部分。至于

    品牌推广，我们把品牌代理公司称为“刺青工作室”。如果你不想醒来时脸上有麦克·泰森(Mike Tyson)的刺青，就不要让别人给你文身。品牌并不能成就品类王，但品类设计可以。

    我们是如何写这本书的？

    在本书中，我们分享了各自对品类战略的切身体会和预感。我们曾经做过公司

    高管，有些公司一度是品类王。我们一起向企业介绍品类设计背后的理念。在这个

    过程中，我们收获更多。

    为了检验我们的理念，我们从分析数据着手，进而理解比赛和赛点。我们调用

    了上千家成立于2000—2015年的科技公司数据，包括上市公司和私人公司。通过对

    这些数据进行排序，我们希望发现估值和市场支配的趋势。由此，我们找到了创

    造、发展和主宰某种新产品或新服务的品类王。根据我们的计算，2000—2015年共

    出现了35个超级品类王。其他品类王是2015年之后出现的。

    一锁定这35个品类王，我们便展开研究、寻找规律。这样，我们能用现有品类

    王的特征和最佳实践来检验自己的理念。随着我们逐渐明白是什么成就了品类王，我们还分析了研究中没涉及的品类王——伯宰那种老国王或Sensity那种新兴国王

    ——将它们的数据纳入我们的数据库中。我们还研究了追求品类王地位未遂或丧失

    品类王地位的公司。

    随着共同特征的显现，我们将它们分门别类后，发现了一些原则。本书其余部

    分由这些原则组成。

    弃读本书的10大理由

    1.你认为拥有最佳产品的公司会胜出。

    2.你认为同一品类市场中会出现多个赢家，认为水涨船高，令人愉悦的嬉皮士

    垃圾也能分一杯羹。3.你认为成为合格的公司就足够了。

    4.尽管已经以80英里[17]的时速走下坡路了，你的身体还是不敢贴近滑雪板。

    5.作为一名工程师，当面对一款二流产品时，你认为要做的是营销。

    6.作为一名经过正规训练的营销人员，你认为到达率和频次制胜。

    7.你认为激烈竞争是最佳的。

    8.你认为上市只是金融事务。

    9.你认为现在和将来自己都不会涉足技术行业，所以技术行业的动力学对你并

    不适用——但你要知道，出租车行业原来也是这么想的。

    10.你在SAP(一家提供企业管理解决方案的公司)工作。[18]

    [1]Kevin Maney, Trade-Off: Why Some Things Catch On, and Others

    Don’t, 1st pbk.ed.(New York: Broadway Books, 2009), 38–39.

    [2]一家公司卖2000万美元或7500万美元算少的，这就是硅谷不寻常的地方。

    卡兰尼克说过，Red Swoosh的售价令他失望。

    [3]Kara Swisher,“Man and Uber Man,”Vanity Fair, December 2014

    .斯威舍的报道见解深刻，对这部分介绍很多。此外，我们在优步成立初期就一直在

    研究和报道它。

    [4]2014年7月，休·马丁接受了凯文·梅尼的采访。因为Play Bigger帮助马丁

    树立了领域之王的思想，因此，我们与马丁的互动较多。

    [5]Henry Blodget,“Here’s What I Meant When I Said, ‘Microsoft Is Throwing Money Down a Rat Hole,’”Business Insider, October 1

    9, 2012.

    [6]伯宰食品的故事有点儿复杂。1992年，克拉伦斯·伯宰创办了第一家公司，但因为他使用的冷冻技术较不成熟，公司倒闭了。几年后，他改进技术，再次创立

    了一家公司。但是，直到1930年，他才开始建设品类，在马萨诸塞州的斯普林菲尔

    德周围的18个零售商店销售各种冷冻食品。

    [7]Peter Thiel and Blake Masters, Zero to One: Notes on Startup

    s, or How to Build the Future, Kindle ed.(New York: Crown Business

    , 2014), locs.402–555.

    [8]“Mike Maples on Investing in ‘Thunder Lizards,’”Dish Dail

    y, January 31.

    [9]2014年12月，保罗·马蒂诺接受了凯文·梅尼的采访。

    [10]2015年5月，布莱恩·罗伯茨接受了凯文·梅尼的采访。

    [11]Eddie Yoon,“Category Creation Is the Ultimate Growth Strat

    egy,”Harvard Business Review, September 26, 2011.

    [12]Philip Elmer-DeWitt,“Conaccord: Apple Took Home 93% of Mob

    ile Profits Last Quarter,”Fortune.com, February 9,2015.

    [13]Play Bigger Advisors,“Time to Market Cap: The New Metric T

    hat Matters,”October 2014.

    [14]2015年5月，格雷格·雷默接受了凯文·梅尼的采访。

    [15]Adam Lashinsky,“Jawbone: The Trials of a 16-Year-Old Can’t-Miss Startup,”Fortune, January 22, 2015.作为一名记者，凯文对Jawbo

    ne起起落落的关注持续数年。

    [16]Al Ries and Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mi

    nd, 20th anniv.ed.(New York: McGraw-Hill, 2001).这本书和简介中提到

    的《跨越鸿沟》和《奥格威谈广告》一样，是缺乏“正规”教育的克里斯托弗的主

    要商业知识来源。

    [17]1英里≈1.609公里。——编者注

    [18]我们确实为SAP工作过。我们知道，作为一家公司，SAP很保守。第2章

    品类是新战略

    为什么是品类？

    营销界经典著作简介：

    20世纪70年代，在电视时代的黄金期，两位营销大师联合创作了《定位》，讨

    论如何把一款产品做成现有市场上的明星产品。[1]

    1991年，由于微处理器带动电脑普及，《跨越鸿沟》一书问世，聚焦创新带来

    的营销问题——为现有市场开发新产品。[2]

    1997年，随着互联网时代的到来，《创新者的窘境》(The Innovatoro’s

    Dilemma)提出了颠覆性创新的概念——一款革命性产品是如何颠覆现有市场

    的。[3]

    今天，具有强大变革性力量的是品类——为一款新产品创造一个新市场，这常

    常(不总是)由一家新公司完成。重要的信息、伟大的产品、重大的创新——光有

    这些元素已经不够了。现在，在创造伟大公司和伟大产品的同时，创造一个伟大、全新的市场类别至关重要。脑科学和现代品类王的商业战略之间存在关联。让我们解释一下。

    《定位》《跨越鸿沟》和《创新者的窘境》中的几种动力学并没有过时。如果

    说有什么变化，那就是这些动力正在以超高速发挥作用。《定位》差不多精巧地勾

    勒出20世纪70年代的市场格局。当时，“市场上商品泛滥，公司多如牛毛，营销陷

    入混战”。大多数电视机只有三个频道，墙上挂着旋转式拨号电话，“Google”的

    唯一方式就是去当地图书馆。

    21世纪，市场格局发生了剧变：1998年成立的谷歌在2000年左右迈出成功的第

    一步；2004年成立的脸书为全世界带来了公共在线社交网络；2006年，亚马逊推出

    AWS率先进入公共云计算市场；2007年，苹果公司发布了智能手机——这些产品和

    服务为一个由移动设备、社交网络、云计算和大数据驱动的新时代奠定了基础。21

    世纪初，敏捷软件开发公司(Agile Software Development)火起来，提高了在

    门外获得新代码的能力。众筹和天使投资网等新的融资形式和其他创业加速器涌

    现，共同降低了新公司融资的难度。同时，创办技术公司(不考虑硅谷高昂的房

    租)所需的成本大大降低。在2000年，要把第一款商业上可行的产品投放市场，一

    家新公司需要在技术上花费100万美元。到2005年，这个成本降为1万美元左

    右。[4]其间，新一代消费者——千禧一代(生于20世纪80年代之后的人)——进

    入市场。他们是数字时代的原住民，需要便宜、便捷和互联的产品与服务。到2020

    年，这一代人会占到劳动人口的一半，这将改变商业购买行为。

    因此，创办一家公司，发布一款产品，比以往任何时候都轻松。这意味着，对

    于每一个常见的问题，瞬间都可能会冒出数百个解决方案。一夜之间，那些你叫不

    上名来、更记不住的商标突然出现——你可能分不清Yik Yak(牦牛)、itBit(易

    比特)和Nuzzel(蹭蹭)。选择之多让人几乎不能决定到底该买什么。潜在的消费

    者，无论他们是消费者还是企业买家，最终容易选择送上门的解决方案。对人们来

    说，思考自己想解决的问题，更加简单明了。从这个意义上说，问题即品类。提出

    最佳问题的公司往往是定义和主宰品类的公司。换句话说，现在，获胜的公司不仅要推广解决方案，还要把问题推向市场。

    对于潜在的用户来说，品类成为组织原则。大众理解了被定义的问题，便期待

    有产品或服务能解决它。优步最初围绕一个简单明了的问题创造了新品类——叫车

    服务经常很差。随着业务的发展，优步提出一个更大的问题：没有私家车，一个人

    怎样才能如期到达任何地方？由此，优步扩大了它的品类范围。优步必须让人们明

    白，这个问题能以一种新的、基于科技的方法解决。和常常发生的一样，许多人并

    不知道这个问题可以解决。

    一旦认识到问题所在，人们便会追逐最流行的解决方案。鉴于可选的产品和服

    务太多，要人们一一研究实在太麻烦。因此，我们选择最佳的。全球网络、搜索引

    擎和社交媒体使每个人都能迅速地找到最佳解决方案。几乎可以说，一旦问题——

    品类——得到充分认识，消费者就会找到最流行的解决方案，进而大肆追捧。尤其

    是在选数字化产品和服务时，任何人都没有理由勉强接受次优的产品。每一个渴望

    得到最佳解决方案的人都能立即如愿。公认的最佳解决方案几乎占据全部的市场份

    额，次优方案占据的市场份额尚能维持企业生存，其他的基本没得分。

    对于品类背后的理念以及消费者如何做出购买决定，人们早有了解。早在20世

    纪70年代，里斯和特劳特就写道，“为应对复杂性，人们学会了把一切简单化”。

    他们还说：“对人、物和品牌分类，不仅是一种方便的组织方法，还是防止人们被

    复杂的生活吞噬的必需品。”(不可思议，对不对？70年代的人竟然会被复杂的生

    活吞噬!)假如奥斯汀·鲍尔斯(Austin Powers)真的在20世纪60年代冷冻并在21

    世纪初复活，他只要走进好事多(Costco)商店或者打开苹果公司手机应用商店，就能刺激大脑回路。如里斯和特劳特所说，即使在20世纪70年代，营销人员也知道

    在同品类竞争中获胜意味着一切。他们写道，“历史表明，市场上出现的第一个品

    牌的长期市场份额是第二个品牌的两倍，是第三个品牌的4倍”，“这种格局不易改

    变”。[5]不过，现在这种动力学的绝对量级和速度不同。与今天相比，由于进入门槛太

    高，20世纪70年代的新产品或新品类非常少。在那个非数字化的时代，新产品几乎

    都是实物，需要大规模生产和分销。打造一个品牌的知名度，需要在电视广告或印

    刷品广告上花费巨资。今天，Slack和Snapchat这样的产品，可能是几个人在谁家

    的地下室里攒出来的，用鼠标轻轻一点，就通过云卖到世界各地。如果人们喜欢

    它，它就会在社交网络上进行病毒性传播。不需要花300万美元赞助“超级

    碗”(Super Bowl)。里斯和特劳特所说的复杂性成指数级增长，因此，强化分类

    比以往任何时候都重要。没多少人有时间和精力能通过别的方式做出购买选择。因

    此，人们在面对更多的选择时，需要尽量减少做选择。[6]“商品和服务的选择多

    了并不意味着购买的自主性强了。”巴瑞·史华兹(Barry Schwarts)在《跨越鸿

    沟》中说：“选择太多会占用我们的时间和精力，这的确会影响我们的自主性。因

    为这些时间和精力本该花在更有价值的事情上。”[7]

    正如诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)在他的著作《思

    考，快和慢》中所写，品类作为组织原则得到了大脑和认知偏差研究的支持。[8]

    许多脑科学家持相同立场。我们的大脑由50多种不同的认知偏差控制。认知偏差促

    使我们根据直觉而不是事实和逻辑做决定。我们的大脑受到50多种认知偏差的影

    响，这是我们大脑里的快捷系统——一种加快决定速度、降低决定难度的途径，尤

    其是当我们被信息淹没时。

    其中一个认知偏差被称为“锚定效应”，即最初的一点儿信息将影响我们对后

    续所有信息的看法。比如，在谈判桌上，最早提出的条件对谈判的影响比后来提出

    的任何条件影响都大。因此，在品类动力学中，先解决问题的公司会在消费者心中

    获得重要地位。它变成了一个锚。以后出现的公司都会被拿来与它比较。另一个偏

    差是“选择性支持偏差”——对于已经选择的选项，我们倾向于给出积极的评价，仅仅因为我们选择了它。这意味着，一旦你选择了新品类中的一款产品或服务，你

    就可能觉得它是最好的，即使后续出现了略好的。这有助于解释，为什么品类王不大可能被只具有微弱优势的同类产品或服务取代。一旦人们选择了一个品类王，总

    是倾向于相信它是最好的，即使事实并非如此。这种事实解释了，为什么技术超群

    的公司仍然可能输掉品类争夺战。一旦品类王出现了，消费者便相信它是最佳的，无视任何相反指向的证据。

    品类王的概念也符合人类的从众心理。群体性思维偏差是指，人们倾向于认同

    别人做过的事。大脑研究显示，当我们的看法与群体里的其他人不同时，我们的大

    脑就释放出错误信号，警告我们，自己可能错了。在品类中，群体性思维偏差为新

    兴品类王提供动力——消费者拥抱品类王是因为其他人已经拥抱了它。对有些人来

    说，做出重要购买决定的压力不亚于受到威胁。明尼苏达大学的弗拉德斯·格利斯科

    维西斯(Vladas Griskevicius)的研究表明，受到威胁时人们会寻求数据上的安

    全性。“在团体中，我们的脆弱感降低。由于我们隐藏在人群中，动物看不到我

    们，吃掉我们的可能性降低。团体是我们的避风港和避难所。”[9]结果，已经拥

    有iPad的人让其他人觉得购买iPad的决定更安全。合群的需要是独特的人类行为，一般从两岁开始。“从众是人类社会性中非常基本的一个特征”，[10]马克思·普朗

    克进化人类学院(MPI)的心理学家丹尼尔·豪恩(Daniel Haun)说。研究表明，为了合群，人们确实会改变想法。MPI对人类为合群而改变想法进行了研究，发现当

    我们变得合群时，大脑中两个与奖励有关的区域受到刺激。原来，我们想购买品类

    王的解决方案是因为这么做令我们的大脑感到安全和快乐。

    品类思维正是我们大脑的工作方式，所以它能奏效。更重要的是，在面对过度

    刺激和疯狂营销时，我们的大脑会开启这种思维模式。

    通过研究上市公司的市值，我们进一步挖掘了品类战略和大脑科学之间的联

    系。

    研究了2000—2015年成立的技术类上市公司创造的总体价值之后，我们有了惊

    人发现。[11]我们发现了持续的“甜蜜点”(sweet spot)窗口。数据显示，一家企业的最佳上市时机在它成立后的第6—10年。甲骨文、思科、高通公司

    (Qualcomm)、谷歌、威睿和红帽(Red Hat，一家开源解决方案供应商)都是在

    甜蜜点窗口上市的长期品类王。在这个时间窗口上市的多数公司都是我们定义的品

    类王。

    我们发现，企业上市时的年龄比它上市前的融资对上市后的价值创造影响更

    大。千真万确!企业上市前的融资额和上市后的价值创造没有任何关系。在我们的

    研究中，唯一持续作用的因素是企业上市时的年龄。什么![12]

    看到《新市场的进化》(The Evolution of New Markets)一书的作者保罗·

    格罗斯基(Paul Geroski)的研究时，我们禁不住赞叹。格罗斯基的研究解释了新

    市场，即新品类进化的各种阶段。在一个市场形成的早期阶段，市场中的公司(他

    称为供应商)数量暴增。在这个阶段，新品类首次被定义，一堆新公司争着解决问

    题。在中期阶段，随着品类王的出现和竞争者的消失(因为品类王获得了所有的经

    济利益)，公司数量骤减。在最后阶段，由于品类王主宰市场，其他公司所剩无

    几。受格罗斯基的研究启发，我们建立了品类成长模型(图2–1)。

    图2–1 品类成长模型(随着市场的发展，市场上同类公司的总市值上升，但互相竞争的公司数量减

    少了。品类王的地位通常在两条曲线交汇时确立。)

    数据来源：格罗斯基，《新市场的进化》，牛津大学出版社，2009

    现在，如格罗斯基所言，在第一阶段，由于品类刚诞生，品类的总市值增长缓

    慢。在第二阶段，随着品类的发展，品类总市值呈火箭式增长。在第三阶段，随着

    品类的成熟，品类市值达到峰值，然后慢慢下降。

    品类成长模型的中段正是供应商数量和品类总市值两条曲线交汇处。交汇时，品类形成、品类王确立，大众知道问题和解决方案，投资人追捧品类和品类王。这

    是品类进入爆炸性成长的节点。

    让我们回到甜蜜点研究。我们把甜蜜点和品类成长模型对比后发现，甜蜜点正

    好在后者的两条曲线交汇处附近。这似乎意味着，一个品类王上市的最佳时间和品

    类爆发性成长的时间是一致的。在后互联网时代，这个时间窗口始终是品类中第一

    批公司成立后的6—10年。我们称之为“6—10法则”(在前互联网时代，新品类渗

    透市场需要的时间更长一些。在1986年，微软在它的甜蜜点窗口上市，当时它已经

    成立11年了)。

    为什么各种品类总是在相同的发展阶段崛起？为了找到答案，我们苦思冥

    想。[13]

    最终，我们回到大脑科学和认知偏差。从转换思维到改变购买行为，人们需要

    一定的时间。这是由我们的大脑对新问题和新方案的接受速度决定的。这个速度取

    决于问题的大小。当然，与一个青少年发现Snapchat后改变向朋友发送消息的方式

    相比，一家公司的IT主管发现Salesforce后采用新的重要业务经营方式花费的时间

    更多。但是，这正是为什么我们会发现6—10年的甜蜜点。简单的消费品类崛起得较

    早，复杂的企业品类崛起得较晚。但是，关键在于定义品类、发展品类、改变消费者看待问题和方案的方式，这总是需要时间的，而且以年为单位。

    图2–2 “6—10法则”示意图

    (上市后创造价值最多的公司都是在成立6–10年时上市的，品类王通常是在这

    个时期确立的。)

    对CEO、企业创始人或品类缔造者来说，以上这些意味着什么？你要做的第一件

    事是改变人们的思维模式。你的产品、企业文化、营销——一切都要立足于转变潜

    在消费者的思维。一旦你改变了他们的思维，他们就会改变购买行为。更重要的

    是，如果你是那个改变大家思维的企业，人们就会把你看成品类王，你就会赢得大

    多数消费者。

    这就是为什么我们说品类是新战略。所以是品类战略

    比尔·盖茨创办微软后，他惊人地创造出了数量庞大的品类。其中最著名的，要

    属个人电脑操作系统和办公软件套装。不过，在成功定义他的品类Windows之后，盖茨度过了一段艰难时光。噢，他是那么推崇Windows!古语有云：当你有一个锤

    子的时候，看什么都像钉子。盖茨的锤子就是Windows，所以在他看来任何问题都

    应该用Windows来解决。

    2002年，比尔·盖茨发布了微软的TabletPC(平板电脑)。那时，许多公司在

    研发手写平板电脑，用法就像你在开会时记笔记一样。事实上，20世纪80年代末至

    90年代早期，投资人和工程师对“手写电脑”很狂热，就像一个少女在单向组合演

    唱会上那样疯狂，因为他们相信这就是下一个重大发明。GriDPad和EO两款手写电

    脑都引起了轰动。但是，这些产品太贵而且性价比不高，人们看不出它们解决了什

    么问题。不久，那些早期平板电脑都停产了。

    但是，盖茨相信平板电脑的价值，并推动微软开发这种产品。他对平板电脑非

    常有信心，在推出平板电脑时，他甚至说：“我预计，5年内平板电脑会成为美国最

    畅销的电脑类型。”

    然而，他的平板电脑运行的是Windows操作系统——与笔记本电脑和台式电脑

    使用同样的Windows操作系统。甚至，“平板电脑”这个名字就暗含着基因缺陷：

    它没有定义任何新品类，而是企图成为一种形式略有不同的电脑，然而这种新形式

    并不适合用来做人们平时用电脑做的事。10年后回首，《计算机世界》

    (Computerworld)杂志写道：“微软设计平板电脑，不是从人们的实际需要出

    发，而是从Windows XP系统的运行需求出发。Windows XP是伟大的桌面操作系

    统，但是对于平板电脑来说太复杂了。”5年后，平板电脑没有像盖茨预言的那样成

    为最热卖的产品，而是消失了。[14]

    在盖茨推出平板电脑8年后，苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯登上舞台，主持了激动人心的产品发布会。会场的灯光暗下来，屏幕上出现了一个苹果手机和苹果笔记

    本，中间打了一个问号。乔布斯问观众：“这之间是否能容纳第三种设备？”他否

    定了市场上出现过的各种中间产品，说那些都是烂电脑。但是，他说，我们的生活

    中必须有这样一种设备，“比笔记本电脑更便携，比智能手机功能更强大”。说

    完，屏幕上出现了第一款iPad。接着，乔布斯说出了充满魔力的话——这些话表

    明，苹果公司对这个新产品的思考方式是全新的：“iPad创造和定义了一个新的设

    备品类，它将以更私密、直观和有趣的方式将用户与应用及内容相连接。”[15]

    iPad不是笔记本电脑，也不是手机。它解决了一个“移动—社交—云时代”的

    新问题：人们需要一款能随身携带的设备，用它看照片、购物、看杂志，或者在脸

    书上闲逛。它不必像笔记本电脑一样大而强，但是它的屏幕必须比手机大。乔布斯

    定义了一个新问题，并为此研发出一种新产品。因为他发布了iPad，乔布斯让我们

    意识到这个问题——即使我们从来没想过——苹果公司有最佳的解决方案。乔布斯

    有目的、有决心、有策略地创造了一个新品类，并从第一天起就把iPad推上王座。

    产品本身不是苹果公司的战略，增加某种软件的销售也不是，创造品类才是。

    当然，这个战略奏效了。在iPad问世的第一年，苹果公司卖出150万台iPad，这意味着100多亿美元的收入。不久之后，来自世界各地的竞争对手，包括三星、LG

    甚至微软，纷纷推出同类产品。不过，像通常发生的那样，后来的模仿者很难抢走

    品类王占据的庞大市场份额。[16]

    品类战略不只适用于技术公司。曼诺依·巴尔加瓦(Manoj Bhargava)生于印

    度，14岁时移居美国，大学一年级时从普林斯顿辍学，在印度过了12年僧侣生活

    后，搬回美国，然后创办了一家塑料公司。21世纪初期的一天，巴尔加瓦在加州阿

    纳海姆市的天然产品贸易展上闲逛。走到一个饮料展位前，他停下了脚步。这家卖

    的应该是能量饮料，口感很差，一罐16盎司[17]。“接下来6到7个小时，我的状态

    很好，”著名的隐居者巴尔加瓦对《福布斯》杂志说，“我想，哇，这太棒了。我

    可以卖这个。”不过，他知道这类饮料流行不起来有三个原因：16盎司的包装，将它置于和可口可乐、星巴克的星冰乐等其他饮料竞争的境地；由于能量饮料口感

    差，它们往往被视为含有大量咖啡因的不健康饮品。“我就想，如果我累了，我会

    不会口渴？”巴尔加瓦说，“那感觉和头疼、胃疼相似吗？另外，16盎司的大瓶装

    没有意义。”[18]

    巴尔加瓦看到了一个新品类的商机：能量补充液。这种产品目前市面上没有，销售时以饮品自居，却又自成一派，在商店的收银机旁边售卖。6个月后，他推出一

    款装有浓缩咖啡因和维生素B的口服产品，红色小瓶，两盎司装。品牌的名字很直

    白：5小时能量。由于用一个新方式解决了一个明显的问题，这款产品取得了突破。

    问题就是：人会累，所以需要一款能提神来学习、工作或开车的产品。新方案提供

    了一种捷径：无须一大罐，只来一小瓶，你就能“续航”5小时。在一个充斥着饮料

    和咖啡因饮品的市场，巴尔加瓦创造、发展和主宰了一个全新品类。到2011年，5小

    时能量的销售额达到100万美元，市场占有率达到90%。巴尔加瓦成为亿万富翁——

    他承诺将他90%的收益捐给慈善机构。和苹果公司推出iPad一样，巴尔加瓦的战略

    是品类。他构思出品类和创建方法，将问题广而告之，然后创造产品和公司解决问

    题。

    许多风险投资人喜欢说：“我们投的是团队。”但是，没有伟大的战略，一个

    伟大的团队什么都不是。一个伟大的团队，如果在一个差品类中或者将自己定位成

    一个既有品类中的跟随者，就注定会失败。但是，如果一个中级的团队偶然发现了

    一个伟大的品类，这个品类会成就它们。这个产品也不必是奇迹般的——它只要能

    达到品类标准就够了。

    当合适的产品与合适的公司碰上强大的品类，品类确实会将这种产品和服务推

    向市场。21世纪初期从脸书到Slack，这类呈火箭式成长的创业公司不断涌现。一

    旦品类的问题被定义，市场就会呼唤解决方案，消费者就会疯狂地采用公认的解决

    方案。在一个经过精心打磨的品类推动战略中，公司设计品类，大肆渲染问题，提

    供解决方案，然后品类使公司称霸。没有品类做支撑，一个立志称霸的企业就是空壳，注定在颓势初现时就被取代。

    这就是为什么基于品类的策略需要几乎同时设计产品、公司和品类。它们是一

    体的——专门为共同改变人们的思维而设计。我们把这个战略用三角形表示出来，每一条边都同样重要(事实上，我们认为酒吧里的三角凳更贴切，但是三角形更好

    画)。基于品类的策略看起来就是这样(图2–3)。

    图2–3 魔力三角

    (为了提高成为品类王的概率，公司几乎需要同时进行产品设计、公司设计和

    品类设计。)

    产品设计的目标是提供符合市场需求的产品和体验。它追求的是人们常说的产

    品—市场高度匹配。其实，在技术创业圈，大多数公司都是从几个人在车库捣鼓出

    来的产品开始的。

    公司设计的目标是创造适合品类发展的组织文化和商业模式。它追求的是公司

    —品类高度匹配。

    品类设计的目标是创造和发展市场新品类，吸引能帮助公司称霸的消费者。在营销术语中，这叫“宣传战”。它包括赢得舆论战，规劝世人弃旧迎新。在构建舆

    论空间的同时，品类设计让创造它的公司成为焦点。下一章将进一步分析品类设

    计。

    三大要素——公司设计、产品设计和品类设计——相辅相成、彼此制约，对公

    司的成功和价值具有重大影响。传奇而不朽的公司同时具备这三大要素。三者相辅

    相成，产生“飞轮效应”，助力公司发展。我们将在第8章具体讨论“飞轮效应”。

    看上去，魔力三角似乎是针对创业公司的，其实不然。内置强大飞轮并持久经

    营的公司能不断地创造和发展品类。在创造新品类的同时，确保公司和品类相适

    应，亚马逊因此成为同时创造新品类的大师。比如，它创造了Kindle电子书阅读

    器，还创造了AWS(亚马逊旗下云计算服务平台)。165年来，康宁一直实施这种战

    略，今天它依然通过创造前所未有的玻璃品类延续这种策略。1964年，在成立50多

    年后，IBM推出S360(360系统)计算机，这是历史上最伟大的品类创造事件之

    一。

    设计三角也能在较小的事情上发挥作用。本质上，大公司里的每一个部门都在

    创造某种产品或服务。研究本部门服务的品类和本部门及其贡献如何服务于品类，该部门便会从中受益。个人也可以这样看待他们的事业。最成功的职场人能同时识

    别品类、找出痛点(为满足品类独特的需要他们能做什么)和个体文化与观点(他

    们是谁，他们如何思考)。拳王阿里(Muhammad Ali)创造了拳击表演者这一前所

    未有的品类，完美地契合了电视时代的兴起。拳击表演反映了他的能力和思想，他

    在后来的职业生涯中完全主宰了这个品类。任何人都无法与他相提并论。《哈利·波

    特》的作者J.K.罗琳也一样。她创造了奇幻文学品类，自己也成了品类王。对于办

    公室里通过成功创造岗位类别并成为类别主管的人来说，品类思维的原则也是适用

    的。

    品类视角下的谷歌没有几家公司从成立的第一天起就完全规划好了以上设计三要素。有些公司成

    立时，就是团队成员想一起工作，基本上是从公司设计开始的。有些公司成立，是

    因为一个企业家想出了一款新产品，从产品设计开始。有些公司成立是看准了一个

    品类——比如5小时能量的创始人巴尔加瓦，后来才不得不设计产品和公司来拿下这

    个品类。尽管如此，传奇的公司总是迅速超越原始动力，运用品类思维，拥抱设计

    三要素。无论它们是如何开始的，这些公司总是迅速转向同时设计产品、公司和品

    类。

    考虑到这一点，我们想以一种你可能想不到的方式给你说说谷歌的故事。

    2000年谷歌问世时，许多人认为它不过是一款更好的搜索引擎。电影《梦幻之

    地》中反复出现一个神秘的声音：“你做好了，他们就会来。”谷歌还带来了与之

    相似的经典工程自信：只要做出伟大的产品，人们就会找到它。谷歌的这种理念令

    人困惑：面对数款流行的搜索引擎，后来者谷歌为什么成了独角兽？如果谷歌只是

    既有品类中较好的产品，它是如何成为品类王的？

    不过，换一种思路看待谷歌的成功更有启发性。

    在谷歌之前，各种搜索引擎激增：远景(Alta Vista)、Lycos、Infoseek、Ask Jeeves和AllTheWeb，等等。因为搜索引擎前所未有，所以当时它们看起来非

    常棒。但是，这些搜索引擎没有一家是真正赚钱的——卖横幅广告位是它们变现搜

    索服务的唯一途径，但对哪家都不适用。当时没有一家能突出重围、主宰市场。它

    们的思路相似：利用软件在网页上查找与用户输入的关键词相关的结果。可是，这

    个过程意味着，仅仅因为你输入的关键词在某个文件中出现过几次，你就会得到很

    多相关度不高的结果。关键词搜索还意味着，由于搜索引擎计算机必须抓取海量网

    页，所以网站越大搜索越慢。

    20世纪90年代末，拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)

    在斯坦福大学的宿舍里想出了不同的方案——一个技术方案。他们认识到，可以利用新生的万维网上的网页链接为网页和网站排序，像你计算得票那样计算链接。一

    个网页的链接越多，说明它得票越多。运用这种方法，相关度越高的结果排序越靠

    前。随着网页的发展，人们不断研究链接和用户的搜索习惯，这种方法也日趋完

    善。网页越多意味着得票越多，得票越多产生的不只是较好的结果——谷歌的搜索

    结果常常有预见性，似乎知道你真正要找的是什么。[19]谷歌的创新只有传统搜索

    和计算机科学的门外汉才能做到。当时，“整个领域都陷入了黑暗”，贝尔实验室

    的计算机科学家阿密特·辛格尔(Amit Singhal)说，“搜索创新，的确需要没有

    被我这种人影响过的两个人实现”。[20]

    因此，谷歌不仅仅是另一个搜索引擎——谷歌创造了一个新的搜索品类，从蓬

    勃发展的网络结构中获取动力。它为希望从空前无序的网络上找到精准结果的用户

    解决了一个明显的问题。它重新定义了网上“搜索”的实质。自然地，它变成了动

    词——去谷歌。一旦大众知道谷歌解决了他们刚刚意识到的问题(记住，起初我们

    觉得远景的搜索结果不可思议)，新品类就会极大提高谷歌的影响力。虽然最初谷

    歌几乎没有在发展品类上做营销或宣传，但是谷歌的用户量出现爆炸式增长。它甚

    至不知道自己创造了新品类。

    不过，如果其他的事谷歌都没做——想象一下，它只把自己看成更好的搜索引

    擎。那样，谷歌就不会成为今天的科技巨头。它可能只是一款伟大的产品，可能被

    微软收购。微软吸收了谷歌的技术后，最终留下来的是可有可无的必应。事实是，谷歌创造了AdWords(也称为“赞助商链接”，中文俗称“谷歌右侧广告”)，带

    来了新的搜索广告模式。由此，佩奇和布林迅速找到了新搜索模式的变现方式。第

    一次，广告与搜索词关联。广告主不再为随机的关注付费，而是为广告效果付费。

    作为这场广告革命的一部分，谷歌重新定义了广告主购买广告的方式——关键词投

    放和竞价。你在搜索的同时，也向谷歌泄露了自己的一些信息。这些信息是大多数

    广告主以前得不到的。结合搜索这一独有而强大的特征，谷歌巧妙地改变了广告商

    业模式。当时，佩奇和布林创造了真正具有革命性的品类——非常私人的信息服务和广告相结合——并向广告主推广。

    搜索引擎广告新颖而有效，广告费源源不断流入谷歌。通过推出更多描绘用户

    画像的信息服务，谷歌用这项资金不断地拓展它的品类。谷歌地图显示你的位置，谷歌邮箱能看到你在写什么，谷歌日历能看到你的行程安排，谷歌文档能看到你在

    忙什么。谷歌收购了YouTube，能知道你在看什么。谷歌开发了安卓系统

    (Android)，能把电脑端的一套搜索广告业务复制到移动端。谷歌靠与众不同的

    搜索产品起家，然后借助整个新广告品类的资金支持，将“搜索”重新定义，极大

    地丰富了“搜索”的内涵。虽然我们不确定谷歌当时是不是这么想的，但是它实施

    了明智的品类战略——对这种战略的分析将贯穿全书。[21]结果，谷歌改变了我们

    获得和消费信息的方式，重塑了广告业，创造了5万多个高价值工作岗位，为围绕谷

    歌开展海量业务的合作伙伴打造了全新的生态系统。

    到21世纪初，谷歌在搜索领域的竞争对手所剩无几。根据调查公司

    StatCounter(美国一家网站通信流量监测机构)的分析，2015年中期，在搜索引

    擎市场，谷歌占据74.8%的市场份额，而必应仅占12.4%，雅虎则占10.9%(2003年

    雅虎推出了自己的搜索引擎)。所有迹象表明，谷歌一直是伟大的品类王。无论无

    意还是有意，它都实际综合运用了品类设计三要素。普遍的看法是，由于推出了更

    好的搜索引擎，谷歌轻易就赢了。其实，同时设计了新品类和与之相适应的公司，才是谷歌获胜的原因。

    因此，不管你是从魔力三角的哪一边开始，品类设计最终不能靠运气。没有伟

    大的品类支撑，再伟大的产品和公司都成不了气候。如果一家公司等着别人去设计

    品类，那么它是在冒险，可能会错过成为品类王的机会。如你我所知，品类王几乎

    垄断了整个品类经济——市场份额、市场价值和利润——给竞争对手留下的都是边

    边角角。

    品类成就王者我们很喜欢威睿的第一任CEO戴安·格林(Diane Greene)，她才华横溢。我们

    和她讨论了威睿的早期发展，发现她一开始并不知道威睿将创造一个强大的品类。

    格林的先生，蒙德尔·罗森布洛姆(Mendel Rosenblum)，是斯坦福大学计算

    机教授。威睿产品源于罗森布洛姆的研究项目。当时，计算机可以运行像微软

    Windows那样的单一操作系统。罗森布洛姆开发出电脑分区软件，允许一台计算机

    同时运行第二个操作系统。第二个操作系统相当于在另一台计算机中运行的虚拟计

    算机。因此，格林和罗森布洛姆开始将他们的产品称为“虚拟机软件”。起初，产

    品的目标用户是研究人员。为了避免试验性软件破坏计算机上的其他东西，这些研

    究人员可能希望在计算机中某个安全的区域运行试验性软件。“我们早期的用户都

    是物理学和化学教授，”格林告诉我们，“我们内部流传着一个笑话：‘威睿——

    不是人人能用的。你首先得非常聪明。’”[22]

    然而，格林和罗森布洛姆并不幼稚。他们意识到，自己创造了一种新产品，它

    具有广泛的适用性——比如，适合企业在内部系统中安全地测试软件。因此，1998

    年他们成立了公司，格林担任CEO。他们将“虚拟机软件”(Virtual Machine

    Software)简称为VMware(威睿)——一个让所有参与者都非常讨厌的名字。他

    们发现，这项技术难以解释。许多风险投资人拒绝投资，因为他们不懂市场，甚至

    连格林本人也不懂。“我们没想到威睿会成为估值数十亿美元的产业，”她告诉我

    们，“我们只是说，‘这个，可能，真的有需求’。”

    威睿创始人从魔力三角的产品设计开始。他们知道，技术专家至少模糊地感觉

    自己需要虚拟化软件。当威睿准备发布第一代产品时，格林仍在努力理解和介绍这

    个品类。与选择特定渠道销售不同，格林决定把软件放在威睿网站上，供人们免费

    使用30天。在一个周日的下午，威睿发布了这款软件。

    “我们购买的带宽有限，”格林回忆说，“所以当我们在(周一)早上6点左右

    上网站查看时，收到的全是一个康奈尔的孩子发出的邮件，他说：‘威睿——你们的网站瘫痪了，带宽不足。我正在康奈尔维护它，我会记录每一位来访者的信息并

    通知你们。’”当格林和她的团队查看数据时，发现7.5万人下载了他们的软件。

    格林渐渐明白，威睿创造了一个全新的品类——虚拟机软件——它拥有巨大潜

    力。新产品是如何运行的？它为什么能帮企业节约大量运行计算机系统的成本？通

    过向媒体解释这些，她开始进行某种品类设计。她意识到，威睿可以解决一个巨大

    的问题——企业计算机利用率很低——并开始宣传。另一个聪明的做法是，“我们

    立即推出了大规模培训计划，能给学员进行威睿认证”。这个策略旨在塑造品类，同时为用户和支持者建立生态系统。在接下来的几年里，为了品类设计和开发，为

    了保证威睿是公认的品类王，格林做了许多事。不过，故事的重点在于，这个品类

    立即拥抱了威睿，“使”威睿成为品类王。这个品类一问世，便非常感激威睿为它

    设计了产品和公司。这个品类让威睿成名，将威睿推上王座。通过给品类定义，新

    的品类诞生了，新的品类王出现了。顺便说一句，威睿在成立和创造品类的9年后上

    市，符合我们的6—10法则。

    事实证明，品类需要王者。垄断性企业有利于品类发展。当我们不知道一个品

    类的发展方向和结果时，我们真的希望出现一个品类王，开始负责、制定规则和定

    义品类。我们真的希望出现一个品类王，给我们一个明确的方向。如果品类王没有

    出现，这个品类的发展会停滞。在资本主义社会，人们顽固地认为，激烈竞争总是

    对公众有利：企业竞争越激烈，生产效率越高、创新能力越强、产品价格越低、产

    品和服务越好。但是，这种理念通常只适用于品类出现已久的成熟行业。冷冻食物

    这个品类需要伯宰创造，但如今这是个成熟的品类，人们已经完全了解并解决了它

    曾经代表的问题。它不再需要一位富有远见的领袖赋予自己活力。它需要解决的问

    题是，不断降低价格、提高质量，而竞争对此有益。换种方式看，如果伯宰垄断了

    冷冻食品行业100年，我们今天就得花更多的钱购买在质量上数十年没多大改进的冷

    冻食品。随着时间的流逝，垄断企业会变得懒惰、贪婪。但是，在品类开发时期，出现一个强大的品类王意义重大。最后，正如我们前面所说，新技术为品类创造空前加速创造了条件。速度作为

    一种竞争手段总是重要的，尤其是在技术领域。几十年来，企业家、CEO和风投推崇

    类似“先发优势”这种基于速度的战略。但是，在“移动—社交—云时代”，企业

    没有时间犹豫是否采取品类战略。我们认为，无论在繁荣时期还是萧条时期，品类

    战略都是大趋势。毫无疑问，过去也是如此——我们为分析创业公司采集的数据，既包括科技投资萧条时期(互联网泡沫破灭之后的2000—2001年、金融危机爆发之

    后的2008—2009年)的数据，也包括经济繁荣时期(2004—2007年、2011—2015

    年)的数据。在这些时期，速度趋势均成立。

    对企业家、CEO、高管、投资人和其他有进取心的人来说，这意味着什么？你必

    须争分夺秒!因此，尽快看完这本书，然后去设计你的品类。

    [1]Ries and Trout, Positioning.

    [2]Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, 3rd ed.(New York: Harpe

    rCollins, 2014).

    [3]Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Tech

    nologies Cause Great Firms to Fail(Watertown, MA: Harvard Business

    Press, 1997).

    [4]这是在硅谷坊间得到普遍认同和一再验证的经验法则。当然，成本在很大程

    度上取决于你在开发什么和你开发的方向是什么。硅谷或纽约的人力成本比丹佛或

    班加罗尔高很多。

    [5]Ries and Trout, Positioning, 31—43.

    [6]“自由只是无从选择的另一种说法。”不，等等，也许那只是“迷失”。

    [7]Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less(NewYork: HarperCollins, 2004), 4.

    [8]此处我们有两个根据：一个是丹尼尔·卡尼曼的经典之作《思考，快与慢》

    ，另一个是克里斯·艾瓦特题为《大脑的偏见》的博客文章。

    [9]Michelle Wick,“Safety in Numbers,”Psychology Today, July 1

    6, 2013.

    [10]Lecia Bushak,“Conformity Is Unique to Humans, Integral in

    Most Social Interactions, and It Begins as Early as 2 Years Old,”M

    edical Daily, November 1, 2014.

    [11]我们发现，自2000年起，在4424家拿到风投的技术公司中，有200家获得

    了A轮融资，其中69家成功上市。

    [12]我们向一些顶级风投机构和投资银行家展示了我们的研究成果，可以说，他们都惊呆了。

    [13]或者头疼是啤酒引起的？

    [14]Preston Gralla,“Microsoft Released Its First Tablet 10 Yea

    rs Ago.So Why Did Apple Win with the iPad?”Computerworld, November

    10, 2011.凯文作为记者亲身经历了这个过程——在正式发布第一款平板电脑前，盖茨曾经在微软总部自豪地向凯文展示过。

    [15]Dan Frommer,“How to Launch a Product That Will Make 10 Bil

    lion in Its First Year,”Business Insider, January 27, 2011.

    [16]事实证明，几年后，在iPad和iPhone之间，还有另一个新品类要出现，那

    就是大屏幕智能手机——苹果在这个领域是追随者。这个新品类在一定程度上把消

    费者从平板电脑和小屏幕手机领域抢走了。[17]1盎司≈28.3克。——编者注

    [18]Clare O’Connor,“The Mystery Monk Making Billions with 5-H

    our Energy,”Forbes, February 8, 2012.

    [19]如果你在20世纪90年代去Alta Vista搜索“play bigger”，你会得到

    很多杂乱无序的页面。现在你去谷歌搜索“play bigger”，我们可能排在前列。

    [20]Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and Sha

    pes Our Lives, Kindle ed.(New York: Simon Schuster, 2011), loc.

    477.在这里我们还要说件事。在谷歌搜索首次发布前后，凯文在一个技术大会上见

    过拉里·佩奇。当时拉里向凯文简单介绍了谷歌，凯文离开时还想：“为什么世界还

    需要一个搜索引擎？”如果当时他知道谷歌会有今天的成就，凯文就会早早地给谷

    歌投资，然后变得非常富有，也不用在这儿苦苦写书了。

    [21]到21世纪初，它的品类也许不再是“组织排列世界的信息”，而是变得更

    加强大，几乎整个领域都能被称为“谷歌”。这就是领域之王的影响力。

    [22]2014年12月，戴安·格林接受了凯文·梅尼的采访。在《今日美国》做专栏

    作者时，凯文还写过一篇有助于格林定义领域的文章。第3章

    品类设计的概念

    历史上的伟大品类设计

    公元37年至公元67年，使徒保罗(Apostle Paul)徒步穿越已知文明世界，定

    义并创建了以耶稣关于爱和救赎的教义为基础的新型宗教。

    1776年，英属美洲殖民地的反叛者发表《独立宣言》，创建了基于民主与平等

    的新型国家。

    1848年，卡尔·马克思和弗里德里希·恩格斯发表《共产党宣言》，弗拉基米尔·

    列宁借此创建了由穷人和贫苦的无产者统治的新型国家。

    1912年，杜克·卡哈纳莫库(Duke Paoa Kahinu Mokoe Hulikohola

    Kahanamoku)开始环游世界，组织冲浪展，使冲浪走出夏威夷成为新的国际性运

    动。60年之后，这项运动帮助阿尔在澳大利亚赢得女孩青睐。

    1964年，《遇见披头士》定义市场，创造出伟大的流行摇滚乐，风靡全球。

    1999年，为了创造渴望新型云计算应用的市场，Salesforce发起“零软件”活

    动。其CEO马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)完美诠释了现代品类设计。品类设计究竟是什么？

    让我们把问题抛给自己：品类设计能解决什么问题？

    问题的核心在于，拥有史蒂夫·乔布斯那种直觉的人寥寥无几。拥有优良产品却

    无法打开局面的优秀公司则不计其数[1]——因为它们在市场上找不到自己的位

    置。太多公司本质上是，在暴风雨来临时伸出一支杆，希望能被闪电击中。灵光乍

    现是企业家解决问题的动力。品类设计者会进一步定义市场，通过行动和呼唤新事

    物的方法来验证自己的直觉。在这个高速发展、高度网络化的时代，除非你像乔布

    斯或马克·贝尼奥夫一样天赋异秉，否则成功的机会很渺茫。品类设计为精明、进取

    的人提供了一种系统方法，致力于提高他们成为品类王、找到做大途径的概率。

    转变大众思维，影响大众购买行为，需要综合运用品类设计、公司设计和产品

    设计。

    我们是从“运动员”转变成“教练”的。当年经营公司时，我们对缺乏品类设

    计的痛苦深有体会，深知缺乏意义感和方向感会影响团队付出的努力。也许，你的

    公司正在经历这些困惑：首席营销官介绍的新品牌看上去就像糟糕的面部刺青，一

    年后就会让你后悔；销售人员希望增加案例教学，因为他们不知道怎样促成交易；

    工程师通过增加消费者要求的各种特性制作产品——可以确定，这家公司在让消费

    者设计自己的品类，这可能是个危险的信号。(正如亨利·福特的那句名言：“如果

    当初我问消费者想要什么，他们很可能会说一匹跑得更快的马。”)当你斥巨资聘

    请麦肯锡做新咨询时，当投资人想做的收购就像往啤酒里加巧克力糖浆时，当加特

    纳魔力象限(Gartner Magic Quadrant，一种在某一特定时间内的对市场情况进

    行图形化描述的研究工具)上市而你在底层挣扎时，当你收到一封《财富》500强公

    司寄来的需求建议书而作者明显是你的竞争对手时，当你和团队里的众多聪明人辛

    勤工作却毫无成果时……你吃尽了缺乏品类设计的苦头。上述经历，本书的写作者或

    多或少都体验过。坦白说，那感觉糟透了。我们整个职业生涯都在试图理解品类王思维和品类设计。现在，我们认为是时

    候提出“品类设计”这个新概念了。20年来，我们都在试图独立或共同解决这个问

    题。为了洞悉品类创造的规律，我们体验了品类创造的过程，研究了品类设计大

    师，分析了2000年以来每一家新成立科技公司的数据。我们也知道，在必要的时

    候，及时提出新概念有多么重要——因为我们曾经做过。

    一个新概念是这样产生的：

    在21世纪初，我们三人都在Macromedia的管理层工作。Macromedia最知名的

    产品是动画软件，它为网络大众带来了视频。Macromedia当时的CEO是罗伯·伯吉斯

    (Rob Burgess)。那时，他正在评估公司的各种产品，并对我们说：“我有一堆

    门把手。[2]我不断地增加门把手，收入却没有提高。我们需要推动收入增长，请

    帮我想点办法。”他要求我们找出Macromedia在科技圈的独特之处，为公司重新定

    位。

    为了解决这个问题，我们充分发挥了集体的聪明才智。

    阿尔第一次创业是在20世纪80年代，为UNIX系统管理开辟新空间。在20世纪90

    年代互联网蓬勃发展时期，作为Quokka Sports的CEO，阿尔创造了一个新品类，叫“动在其中”，即尽情享受运动、数据和网络内容的融合。克里斯托弗是第一批

    做客户关系管理(CRM)产品的人，后来成为硅谷Vantive公司的首席营销官。随着

    互联网的不断发展，克里斯托弗加入Scient。这家公司致力于主导新兴“电子商

    务”的发展，当时“电子商务”还是新概念。在Vantive，戴夫开始和克里斯托弗

    一起做品类营销员，然后继续在与销售相关的组态软件领域和前面说过的网络脱口

    秀广播节目开拓创新。当戴夫、阿尔和克里斯托弗在Macromedia共事时，每个人都

    构思并检验了多种创造新品类的方案。其中的很多想法，对我们的“成为独角

    兽”研究深有启发，在本书中会得到体现。

    当我们三人带着品类思维去解决Macromedia的问题时，我们把“经验”在新兴数字经济中的重要性归零。互联网把网站切换变得很容易，这带来了一个新问题：

    网站的用户黏性差。因此，我们找到了一个Macromedia可以解决的新问题。通过改

    善网站的使用体验，Macromedia可以帮助网站提高用户黏性。现在看来这似乎平淡

    无奇，但在当时算得上一次革命。

    我们强烈建议，Macromedia要靠生产帮助网站开发者和设计者实现良好用户体

    验的产品扬名。这涉及的不只是产品设计，还有理解用户在使用Macromedia产品时

    的环境。这意味着，要理解产品、品牌、用户服务和其他一切给人的感觉，然后据

    此设计产品，让用户感觉良好。所有这些想法可以用一个术语概括：“体验设

    计”。

    商业和科技领域出现新概念的历史悠久。在20世纪早期，机械化和电力为商业

    和消费者带来了复杂产品，比如：汽车、洗衣机、烤箱、打孔卡制表机(计算机雏

    形)和农业机械。一个新问题凸显出来：如何吸引更多人使用机械？到20世纪20年

    代，针对这个问题的新概念出现了，它被称为“工业设计”。这个概念“10年之内

    就把美国机械怪物般的产品变得时尚、现代、富有未来感”，《美国工业设计之

    父》[3](Founders of American Industrial Design)的作者卡罗尔·甘茨

    (Carroll Gantz)写道。20世纪80年代，计算机科学第一次开始走向大众市场，同时提出了工业设计没有解决的问题：如何帮助人类与数字设备连接、互动。又一

    次，针对新问题的新概念出现了。它在斯坦福大学浮现，在IDEO(全球顶尖设计咨

    询公司)形成，被称为“产品设计”，就是将设计艺术和工程学相结合。通过应用

    这个规则，IDEO设计出第一台商业笔记本电脑，还为商业PC(个人电脑)设计出第

    一款鼠标。今天，产品设计是技术领域的标配——没有哪家公司不做。“我们过去

    认为产品设计是非常愚蠢的程序，就像在某个遥远建筑中设计的外围，”IDEO创始

    人丹尼斯·波义耳(Dannis Boyle)在回顾它的历史时说，“现在，产品设计概念

    更加重要，这令人愉快。”[4]

    后来，历史证明，过渡时期需要新概念为我们塑造和驯服新力量。工业设计者为机械化这样做了。产品设计者为计算机化这样做了。

    坐在Macromedia的办公室里，我们意识到，互联网引起了新变化，呼唤一个帮

    助人类与在线产品和设备互动的原则到来。体验设计已经演变成技术行业构造的一

    部分。任何一个正常的公司都会做体验设计。

    在Macromedia，体验设计衍生出许多看似不相干的功能，包括视觉设计、用户

    体验(简称UX)、产品管理和开发、品牌推广和营销。Macromedia认为，自己应该

    率先发展体验设计并以此扬名。随后，公司口号产生了——“关注体验”。

    Macromedia运用体验设计创造了新品类，被称为“富互联网应用”(Rich

    Internet Applications)。富互联网应用向用户传送多媒体数据，Macromedia

    则将不相干的“门把手”打包成Macromedia五合一直通车(Macromedia Studio

    MX)。这些产品最终改变了公司的地位和收入。2005年，苹果公司以34亿美元收购

    了Macromedia。其中很大一部分价值来自Macromedia创造的以“关注体验”为核

    心的富互联网应用。

    当我们选择由运动员向教练转型时，我们开始将个人经验与研究、数据科学分

    析结合，试图破解打造品类王的密码。当我们将这些拼凑在一起时发现，今天这个

    移动—社交—云、极端网络化和始终在线的时代发生了新变化。不过，这次该变的

    是公司本身。变化引发了一系列新问题，我们早先已经罗列过了——包括赢者通吃

    和创业公司大量涌现带来的混乱。我们认为，需要一个新的概念来驯服现代力量、提高胜算。我们认为，这个原则就是“品类设计”。

    我们相信，自己得出了值得企业家、投资人和有雄心壮志改变世界的人考虑的

    结论。

    为了把握创业大获成功的精髓，我们把品类设计作为严格的准则提出来，并加

    以解释。这并不是说我们已经完全明白了。作为在技术行业奋斗了30年左右的人，我们

    知道自己的发现只是沧海一粟。我们希望，你能接受我们从分析、研究和亲身经历

    中得出的结论，并将它作为你思考的出发点。我们希望引发关于如何为渴望建立传

    奇品类和企业的人提高胜算的讨论。

    至少，与自称乔布斯转世或希望被闪电击中相比，品类设计更靠谱。碰运气是

    不可行的。

    好的，但等一下——品类设计到底是什么？

    所谓品类设计，即通过创建市场新品类、定义新市场和提供解决方案成为品类

    王。

    品类设计意味着，你要整合公司的诸多行动，要运用本书提出的战略。这是一

    种原则，也是未来的一种职业选择。就像一个人可能成为产品设计师或用户体验设

    计师，许多公司将来也会出现品类设计师一职。与体验设计或产品设计一样，公司

    将来也需要一个品类设计高管，负责整合资源，尽可能提高公司成为品类王的机

    会。

    我们将在接下来的篇章中揭示品类设计的关键点：

    ·品类设计是公司的品类王战略助推器。CEO及领导层锁定适合创造的品类，确

    保产品、公司与品类相匹配。

    ·品类设计涉及产品和生态系统设计。这包括设计蓝图，帮你树立有方案解决

    迫切或重大问题的信念。这意味着，要围绕你的产品营造一个能为公司和产品赢得

    忠诚和感激的市场环境。Salesforce的梦想力大会(Dream Force)、脸书的F8开发

    者大会和威睿的威睿世界技术交流大会(VMworld)都是有数万人参加的科技盛会。

    如果你能举办这种规模的大会，就说明你处于一个强势品类生态系统的顶端了。·品类设计是企业文化的一部分。这与企业、雇员和包括投资人、合作伙伴、分析师、记者在内的周边人群的类型有直接关系。这是企业的世界观。

    ·品类设计是讲一个引人入胜、振奋人心的故事，刺激消费者或用户做出选

    择。这个故事引起的反应与过去不同，而不只是更好。

    ·品类设计是营销、公关和广告。它关注的是引导市场追逐你提供的任何解决

    方案。它的目标是给市场制造惊喜，改变人们的消费习惯、方式和观念。这远比宣

    传和品牌推广复杂。

    ·最重要的是，品类设计同步推进这些设计，促进它们相互支持，所以每一步

    都推动着品类和品类王的发展。在这个意义上，品类设计就像交响乐。与乐队的每

    一个组成部分都要共同演奏一样，企业的每一个组成部分都要共同实施品类设计。

    此刻也许你在想：“听起来工作量很大!我只是想开发这个酷酷的小应用，然

    后把它卖出去!”但是，品类设计可以增加你的胜算。太多的CEO认为，消费者一旦

    发现产品的伟大创新点就会购买。但是产品和企业并不是无根之木，而是从属于品

    类。如果你不发展品类，别人会做，到那时你就惨了。要么自我定位，要么被别人

    定位。

    CEO常犯的另一个错误是，认为企业的外部环境是不可控的。有些高管眼中的市

    场就像天气——你只能听天由命，无法支配也无法影响它。然而，关键是，如果你

    在创造一个新品类，你就能按自己的意愿塑造外部环境。如果你选择了别人创造的

    品类，对企业外部环境的影响自然有限。如果你开创了一个新品类或者定义了一个

    新兴品类的规则，那么你就能按自己的想法设计整体外部环境。

    请记住：你必须设计品类!如果你听天由命，别人会去做——可能是竞争对

    手，可能是消费者，可能是加特纳集团的分析师，可能是媒体。但是，如果设计品

    类的人不是你，就意味着你把增加胜算的黄金机会拱手让人了。工程学院的信条是：好技术是硬道理。现在，技术公司推出产品的速度快、成

    本低，试图通过品类设计抢占市场。即使从大局出发，推出新产品也确实有可能

    赢。加上品类设计既难做又无法立即评估，所以许多人不愿意发展品类。如果一款

    伟大的产品失败了，这个团队就会认为是运气不好。但是，再次引用扑克牌冠军格

    雷格·雷默的话，机会对每个玩家都是一样的，关键是要做大，竭力做好每一件事去

    提高成功率。这样做不一定能成功，但是能提高成功的概率——一定比被闪电击中

    的概率高。品类设计是21世纪提高企业成功率的捷径。

    转变：如何看待品类设计

    品类设计为人们开启了一段新的旅程。我们创造了fromto(从……到)一词指

    代它。事实上，我们用了缩写——frotos(转变)。记住，一个伟大的新品类，要

    么解决了人们没意识到的问题，要么解决了老大难问题。不管怎样，你正在向潜在

    消费者介绍一种新的解决方案。你必须帮助他们从原来的思考方式，切换到新的参

    照系。这就是引领市场的含义。你必须先定义问题并加以宣传——只有到那时，你

    才能让人们知道你有比其他人更好的解决办法。威睿必须让技术专家觉得，不能在

    一台电脑上同时运行2个以上操作系统是个问题。在威睿提出问题之前，大多数电脑

    使用者对此没有意识。然而，经威睿一提，技术专家立刻就懂了，觉得这个问题亟

    待解决。届时，威睿是公认的领导者，消费者自然从威睿那儿购买产品。同样，谷

    歌让大家意识到远景的搜索结果可能有问题。优步必须让我们意识到打车难，它有

    更好的办法。定义一个问题是这个过程的起点。与公司相关的每一个人，消费者、雇员、投资人、外部开发者、合作伙伴、博客写手、新闻记者，必须认同这个问

    题。每个人的起点都是“from”(从)。你必须确保他们抵达你的“to”(到)。

    如何定义问题？马克·贝尼奥夫有很多经验可以传授给技术行业的所有人。我们

    关注了Salesforce的创始人兼CEO很长时间。从1999年Salesforce成立开始，凯

    文为了写故事和专栏就一直在采访他。20世纪90年代中期，克里斯托弗和戴夫在

    Vantive从事技术领域工作，后来Salesforce成了那个领域的王者。从我们的角度看，贝尼奥夫成功实施了我们这个时代的现代品类设计战略。他引导市场接受了他

    的观点。

    首先，同时考虑“从”和“到”。1999年，“云计算”这个词很“科幻”，那

    时让一个首席技术官相信云计算，就像20世纪60年代让一个人在俄克拉何马州开寿

    司店一样。2006年，缔造公共云计算品类的AWS才发布——即便是那时候，亚马逊

    的CEO杰夫·贝佐斯形容和解释他的新服务也非常困难。[5]没有公司愿意把自己的

    数据放在某个网络公司的电脑上。在20世纪90年代，如果一家公司需要借助软件经

    营业务，它会购买并在自己的电脑系统上安装昂贵、复杂的程序。当时最火的公司

    软件叫CRM——客户关系管理系统。它能帮助销售团队跟踪用户、预测和统筹销售

    活动、共享有益信息。销售这种软件的品类王叫希伯尔系统(Siebel System)

    ——1993年由托马斯·希伯尔(Thomas Siebel)和帕特丽夏·豪斯(Patricia

    House)共同创办。希伯尔之前是甲骨文的高管，贝尼奥夫曾是甲骨文迅速升起的明

    星，在甲骨文，希伯尔和贝尼奥夫彼此非常了解。[6]

    各大公司长期以来认为希伯尔的CRM能解决销售活动自动化的问题。因此，那时

    就是“从”这开始的。还在甲骨文时，即便希伯尔当时在CRM领域地位飙升，但贝尼

    奥夫早就发现了CRM的一个问题：软件太贵、太复杂，这常常让想用它的用户很有挫

    败感，或者一开始就把企业用户吓跑了。贝尼奥夫认为自己能解决这个问题。

    在新兴的互联网领域，贝尼奥夫想出了一个解决方案。他将CRM这种软件放到某

    个中央数据中心，让消费者通过互联网使用这个软件。与收取数百万美元的软件使

    用费不同，他可以收取更加可观的会员费。企业用户不必雇用IT员工维护公司电脑

    上的复杂软件。贝尼奥夫可以在数据中心管理这款软件，因此用户永远不必接触

    它。贝尼奥夫离开甲骨文后，创办了Salesforce，推出一款比希伯尔的CRM更简

    单、更低价的产品——最重要的是，它和CRM不一样。它在当时也完全不被人认

    同。大多数企业IT人士早期看到Salesforce时说：它永远都不会成功。贝尼奥夫没有让这个品类听天由命，他也没有想当然地认为酷炫的新产品不愁

    卖。他明白，要融资、雇用员工、赢得消费者，他必须带世界踏上新的旅程，他必

    须引导市场。

    1999年，当Salesforce还在旧金山的一间公寓时，贝尼奥夫就开始设计品类

    了。他邀请《华尔街日报》的记者唐·克拉克(Don Clark)采访自己，但是他没有

    把时间花在宣传解决方案上。他强调的是问题。1999年7月21日，《华尔街日报》

    把克拉克的报道放在了头版。标题是“抛弃程序：软件将成为在线服务，重塑行业

    格局”。这个报道是贝尼奥夫为Salesforce最终推出的解决方案引导市场的第一

    步。那次曝光之后，贝尼奥夫又和其他记者交流，还举办了“终结软件”启动会。

    这个词将成为Salesforce的撒手锏。它甚至还设计出更绝的“严禁软件”商标，模

    仿了老电影《捉鬼敢死队》(Ghostbusters)。注意，那些口号和商标中，并没有

    Salesforce的身影。他专注于定义那个只有他才能解决的问题。“我们需要创造一

    个全新的市场，推广一种全新的工作方式。”贝尼奥夫在他的《云攻略》(Behind

    the Cloud)一书中写道。[7]

    之后，贝尼奥夫创意迭出。他把希伯尔当成自己的垫脚石。希伯尔代表了贝尼

    奥夫要解决的问题。他希望人们把他的公司看成强攻希伯尔堡垒的海盗。“我们向

    旧金山市政府申请举行反软件游行，”几年后他告诉《纽约时报》，“我们指出，软件正在伤害美国经济。它正在制造光盘垃圾场。市政府批准了我们的请

    求!”[8]贝尼奥夫领导了一场不温不火的反软件游行。

    与许多令人苦恼的外交官式CEO不同，贝尼奥夫公开奚落比他强大的竞争对手，尤其是希伯尔系统和另一家销售CRM(客户管理系统)[9]的SAP(这也是我们为什

    么喜欢贝尼奥夫的原因之一)。有时，他听起来比《兔八哥》系列动画里的来亨鸡

    福亨更夸张。(“我说，我说，请注意，年轻人，也许你能知道软件的未来。”)

    但对他来说，这些努力和哗众取宠都是为了给新品类的崛起打基础，树立

    Salesforce能解决问题并带领全世界开启新旅程的形象。[10]当记者、分析师和潜在消费者意识到这个新问题时，希伯尔感到必须做出回

    应，尽管Salesforce当时对希伯尔的市场构不成任何威胁。“当希伯尔开始为自己

    辩护，承认Salesforce公司，”贝尼奥夫写道，“媒体开始把这场战争看成越来越

    有趣的故事，这进一步将我们合法化。从这点来说，我们已经赢了。”[11]人们一

    旦看到问题，就无法忽视它，所以说Salesforce公司赢了。瞬间，希伯尔被贴上了

    问题的标签。Salesforce给自己贴上解决方案的标签。贝尼奥夫凝聚了一种共识，即Salesforce必然是这种新品类的王者。他的观点从无中生有变成了自我证实的寓

    言。

    当然，Salesforce必须给出解决方案。它必须真的拥有解决该问题的技术。不

    过，当品类呼唤产品的时候，这个产品不必一开始就尽善尽美。一旦基于云的销售

    自动化管理品类揭示了问题，市场就会接受任何可行的解决方案。市场看着

    Salesforce说，快把你的方案给我!马上!

    贝尼奥夫还用有力的观点和人格面具成功传递给了Salesforce。它是海盗，是

    激进的梦想家，是局外人。(尽管甲骨文奇才贝尼奥夫很大程度上是软件行业的局

    中人!)Salesforce用它的观点影响了消费者和开发者。Salesforce说，和我们

    一起，告诉那些确立规则的笨人怎样做事。贝尼奥夫把自己和宗教人物联系起来，把自己打造成一个拒绝物质主义的精神领袖。21世纪初期，Salesforce公布了某颇

    具争议的宗教人物为公司祈福的宣传海报，导致Salesforce一度在国际上声名狼

    藉，舆论一片哗然。贝尼奥夫道歉了，这件事也平息了。但如果没有发生这件事，贝尼奥夫的声誉可能更好(这是经典的劫持策略——我们会在后面讨论)。贝尼奥

    夫为公司在纽约交易所选择的代码就是“CRM”，这也许是他对现有的CRM行业最有

    创意的一次羞辱。

    到2004年上市为止，Salesforce签约了1万家客户，拥有近14万用户。每月每

    名用户向Salesforce支付65~125美元的使用费。[12]希伯尔处于守势，它试图推出一款类似的基于云的订阅产品——CRM按需服务。但是，当时Salesforce已经主

    宰了新兴的基于云的销售自动化管理品类。这个品类让Salesforce称王。希伯尔则

    成了跟随者。据贝尼奥夫回忆，对希伯尔来说更糟的是，“由于落在这波‘云软

    件’后面，他们为我们确立了市场地位”。Salesforce成功地设计了它的品类，所

    以这个品类使它称王。希伯尔进入这个品类后，需要遵从Salesforce制定的游戏规

    则，所以它的失败是必然的。定义品类的公司最有机会主宰市场。

    值得注意的是，Salesforce并没有瓦解希伯尔。它只是创造了一个希伯尔无法

    抢夺的新品类。新品类使人们看到旧品类存在的问题，所以部分希伯尔客户转移到

    新品类——然而，大量的Salesforce客户是买不起或用不好旧式CRM软件的新客

    户。希伯尔也许依然主宰旧品类，但是Salesforce推出的新品类动摇了希伯尔主宰

    的旧品类的地位。这也许听着绕口，却说明了因果关系——你创造了新品类，如果

    这瓦解了旧品类，也是顺理成章的。

    2005年9月，甲骨文以58亿美元收购了受损的希伯尔。2015年早期，Salesforce市值约480亿美元，雇员达1.6万人。它在旧金山举办的梦想力年度大会

    吸引了大约18万人——旧金山最大的年度盛会，方圆50英里的酒店都因此受益。

    (为了2015年的梦想力大会，Salesforce把一艘游轮停靠在码头，这样参会人就可

    以住下，然后大谈梦想。)精明的人再也不会购买CRM软件了，基于云的公司应用也

    成了商业的一部分，贝尼奥夫把己见变成了共识，Salesforce也成为现代最伟大的

    品类王之一。马克和琳恩·贝尼奥夫给儿童福利院的捐款超过2亿美元。Salesforce

    基金有2000万美元的公益预算。无论最终公司会发生什么，马克·贝尼奥夫都会在结

    构品类设计中心遇到他的克星。

    品类设计的勇气

    品类设计不适合胆小鬼。根据定义，品类设计意味着走向未知。它需要你完全

    相信某个别人尚未发现的品类。你正在创造自己想要的未来，而不是别人描绘的未

    来。你会遭到消费者、分析师、媒体和雇员的质疑。竞争对手会模仿你。但是你必须有坚持下去的魄力。就像文洛克创投的布莱恩·罗伯茨对我们说的：要想成为品类

    王，必须能忍受孤独。品类王没有模板。如果你正在用从别处学来的模板，那你其

    实是个追随者。[13]

    一次又一次，埃隆·马斯克在品类、企业和产品建设上展现出极其非凡的魄力。

    用可重复使用的火箭把人类送上太空，在这看上去毫无可能时，他计划创办私人太

    空公司。如今，太空探索公司(SpaceX)是这个非常重要的品类中的王者。同时，他又对用电动车打败传统汽车的想法着迷——又是一个在当时看来很疯狂的想法。

    今天，我们有了特斯拉电动车。这个想法现在看来可能是难以置信，可在初期马斯

    克因此被当成笑话——一个不可能成功的梦想家。仅仅是坚持下去，就需要极大的

    毅力。

    我们想突出马斯克做出的一项重要决定，它体现了设计和发展一个新品类需要

    怎样的勇气。2014年，马斯克公开了特斯拉的专利。打造品类时，如何看待知识产

    权？需要怎样的勇气？马斯克的决定为此写下了生动的注脚。

    在商业领域，专利是神圣不可侵犯的，尤其是在技术行业和医药行业。申请专

    利是一种保护——既能成为置敌人于绝境的围墙，也能成为攻击竞争对手的武器。

    同样，专利还是赢利的核心，其他公司如果使用就需要支付专利费。因此，专利明

    显对其所有人有利，还能阻止竞争对手和其他实体进入相同的领域。威睿就是个好

    例子。威睿产品迅速带动威睿公司火起来，但威睿的专利阻碍了微软这种强大的公

    司推出竞品——至少时间上足够让威睿成为无可争议的品类王。但是，特斯拉在21

    世纪初面临的问题不同。它打造了一个新品类并成为王者，但这个品类发展缓慢。

    一款软件能通过云立即传送到世界各地，但电动汽车不行。汽车不但昂贵，而且制

    造和配送耗时。一家小公司没有能力推动电动汽车市场爆炸性增长。2014年，电动

    汽车在整个汽车市场的份额仅为1%。特斯拉需要外援，它只有邀请竞争对手参与电

    动汽车建设，才能带动电动汽车销售，才能建构一个包括充电站和维修店等所有必

    要元素在内的生态系统，才能形成一个让特斯拉主宰的品类。马斯克明白，品类发展了，特斯拉电动汽车的市场需求才会上涨，即使这意味着帮助竞争对手。只要成

    为品类王，这个新兴品类的众多利益都是特斯拉的。

    因此，马斯克决定公开特斯拉的多项专利。为了解释这个决定，他写了一篇博

    客。马斯克写道，专利只会“阻碍进步”。通过开放专利供其他公司使用，特斯拉

    希望其他公司能更轻易地制造出伟大的电动汽车。“我们相信，特斯拉、其他公司

    制造电动汽车和全世界都会从一个共同的、迅速演进的技术平台受益。”马斯克写

    道。为了显示他的决心，马斯克要求把挂在特斯拉总部墙上的镶了外框的专利证书

    取下来。[14]

    为了打造他的品类，马斯克直接站到传统观念的对立面。因为他知道，一个强

    势的品类是特斯拉获得长期成功的关键。这就是我们所说的魄力。CEO必须拥有这样

    的魄力，也能为公司的其他人注入这样的魄力。

    在技术领域，品类创造的速度前所未有。品类王出现的速度前所未有，它占据

    了所属品类的大部分市场份额。如果你不是品类王，甚至排名第二，你能从中分得

    一杯羹就不错了。这等于当品类以120千米小时的速度划双黑钻雪道时，还让品类

    王在滑雪板上前倾。一家企业应该完全拥抱成为品类王的冲动，因为组织的每个部

    分都牵涉其中，每一个部分都必须同时以最快的速度行动。

    因此，品类设计必须由CEO之类的领导推动。这是首席营销官、产品设计总监或

    者其他部门负责人无法替代的。这个领导人必须对品类有信念，进而影响其他人，否则努力就会白费。我们相信，就像现在聘请用户体验设计师和产品设计师一样，企业将来也会聘请品类设计师。品类设计师可以为品类和公司设计方案，但即便如

    此，CEO必须主导它的实施，因为这个计划涉及内部的许多部门。我们和一些CEO之

    类的领导不完全接受品类王思维的公司合作过，[15]努力不可避免付诸东流。

    我们发现，对于企业家来说，一直运用品类思维并不容易。根据定义，市场尚

    不存在。因此，致力于创造全新品类的风险很大。你必须看到别人尚未看到的东西。如果你不能让潜在投资人、雇员或消费者同时看见，他们同样不会想和你的公

    司有任何瓜葛。相应的诱惑是，选择一个成熟的品类，然后追逐一点点成就。这样

    做，你能获得小成功。也许，你能通过一款有新特征或改良过的跟风产品拿下品类

    的一个小角，最后把公司卖给谷歌或脸书，这在大多数人看来就像中了彩票一样。

    你拿走100万美元，公司变成别人的，没有人记得你做过什么。如果那就是你，你应

    该从冰箱里拿出一瓶啤酒，走到郊外，买一匹野马，享受生活。我们会尊重这种选

    择。但是，你不妨放下这本书，因为你不是我们的读者。

    但如果你认为，最好的战略是竭力提高成为品类王和不倒翁的概率，那我们继

    续。

    [1]乔布斯的口头禅就是，“我们活着就是为了改变世界”。

    [2]在Play Bigger，“一堆门把手”是公司产品线杂乱、平庸的代名词。

    [3]来自这本书的开篇介绍。

    [4]2014年12月，丹尼斯·波义耳接受了凯文·梅尼的采访。

    [5]亚马逊推出AWS时，凯文还是《今日美国》的专栏作者，他当面采访了贝佐

    斯。如凯文在2006年11月21日的专栏中所写，他问贝佐斯：“亚马逊将如何向大众

    介绍这项奇怪的新业务？”贝佐斯大笑，说：“我还没想清楚怎么介绍比较好，我

    希望你能帮我介绍好。”

    [6]作为Vantive的营销高管，克里斯托弗和戴夫被希伯尔系统打败了，所以他

    们知道直接与领域之王对抗的感觉。这让他们下定决心，再也不做某个品类王阴影

    下的奴隶。

    [7]Marc Benioff and Carlyle Adler, Behind the Cloud: The Untold

    Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company——and Revolutionized an Industry (San Francisco: Jossey-Bass, 2

    009), 23–28.

    [8]Gary Rivlin,“It’s Not Google.It’s That Other Big I.P.O.,”

    New York Times, May 9, 2004.

    [9]为什么我们那么喜欢贝尼奥夫的故事？原因有很多，这是其中一个。

    [10]Kevin Maney,“Salesforce.com’s CEO Knows Being Quirky Gets

    You Noticed,”USA Today, February 25, 2004.

    [11]Benioff and Adler, Behind the Cloud, 40.

    [12]Salesforce在成立5年半后上市，稍稍偏离了IPO甜区。它的股价上涨缓

    慢，直到2009年——成立10年后——才开始长期大幅攀升。对此，我们饶有兴趣地

    研究了一番。这说明Salesforce上市太早，它所在的品类在公司成立10年后才真正

    形成。

    [13]布莱恩·罗伯茨接受了凯文·梅尼的采访。

    [14]伊隆·马斯克，“我们所有的专利属于你”，特斯拉官方博客，2014年6月1

    2日。

    [15]SAP。第二部分

    品类王脚本第4章

    如何发掘新品类

    洞见的启示

    我们在前面说过，失败是特点，不是问题。你能从失败中学到很多。[1]在职

    业生涯早期，保罗·马蒂诺经历了品类发现和设计的滑铁卢，从未来潜力的角度看，你可以想象代价之大。2003年，马蒂诺和马克·平卡斯(Mark Pincus，2007年创办

    社交游戏公司Zynga)及瓦莱丽·塞姆(Valerie Syme)共同创办了Tribe

    Networks。部落网是早期的社交网络之一，与My Space同时成立，比脸书早一年。

    最初，Tribe Networks看好网络正在创造新的社交方式，这在大方向的把握上当然

    是正确的，但是，它难以找到定义和发展这个空间的方法。Tribe Networks一直根

    据用户的要求改善产品和体验——换句话说，让消费者设计品类，这多半不是明智

    的做法。部落网在市场上的吸引力不大。最终，脸书定义并主宰了社交网络品类，成为有史以来最伟大的品类王之一。Tribe Networks则消失在黑暗中。马蒂诺现在

    说：“那段日子是我创业生涯中最痛苦的时光。”[2]在本书创作时，脸书市值达

    到2300亿美元，和沃尔玛不相上下。

    不管怎样，马蒂诺继续创办了若干公司。2010年，他创办投资公司，取名候补

    资本。这家公司在硅谷找到了商机，投资那些获得了早期种子轮投资，尚未获得风

    投机构A轮投资的公司。候补资本的名字暗喻了它的策略。“有点儿像中继投手，出现在首发投手和结束投手之间。”马蒂诺说。候补资本的投资非常成功，部分要归

    功于马蒂诺在Tribe Networks得到的品类教训。他寻找那些有疯狂独特的想法却得

    不到共鸣的公司。不过，他必须看到这家公司有把想法转化成品类的决心。

    每个月的第三个星期五，候补资本会开一个例会，名叫Fullpen。这是找到那

    些目标公司的一个步骤。候补资本的合伙人和受邀客人，大约12人围坐在会议桌

    前。在几个小时的会议中，会有两三个创业者进来阐述自己的想法。有些创业者只

    能得到忠告，少数能获得候补资本的投资。

    戴夫(本书的作者之一)是Fullpen会议的常客，在那里他渐渐被当成品类专

    家。创业者一般都比较年轻，面对潜在投资人十分紧张。他会向创业者提出三个问

    题，它们被称为“戴夫的三大问”[3]：

    1.你能不能像给一个5岁小孩讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？

    2.如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？

    3.如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？

    许多创业者带着自认为非常有趣的洞见和信念走进Fullpen会议室。他们说的

    可能是某种尚不存在的服务，也可能是某种技术进步，可以做过去做不到的事。但

    是，能回答“戴夫三大问”的创业者很少。“戴夫三大问”好似Fullpen会议室的

    陷阱，创业者总是栽在这儿。[4]

    Fullpen的与会人员需要了解——确切地说，世界需要了解——创业者的想

    法。这是“戴夫三大问”提出的意义所在。你正在创造的事物是不是只是很棒而

    已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出属于自己的关键的、有活

    力的品类。一个孤立的市场洞见并没有太大价值，它必须能带你找到与你能打造的

    企业和产品相匹配的品类。当然，你必须从市场洞见开始。那么，你怎样获得好的洞见呢？

    市场洞见

    大多数最佳洞见源自我们所说的“空白”。大体来说，某人发现世界上缺少某

    件事物，于是他带着使命感去填补这个空白：谷歌的拉里·佩奇觉得自己必须利用超

    链接改进搜索；为了方便结识女孩，马克·扎克伯格必须创建在线版哈佛新生脸书；

    受北极人冻鱼的启发，克拉伦斯·伯宰觉得必须把冷冻食品带给大众；杰克·奥尼尔

    (Jack O’neil)总是说他必须发明冲浪防寒服，因为他要延长人们在冷水中冲浪

    的时间；莱斯·保罗(Les Paul)认为他必须发明电吉他，人们才能听见他的音

    乐；“我过去常常吹口琴、弹吉他，”保罗曾经对一位采访者说，“有一次，我在

    一个位于停车场里的烧烤店演奏，一个人告诉我，‘你的口琴吹得不错，但是你的

    吉他声音不够大’。明白了这一点，我便开始考虑如何制作声音更大的吉他。”[5]

    我们获得的某些有关洞见的最佳见解来自Floodgate(水闸资本，一家专注早

    期投资的公司)和它的负责人安·缪拉–高(Ann Miura-Ko)和迈克·梅泊思(Mike

    Maples)[6]。他们要的是市场洞见或技术洞见。其逻辑如下：

    市场洞见包括发现整个世界的“空白”并相信有技术填补之。莱斯·保罗具有独

    特的市场洞见，他意识到有人需要声音更大的吉他，认为有办法满足这个需求，并

    且深感自己必须这样做。他先看到需求，然后寻找满足需求的方法。类似的是，优

    步创始人具有独特的市场洞见，即发现打车市场的“空白”并相信有办法填补之。

    你怎样才能获得这种市场洞见呢？许多伟大的市场洞见源自一个人的见识、激

    情和机缘。停车场里的某个人告诉莱斯·保罗，他听不见吉他弹奏的声音，这就是机

    缘。埃文·斯皮格尔(Evan Spiegel)和Snapchat的故事背后则是见识和机缘的结

    合。斯皮格尔成长于南加州一个有权势的家庭，他的父母都是身居要职的律师，他

    是家中的长子。到斯坦福读书的时候，他还只是玩单板滑雪、开宝马的“高富

    帅”，《明星伙伴》(Entourage，美剧)的剧情就是他生活的写照。显然，这种男孩经常收到女孩发来的私密照片，这令他意识到一个市场空白：人们需要能自动

    销毁已发送图片和文本的服务。在斯坦福，他浸泡在学校的计算机科学和创业氛围

    中，理解新技术的潜力。因此，他实施了销毁照片的创意，最初起名Picaboo。

    Picaboo不久更名为Snapchat，斯皮格尔的市场洞见终于发展为成熟的媒介资产，具有数十亿美元的商业价值。[7]

    Flipkart的市场洞见是文化、地缘和技术相结合的产物。2007年，亚马逊在全

    球发展态势良好，却在印度受挫。在印度，法律不允许亚马逊把商品直接卖给消费

    者。因此，从远方邮寄一本10美元的书，运费就高达9美元。邮政服务又不可靠，大

    量的潜在客户不是没有信用卡就是没有在线使用信用卡的习惯。FlipKart公司的两

    位创始人萨钦·班赛尔(Sachin Bansal)和宾尼·班赛尔(Binny Bansal)都毕业

    于著名的印度理工学院德里分校(IIT-Dehli)，曾经在印度为亚马逊工作。因

    此，他们非常清楚亚马逊在印度发展的瓶颈——也看到了巨大的机会。他们有了自

    己的市场洞见：印度需要独特的网上零售商。于是，两人创办了Flipkart，建立了

    符合本土文化的仓储和配送系统。数千名Flipkart快递员把商品装进双肩包，骑着

    摩托车穿过印度永远拥堵的城市街道。他们在向消费者当面交货时收取货款，完全

    绕过了信用卡。这种服务在印度消费者中流行起来。2015年年中，Flipkart融资时

    获得150亿美元的估值。“一个为印度消费者提供定制服务的简单想法，其发展成果

    超出了我们的预期。”萨钦·班赛尔告诉《印度教徒报》(Hindu)。[8]

    马克·贝尼奥夫和杰夫·贝佐斯追求市场洞见更有方法。如我们之前所说，贝尼奥

    夫曾经在甲骨文专攻软件领域，对CRM软件了如指掌。对他来说，CRM的缺点正是行

    业的“空白”。他把新生的互联网看成能用来填补空白的技术。贝佐斯也意识到互

    联网会成为规则改变者，虽然起初他并不确定什么规则会被改变。1994年在华尔街

    工作时，“我偶然发现网络使用量的年均增长率高达2300%”，他告诉我们，“我从

    没见过什么东西的年增长率能达到2300%，所以对我来说，问题在于，在这种增长环

    境下，什么样的商业计划有意义”。他列出一个清单，上面是20种能通过邮购实现大量销售的商品，并一一加以研究。书是其中一项，贝佐斯发现书有一个有趣的特

    点：没有一家书店的销售品类能超过10万种，但已出版的书却有数百万种。他可以

    利用互联网开世界上最大的书店。1995年亚马逊网站上线时，它销售的图书品类达

    到100万种。贝佐斯通过逻辑分析获得了市场洞见。[9]

    当然，回过头去看，这些市场洞见似乎很明显。但是在当时，它们并不明显。

    电吉他、邮寄DVD、冲浪防寒服或网上书店的市场前景并不明朗。没有人知道这些创

    业者能通过研发技术、创办企业和打造品类把市场洞见付诸实践。这是市场洞见的

    另一个陷阱。当你捕捉到机会时，它显得有点儿疯狂，还没有成为人们的共识。你

    得把它变成共识，你得在没有人看好它的时候坚持己见。

    技术洞见

    技术洞见一般来自科学家或工程师。所谓的“空白”完全是技术本身的。发明

    者发现创造新事物的方法，通常希望用新发明解决已知的重要问题。“技术并不总

    是转化成生产力，”缪拉·高告诉我们，“技术可能是寻找问题。”[10]威睿创始人

    具有技术洞见。在还没搞清虚拟化能解决什么问题的时候，他们就知道如何虚拟

    化。伯宰的成功就源于技术洞见——速冻鱼类的方法。贝尔的电话、莱特兄弟的飞

    机、巴基球和人类基因组测序等发明都源于当时尚未转化成生产力的技术洞见。

    Skype或许源自最离奇的技术洞见之一。故事从1999年开始，来自瑞典的尼可

    拉斯·詹斯特罗姆(Niklas ......