目录

    献词

    译者序

    导言

    第一篇 探月

    第1章 探月

    第2章 为什么探月始于“崇高目标”

    第3章 为什么现在是建立10亿美元级企业的最佳时机

    第二篇 中产阶级巨变

    第4章 美国到底发生了什么

    第5章 新兴市场中产阶级爆发式增长

    第三篇 如何构建10亿美元级企业的概念

    第6章 引言

    第7章 解决一个10亿美元级问题

    第8章 不断追求“更好方法”

    第9章 颠覆性定价：此外别无他法

    第10章 传递熄灯式客户体验

    第四篇 成功的强有力工具第11章 创业准备

    第12章 保持好奇心：问对问题

    第13章 通晓专业知识

    第14章 让合适的人上车

    第15章 缩放

    第16章 逆向规划

    第17章 困境时如何转型

    第18章 最好的创业建议：找导师

    第五篇 探月：概要和结论

    结语

    我的哥哥约翰

    父亲和外祖父：两位主要影响者

    斯卡利三兄弟

    致谢献词

    谨以本书

    纪念我们的父母

    杰克·斯卡利和玛格丽特·斯卡利

    为了三个儿子

    他们做出巨大牺牲

    但令人悲伤的是

    他们英年早逝

    看不到儿子们成家立业

    还要把本书献给

    我亲爱的妻子

    黛安·斯卡利

    译者序

    约翰·斯卡利和史蒂夫·乔布斯渊源颇深。很多人应该都还记得，1983年乔布斯把

    斯卡利从百事可乐引进苹果公司时，对他说了一句很经典的话：“你是想卖一辈子

    糖水，还是跟着我们改变世界？”

    斯卡利担任过苹果公司的首席执行官，而在许多人眼里，他最著名的事迹是反客为主，把乔布斯赶出了他自己一手创建的苹果公司。这自然不是什么好名声，但

    斯卡利似乎并不后悔，因为他认为，乔布斯虽然一直都是天才的系统设计师，而在

    当时还不是像比尔·盖茨那样的适应型创新者。

    1985年，史蒂夫·乔布斯离开苹果公司后，创建了NeXT电脑公司，后来又收购了

    专门制作电脑动画的皮克斯公司，历尽种种艰辛曲折和失败的磨难，也创造了非同

    寻常的辉煌，在多个不同领域积累了丰富的阅历和经验。在12年后重返苹果公司

    时，他已成为成熟的高管。他还是那个史蒂夫·乔布斯，非凡的系统设计师，但终于

    还成为适应型创新者，重新引领苹果公司走上了震惊世界的成功巅峰。

    我们不妨设想一下，如果乔布斯一直留在苹果公司，一帆风顺，没有苦其心志

    和劳其筋骨，没有在不同领域的曲折经历和长期经验积累，那会怎样？也许他就不

    会有多领域专业知识，也许后来就不会有iMac、iPod、iTunes和iPhone的成功引

    领世界潮流，也许他就不能把苹果重建成全球最具价值的伟大企业。因此，从某种

    意义上讲，我们也许可以这么说，正是斯卡利造就了乔布斯，成就了乔布斯令人仰

    视的非凡成就。

    乔布斯深刻影响和重新定义了多个领域，光芒四射，但约翰·斯卡利也并不是在

    乔布斯耀眼光辉笼罩下的泛泛之辈，他是位营销天才和成功的创建者。斯卡利在百

    事公司工作长达16年，并因卓越的业绩升任百事可乐美国区总裁和首席执行官。在

    著名的可乐大战中，他领导策划和执行了百事挑战活动，成功击败了可口可乐，使

    百事可乐一跃成为美国饮料销量冠军，他也因此扬名商界。他开创了百事国际食品

    业务，在全球创建并发展了休闲食品企业，如今它已成为百事庞大的业务单位。他

    一直致力于创新，将百事和山露打造成大品牌。

    在20世纪八九十年代，他参与推出的1984年麦金塔电脑广告是世界上最著名的

    里程碑式广告之一。斯卡利的营销策略使麦金塔电脑成为当时全球销量第一的个人

    电脑。在苹果公司，他担任了长达10年的首席执行官。在他的任期内，苹果的销量

    从8亿美元增加到80亿美元。他是引领苹果公司登上第一个成功巅峰的主要领导者。

    1993年，约翰·斯卡利被苹果公司辞退，经历了各种坎坷磨难，但他没有一蹶不

    振，而是重整旗鼓，致力于指导创业者和培养新创企业——重新回归创建者的本

    色，这是他一生最伟大的事业。自此20多年来，约翰·斯卡利一直在美国甚至全球范

    围内创建和投资在各市场快速发展的企业。约翰·斯卡利是成绩斐然的首席执行官，但他最钟爱的角色是创建者；他也是出

    类拔萃的指导者和创业者。他把经营全球性大企业的视野和从最近这些年的成功中

    所获取的前沿技术知识整合起来，对企业在改变世界中发挥的作用具有独到的远见

    卓识。无论是成功还是失败，他积累了丰富的实践经验，在许多方面都有独到之

    处。

    我们正处在创建大型新企业的前所未有的时代，这也是信息革命以来最令人振

    奋的时代。本书关注如何真正成功创建完全以客户为中心的变革型企业，并阐明为

    什么现在是有史以来创建这些企业的最佳时期：云计算和传感器等技术集成导致传

    统企业流程发生急剧变化，带来了彻底的颠覆性定价。本书还指出，由于大数据和

    移动设备的发展普及，控制权正从生产者那里彻底转移到客户手中。在书中，作者

    通过许多快速发展的企业实例来描绘成功的适应型创新者如何运用突破性战略创建

    巨型新企业。作者认为，未来成功的最有效模式需要整合非凡的客户体验和颠覆性

    的价格。本书也介绍了成功改变游戏规则的各种具体方法，帮助适应型创新者增加

    创建真正变革型新企业的机会。

    本书是约翰·斯卡利毕生实践经验和思想智慧的结晶。他在书中探讨的理论模式

    和方法，都源于长期实践和深入观察，具有极强的实用价值，能非常有效地指导当

    今时代的创业实践。书中所描述的企业实例，都是他非常了解或亲身经历的，阐述

    非常生动深刻，也极为准确可信。在书中，你可以看到有关乔布斯、比尔·盖茨和其

    他商界领袖的许多鲜为人知的趣闻逸事和第一手信息资料，读起来既生动有趣，又

    富有启迪和教益。

    本书的翻译工作得到了浙江师范大学经济与管理学院和外国语学院许多老师和

    学生的热心帮助和支持。朱梦佳、徐雅、杨智雯、徐灵琳、杨银和徐诗茗及浙江财

    经大学金融学院洪家希等认真仔细地查核了书中出现的大量专有名词，其中徐雅和

    徐灵琳对查阅的专有名词进行了汇总，使译者在翻译过程中节省了很多时间。朱梦

    佳、徐雅和徐灵琳做了大量的协调联系工作。参与本书初译工作的有浙江师范大学

    外国语学院的杨瑛(导言、第一篇、第二篇和第五篇)、徐晓、周帆、傅吴越、陈

    丽霞、黄媛媛、龙淑芬(第三篇)和王嘉晶(第四篇)。杨瑛负责全书初稿的翻译

    和校对工作。吴振阳负责全书的最后修改核定和统稿。在此真诚感谢上述各位老师

    和同学为本书翻译工作所付出的诸多辛苦和努力!在本书的翻译过程中，责任编辑

    方琳给予了各种帮助和支持，在此也一并致以诚挚的谢意!本书涉及大量最新的信息技术与企业管理的前沿知识和丰富的实践经验，在翻

    译过程中，译者获得很多收益，但也感觉翻译是个并不容易做好的工作，因此，敬

    请专家、读者对翻译中存在的各种问题进行批评指正!

    吴振阳

    2016年8月

    于浙江师范大学

    导言

    客户第一

    如果缺乏对非凡客户体验概念的深入理解，也许过不了几年，你就会发现自己

    的企业将面临破产歇业的困境。

    原因何在？因为近年来，最大的探月已经启动：市场正快速从生产者控制转向

    客户控制。

    推动此次探月的技术如云计算、无线传感器、大数据、移动设备等呈指数级迅

    猛发展，犹如前所未有的海啸奔涌而来。这一波浪潮正在推动经济权力的转移：从

    力图控制客户的企业生产者那里转移到了日益精明的客户手中。如今，客户已控制

    一切。我毕生致力于消费市场营销和企业创建。如今，我越来越深刻地意识到，这

    次探月正在难以置信地改变全球。

    凡是不能把握这一趋势的人，必将错失未来。

    但凡学会利用这一机会、为精明的客户提供服务的人，则必将创立未来价值10

    亿美元级的企业。

    本书是指引你走过这一旅程的手册。在书中，我将运用各种解决方案，为你解

    释如何采取行动应对变局。

    亚马逊网络帝国的缔造者杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)说，他的客户极为忠诚，也就是说，至今还没有其他人为他们提供更好的解决方案。客户越来越精明，他们甚至不需付出多大努力，就会自然而然地精明起来。这是因为，现在我们身处数字

    技术新时代，无须有意识的人为介入，就可以日益方便地利用机器学习系统，进行

    机器与机器间的沟通。云端庞大的客户数据处理规模，使客户可以迅速获取信息，从而获取前所未有的个人力量。

    维珍品牌在非凡客户体验方面享有盛誉。理查德·布兰森(Richard Branson)

    在各个行业都大获成功，如音乐、手机服务、航空以及即将推出的消费者太空旅行

    等。众所周知，维珍的客户体验力求完美。

    埃隆·马斯克(Elon Musk)不只是创建了电动汽车，特斯拉(Tesla)是客户

    对个人极致驾乘的全新体验，为客户提供了完美的端对端体验系统。

    担任纽约市长之前，迈克·布隆伯格(Mike Bloomberg)已是有12年资历的颠

    覆性传奇创业家。所以，他无须对那些游说团体或特殊利益集团卑躬屈膝，而是把

    纽约选民当成自己的真正客户。他致力于搜集诸多纽约市民生活方面的数据，不仅

    使政府能够更有效地运转，还使选民明确了解自己社区犯罪行为或噪声投诉的上报

    备案情况，了解当地饭店的清洁程度，甚至知道暴风雪后到哪里去申请扫雪机。

    探月

    探月是硅谷的一个术语，是指改变世界的少数重大创新，如发明微处理器、第

    一台有实用价值的个人电脑苹果2，为创新人士量身定做的、价格适中的桌面出版系

    统麦金塔电脑(Mac)等；又如万维网、谷歌Nexus One和苹果手机等。它们的共同

    特征是帮助普通的非技术人员变得更聪明，实现了史蒂夫·乔布斯过去经常说的理念

    ——“思想的工具”。

    本书要阐述的探月是指最近电脑从“生产力工具”向智能个人“助理”的飞

    跃。新一代自动智能系统使用机器学习和先进数据科学，使之成为可能。IBM的沃森

    (Watson)、微软的小娜(Cortana)、谷歌的Now以及苹果的Siri都是其中范

    例。这一次探月将经济权力从传统的企业生产者那里转移到了客户手中。这一次探

    月将改变商业世界的每一行业。

    推动这一探月的是4项令人惊叹的数据技术，每一项都以指数级速度发展。其中

    2项，云计算和移动设备，已经涵盖了几十亿用户。不久的将来，几十亿微型无线传感器和数据科学的新一代数学算法将整合人工智能系统，使我们能够对客户行为的

    分析精确到个体，并能够自动预测结果，帮助人们获取更多信息，从而制定更好的

    决策。强大技术的商品化能够如此迅速，且价格低廉，普及率极广，可谓前所未

    有。

    适应型创新者

    新一代创业者正在涌现，他们将客户放在首位，正在提升客户体验业务的标

    准，其雄心令人难以置信：设定的目标是以往任何时候的10倍以上。若你还满足于

    渐进式业务增长计划，那可是不足以获得成功的，必须得另辟蹊径才行。我相信在

    这个世界的某个地方，总有某些充满好奇和乐观精神的人士，在一个又一个行业里

    干劲十足地探寻这一蹊径。这个过程往往始于一些探路天才，然后激发其他人接踵

    而来。他们是创业者，吸引其他人来帮助他们创建未来的变革型企业。

    我将这些新型创业者称为“适应型创新者”。从本书中你将了解到，创建10亿

    美元级企业，现在就是最好的时机。我将为你引领创业旅程，解释这一机会为什么

    不仅可能，而且可行。在书中，我会呈现从其他最具创新思想的创业者那里学到的

    经验教训，为你提供许多极有价值的洞见和解决方案，以帮助你成为适应型创新

    者。作为身体力行的创新者，我终生孜孜不倦地寻求做事的最佳途径，经历过几次

    巨大的成功，也遇到过惨烈的失败，因此，我深知，对个人来说，走这一条道路可

    能遭遇巨大的风险，但也可能获得难以置信的回报。

    你会看到，对适应型创新者而言，重要的是客户计划，而不是商业计划。什么

    是客户计划的指标？其中包括客户互动率(rate of customer engagement)和

    客户重复参与率、从客户参与到成为交易客户的转换率、客户满意度分值、客户获

    取成本、客户流失率、客户管理周期效度、客户保留率以及客户终身价值等。

    适应型企业

    我把本书的一个最重要主题称为“适应型企业”。1985年，阿尔文·托夫勒

    (Alvin Toffler)写了一本有关适应型企业的开创性著作。而本书的目标则是解

    释当今时代适应型企业如何需要系统性的设计框架，其中包括客户驱动、变化灵

    活、涵盖多个领域的专业知识等。传统业务处理模式日渐式微，传统的业务计划与

    适应型企业的客户计划相比，也早已相形见绌。我将提供一些一度成功的企业案例，分析其如何成为自身成功的牺牲品。我将解释为什么创新总是发生在已有行业

    的边缘，并解释为什么多领域的专业知识对利用更精明的客户至关重要，而这些更

    精明的客户，对于决定业务规模的发展速度，是极为重要的影响者。我还必须强

    调，规模化(scale)能力已经取代了传统的营利性指标，过去我们在评价企业的生

    存发展能力时，往往习惯于运用这些指标。

    你会了解到，对适应型创新者创建变革型企业来说，为什么尽管传统商业模式

    和财务业绩指标依然还有些作用，但其重要性已经比不上客户指标的原因。你还将

    发现传统的业务流程已经过时，变革型企业总是要求以客户为中心，并实时更新数

    据，而且通常是进行机器对机器的沟通。

    我们认为自己理解的成功经营企业的所有方面，如今都有了更好的方法。对乐

    观主义者、创业者和创建者而言，这都是一个令人激动的时代。要学会如何创建变

    革型企业，就必须充分利用客户日益强大的力量。

    适应型中产阶级

    有一个现实，适应型创新者已经承认，而政治家却还在刻意回避：过去60年

    来，塑造西方经济模式、取得极为成功的中产阶级生活方式，如今已不再具备可持

    续性。与此同时，新兴市场20多亿的消费者正力图在21世纪20年代之前加入全球中

    产阶级阵营。在亚洲，我正积极投身于为快速增长的中产阶级需求创建新企业，许

    多适应型创新者采用机智节俭的设计方式，以颠覆性的价格创建产品服务，并追求

    完美的客户体验，我对此印象极为深刻。这一次，我们应该期望新兴市场的适应型

    创新者，能开发出可以吸引中产阶级的创造性解决方案。因此，我们可将现在称

    为“适应型中产阶级”的时代。

    适应型中产阶级的客户会有哪些不同？他们会权衡炫耀性的奢侈品和价格稍低

    的替代品。过去，我常常在某个时期购买几套昂贵的布莱奥尼西服，现在则更青睐

    露露柠檬(Lululemon)、优衣库、J.Crew及迪赛牛仔(Diesel Jeans)。为什

    么？因为作为客户，我追求的是面料的舒适性。从优衣库的例子来说，技术提高了

    其面料的透气性能，还能根据天气冷热自动调节。我追求舒适，由于总是在不断旅

    行，所以喜欢把这些价格适中的衣服放在旅行袋里。我不再经常佩戴手表，因为有

    了智能手机，看时间更方便，也更准确了。在纽约，我经常坐地铁，也经常步行，因为纽约的出租车，即便打到了，也无法给我提供舒服的客户体验。直至优步(Uber)出现，这一状况才得以改观，我喜欢优步的客户体验。

    适应型千禧年一代

    我们必须特别关注从适应型千禧年一代身上学到的东西。他们从不知道曾经还

    有一个缺乏先进技术的世界。他们对任何事的处理总是依赖移动设备和移动应用程

    序。

    他们不太看传统电视节目，从来不看报纸和书籍，选择性接受信息，过度使用

    社交媒体，书写时偏爱缩略语。他们是有史以来接受了最好教育的一代，也是有史

    以来就业最不充分的一代。他们将不可避免地成为初创型创业者，因为传统的工作

    岗位很难获得。他们志向高远，动辄谈及甚至强调自身工作的社会价值。

    适应型千禧年一代还没有沉溺于炫耀式消费。他们频繁跳槽，只要能找到工

    作。他们接受分享，更喜欢租房，而不是买房，因为前者无须太多资金。他们会节

    衣缩食，积攒费用，也会为买一张嘻哈音乐会门票挥霍一下。他们比上一代人更喜

    欢储蓄。适应型千禧年一代将会是许多变革型企业产品和服务的早期使用者。

    本书如何助你成功

    本书真正关注的是解决方案——如何真正创建变革型企业。这当然始于富有说

    服力的商业创意：“10亿美元级概念”。在书中，我提供了许多快速发展的企业实

    例，有些是我非常了解的，另一些则是我现在亲自参与其中的。我用这些实例来描

    绘成功的适应型创新者如何运用突破性战略创建巨型新企业。例如，其中最重要的

    一条是，要以前所未有的质量水平提供令人难以置信的客户体验。我坚信，未来成

    功的最有效模式需要整合非凡的客户体验和颠覆性的价格。我们也将介绍成功改变

    游戏规则的各种具体方法，帮助精明的适应型创新者增加创建真正的变革型企业的

    机会。

    我是乐观主义者。我坚信，我们正处在一个创建大型新企业的前所未有的时

    代。我也坚信，这是一个我从商以来最令人振奋的时代。我希望本书能激励企业内

    外所有创新者去开创这一“10亿美元级企业”的新时代。

    约翰·斯卡利

    2014年9月第一篇 探月

    第1章 探月

    我坚信，无论他们自己是否意识到，如今人人都是创业者。

    ——领英(LinkedIn)共同创始人兼执行主席

    雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)

    1982年11月，在旧金山湾区之外，几乎没什么人听说过硅谷，因此，我对自己

    的未来前景不免充满好奇。当时，我担任百事可乐公司总裁一职，受邀访问苹果公

    司。那时的苹果公司，收益只有5亿美元，正在物色首席执行官。从帕洛阿尔托的瑞

    基悦府酒店(Rickey's Hyatt House)驾车前往库比蒂诺(Cupertino)，环顾

    四周，我希望看到一些玻璃幕墙的现代化建筑大楼点缀于优美的风景之中，一如波

    士顿128号公路周围习以为常的景象。但不久我就发现，这是硅谷，对我而言，是个

    全新的世界，有非常独特的节奏。车子驶上班德利大道(Bandley Drive)时，我

    觉得自己肯定找错地方了。眼前所见，不过是5幢低矮的一两层立墙平浇(tilt-

    up-wall-construction)建筑物塞在一个居民区里。这不可能是苹果电脑总部

    吧？

    那是我第一次见到史蒂夫·乔布斯。我和当时的首席执行官迈克·马克库拉(Mike

    Markkula)谈了一个小时后，史蒂夫来了，很快我们就有了分歧。接下来一个小

    时，我们都在互相揣摩对方。当时，令我立刻受到触动的是他极强的自信心和表达

    能力。他全面描述了个人电脑将如何成为人类历史上最重要的教育工具。那时，史

    蒂夫才27岁，身体健康，有一头浓密黑发，目光深邃，英俊潇洒。我则穿着卡其色

    工作便裤、开领的蓝色衬衫和上装。我马上意识到自己的格格不入，乔布斯和其他

    人都穿蓝色牛仔裤加T恤。

    史蒂夫领我穿过班德利大道，到了一幢平房：班德利2号。我一眼就看到，屋顶

    旗杆上飘着一面黑白骷髅头的海盗旗。走进房子，我跟他到了一个小实验室，里面

    放着一张工程师长椅，堆满许多测试设备。我很快注意到一台明亮的10英寸显示

    屏，旁边还有一位年轻工程师。他身材瘦小，满面笑容，名叫安迪·赫茨菲尔德(Andy Hertzfeld)。

    史蒂夫突然严肃起来。“接下来你要看到的东西，除了苹果公司的人，谁都没

    看到过。”他语气庄重，“我们正在为非技术人员创建全球第一台个人电脑，操作

    极方便，价格也在可接受范围。这台样机将称为麦金塔电脑……它将改变整个世

    界。”

    安迪在旁边的键盘上飞快敲打起来，突然5个动态的百事小罐子在屏幕上跳起舞

    来。“这只是革命性的开始。到时候，人们就能自己出版有漂亮字体、图案，甚至

    这种动画的东西。这将是伟大而疯狂的!”史蒂夫挥手补充道。

    1436年，在莱茵河地区(Rhineland)的美因茨(Mainz)，古腾堡

    (Gutenberg)发明了印刷机(printing press)，使威尼斯的阿杜思出版社

    (Aldus)能够印刷书籍，销售到各个城镇。这一史无前例的发明开阔了所有能阅读

    的人的思想，激发了创意。历史、科学、诗歌和神学迅速传遍欧洲。这次文艺复兴

    是黑暗时代的文化觉醒。从此，人类从1000年的封建社会进入世界不断变化的新时

    代。

    史蒂夫·乔布斯为我的到访找了个托词，向年轻的麦金塔电脑(Mac)开发小组

    解释我为什么到那儿，为什么要向我这个外人展示苹果最核心的秘密。史蒂夫告诉

    他们，我是百事可乐的首席执行官，是麦金塔电脑第一个潜在大企业客户。“所

    以，我们要让他留下深刻印象……”他指示道。那时，看着这些黑白的百事罐头在小

    小的10英寸显示屏上起舞，我并没有完全了解这一技术的先进性和挑战性。

    现在我来介绍一下“探月”一词的来源。我第一次听到它是在1961年。当时，约翰·肯尼迪总统用它振奋了美国公众的士气。1957年，苏联成功向太空发射了第一

    颗人造卫星史波尼克(Sputnik)，震惊了美国公众。对此，肯尼迪总统雄心勃勃

    地宣布：到20世纪60年代末前，我们要派人登上月球，并安全返回地球。这是个令

    人振奋的计划……或许也可以实现……但极为艰巨。

    多年后的1969年7月20日，我记得自己跟2万多人站在曼哈顿中央公园的柔软大

    草坪上，面对着大屏幕，观看人类第一次登上月球。为了登月，“鹰号”登月舱

    (lunar vehicle module)进行了各种尝试，人群鸦雀无声。最后，它终于安全

    着陆，舱口打开，宇航员尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)和巴兹·奥尔德林(Buzz Aldrin)顺着梯子爬下去。美国东部时间4点18分整，尼尔·阿姆斯特朗成

    为探月的第一人。他说了那句名言：“这是我个人的一小步，却是人类的一大

    步。”直到此刻，震耳欲聋的欢呼声才喷涌而出，人群互相拥抱庆贺。这就是探月

    的由来，那是令人惊叹的历史时刻。

    如果美国没有经历从“电子管到晶体管”(tubes-to-transistor)的技术演

    变发展，就不会有1969年的人类第一次探月旅程。如果轻薄微小的晶体管没有为此

    目的进行商业研发改进，飞往月球必需的遥测装置就不可能装入阿波罗11号火箭飞

    船。美国航空航天局(NASA)为电子管到晶体管这一关键性技术研究提供资助，而

    该研究后来又促成了许多重要的高技术企业的诞生，其中包括戈登·摩尔(Gordon

    Moore)和鲍勃·诺伊斯(Bob Noyce)合创的英特尔(Intel)。多年后，我才发现

    当时尼尔·阿姆斯特朗的成功还激励了许多学生学习科学、数学和工学，因为很酷

    啊。后来，在这些学生中，就有人用自己的技术和创造力开启了个人电脑时代——

    我和史蒂夫·乔布斯一起亲自见证了这一突破性进展。

    拉里·佩奇(Larry Pages)就是这样的一位商业领导者。他用卓越的天分和谷

    歌的成功改变了世界，并不断取得了创造性突破。探月现在是一个硅谷词汇，专指

    那些改变游戏规则、极具颠覆性的创新。史蒂芬·列维(Steven Levy)曾撰写《走

    进谷歌：谷歌如何思考、运作以及改变我们的生活》(In the Plex)一书，非常

    推崇谷歌和拉里·佩奇的“对不可能的理性质疑”的理念。拉里·佩奇今天的确一路领

    先，依靠的就是那些令人惊叹的探月创意，如无人驾驶汽车。谷歌推出了一个名

    为“X倍解决方案”(Solve For X)的年度硅谷项目活动。在探月的可能性上，没

    有比它更令人振奋的了。谷歌的探月船长阿斯特罗·泰勒(Astro Teller)称它

    为“没有违背物理学定律明确定义问题的10倍创意思维”(10X thinking)。[1]

    他

    继续说，在确定目标方面，成功可能性比较低的10倍创意思维，要比成功可能性较

    高的提高10%的财务利润更令人振奋，更激情澎湃。谷歌实验室(Google Labs)的

    X倍解决方案项目副总裁梅根·史密斯(Megan Smith)很有才华，曾经与我在苹果

    公司共事。她对此进一步举例说明：谷歌承诺让最优秀的员工投入“10倍创

    新”(10X Innovation)项目活动。大企业一般不会有这样的思维，但谷歌是个例

    外。

    个人电脑的探月：天才发明家沃兹尼亚克史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)发明了第一台实用的个人电脑。他天赋

    异禀，是像托马斯·爱迪生那样的“颠覆性创新者”。最近我们坐在一起聊天时，我

    问他：“那么，沃兹[2]

    ，你一开始的理想是什么？”“哦，我从来没想过开公

    司，”他回答说，“那都是史蒂夫·乔布斯的主意。我们其实一共开过5家公司，现在

    只剩下苹果公司了。创建苹果前，我在惠普当工程师，工作非常开心。我想成为全

    世界最优秀的工程师，所以必须拿起纸笔设计新东西。我设计微型电脑，是因为自

    己没有钱。惠普那时有一个很好的政策，如果工程师对某件事情有兴趣，就可以把

    需要的零件带回家，不需要付钱。”他还说：“我过去经常这么干，自己做了些东

    西。我能用1美元的芯片和一些黑客技术做出其他人要花几千美元的东西。为什么？

    因为我本来就是黑客，我想为自己弄出点东西，我的确很想做出台电脑。”

    到底是什么激励沃兹发明了个人电脑？我认为是这个羞涩的天才在11岁意识到

    自己的数学天分时就形成的那种激情。他现在依然能用大脑解决任何数学问题。他

    发现许多数据处理技术其实都是数学问题：什么时候输入登录指令，每条指令输入

    什么，什么时候执行指令等，诸如此类，全是数学问题。

    20世纪70年代早期，沃兹去图书馆查阅各种市场上出售的微型电脑信号处理方

    面的技术论文，不断学习电脑领域的专业知识。他很快掌握了当时的大量计算机知

    识。

    同时，他还是位黑客。他寻找新的破解入侵方法，用低廉成本解决其他人需要

    花很多钱才能解决的问题。这是个全新领域。他把黑客领域和传统计算机科学领域

    的知识结合起来。这一切全都靠自学成才!

    在设计苹果Ⅰ型电脑主板时，沃兹用非常便宜的黑客方法解决了一个从未解决

    的问题。他的第一台电脑，苹果Ⅰ型电脑，是为计算机爱好者设计的。接着，他马

    上为普通人设计出了苹果Ⅱ型电脑。史蒂夫·乔布斯曾经宣布过一个令人难以置信的

    愿景：“嘿，我们为什么不能研制一台操作简单的一体化完整电脑设备，而不仅仅

    是电路板连到电视机上的工具呢？”在此愿景的引导下，沃兹研制出了苹果Ⅱ型电

    脑。

    沃兹最近告诉我一个故事。在他所有的故事里，我最喜欢这个故事：到20世纪

    70年代末，他还没去过拉斯维加斯，但一直想去。当时苹果公司准备带苹果Ⅱ型电

    脑首次参加拉斯维加斯的消费电子产品展(CES)。因为公司当时没钱，只派3个人去：共同创始人兼营销负责人迈克·马克库拉、当时的首席执行官迈克·斯科特(Mike

    Scott)，还有史蒂夫·乔布斯。沃兹也想去，他跟这3人提了个建议：“如果我设计

    出软驱，可以和你们一起去拉斯维加斯吗？”故事听起来就好像发生在一个月前。

    他们回答：“可以。”因为当时市场根本还没有什么软驱类的东西。

    沃兹说他接下来就夜以继日，不眠不休，连续工作了一个多星期，脑子不停思

    考，寻找各种破解和研制方法。结果他如愿以偿，带着苹果Ⅱ型电脑专用软驱，第

    一次去了拉斯维加斯。在此之前，没有人见过个人电脑的软驱，较大的小型机和主

    机有软驱，价格高达几千美元。当时，个人电脑不可能支付得起该类软驱。苹果Ⅱ

    型电脑原来也只是用一个微型磁带记录器(tape recorder)对程序码

    (programming code)进行存档。因为想去拉斯维加斯，沃兹发明了第一个软驱。

    20世纪70年代，跟沃兹一样，许多才华横溢的颠覆型创新者，如比尔·盖茨、史

    蒂夫·乔布斯和拉里·埃里森(Larry Ellison)等，纷纷从大学退学，开始创业。为

    什么？因为计算机科学课程已无法教授最新技术，即发展计算机行业所必需的微处

    理器和新软件方面的新技术。

    我和妻子黛安曾多次目睹沃兹构想出一些似乎无法解决的数学难题，然后不用

    纸笔，光用脑子进行大量运算来解决这些难题。那真是见证奇迹的时刻!我不知道

    他是怎么做到的，但他的高超技艺带来了巨额回报。他最早发明的苹果Ⅰ型电脑是

    带芯片的线路板加动态随机存取存储器(DRAM，即常见的内存系统)。他和史蒂夫·

    乔布斯通过保罗·泰瑞尔(Paul Terrell)的第一家位元商店(Byte Shop)以

    666.66美元的价格出售了这台电脑。后来，他又发明了苹果Ⅱ型电脑，能在彩色电

    视机屏幕上处理字体和图形，那是当时的人从未见过也从未想过的伟大创举。

    沃兹发明的衍生效应

    史蒂夫·乔布斯敏锐地洞察到了沃兹发明的计算机的前景，提议研制苹果Ⅱ型电

    脑。这是一种容易操作使用的一体化解决方案。有了这种电脑，你不用再像那些早

    期电脑爱好者一样学编程，只要插入应用程序，就可以做一些有用的事情，如创建

    电子表格、写信或存储数据以备检索等。史蒂夫·乔布斯给苹果Ⅱ型电脑设计了一款

    漂亮的ABS塑料机箱，带内置键盘，从此真正开启了普通人买得起的个人电脑行业的

    探月旅程。跟沃兹不同，史蒂夫·乔布斯属于另一类天才。他不是工程师，但具有远

    见卓识，追求崇高目标，具备预见终端系统的天生设计才能。他是系统设计师，不仅能高瞻远瞩，融会贯通，而且还能见微知著，简化电脑，使其操作极为简单，外

    观也更美观简洁。

    史蒂夫·乔布斯的天分在于他能看到其他天才发明的未来发展前景，知道如何把

    这些发明转变成产品，从而改变世界。他认为电脑是“思想的自行车”。他相信，只要给人们提供电脑工具，就能让他们改变世界。他坚持自己的机器必须确实容易

    使用，很便宜，大部分人都能买得起。史蒂夫注重每个细节，精雕细作。他极具魅

    力，专注执着，先后促成了苹果Ⅱ型电脑和麦金塔电脑的成功。

    比尔·盖茨也是一名真正的天才。跟史蒂夫·乔布斯和沃兹不同，他很专业，是自

    学成才的电脑科学家，属于适应型创新者，他看到个人电脑的未来在于软件许可使

    用，就发明了应用程序，把软盘放在零售店销售。他的专注令人赞叹。由于具备了

    这些综合素质，他是我所知的最优秀的商业竞争者。行业内几乎每个人都反对他，他却一直专心致志，自信乐观，从不迷失方向。他坚持不懈，将微软打造成软件行

    业不可撼动的主导力量。

    我刚到苹果公司，就发现史蒂夫·乔布斯很有远见，但也很固执，只相信自己的

    直觉。麦金塔电脑研发小组的每个重要决策都必须由他亲自制定。所以那时的史蒂

    夫·乔布斯还算不上比尔·盖茨那样的适应型创新者，他不像比尔·盖茨那样务实。即便

    他1985年离开苹果，创建NeXT电脑公司，后来又收购了乔治·卢卡斯(George

    Lucas)专门制作电脑动画的皮克斯公司(PIXAR)后，他还是不愿接受任何妥协，导致两家公司都差点破产。但好在史蒂夫“系统设计师”的天分起了关键作用，两

    家公司最后都对硅谷的发展起到举足轻重的作用。NeXT作为电脑公司失败后，1996

    年，乔布斯以4亿美元将其卖给了苹果，其操作系统成为麦金塔电脑的操作系统

    (OS)。20世纪90年代中期，由于根据摩尔定理预测的信息处理性能的不断提升，用电脑制作动画电影成为可能，于是皮克斯从电脑公司转型为富有创造性的动画电

    影公司——后来以70多亿美元的高价卖给了迪士尼。

    1985年，史蒂夫·乔布斯离开苹果公司。12年后重返时，他已成为成熟的高管。

    他还是那个史蒂夫·乔布斯，杰出的系统设计师，但现在还成为适应型创新者。他把

    当时失败的麦金塔电脑(Mac)转变成iMac，大获成功。iMac操作简单，携带方

    便，为适应当时新出现的万维网，采用吉姆·克拉克(Jim Clark)和马克·安德森

    (Marc Andreessen)发明的网景浏览器。iMac适逢其时，是一款完美的适应型创新产品，也是一款完美的系统设计产品。iMac当时极为美观的设计(gumdrop

    design)和富有吸引力的明亮色彩唤来了消费性电子产品的数字化高技术时代。全

    世界都喜爱这一概念，喜爱iMac的设计。我离开后不久，史蒂夫·乔布斯便重返苹果

    公司，担任首席执行官。他的第一个决定就是取消灾难性的麦金塔电脑操作系统许

    可使用政策，该政策差点导致苹果破产。后来，史蒂夫·乔布斯又推出另一款产品

    iPod，融合了他的端对端系统天分和他对技术及音乐的热爱，这同样也说明，他已

    发展成为适应型创新者。到1997年，史蒂夫扩大自己的主导领域，进入消费性娱乐

    新领域。现在，高技术和娱乐结合似乎是理所当然的事情，但在20世纪90年代中

    期，在史蒂夫的皮克斯动画电影和iMac、iPod、iTunes成功之前，却并非如此。他

    凭借自己的多领域专业知识，使用简单的美观设备和iPod及iTunes等端对端系统将

    计算机技术和音乐录制整合在一起。他创建了iTunes商店，允许消费者以99美分低

    价购买单曲，而无须购买整张唱片，重新定义了音乐录制行业。硅谷对史蒂夫竟然

    把iPod与视窗计算机完全整合在一起感到极为震惊。我知道，在20世纪80年代，史

    蒂夫是绝不会做这样的事情的。

    毫无疑问，苹果智能手机肯定是史蒂夫·乔布斯最伟大的探月产品。这是杰出的

    适应型创新的完美范例，融合了多领域技术知识：把低价、微型消费电子组件、可

    长时间使用的充电电池和移动无线技术整合到了一起。在高技术领域，时机极为重

    要。如果没有像美国电话电报公司(ATT)这样的无线设备供应商从较慢的2G向快

    速3G转型升级，提供了GPS、快速传输照片视频这样的扩展服务，iPhone也无法取

    得如今的辉煌。完整的端对端解决方案体现在史蒂夫完美的智能手机系统设计之

    中，并整合了应用商店(App Store)的绝妙创意。iPhone是项杰作。通过

    iPhone，智能手机成为全球不可或缺的文化工具。令人难以置信的是，谷歌工程师

    安迪·鲁宾(Andy Rubin)紧随苹果手机之后，创建了开源免费的安卓平台，而微软

    则发现自己已完全出局!本书后面将继续探讨移动设备如何改变世界的问题。所有

    革命都始于史蒂夫·乔布斯的苹果手机!

    技术海啸

    今天，4项呈指数级速度发展的技术汇聚成了波澜壮阔的大海啸，引领我们进入

    了第二个数据时代。在《富足》(Abundance)一书中，彼得·戴曼迪斯(Peter

    Diamandis)第一次做出解释：这个新数据时代不会出现资源匮乏的问题。实际

    上，他指出，最重要的数字技术正在以指数级速度发展。这一技术海啸的第一部分是云计算。尽管问世不过五六年的时间，现在我们已

    觉得这是个理所当然的概念了。为什么说其发展是指数级的呢？因为它的处理能力

    已经呈现指数级的发展了。如果回到2008年，当时估计的全球数据量大约为800艾

    字节(exabyte，1艾字节是10的18次方)。我们来说一个我听来的简单故事，你大

    概就能明白1艾字节数据到底有多大了：假设你用DVD来存储信息，你在每张DVD上

    面存满信息，然后再用波音747飞机的客舱来装这些DVD，那么，要装满1艾字节数

    据，一共需要15000架飞机。而到了2020年，全球估计的数据量是4万艾字节!当

    然，这些还只是猜测性估计。与此同时，在过去2年间，云数据的存储价格却在迅速

    下降，从每千兆(gigabyte，即10亿)字节5美元左右降到了不到25美分。惠普首

    席执行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)最近宣布，其公司已经找到办法，将庞大的

    云数据中心缩减到冰箱大小的箱子，即惠普所称的“新机器”(The Machine)。

    IBM宣布将投资30亿美元研发微处理器的新型材料，如能将数据处理能力提升几个数

    量级的石墨烯。我们依然处于云计算指数级发展潜力的初级阶段。

    云绝对不只是个更便宜的庞大后台计算机系统，它要重要得多。它使我们能做

    到以前做不到的事情，从根本上重新定义了数据价值。我们不妨想一想这一类比：

    在19世纪的工业时代，我们利用流动的河水来给工厂提供动力。到了20世纪，我们

    开始利用同样流动的河水来为发电机涡轮提供动力，并通过电线把电输送到各地，于是电就成为我们不可或缺的能源，我们总觉得一直都能接通电源。而到将来的某

    个时期，云数据的处理和存储将成为像城市的水、电或天然气那样的公共设施，成

    为只要一接通就能获得的一种客户服务。

    这一技术海啸的第二部分是物联网(The Internet of Things)。思科公司

    (Cisco)首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)预测，在21世纪20年代之

    前，它将涵盖400亿个无线连接设备。这怎么可能？要知道，全球人口不过70亿，移

    动手机也只有60亿而已。答案是，我们即将进入可无线沟通的微型传感器新时代，沟通主要是机器对机器而非人对人的无线沟通。这将改变所有行业，也将帮助客户

    变得更聪明。例如，假设有一台通用电气的喷气式发动机装有500个传感器，在飞机

    飞过大洋时，这些传感器可检测并生成无线数据，自动传输至航空公司和沿途的航

    空维护机构，同时也传输给通用电气公司。我们再举个消费者的例子：苹果手机新

    推出的保健功能装置，在苹果操作系统上创建了一个全新的健康纵向平台，通过手

    机内置的10个传感器，“健康”应用程序开发商可获取传感器传送的数据并加以利

    用。将来，病人可在家中用无线传感器实时检测自己的各项医疗指标。30多年前，我刚到硅谷时，还是微处理器的早期，现在则是传感器时代的黎明

    时分。传感器既可以感知光线、声音、热量，也可以测量身体运动等各种情况。数

    据传送日益成为机器对机器的信息接力。几十亿无线连接的传感器中，大部分都是

    机器对机器的隐形连接，其数据则存储于云端，并能以惊人速度实时处理海量数

    据。

    我们来回顾一下最近几年的探月链顺序：微处理器这一重大发明催生了因特

    网，因特网产生万维网，万维网又催生了谷歌。每一阶段的推进实现都使人变得越

    来越聪明。而现在，我们进入物联网时代，几十亿微型传感器将使用机器学习系

    统，所以这次不仅是人，机器也变得更聪明了。谷歌工程实验室负责人雷·库兹韦尔

    (Ray Kurzweil)对他所谓的“奇点”进行了长期预测：大致在2040~2045年，机

    器将具备意识，变成比人类更聪明的无生命的新物种。无论你是否相信这一预测，无须人类干预的机器学习已是事实，其发展呈现指数级速度。

    这一技术海啸的第三部分是大数据：各种大型数据集(data sets)的汇聚。

    这些大数据集来自各种渠道，由各种结构化或非结构化数据构成。非结构化数据可

    能是某一消费者全球定位系统(GPS)的卫星定位，通过该消费者移动设备的数据传

    输对其进行精确追踪，也可能是社交媒体、视频、音频或文本。消费者数据可能既

    包括结构化数据，也包括非结构化数据，有各种不同来源。这些数据能帮助企业预

    测人们的需求及其原因。

    我在硅谷时，大家采用的是微积分和微分方程，使知识型员工可运用关系数据

    库(relational database)之类的结构化数据工具。今天，工程师处理非结构化

    数据的方式与之完全不同。他们运用概率数学，根据似乎没有关联的数据来源进行

    预测。我是研究生毕业，后来又研究消费市场，对贝叶斯统计学(Bayesian

    statistics)、马尔柯夫链分析(Markov chain analysis)和蒙特卡罗博弈论

    (Monte Carlo game theory)非常熟悉。这些几十年前的新概念，现在都已经变

    成很实用的工具。这一数学领域通常被称为数据科学，核心是预测分析方法。之所

    以称之为“预测”，是因为通过综合各种非关联的数据来源，我们要确定的只是数

    据准确性的概率。过去，数据建模是通过操控很少的变量数值，对假设事件进行模

    拟，然后计算出结果。现在，概率数学则使我们能够同时考虑从几百甚至几千个传

    感器而来的几百甚至几千个实时更新的新数据属性。在10年前，实时进行这么多的

    并行计算还是不可能的事情。现在因为有了高效的云计算，这样的运算不仅可行，其价格也完全可以承受。

    即使非常聪明的人，也不一定了解这一新兴的颠覆性技术工具的重要性。还有

    很多这样的故事。最近的一段历史则强调了这一点：专家可通过数据科学获得所需

    洞见，对行为做出决断和进行影响。据《麻省理工技术评论》(MIT Technology

    Review)报道，在2012年的总统竞选中，奥巴马总统竞选主管所用的一个工具是其

    对手罗姆尼州长团队所没有的。2008年第一次竞选总统时，奥巴马团队就开始使用

    数据科学。他们积累了选民的大量基准信息(baseline information)。2012

    年，团队更新了这些数据库。奥巴马要想连任，就必须克服2010年中期选举时出现

    的一个灾难性的态度变化。“巴拉克·奥巴马出任总统两年后，”《麻省理工技术评

    论》报道说，“民主党遭遇了几十年来最大的失败。在中期选举时，那些支持奥巴

    马成功立法、支持他改革医疗保险和金融市场的国会多数议员都落选了……”

    选举前几个月，在评估其受支持选民的欢迎程度时，奥巴马团队发现了一个重

    要事实：2012年，总统的大部分忠实支持者已不如2008年热情。不过，他们同时发

    现，米特·罗姆尼的保守派选民也是如此。经验丰富的营销人员都知道，要大幅转变

    消费者行为是艰难的。奥巴马团队不必去大幅改变支持者的想法，他们只需推动支

    持者在选举时出来投票即可。

    罗姆尼团队的很多顾问都是受过良好教育的企业顾问，处理结构化数据的经验

    十分丰富。团队通常每周都进行传统的调查。在选情不明朗的摇摆州，他们追踪调

    查具有重要人口统计特征的选民的部分关键指标。“但在规模上，罗姆尼的数据科

    学团队不及奥巴马分析部门的110。”《麻省理工技术评论》这样报道。同时，奥

    巴马的数据科学团队通过运用各种来源的非结构化数据，如社交媒体跟踪、看电视

    习惯等，来全程跟踪几百种属性。作为推动方案的一部分，奥巴马顾问团得出的结

    论是，政治宣传广告提的问题不对。这导致团队进行重新定位，从而能够更有效地

    接触到目标选民。例如，他们不再满足于了解特定细分类别选民的看电视习惯，而

    是用精密的预测算法对获取的大量数据进行处理，并用这些详细信息把信息目标缩

    小到潜在投票者的几百个事实。他们研究个人看电视和使用社交媒体的各种方式，结果发现，2008年支持奥巴马的很多西班牙裔选民最喜欢在半夜收看西班牙语肥皂

    剧和电视网络购物节目。

    有了这一数据支持的认识，他们就能明确哪些人是自己的最大目标选民，明确了解在何时何地可以用最合适的信息接触到他们。采用这一高度精准战术的结果

    是，尽管在2010年中期选举遭遇大挫折，奥巴马总统还是以51%的支持率获得了连

    任。

    整个竞选过程中，奥巴马团队始终比罗姆尼的精英专家棋高一着，因为他们有

    这一运用娴熟的工具，对手不仅没有，甚至根本都没有理解它的用途。

    假如这样的故事不断在各个行业重复上演，就会在掌握和没有掌握数据科学的

    企业之间造成天壤之别。这就是今天展现在世人面前的商业变化格局。

    通过整合云计算能力和无线传感器，你就能获取各种数据，通过使用非结构化

    数据进行预测分析，你就能把握波澜壮阔的技术海啸。我们正处在数据科学的完美

    风暴中。它建立在巨大的系统变革上，这一变革的重要性堪比几十年前互联网的初

    始商业化。

    这一呈指数级发展的技术海啸的第四部分则是智能手机。智能手机已成为消费

    者最重要的文化工具。

    1993年1月，我在拉斯维加斯的消费电子产品展上做主题发言。我概述了苹果当

    时在数据处理、内容和沟通整合方面的突破性洞见。这一整合预示我们所预测的个

    人数字助理(PDAs)[3]

    新时代的到来：精巧的手提设备、无须键盘、采用人工智能

    技术。在此6个月前，在我们组织的一次聚会上，当时苹果的公司战略负责人道格·所

    罗门(Doug Solomon)预见了这一整合。我们邀请了娱乐和技术行业的领导到日本

    箱根听取并讨论道格的分析。当时，这些不同行业的领导者聚到一起还是很罕见

    的。感谢苹果特别活动策划者沙特吉夫·卡希尔(Satjiv Cahill)，由于他的聪明

    才智，我们在箱根为这些来自不同行业的国际企业高级主管创建了完美的平台，共

    同探讨即将改变各自行业的各种技术，而在此之前，这些领导者彼此之间从未聚在

    一起过。

    早在1993年，对消费电子产品展的听众而言，个人数字助理的概念可能还有些

    不可思议，要知道，这还是在数字移动“功能手机”问世前的好几年呢。当时，我

    预测个人数字助理行业将最终在全球带来10亿部这样的移动设备时，并未意识到自

    己将引起巨大的争议。在我演讲后，媒体对我进行了严厉抨击，抨击我竟提出如此

    荒诞的论断。批评者质疑，就算把到1993年为止卖出去的所有个人电脑加起来，毕竟也不过几亿台而已!一家备受推崇的报纸指责我：这是在预言苹果公司将售出10

    亿台牛顿PDA(Newton PDA)。这家报纸极受人尊敬，其他人都信以为真，不愿再

    费周折去核对我实际预测的根本不是苹果牛顿PDA的销售量。在此我得到的一个教训

    是：如果你想进行宣传，就不能抱怨那些不实或直率的报道。一个人爬得越高，媒

    体就越喜欢看他掉下来。如果这对你产生了困扰，你就要学会克服。人生在世，图

    的可不只是好名声。

    智能手机不再只是手机，更重要的是，它其实已成了我们的个人数字助理。我

    们已经离不开智能手机，也离不开消费应用程序。个人数字助理，如苹果的瑟瑞

    (Siri)，至今还是个新概念。但在不久的将来，其各种改进版本，包括Siri在

    内，将会有更好的性能。在不久的将来，个人数字助理几乎会了解我们的一切情

    况，包括我们的一切需求和欲望。

    第一代Siri还是个新玩意，但我们已经进入智能化程度更高的第二代机器虚拟

    助理，如谷歌的语音助理工具Google Now、微软小娜(Microsoft Cortana)，还有一款为讲西班牙语的人优化设计的、智能水平很高的虚拟助理Sherpa，发明者

    是我的朋友，西班牙毕尔巴鄂(Bilbao)的沙维尔·乌里韦-埃切贝里亚(Xabier

    Uribe-Etxebarria)。Sherpa比其他个人数字助理又往前走了一步，它把每个使

    用者的历史信息存档，因而更加聪明。它把这一个性化的数据直接与用户的电子商

    务交易连接起来。

    用户可以使用这些早期虚拟助理进行提问，并能够立刻得到有用的答案。长此

    以往，未来机器系统将通过无数传感器进行虚拟学习。使用移动设施的普通人也必

    将变成更精明的消费者。例如，客户走过商场店铺时，利用移动智能手机就能自然

    知道某一零售商是否有价格最低、质量最优的产品。今天，人们用移动设备对商品

    进行评价，向其他用户推荐会变得越来越容易，而且所有这些信息还会自动进入海

    量的云系统。将来的机器对机器(M2M)学习系统和端对端的信息系统，要比我们现

    在的好上10倍、100倍，甚至1000倍。这些机器对机器学习系统通过无数的传感器

    输入数据，对你的了解将达到令人无法置信的程度。在这里我不再赘述，让你自己

    展开想象力自由想象，但我可以说，这些情况几乎是无穷无尽的。机器对机器计算

    处理和机器学习之所以能让客户自然地变得更聪明，其中一个重要原因是，跟人不

    一样，机器永远不会疲劳厌倦。到那时，经济权力的控制权将从生产者转移到客户。那些创建端对端消费者授

    权系统的生产者，如亚马逊、eBay、苹果、谷歌、百度、阿里巴巴和腾讯等，将会

    成为大赢家。第二个数字化时代会有何不同？计算机科学的未来规则正在改写，它

    将不再只是知识型员工的更好工具，还将涉及人工智能，以及那些使用非结构化数

    据和预测分析方法的非常聪明、非常个性化的系统。其力量非常强大，简直令人难

    以置信……可为地球上的每个人提供定制方案……而且是以颠覆性的优惠价格……而

    这一切将足以改变全球经济的各个行业!

    今天的大型探月：客户控制

    我相信，由这4大呈指数级增长的数字技术整合所带来的经济衍生效应，正在产

    生一个最大的探月影响，即经济权力的控制从生产者手中不可逆转地转移到客户手

    中。

    这些令人不可思议的技术正在以令人难以置信的速度发展，而且其价格也能为

    今天的企业或个体创业者所承受。通过使用自动化程序替代许多白领中层管理人

    员，这些技术能够减少组织的管理费用。我是这样考虑的：外包和搬运机器人已经

    替代了生产领域许多传统的中等熟练工作岗位，现在非常聪明的端对端计算机智能

    系统和智能机器人则将替代许多白领工作岗位。传统的中层管理人员管理重要工作

    流程的工人，并根据管理决策质量所提升的业绩进行评价。这些管理决策包括招聘

    有才能的员工、培训员工做好工作、解决员工争端、处理客户问题、满足重要的交

    货时间要求、与其他中层管理者交接等。但如果现在企业有了更好的创新方法，能

    够更便宜、更快、更方便地解决这些问题，而且在这方面进行资本投资明显比人力

    投资要好，那么这些中层管理人员该怎么办？如果需要的员工人数减少了，中层管

    理人员自然也将减少。在某些事情上，电脑比人做得好，但显然并非事事如此。现

    在，不止搬运等工作岗位岌岌可危，那些智能管理岗位恐怕也受到了威胁。

    消费者如今可以获取产品和服务的实时信息，通过大量网络服务，如最著名的

    亚马逊网站，他们可以完全透明地了解价格及其他消费者的评价。消费者可以跟自

    己的朋友频繁互动，这些朋友可能使用各种不同的社交媒体，如脸谱(Facebook)

    等。这样，他们很快就能聚起大量支持者，遍布世界各个角落。这可能就是现在正

    在发生的有史以来规模最大的探月，将权力从生产者那里迅速移交到了客户手中。

    权力移交到客户手中，由客户控制，这将为创业者提供史无前例的机会。但这同样也可能对传统行业造成前所未有的颠覆。

    传统管理方式可能一直在问：“我们如何才能降低成本？”现在，既然让客户

    更聪明切实可行，成本上也可承受，我们别无选择，只有让生产者也变得更聪明，才能跟上比自己权力更大的客户的步伐。因此，企业系统必须以创新方式重新构思

    调整。

    依我所见，那些不能以客户为中心果断调整商业模式和组织的企业必将无法生

    存，而愿意这么做的则会有机会生存和发展。

    网络效应

    我的好友鲍勃·梅特卡夫(Bob Metcalfe)是以太网(Ethernet)的共同创始

    人，也是梅特卡夫定律的发明者。该定律量化了网络的价值。鲍勃发现网络可以使

    计算机互相连接，然后再连接其他更多的计算机。他是数学家，意识到这种网络效

    应大致可以这样表述：计算机网络系统的价值等于联网计算机数量的平方。今天，我们一般都称梅特卡夫定律为网络效应，其重要性可与摩尔定律相提并论。这一定

    律生动展示了网络的指数级增长情况，也是对今天改变行业规则的重大技术观点的

    重要补充。网络效应解释了诸如脸谱、推特、领英之类企业的快速发展、用户数量

    成倍增加并迅速大众化的原因。它为我们解释了为什么脸谱发现Snapchat(阅后即

    焚)在拉走自己的年轻用户时，愿意斥10亿巨资收购Instagram(图片分享)。网

    络效应还解释了脸谱是怎样在两年半的时间里，从一开始的没有来自手机用户的收

    入，跃升至其一半收入来自手机用户。同样，网络效应也解释了为什么脸谱要支付

    190亿美元(大部分以脸谱的股票形式)收购WhatsApp(网络信使)，从而获得它

    的4.5亿名手机信息用户。

    网络效应改变了一切，因为现在消费者是网络各种服务的关键影响者。消费者

    为其他消费者评价产品和服务，也通过自己的网络平台提出建议。了解消费者的行

    为模式，生产者就可以增加向有购买倾向的消费者提供的特别折扣的价值。影响的

    来源也改变了营销的整体动态状况。客户评级、客户推荐及客户投诉等的力量怎么

    强调也不为过。

    无限的机会属于新一代的创业者，我称其为“适应型创新者”；无限的机会也

    同样属于明智的企业，也就是那些拥抱这一呈指数级发展的技术新时代，拥抱这一客户控制的新世界的“适应型企业”。

    适应型创新者：当今企业的创建者

    至此，我已提到过一些真正的天才。在我的有生之年，他们进行了改变世界的

    探月。他们大多都是像沃兹、戈登·摩尔、鲍勃·诺伊斯、安迪·格鲁夫那样的颠覆型发

    明者。史蒂夫·乔布斯开始是系统设计天才，后来发展成为适应型创新天才。比尔·盖

    茨最近接受了查理·罗斯(Charlie Rose)的访谈。解读他在访谈中讲的话，我们

    会发现他的意思是，史蒂夫·乔布斯其实算不上专业人才，却能凭其直觉的设计天才

    在一生中取得如此辉煌的成就，实在令人惊讶。今天，我们还有另外两位系统设计

    天才：杰夫·贝佐斯和埃隆·马斯克。前者在亚马逊创建了独一无二的电子商务系统，彻底颠覆了零售业；而后者的特斯拉电动汽车也同样颠覆了汽车产业。两人同样是

    适应型创新者，现在真正令我激动的就是适应型创新者。

    我坚信，适应型创新者是现在的最佳创业者。他们对自己的个人使命，我称之

    为他们的“崇高目标”，充满激情，并进行积极探索。他们不必非得是史蒂夫·乔布

    斯或比尔·盖茨这样的天才。今天，他们可以利用这些指数级发展的技术，其价格也

    完全可以承受。只要把自己在众多业务领域的专业知识和先进的技术相结合，他们

    就能创建在规模上前所未有的变革型企业。

    回顾自己的一生，我到底做了什么真正值得自豪和开心的事呢？撰写本书促使

    我对这个问题进行了仔细反思。这个世界有各种不同类型的人才。我自然不能和史

    蒂夫·乔布斯相比。他是系统设计师，天赋异禀，激情澎湃，目标坚定，愿意为自己

    的追求牺牲许多东西。

    对我一生成就的最好描述，不是成为首席执行官，而是成为创建者，成为适应

    型创新者。我一生都在关注变革型企业，关注发展转型方面的商业知识。我天性好

    奇，丰富的商业经验使我的个人职业生涯能跨越多个行业。

    在苹果公司时，我曾经参与过两个项目：牛顿个人数字助理和知识领航者(The

    Knowledge Navigator)。牛顿个人数字助理是世界上第一台采用人工智能技术的

    商用手提电脑。知识领航者则类似今天YouTube的概念视频。离开苹果后，凭借当

    时自己参与这两个项目获得的工作经验，我对移动软件和移动服务进行了深入研

    究。我敢肯定这将是未来最具吸引力的领域。我对金融服务产生了浓厚兴趣，因为我弟弟亚瑟在这个领域做出了突破性工作，他与其他人共创的Intralinks是第一家

    企业对企业的软件服务公司，已经在纽约证券交易所上市。我还涉足很多其他金融

    服务企业，包括最近参与共创的一家海外信贷和供应链收购公司Inflexionpoint。

    我对供应链领域特别感兴趣，因为它对全球经济各领域都具有非常重要的支撑作

    用。

    我现在对医疗保健的兴趣也很浓，过去8年来一直如此。

    以上提到的这些领域都激发了我的好奇心，满足了我应对各种创意的强烈兴

    趣，也给我提供了多领域的视角。在人生的这一阶段，我不再关注经营企业的繁重

    任务，所以在自己参与的企业从不当决策者，而是为经营企业的决策者提供建议，充当他们信任的眼睛。无论是经营现有企业，还是创建新企业，适应型创新者都有

    巨大的机会。只要有正确的思维模式，追求卓越的激情承诺，你就能成为当今转型

    时代的适应型创新者，因为今天的机遇是无限的。

    任何领域的适应型创新者都会面临信息不完整的情况，尤其当他们在已有领域

    边缘地带工作时，他们要针对以前从未出现过的情况制定决策。新趋势出现时会出

    现这些非线性的转折时刻，而新趋势沿着新道路的发展速度是极快的，你很可能毫

    无准备，猝不及防，这就是准确有效展望未来的能力对适应型创新者极其重要的原

    因。多领域碰撞必然会产生动荡混乱，因而必然伴随高风险，此时，你必须灵活应

    对——愿意寻求不同方式来做事情，这就是为什么多领域专业知识至关重要的原

    因。

    当然，这并不是要你现在就掌握所有所需领域的专业知识，但你要有获得这些

    知识和最优秀人才的途径，因为你经常要在没有完整数据并且时间也很紧迫的情况

    下，做出非常艰难的决策。

    适应型企业：生存和发展的关键

    现有大企业的成功源于它们知道如何扩大规模，但它们擅长的这种发展方式就

    要行不通了，原因就是我们一直在探讨的向客户控制的权力转移。未来属于适应型

    企业，不论大小，不分新旧。早在1985年，杰出的未来学家阿尔文·托夫勒(Alvin

    Toffler)就首先对适应型企业进行了描述。如今，这一理念已成为掌控变革型企

    业的必要因素。企业领导者，无论是创业者，还是大企业主管，都要学习适应型创新者所需的

    技能，而这正是本书力图阐述的内容。现在的快速适应能力就像早期的知识工作一

    样重要。原因何在？因为传统的答案和产生答案的过程都已很容易获得了。

    问对问题已经比拥有知识(知道正确答案)更重要了。实际上，无须人员介

    入，计算机和数据科学已经非常擅长自动回答问题，对各种方案进行比较选择，从

    而确定更好的答案。实际上，需要应对传统的结构化过程任务的人员会越来越少。

    计算机不擅长的是判断决策。因此，整合多领域专业知识，进行判断决策，从而提

    高适应能力，将日益成为组织最重要的人力技能。

    现有企业进行根本性变革并非易事。大多数商业组织力图保护核心产品，而不

    是颠覆或重新开发。这些企业授予中层管理人员否决权，却很少给他们肯定权。它

    们的企业文化醉心于继续坚持和发展过去的成功方式，而不是力图改革创新。它们

    成为自己成功的牺牲品，因此，经常误解自己的成功原因。你不能想当然地认为10

    年前的成功因素，在今天或明天还是必须坚持的成功法则，因为环境一直都在变

    化。

    但现有企业一旦成为适应型企业，就能成就真正伟大的事业。星巴克是一个成

    功范例。2000年，在把星巴克建成全球最大、最成功的咖啡零售商后，霍华德·舒尔

    茨(Howard Schultz)就辞职了。根据《公司》(Inc.)杂志的大卫·卡普兰

    (David Kaplan)撰写的一篇很有见地的报道，到了2008年，公司已陷入泥沼，股

    票价格暴跌。于是，霍华德·舒尔茨重回星巴克，担任首席执行官，这样公司又重

    获“灵魂”了。他关停了800家门店，解雇了大部分高管，采用重新培训店铺员工的

    办法，重新关注传递老星巴克著名的客户体验，尽管很多员工都只是临时工，却依

    然通过医疗保险进行激励，现在还为他们提供在线大学教育的福利。和其他零售商

    不同，他还涉足高技术前沿，充分利用数字媒体的力量。如今，星巴克再度繁荣发

    展，遍布世界各地。在中国大约就有1200家门店。舒尔茨相信：“接下来10年，在

    中国北方的门店将达到5000家。”

    霍华德·舒尔茨再造星巴克的故事，令我想起史蒂夫·乔布斯20世纪90年代重返苹

    果公司后的辉煌转型，他把苹果重建成全球最具价值的公司。也许，创始人的重返

    能使这类大企业的转型相对容易些。但不管怎么说，转型都非易事。

    企业要真正转型，通常需要先改变其跟踪测评的指标。当然，那些重要的财务和销售指标不能放弃，必须定期测评。但企业确实需要增加并优先考虑重要的客户

    指标，如客户满意度、客户获取成本、客户保持率和客户终身价值等。其中最重要

    的是客户满意度，我自己就笃信客户净推荐值(Net Promoter Score)。这一概

    念最早由贝恩咨询公司(BainCompany)和客户体验管理公司Satmetrix

    Consulting的弗雷德·赖克霍徳(Fred Reichheld)提出，十分简单有效，具体内

    容我们将在后面讨论客户体验时进行深入探讨。要建立以客户为中心的企业，整个

    组织首先要定期分享这一指标(即使是坏消息)，这是成为适应型企业的标志性的

    第一步。

    另一个适应型企业的案例，也许算得上是终极案例，就是杰夫·贝佐斯创建的全

    球在线市场亚马逊。该市场产品包罗万象，几乎应有尽有，是客户营销新时代的学

    习榜样。亚马逊授予客户极大的权力，消费者能以颠覆性的价格获得非同寻常的客

    户体验。杰夫·贝佐斯也是一位适应型创新者。他不断尝试新的服务方式，为了能留

    住2.5亿信用记录良好的客户，只要觉得有必要，他就会调整经营模式。亚马逊新推

    出的智能手机Fire Phone就是个适应型的创新举动，目的是阻止苹果或谷歌介入其

    网络虚拟市场。Fire Phone采用全新的成像技术服务，能识别用户在真实世界看到

    的任何产品，然后自动连接智能信息，通过Firefly技术[4]

    提供购买该产品的机

    会。另外，Fire Phone还有Mayday按钮[5]

    ，用户可以连通客服人员，实时获取支

    持。亚马逊的这些适应型服务不断改善了客户体验。

    适应型企业应该是一个非常复杂的系统，但核心点是让自己的客户感到非常快

    乐。

    当然，你希望有利可图，希望留住有才能的员工，也希望成为社区好公民，还

    有其他有价值的愿望，但你必须首先明确决策者对系统设计决策的权力及责任。

    那些最靠近客户体验的人处于成为适应型创新者的最佳位置。他们能制定卓越

    客户体验方面的最佳决策，并能确保以最低成本传递这些体验。你应该从战略角度

    把适应型创新者安排到整个组织中，培养能够应对变化的动态文化，并促进贯彻落

    实。有一条经验法则：不要因为原来的流程方法过去有效可靠，组织已经习惯了，就不想改变它们。

    假如我是一家希望成为适应型企业的公司的首席执行官，我可能会做以下这些

    事：拿出其中最重要的一个主流产品或服务，请由最佳适应型创新者组成的小型团队重新设计客户体验及产品或服务的客户传递。重新设计的方案必须是客户觉得更

    便宜、更快、更好、更方便的，没有其他任何前提条件。我会提供资金设计几个实

    验方案，看看能否在一个较小范围内改善或超越客户的期望。我知道，如果没有遗

    留政策和管理成本方面的制约，我们就能学到很多东西。推陈出新从来都不容易。

    原因何在？我已经说过了：中层管理人员独立处理问题时，获得的总是否决权，而

    很少有肯定权。

    克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商学院德高望重的教授。

    1997年，他出版了一本具有开创性的著作——《创新者的窘境》(The

    Innovator's Dilemma)，使我们看到了创新的核心问题。从此，我们的世界观焕

    然一新。他描述的窘境是创建颠覆性新方案的结果。要做到这一点，你可能不得不

    牺牲最具价值的业务系列，而这是你曾经获得最大成功的核心基础。微软曾选择不

    这么做，其视窗(Windows)系统极为成功，因此，微软坚持移动平台必须基于视

    窗，只能从这一基础上加以衍生发展，但视窗是针对个人电脑设计的，启动时间

    长，还是用几十年前的老代码支持的，运行系统就会耗尽电池电源。而苹果则选择

    放弃麦金塔电脑那一套东西，另起炉灶，重新开始，利用苹果应用商店设计了全新

    的端对端系统。谷歌紧随其后，开发了安卓系统，并决定开放安卓平台，以此区分

    于苹果。与之形成对比的是，微软依然坚持用户付费才能使用其移动操作系统，因

    此无法获得苹果和谷歌所拥有的多达10亿用户的移动应用程序。

    克里斯坦森的研究解决了我在当代扩大创新规模的核心问题：到底要采取什么

    措施才能创建适应型企业的竞争力和文化？竞争力自然要求企业有合适的专业知识

    技能。一般而言，这意味着需要增加新领域的专业知识技能，因为创新机会来自不

    同领域的冲击碰撞和竞争环境的改变。一个时代的创新领导者往往很难成为下一个

    时代的创新领导者。这不是完全不可能，史蒂夫·乔布斯就是两个时代的创新领导

    者，但这不是典型情况。没有哪家企业希望自己在未来被淘汰出局——至少不希望

    自己在竞争的第一回合就出局。

    现有企业要适应新的工作环境，高管必须理解知识型员工和适应型创新者需要

    扮演不同的角色，需要完全不同的技能。许多知识型员工能学会适应，但有些则永

    远无法适应。现有企业要成为适应型企业，就要准确理解适应型创新者的定义、适

    应型创新者跟系统设计师和知识型员工之间的区别，并且制订实际周详的计划，从

    几十年根深蒂固的知识工作导向，向以客户为中心的持续适应型创新的新思维方式转变。

    第2章 为什么探月始于“崇高目标”

    只有全身心投入某一崇高事业时，一个人才能成为真正的大师。因此，只有全

    力以赴才能真正精通。

    ——阿尔伯特·爱因斯坦

    最近，我与20多位美国医疗保健行业高层领导者一起受邀出席一次私人晚宴聚

    会，这是在最成功的医疗保健创业者黄馨祥(Patrick Soon-Shiong)博士家中举

    行的一次私人晚宴聚会。当晚的主题是医疗保健政策。黄馨祥博士在基因组学领域

    的发明极具颠覆性。他凭借自己的开创性发明创建了价值70亿美元的财富。由于在

    几个月前就与他共进晚餐过，我已经熟悉其所做的突破性努力了。

    黄馨祥是一位具有崇高目标的天才发明家：终其一生，治愈癌症。他将8亿美元

    捐赠给全球各主要科技大学，作为他所称的“分子外科”(molecular surgery)

    这一新领域的种子基金。接受捐赠的大学包括加利福尼亚大学洛杉矶分校、加利福

    尼亚州理工学院、斯坦福大学、麻省理工学院和以色列理工学院(Technion in

    Israel)等。他相信随着云计算性能的迅速提高，将来人体基因组的基因排序可以

    在1分钟内完成，而现在则需要花12个小时。届时分子外科将开启一个新时代，黄馨

    祥称之为“精准医疗”(precision medicine)时代。医院将可以监测癌症病人

    的26000个基因和200万个蛋白质，在分子水平上追踪特定突变，精准医疗将可以矫

    正这些单个基因或蛋白质的变异。黄馨祥博士说，30年后，我们再回头看，就会发

    现，化疗和放射都是非常落后的癌症治疗方法。

    每次探月其实都始于一个崇高目标——创建者改善世界的愿景。它不是以销售

    额或利润衡量的目标，而是更崇高的召唤，是一项使命，一项能真正改变人类生活

    的使命；也是一个目标，一个能团结员工、合作伙伴、投资者和受益人的目标。按

    照定义，崇高目标显然是很难完成的。它先是将几乎不可能变为可能，然后再将可

    能变为可行。维诺德·科斯拉(Vinod Khosla)是一位最了不起的硅谷天才。他这

    样说：“创业者是敢于做梦，而且蠢到要圆梦的人。”麦金塔电脑研发团队早期宣

    传主管盖伊·川崎(Guy Kawasaki)现在回顾说：“占据道德制高点，光提供伟大

    的产品或服务是不够的——你要从改善生活方式的角度对它进行定位和解释。”硅谷备受推崇的天才马克·安德森就践行了这一理念。22岁时，他在伊利诺伊大学读

    书，得到了为超级计算机编程的机会，他写出了第一个叫作Mosaic的网络浏览器程

    序。然后，他梦到了一个崇高目标：所有电脑都应该互相连接起来，这样会使世界

    更美好。于是，他和吉姆·克拉克(Jim Clark)继续努力，共创网景通信公司

    (Netscape Communications Corporation)，就此开始了一段极为精彩的发展

    旅程。

    我花了许多时间观察史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨之间的对话，从中学到了一些最

    好的经验。两人都喜欢为事业确定崇高的目标，两人也有共同的崇高目标：使计算

    机更具个性化；用个人电脑和容易操作使用的强有力软件提高人们的能力，以合理

    价格为人们提供安装好的现成工具，极大提高个人效率，然后，让人们各自去改变

    世界。

    这也是两人产生分歧的地方。比尔·盖茨认为，软件能够做好这些事情。他看到

    的前景是占据地盘，尽一切努力要每个人都用他的产品，所以就发明了在个人电脑

    上运行的“现成软件”。

    史蒂夫·乔布斯则另有想法。他的崇高目标是个人电脑可以成为非技术人员的个

    人产品，而不仅仅是用来处理数据的。个人电脑能够成为个人的媒体工具，像文艺

    复兴时期的出版业一样，打开人们的思维，接触各种新创意。史蒂夫·乔布斯创造的

    桌面出版系统意味着人们能以前所未有的方法进行各种学习，意味着每个人都可以

    成为出版者。麦金塔电脑系统(Macintosh System)成为第一台以图像为基础的成

    功媒体工具，使用极其简单。它可为你提供漂亮的字形字体。你可以点击用户界

    面，在屏幕上合并文档。你也可以在激光打印前预览要打印的页码。个人电脑成为

    一种媒体机器，这是一次探月，改变了接下来几十年的计算机行业。

    比尔·盖茨一直专注于软件和个人电脑的逻辑计算能力。与其不同的是，史蒂夫·

    乔布斯的个人电脑策略是提高人类右脑的创造力。他还始终关注完整的端对端系

    统。无论是他后来创建的桌面出版系统，还是多年后回到苹果推出的iPod、iPhone、iPad和应用商店，史蒂夫·乔布斯一直都是系统设计师。他关注系统能否简

    化，不断删减步骤，使简洁优雅的用户体验成为苹果产品与众不同的主要特点。两

    人用的是同一技术，但目标不同。比尔·盖茨的目标是不断改进人人想用的关键软

    件。如果可以提高微软的市场地位，他会增加软件的复杂性。而另一方面，史蒂夫·乔布斯却不关心苹果能否成为全球销量最好的电脑公司，他想要的是全球最好的公

    司。就像后来我们看到他所创建的苹果专卖店那样，在产品设计、用户感觉、销售

    模式以及有关用户体验的任何方面，他都绝不妥协。对史蒂夫·乔布斯来说，端对端

    的购买体验必须跟产品体验一样好。“先打开我”(Open Me First)盒子完全无

    须解释，无须阅读任何手册。所有这些属性都是完整系统体验的有机组成部分，对

    史蒂夫·乔布斯来说都是极为重要的。他是才华横溢的设计师，具有高雅的品位，能

    以简单好记的可行方式践行自己的理念。大家都知道史蒂夫·乔布斯要把麦金塔电脑

    带往何处，也知道他要用它做什么。史蒂夫·乔布斯相信简洁是最完美的……相信减

    法要比加法重要……相信技术如果不够漂亮，就不应该让人看见。

    今天，比尔·盖茨有了更崇高的目标——改善医疗保健和消除极端贫困。他献出

    自己大部分的微软财产，创建了比尔和梅琳达·盖茨基金会(Bill and Melinda

    Gates Foundation)。他和梅琳达的其中一个目标是战胜艾滋病、肺结核和疟疾。

    他不断以空前的巨大规模回馈社会。比尔和梅琳达值得全球的敬佩和感激。

    我的朋友梅赫梅特·奥兹(Mehmet Oz)博士是大名鼎鼎的内科医生。最近，我

    们有过一次精彩交谈。我问什么是他的崇高目标。他的回答是改善全球健康状况。

    他说，不仅要把病人送到医院治疗，更要给人们传授幸福健康的观念和如何采取措

    施改善心情和延长寿命。他说：“这就是为什么我们必须在厨房、起居室、卧室和

    汽车内为健康而战的原因。我们的生活场所就是战场。”

    有什么真正值得注意的？奥兹博士谈到了一个崇高目标：“我们要开始思考健

    康幸福的消费者时代，思考我们完善的医疗保健体系能为他们做些什么。”在建议

    提高饮食质量时，美国顶级厨师沃尔夫冈·帕克(Wolfgang Puck)明确表达的是跟

    奥兹博士高度一致的意见。沃尔夫冈的崇高目标是更明智地改善生活习惯，积极延

    长寿命，提升生活质量，促进家庭幸福。由此可见，那些积极理性的愿景哪怕来自

    完全不同的领域，也能够相互支持，一开始这可能会让人觉得惊讶，但后来肯定令

    人感到愉快，不会感到完全出乎意料。

    我和Artemis Networks公司的创始人史蒂夫·帕尔曼(Steve Perlman)的友

    谊延续了14个世纪。他是硅谷非常成功的连续创业家(serial

    entrepreneur)，也是一位技术发明天才。他发明了苹果所有产品中最重要的一项

    技术：拥有强大的多媒体技术的内置媒体播放器QuickTime，还共创了网络电视(WebTV)和后来的Mova Contour软件，在电影《返老还童》(The Curious

    Case of Benjamin Button)中，该软件为当时上了年纪的布拉德·皮特(Brad

    Pitt)重返荧屏发挥了神奇的特效。他持续10年追求自己雄心勃勃的崇高目标：为

    世界无线频谱终将用完这一现实寻求解决方案。许多人认为这是不可能解决的挑

    战。受此崇高目标激励，史蒂夫运用物理技术知识，而不是改变政府政策，竟然真

    的解决了这一问题。这就是令人惊叹的pCell全新信号传输技术。这一技术必将改变

    未来，现在已经准备商业化了。

    这些是改变我们生活的伟大而崇高的目标，通常专属于史蒂夫·乔布斯和杰夫·贝

    佐斯之类的系统设计天才和颠覆型发明家，他们已经成功探月。而对我们其他人来

    说，我们可以成为改变自己小范围内生活的适应型创新者，我们也可以设立崇高目

    标来推动自己前进。崇高目标可以激发组织活力，给新企业的使命提供方向和激

    情。

    第3章 为什么现在是建立10亿美元级企业的最佳时机

    逻辑能带你从A到B，而想象则能带你去任何地方。

    ——阿尔伯特·爱因斯坦

    现在是建立10亿美元级企业的最佳时机。如前所述，现在，真正能够改变行业

    的是下列令人激动的技术，价格适中，企业和创业者都买得起。

    ·云计算

    ·无线传感器

    ·大数据

    ·移动设备

    大数据可以预测客户购买模式，彻底颠覆销售领域的各个方面。以上4大技术都

    由数据驱动，数据包括数字、文本、图像、视频等类型。数据数量以指数级迅速发

    展，即意味着数据将变得越来越智能，也越来越便宜。这是为什么现在是创建变革

    型企业最佳时机的第一个原因。当然，还有其他令人信服的原因。为什么是现在？极具吸引力的财务激励因素

    西方经济正在走出全球性衰退，现在资金借贷的成本低，通胀也很低。这是令

    人鼓舞的好消息。

    不仅如此，今天的创业成本只需要以前的一部分。以“虚拟组织”形式开始创

    业的初创企业和处于早期的企业，人力成本很低。在开始阶段，创业者经常不领或

    领很少工资，激励他们的是创业股份的巨大升值潜力。诸如会计或信息技术之类的

    许多其他服务性业务，可以按非常合理的成本，以项目的形式进行外包。无论在美

    国还是在其他国家，独立承包商可以通过网络竞标的方式承包各类专业服务。

    资本渠道也在改进，出现了一些创新方式。正在启动的“众筹”就是个全新的

    融资概念，正在风起云涌。它跟传统风险投资的要求不同，允许个体投资那些尚不

    具备高资产净值的早期企业。众筹平台Kickstarter就是这一概念的一个典范。

    根据《金融时报》(Financial Times)最近的系列报道，另一个叫作“影子

    银行”(shadow banking)的融资概念正成为全球金融的一个主要因素。“非银

    行”直接贷款给企业正在取代相当大比例的大银行贷款。大银行因此流失了资产。

    2012年，金融稳定委员会(The Financial Stability Board)确定，影子银行

    规模为71.2万亿美元，而10年前，这一数值是26.1万亿美元。这意味着对冲基金、保险公司和众筹实体在进行直接借贷。

    最近，在《福布斯》发表的一篇强调有利的“金融气候和资本过剩”的文章

    中，海登·肖内西(Haydn Shaughnessy)指出：“贝恩公司最近报告，从现在到

    2020年，全球总金融资产将从600万亿美元增加到900万亿。这意味着接下来几年的

    实际利率将继续保持在极低的水平。”这些预测的规模令人震惊。一方面，经济学

    家对世界经济从几近崩溃的危机中缓慢复苏感到沮丧；另一方面，值得信赖的专家

    又指出，全球资本渠道和资产财富正以令人难以置信的速度增加。我在

    Inflexionpoint的合伙人沙恩·梅因(Shane Maine)是一位想象力异常丰富的思

    想家。他最近提出对大企业按信用定级的新方法就很有开创性。黎明前的夜晚往往

    是最黑暗的，当经济学家对未来感到绝望时，适应型创新者却提出了融资发展运营

    资本的绝妙方法。

    传统企业的颠覆为什么说现在是创建10亿美元级企业的最好时机，其中最令人信服的原因当然

    是商业机会。现在，传统企业，如果不说大部分，至少也有很多，都面临颠覆的现

    实，所以商机的数量和范围都在成倍增加。

    我们已经看到，亚马逊具有开拓性视野的杰夫·贝佐斯，通过网络销售几乎所有

    的东西，价格低得难以想象，客户服务则在不断提高，直接导致实体零售商之类的

    传统企业被颠覆。博德斯(Borders)之类的传统连锁书店已经消失，其他的也眼

    睁睁看着自己的企业在逐步衰落。将来还会有更多零售商成为亚马逊的牺牲品。比

    如报纸，它的读者和广告已经转向了因特网。一度辉煌无比的出版业帝国，其价值

    也随电子出版模式的建立稳固而一落千丈。

    我认为，目前的颠覆浪潮还只是刚刚开始。随着云计算和移动设备这样的强有

    力新技术将权力从生产者那里迅速转移到客户手中，传统结构将继续解体。现在，客户可以实时获取市场定价和企业网站的大量信息。更重要的是，在亚马逊和诸如

    脸谱这样巨大的社交媒体网站上，还能获得坦率尖锐的产品评价。因为新的竞争品

    牌推出了更好、更有价格优势的选择方案，许多品牌多年来花成百上千万广告费建

    立起来的客户信任，现在可能在一夜间就轰然倒塌。

    虽然亚马逊颠覆出版业已得到证实，在本书的写作出版过程中，我们还是有了

    一番自己的独特体验和发现。一开始，我们找了几家名声响亮的出版社。我们获

    悉，按其业务模式，一本书要推向市场，需要15~24个月。于是，我们马上另寻办

    法。很幸运的是，我们和电子书籍领导品牌罗塞塔图书公司(RosettaBooks)合

    作。其对重塑精装书出版业很有兴趣。同时，我们还和市值数十亿美元的图书分销

    商英格拉姆(Ingram)建立了合作。当时，对方也正在寻找新模式。与这两家公司

    合作后，我们进入市场的速度是传统出版业难以想象的。我们跳过了官僚管理决策

    层级。仅仅6个月，书就上了书架，其中包括实际写作的大部分时间。我们亲眼目睹

    了出版业的颠覆时机已经成熟。

    医疗保健领域的颠覆

    你们会看到，占美国经济消费18%的医疗保健行业的颠覆时机已经成熟，重塑该

    行业的新模式已准备就绪。在今天残缺不全的商业模式中，到底是什么导致医疗保

    健成为其中最典型的破轮子呢？目前的体系运行不够理想。我们在医疗保健上的人

    均成本是世界上其他发达国家的2倍。我们还无法使所有人享受医疗保险，但急诊室是不拒绝任何人的，因此，即使是那些无法享受医疗保险的人，也有办法获得医疗

    保健。目前的传统系统太复杂，规定太武断随意，因为大部分都由华盛顿特殊利益

    团体制定。对于如何最佳地提供最高质量的医疗保健，这些政府部门是毫无概念

    的。

    许多人研究硅谷，希望能理解和运用其最佳理念：为什么硅谷会成为其他地域

    的创新来源？最好把硅谷看作一个生态系统。第一层次是数以千计的独立企业，加

    上风险资本、律师、银行家、会计师、交易商及天使投资者等支持性资源。同时，它也是一个具有生命力的休戚与共的生态系统：在这里，信息实时交换，人员流动

    频繁(有时，几天内就从一家企业到了另一家企业)，刹那间，就有新企业建立，旧企业被收购或淘汰出局。在这里，大家认为，失败对生态环境而言是健康有益

    的，是天才们非常好的学习经历。在这里，没有人长期纠结于失败，人们很快就会

    超越失败，事情总是要做的。那些聪明才俊来这里建立新企业，坦然接受自己决断

    的结果。在这里，一切都由决策者说了算，经常没有什么共识。信息是透明的，责

    任也是明确的。在这里，如果没有能力做好自己的工作，那么你就应该离开。

    华盛顿特区和硅谷都不乏聪明有抱负的人，不乏心地善良的天才。美国政府的

    生态系统是保护特殊利益；硅谷的生态系统则由发奋图强的创业者和创建者塑造而

    成。他们只想创建企业解决客户问题。这是两种完全不同的人类行为模式，其使命

    常常是互相冲突的。

    比如说，我们如何才能解决极为复杂的医疗保健问题？我认为，如果你请政客

    提出解决方案，情况永远不会改变。这不是他们能够解决的，他们不具备解决问题

    的专业知识。这也不是政府要做的事情，政府要做的事情是为投票支持他们的选民

    所期望的事情制定政治决策，而不能要求他们成为医疗保健之类变化快、技术复

    杂、规模巨大的行业的适应型创新者。

    对于医疗保健这一复杂行业而言，什么才是建设性变革的驱动力量呢？我相信

    应该把权力转交给客户。比如让客户了解实际成本就会产生很大的刺激。一旦面对

    低效系统的真正成本，消费者就会发现自己要直接为看病的大部分成本埋单，可能

    要125美元，甚至更多。看急诊可能要花750美元，甚至更多。消费者已经习惯了共

    同负担数额很小的费用，现在却发现自己先要承担很大一部分费用，每年先要从自

    己口袋里直接掏出1000美元，甚至更多，来支付第一笔费用。客户过去不知道或不关心医疗过程成本，现在就会去了解和关心，而这就会改变一切情况。私营部门的

    适应型创新者会提出医疗保健经济成本方面的重大决策，从而解决政府错误决策带

    来的问题。

    教育行业的颠覆

    美国另一巨大行业——高等教育的情况又如何？美国有些大学获得各种巨额捐

    赠，正在迅速扩大自己的实体校园。例如，在马萨诸塞州的历史中心剑桥查尔斯河

    (Charles River)的对面，哈佛就新建了一个校区。哈佛也许是全球教育领域最

    具价值的品牌，尽管当代技术媒体领域发生了巨大变化，仍然成倍扩建了实体校

    园。在目前大学教育成本如此高昂之际，斥巨资扩建新校园和提高管理费用，是正

    确的策略吗？

    在这方面，即使是最负盛誉的大学，也跟倍受推崇的企业一样，通常会屈从于

    内部政治斗争和复杂文化。因此，大学课程通常只增不减……就像政府总是通过增设

    新部门来解决问题一样。因此，大学教育成本突飞猛进，学生债台高筑，而工作前

    景却常常不那么乐观，也就不足为奇了。大学毕业生真能像大部分相关性测试那

    样，把自己的文凭学历转化成上岗技能吗？答案越来越否定。这听起来是不是像那

    些面临重大颠覆的成熟行业？很少有人愿意讨论这个问题，但市场的创新力量已在

    不断探索解决方案了。

    我曾在布朗大学董事会服务了7年，分别在沃顿商学院和麻省理工学院的媒体实

    验室担任过15年的督学。非常幸运的是，对一些极有才华和品德的人所经营管理的

    教育研究机构，我有自己的切身体验。这些人的能力和善意都毋庸置疑，但其中很

    多都受到了组织文化的强大力量的摧残。

    上一年冬天，我在暴风雪中驱车两小时，从纽约到康涅狄格州的费尔菲尔德大

    学，那里的积雪比我还高。但那只是这次精彩经历的序幕。费尔菲尔德大学校长保

    罗·菲茨杰拉德(Paul Fitzgerald)神父，在加利福尼亚的洛斯加托斯(Los

    Gatos)长大，跟硅谷很多极受人尊敬的创业家都是朋友，如苹果前首席执行官迈克

    ·马克库拉、英特尔的安迪·格鲁夫(Andy Grove)等。在费尔菲尔德大学，保罗神

    父精心开设了人文艺术学科，以极富想象力的方式把高科技知识和人文艺术学科结

    合起来。他的学生知识非常渊博，又极具好奇心，能将技术、创业和人文艺术融会

    贯通。那天晚上给我留下了深刻印象，我真心希望其他人文学院也能花时间去学习一下费尔菲尔德大学的创造型课程设置。

    我们再回过头来看一看哈佛大学……不说其人文艺术学科，而来看看哈佛商学

    院。你可能会期望，在哈佛大学，商学院会给你带来最实用的思想。最近，哈佛商

    学院的两位顶级教授，迈克尔·波特(Michael Porter)和克莱顿·克里斯坦森，展

    开了一场教育大辩论。两位我非常尊敬的教授辩论的是哈佛商学院在线教育的角

    色。

    在线商务课程HBX是哈佛商学院设计的一个辅助性课程，可授予学历证书。其目

    的是帮助接受过人文艺术学科教育的人学习会计、财务和一般性商业基础知识。在

    线课程的学费为1500美元左右。凡是完成课程学习的人都要参加考试，测试学习效

    果。

    我先将迈克尔·波特的观点总结如下：

    HBX对哈佛商学院是个很好的辅助性课程，因为在这一课程中，我们无法采取哈

    佛商学院通常的教学方法，我们不能授课。在课堂中，我们和学生进行讨论与辩

    论，而这确实需要师生面对面进行。因此，HBX不是要取代哈佛商学院的课堂教学，而是为哈佛商学院的教学体验增加一些东西。

    我再把克莱顿·克里斯坦森教授的反对观点描绘如下：

    这不会有太大效果，因为颠覆性不够。我预测15年内，大部分的大学和学院即

    将破产，因为它们无法大胆面对这一现实：许多学生是因为有奖学金才上得起大

    学，但不是所有的学校都能提供奖学金，也许很大程度上还得依靠学生贷款，但对

    许多学生而言，学生贷款是不能持久的，他们在合理的期限内无法还清这些贷款。

    为什么？因为没有相同水平的工作岗位，没有薪水增长，世界已经改变了。

    这一争论关注的是，在线课程能否为人文艺术学科毕业生充分提供哈佛商学院

    的学习体验。克里斯坦森跟德高望重的同事波特不同，他是最具创新能力的战略学

    家，认为哈佛商学院应该采取更加激进的措施。想到两位巨匠都在仔细思考新的学

    习体验可能产生的后果，这是多么令人激动的事情。时间会证明一切。当然，现在

    可以明确的是，以成本和就业准备来衡量今天大学教育的客户价值是有很大问题

    的。当一个行业的核心产品价值倍受质疑的时候，就是对该行业进行重大颠覆的时机成熟了。

    最近，教育领域的另一创新是，杰克·韦尔奇管理学院(Jack Welch

    Management Institute)的建立。韦尔奇是通用电气已退休的首席执行官，可能

    也是他所在时代的标志性管理天才。他确实理解招聘天才、激励天才、提高管理者

    技能使之胜任组织内的晋升的重要性。他非常关注如何创建学习体验。他说：“我

    们要像对待客户一样对待学生。”这彻底改变了教育范例。在他的学院，学生给教

    授打分。这是多大的转变啊!结果会怎样？如果客户打很低的分，教授就会被解

    聘。这是多么巨大……不!多么爆炸性的创意!

    再进一步，我们不妨设想，你对政府说，请像对待客户那样对待公民。你在排

    队更新驾驶证或打电话给国税局咨询问题的时候，政府是否关心客户的感受？有人

    想过这个问题吗？如果我们从政府部门得到的服务，客户根本不认同，那该怎么

    办？我们(客户)应该评价他们的表现，决定是否解聘该服务提供者吗？从某种程

    度来说，2010年12月下旬开始的“阿拉伯之春”革命就是这一态度的极端表现。在

    世界其他更稳定的地方，一般都会有很好的理由来限制和缓解极端变革的发生。但

    我们也要知道，在一个社交媒体无处不在的世界，客户直接驱动变革的紧迫压力会

    越来越难以消除。

    如果你相信要给客户授权，那么病人可以是客户……学生可以是客户……甚至公

    民也可以是客户。如果你开始将这些群体都视为客户，他们就会增加其体验方面的

    投票否决权。如果他们不喜欢，他们可以解聘服务提供者，不管对方是医生、教师

    甚或政府官员。由投票来表决一切服务的质量。“我们不是不要服务，”他们可能

    会说，“我们希望服务能够更便宜、更快和更好。”

    我认为，凡与客户打交道的行业，将来没有一个能避免被颠覆的命运。这就为

    适应型创新者创建大量令人激奋的新企业打开了前所未有的巨大机会。这些新企业

    将从现有行业汲取氧气。这意味着传统企业需要仔细思考权力从生产者转移到客户

    的含义。他们需要转型为适应型企业，构建能够真正欢迎和利用对其所服务的客户

    很重要的创新的文化。

    尽管我们每天都从新闻媒体听到各种问题，但我还是相信现在是有史以来创建

    10亿美元级企业的最好时机。在我看来，那些抓住时机的适应型创新者和适应型企

    业都拥有无限的机遇。下一部分，我们将讨论影响今天各国中产阶级及未来的巨大变化。这些中产阶

    级消费者代表前所未有的未来需求中令人激动的核心部分。

    [1] 在2013年《连线》杂志上，阿斯特罗·泰勒发表了一篇极具洞见的文章，其观点：“把某事改善10倍常

    常要比改善10%更容易。没错……真是如此。因为你想改善10%时，总是局限于现有的工具和前提假设……而你一

    旦把目标定为改善10倍，就会开始依靠胆魄和创造力，而这无论是从真正意义上还是从比喻意义上而言，都使人

    类登上了月球……更大的挑战会产生激情，而激情会使最困难的事变得更容易完成，这超乎你的想象，也跟我们

    的直觉相反。”“Google×Head on Moonshots：10×Is Easier Than 10 Percent.”Wired，Feb.11，2013：

    http:www.wired.com201302moonshots-matter-heres-how-to-make-them-happen.

    [2] 沃滋为沃滋尼亚克的昵称。

    [3] PDA的全称是Personal Digital Assistant，即个人数字助理。一般称为掌上电脑。——译者注

    [4] 该技术具有价格对比和网购功能。——译者注

    [5] 亚马逊的一项线上客户服务。——译者注

    第二篇 中产阶级巨变

    第4章 美国到底发生了什么

    一旦传统被确认为传统，它就死亡了。

    ——哲学家、学者阿兰·布鲁姆(Allan Bloom)

    很多人认为，美国一直在构建中产阶级。其实不然。美国的中产阶级实际上是

    第二次世界大战后发展起来的，至今不过大约60年的历史。在有生之年，我有幸亲

    眼目睹了中产阶级的演变发展。

    1945年，二战结束时，我还是个小男孩。战争期间，工厂改造设备，积极生产

    坦克、吉普和运输卡车等军用产品，没有投入生产个人用的汽车，汽油定量供应。

    但这些情况很快就变了。当时，我们生活在纽约城，1948年，在弟弟亚瑟、大卫出

    生后不久，我们搬到了长岛圣詹姆斯(St.James)小镇，离城市大约50英里[1]。父

    亲驾车带我们从圣詹姆斯镇到仅4英里外的史密斯镇(Smithtown)的情形，我现在

    依然历历在目。我记得自己以前从来没有去过那里。战争开始后，连父母也没去过

    了。所以，在当时，这的确是件了不起的大事。我记得，我们到了一家犹太人开的服装店，店主名叫谢克特。那时，我们不常

    买新衣服。许多年轻人需要更新衣服时，“别人的旧衣服”是经常之选。这也使得

    购物旅程变成另一件了不起的大事。我还记得，谢克特先生的女儿是位非常和善的

    年轻姑娘，但耳聋。她读我们的唇语，用手语和家人沟通。店里的货品高高堆放

    着，快要堆到了天花板。她用带有机械爪的工具——叫作“挑棍”，从高高的架子

    上挑下一双鞋子。如果你非常幸运，这样的买衣服之行，还可能包括去史密斯镇的

    电影院看电影，两场电影，票价25美分，再花5美分买一份爆米花。

    当时，家里都没有电视机，但纽约州立大学石溪分校(Stony Brook)附近的

    三村小酒店(Three Village Inn)有一台。我跟爸爸周末就会去那里。他的朋友

    们都会到那儿闲坐，喝着瑞金淡啤(Rheingold beer)，眯着眼睛看那台菲尔科电

    视机。屏幕很小——按对角线量也只有7英寸[2]!我对电视节目不感兴趣，总是闲逛

    到临近的旧货商店，看看那里的二手商品，对那些机械设备很感兴趣。

    1949年，爸爸买了一台电视机。这是为消费者设计的第一代电视机。我们可以

    在自己的客厅看这台通用电气生产的10英寸黑白电视机。我们的邻居看上去非常惊

    讶，即便电视台白天只播放测试图案。整个6月，电视信号波受电离层反射干扰是经

    常性的事，业余无线电圈称之为“天波零星断续传播”。作为一个爱好者，我喜欢

    追踪几百英里外电视台传播日常电视节目的远程无线电(DX)信号。1950年还没有

    网络电视。实际上，电视台白天大部分时候只是传播一些测试图案。

    总的来说，我们当时的世界非常简单。坑坑洼洼的土路，暴风雨后总是一片泥

    泞。我们经常骑着自行车到处走。没有专门为人，尤其是年轻人组织的活动。孩子

    们自己照顾自己，我跟着现在极客的先驱到处闲逛。那里是乡村，本地最重要的人

    物是农场主文森特。他种了几百英亩[3]

    玉米和土豆，其中也包括我们的一些地。我

    上学的学校整幢建筑只有一个房间。这是房产开发、购物商场尚未来临的时代。人

    们没有中产阶级的概念，也不以财产的价值或数量评价自己。

    所谓中产阶级，是二战后一系列变革事件后才出现的。20世纪40年代末50年代

    初，美国军人从战场归来，纷纷组建家庭，生儿育女。《退伍军人法》(The GI

    Bill)为这些退伍老兵提供免费大学教育。在企业，雇主为他们支付免税健康保

    险，成为他们的标准工作福利。只要接受过高中教育，他们就可以找到一份工作，开始自己的职业生涯，通常一干就是一辈子。所以，只要有中等水平技能，就能获得相对较高的薪水，过上非常舒适的生活。

    不久之后，美国特有的郊区模式出现了，形成美国历史上短暂而独特的景象，即使到了今天，这一景象依然也是美国独有的：大量婴儿的诞生，也就是“婴儿

    潮”，使家庭人口快速增长，带来对住房和学校的巨大需求。1956年，艾森豪威尔

    政府敦促国会通过了《联邦高速公路援助法案》(the Federal-Aid High Way

    Act)。该法案授权建造州际高速公路网，保护美国导弹免遭苏联的袭击。其衍生效

    应之一却是强化了美国郊区新的地形特征，使美国进入新的发展时代，极大拓展了

    我们的职业方向并促进了住宅发展。

    同时，美国的其他基础建设也呈现欣欣向荣的发展景象，其中包括得到巨大改

    善的电话系统和电视网络的电子通信，形成了非常完善的消费者大众营销。与郊区

    扩展同步的美国基础设施支持了全球最大的同质化市场，东西两面的海洋形成天然

    地理屏障，而南部的墨西哥和北部的加拿大则是友好睦邻，也形成了缓冲保护。从

    地理角度而言，这是美国郊区化的最好地方，也是最佳时机。

    通过《老爸最知道》(Father Knows Best)、《奥兹和哈里特的冒险》

    (The Adventures of Ozzie and Harriet)等电视节目，我们或许能看到美国

    的典型家庭模式。大家似乎认为这种稳定满足是美国的常态，其实却只是美国历史

    中非常短暂脆弱的插曲。20世纪60年代开始，快餐连锁店、家用冰箱和不久后的微

    波烹饪食品开始改变家庭生活状况。伍德斯托克音乐节(Woodstock)[4]

    、避孕药

    和其他变化重新定义了传统小家庭。时局动荡起来，越南战争不受人欢迎，肯尼迪

    总统、马丁·路德·金牧师相继惨遭暗杀，美国举国上下极其震惊。

    20世纪70年代，新机遇促使大量女性加入了工作大军，双收入家庭剧烈增长，提升了中产阶级的赚钱能力。有了可自由支配收入后，消费型经济诞生了，形成了

    消费支出核心，占GDP的70%。当时，在全世界，这样的经济结构是独一无二的。有

    史以来，从来没有其他经济体有高达70%的消费支出核心或自然资源的自由使用。美

    国经济的影响力突飞猛进。这时新型中产阶级的基础是高薪工作，尤其是白领岗

    位，他们似乎能在同一家公司工作终身。住房有抵押贷款，汽车首付很低，信用卡

    的出现也鼓励我们更频繁消费。我们的人口只占世界的5%，经济却占世界的25%!我

    们人均消费石油、煤炭、天然气和水等资源的速度比世界上任何其他国家都要快得

    多。20世纪80年代，个人电脑探月的到来对企业生产力产生重大影响，使得企业能

    以前所未有的方式对重要指标进行预测和追踪。随着美国企业将业务扩展到海外更

    大的市场，利润空间也得到大幅扩展。这个10年，股市一路飙升，中产阶级继续扩

    大。

    到了20世纪90年代中期，万维网探月来临，改变了人们的沟通方式，特别是电

    子邮件的出现，导致生产力的进一步大幅提升。

    战后这一繁荣期，美国中产阶级过上了更加富裕的生活。“炫耀式消费”开始

    悄悄进入中产阶级期望之中，他们希望像从前那些名流富豪一样购买豪车豪宅。尽

    管家庭人口在减少，房子却越来越大，厨房重新装修，游泳池扩建，只要到了年

    龄，人人都要有车，一般家庭每个房间都有彩电。衡量成功越来越依据财产的数量

    和价值，而这些炫耀式财产却越来越依赖于债务贷款。

    美国中产阶级面临的2008年危机

    2008年发生了毁灭性危机。二战后的美国泡沫破灭，大萧条(the Great

    Recession)来临，美国人因信用卡债务和糟糕的房屋抵押贷款而过度举债。大萧

    条过后，工人发现要求中等技能的稳定高薪职位消失了。自动化、全球化和电脑生

    产力替代了成千上万个传统工作岗位。炫耀式消费不是正常行为，而只是一种虚幻

    的营销想象力，是经济金字塔顶端一小部分家庭才负担得起的奢侈消费，如今自然

    轰然倒塌。

    2014年4月，《今日美国》(USA Today)刊登了美联社的一篇文章：“大萧条

    结束已近5年[5]

    ，越来越多的人开始痛苦地意识到自己不再属于中产阶级，以前的专

    业人员现在在百货店整理货架；退休人员在不断上涨的生活成本中苦苦挣扎；人们

    做着兼职工作，却急需得到全职薪水。”

    文章接着还引用了一些令人震惊的数据：

    根据皮尤研究中心(Pew Research Center)一月的一份调查，2008年以来，在

    美国，自认为中产阶级的人数从53%降到了44%，降低了近20%。现在有40%的人认为

    自己属于中下阶级或下层阶级，而2008年，这一数据仅为25%。

    根据盖洛普公司(Gallup)的调查，从2008年到2012年，认为自己是中产阶级或上层阶级的美国人百分比降至55%，下降了8%……根据人口统计局的数据，30年

    来，5%最富有的美国人和中等收入(median income)家庭间的收入差距已经扩大了

    24%。

    悲观不是我的性格，职业领域的变化深远而不可逆转，但我依然相信本书中描

    绘的基本情景不仅令人激动，还非常乐观积极。结果取决于我们愿意付出多少聪明

    才智和创新。如果我们不能身体力行，发挥创造性，就会被其他人抢占先机。

    有一个核心事实不可否认：因为全球职业结构正在转型，我们的生活方式和社

    会结构正在改变之中。结果之一：希望过上中产阶级生活的美国人数量，要多于确

    保他们过上中产阶级生活(至少是目前中产阶级所习惯的消费水平)的工作岗位。

    从广义上说，就要建立价格更低又令人满意的消费标准，使越来越多的人能够达到

    这一标准。这正是亚马逊之类企业在做的事情：以颠覆性价格提供大量可选产品。

    我相信，尽管中产阶级炫耀式消费不可持续，但随着呈指数级发展技术的出现及由

    此创建的令人激动的新企业，必然会产生一个适应型中产阶级，过上更加低调的生

    活。

    今日巨变核心：职业领域的重塑

    以知识型员工为主导的中产阶级一直在促成经济效率的提高和许多技术的进步

    发展，这一切现在又在塑造未来的现实。令人难以置信的是，这是一个他们即将面

    临的尴尬局面：过去20年来，这批技术娴熟的白领中层管理人员采用了个人电脑和

    因特网等高效生产力工具，结果呢？他们如今面临成为新经济牺牲品的危险，很可

    能重蹈几十年前上一代中等技能高中毕业生的覆辙。为什么？日益发展普及的自动

    化和专家系统可以完成许多过去中层管理人员擅长的工作。所以，现在完成中层管

    理人员的工作，有了更便宜、更快、更好和更方便的办法了。生活是不公平的。但

    起码在美国，如果我们主动适应，就都可以有应对之策。

    在过去，白领工作技能是通过培训获取的，并通过在组织内晋升和在成长型企

    业工作而得到改善。但现在，白领工作正在消失。许多接受过人文大学教育的年轻

    人都想进入与其教育毫无关联的工作市场。但企业需要做好工作，今天的世界要求

    员工有随时上岗的技能。

    最近几十年来，工作职业一个日益重要的方面是大批量生产产品的个性化定制。随着机器和制造工艺流程能更好更可靠地生产出组件，对人工岗位的投资主要

    集中于对产品和服务定制进行判断决策这一价值链的高端。

    我相信，在美国，创建新工作岗位的唯一答案将来自适应型创新者及其创建的

    企业。这不是其中的一个答案，而是唯一的答案，因为公共和私营部门都在逐步削

    减工作岗位，以减少养老津贴及相关医疗保健费用等非生产性支出。2014年6月，《经济学人》的一篇文章明确指出：“根据牛津大学的一份研究，在接下来的几十

    年内，47%的工作岗位将面临自动化的风险。创新彻底消除了一些工作岗位，又改变

    了另一些工作岗位，因此人们需要终身不断提升自己的人力资本价值。”

    20世纪80年代，高效的个人生产力工具可用来提高个体知识型员工的能力。20

    世纪90年代，因特网、外包和全球化可用来增强组织的能力。而21世纪初的云创

    新、大数据和移动技术则意味着无须许多员工也能提高生产力。未来的工作既需要

    能够持续降低成本的技术，也需要能够全面掌握特定专业知识的专家的高端价值。

    未来的工作将越来越需要由直接关注客户的合作项目团队来完成，这些团队中的女

    性成员会越来越多，因为现在60%的大学生都是女性。

    未来的动态商业模式将建立在特定的项目基础上。项目通过投标外包给(bid

    out to)独立承包商所构成的虚拟生态系统。在后文中，我将从动态型“自由代理

    商”经济这一角度来阐述独立承包商这一劳动力队伍。这些被取代的中层管理人员

    将何去何从？许多人会成为独立咨询师，在虚拟的网络劳动力市场上，以熟练的项

    目经理和项目贡献者身份提供服务。许多人会离家工作，有些人则会加入新创企业

    或发展迅速的小企业。比如全球成员超过3亿的领英就是自由代理商领域的一个关键

    促成者。

    快速扩张而又相对稳定和平的国际环境也为全球化经济铺平了道路。随着美国

    高收入中产阶级工作岗位的日渐消失，能够工作到退休的稳定职业保障也一并消失

    了，而这一切就发生在现代医疗和生活方式意识大幅提高了人类寿命的背景下。今

    天88%的美国人可能具有高中文凭，但他们显然不再期待自己能过上父辈那样的中产

    阶级生活。

    新一代适应型中产阶级

    美国文化是很现实的，所以，我觉得，大部分人学会加入适应型中产阶级要比预期的容易得多。我相信千禧年一代肯定会引领潮流。他们几乎天生具有质疑精

    神，又得到社交媒体即时信息流的支持。他们自动搜寻产品服务，在网络上查询他

    人意见，通常只在其他客户肯定了某个产品或服务的价值时才会产生兴趣。他们购

    买产品几乎不受传统广告的影响，而是受Yelp点评网站、烂番茄网站(Rotten

    Tomatos)、亚马逊及其他社交媒体的产品评价的影响。

    千禧年一代和父母的期望值不同。他们很清楚自己不可能超过父母，是二战后

    第一代不指望自己能过上比父母更好的生活的人，比如他们的储蓄率要比上一代人

    高。他们看待生活的方式不同。他们不断涌入城市，但跟过去“买大房子”的思维

    定式不同，他们认可租一套公寓或小点的房子；跟过去买车不同，许多人面对现实

    需求，通过Lyft和优步等提供的服务来租用端对端移动设备。他们也很乐意通过

    Airbnb安排能够承受的假期旅行。

    新一代适应型中产阶级要的是能够承受的产品和服务，这在很多方面跟我们现

    在的产品和服务有很大差异，这将为适应型创新者发展令人激动的新企业打开许多

    令人难以置信的机遇，这也将为许多传统企业和适应型企业提供很好的机会，来重

    新定义自己的产品，满足这些新型中产阶级的需求。

    第5章 新兴市场中产阶级爆发式增长

    由于在线服务的初创成本很低，市场得到了巨大的扩张，于是就出现了第一个

    全面数字化的全球网络经济体——这是20世纪90年代早期每个网络梦想者的愿景。

    这一愿景在经历整整一代人之后终于得以实现。

    ——美国网景通信公司共同创始人、安德森·霍洛维茨

    (Andreessen Horowitz)共同创始人、全责合伙人

    马克·安德森

    根据预测，到2020年，全球GDP增长的近65%将来自新兴市场。2013年，新兴市

    场占世界经济增长份额的52%，超过发达国家，而前一年该数据为48%。一种称为端

    对端贸易(E2E)的新指标——在中国和印度这样的新兴经济体中出现的直接(电

    子)商务(direct commerce)——正在飙升，而西方对此却几乎毫无所知!

    全球新兴市场的新中产阶级将会非常庞大，预计到2020年将超过20亿人。他们每年的收入在4000~30000美元之间。这一上升中的世界中产阶级的梦想要比标准的

    美国梦朴素很多。他们不求郊区3000平方英尺[6]

    的住宅，只要800平方英尺的高层

    公寓套间。他们不需要4万美元的汽车，可能只求摩托车或不到1万美元的汽车。他

    们不求价值700~800美元的名牌智能手机，而只要200美元或更便宜的手机。要知道

    跟美国不同，这些国家并没有运营商来资助手机的硬件价格。

    居住在孟买、上海、广州和吉隆坡等高层公寓里的新中产阶级是那些新崛起的

    工人阶级，他们开经济型轿车，用廉价智能手机搜寻数据。过去，美国和英国侨民

    在亚洲到处经营跨国企业的情况将不复存在，这些海外经理的职位将越来越多地由

    那些接受了高等教育、精通多种语言的亚洲人担任，他们吸收了美国和西方的商业

    理念，并使之适应发展更快、规模更大的亚洲市场。

    受过良好教育的亚洲人口正在日益增多，构成了新兴中产阶级的核心。这些人

    具有各种技能，能够找到收入较高的工作。我们可以非常现实地预期，在全球范围

    内，有相应技能的人将越来越多地占据这些有较高技能要求的工作岗位。这对美国

    尤其是个挑战，因为美国50%的中产阶级人口不具备世界级技能。美国人专注于教育

    读写能力，能做简单的数学题。尽管美国有全世界最好的高等教育系统，但美国千

    禧年一代却越来越难找到工作，即便他们完成了大学教育。实际上，千禧年一代有

    很多人根本得不到所谓大学毕业生的薪水。就算他们真能找到工作，做的也往往是

    过去高中生的活。现在，工作场所已经越来越不重要，重要的是完成工作所需的技

    能水平。很多时候，工作都可以由新兴经济体中教育程度较高的人来完成，而其薪

    酬往往只有美国国内竞争者的一小部分，工作可以进行实时电子传输，几乎不要什

    么成本。

    跟美国相比，韩国值得一提。韩国人口不过5000万，却成为一个技术创新的奇

    迹。根据2014年皮尔逊(Pearson)的报告，韩国的教育水平令人震惊，不仅体现

    在数学和科学技术领域，还体现在更广泛的认知技能方面，甚至超过了新加坡。韩

    国非常关注教育，其私人补习网络，学校式和家教式，有力地补充了正规教育，而

    且是全天候的。据估计，韩国有10万所补习学校。75%的韩国儿童参加了这些补习。

    65%的韩国人有大学文凭。这在经合组织(OECD)中是最高的。你可以想象，这些

    文凭与工作岗位的相关度肯定要比美国更具实效。

    亚洲的成功故事现在已经扩展到了东欧、中东、非洲和拉丁美洲。全球各国都在展示自己的经济实力，值得美国好好研究，甚至经常学习模仿。我到过土耳其，看到少数家族在各行各业都有自己的企业。土耳其不是中产阶级主导的国家，但在

    安纳托利亚自立保守的宗教信仰者的带领下，号称“安纳托利亚老虎”的新创业者

    已经进入中东、中亚和非洲市场。土耳其政府相信自己的使命是积极扩展双边贸

    易，一直在带领业务推广团队四处出击世界各新兴市场。结果发现，土耳其的电视

    连续剧深受新兴市场各类观众的喜爱。这一转型是建立土耳其形象的绝佳机会。美

    国部队刚撤出，土耳其创业者就开始进入了。

    我弟弟亚瑟是塔夫茨大学(Tufts University)弗莱彻学院委员会

    (Fletcher School Council)研究新兴市场企业的高级研究员。他验证了以下这

    些有关土耳其的观察：利比亚政府倒台后，谁首先向利比亚派出了商业团队？是土

    耳其。谁首先进入伊拉克北部？是土耳其人。阿富汗呢？是中国人和土耳其人。谁

    首先进入非洲扩展贸易？是中国、土耳其、印度和巴西。一个国家在职业新领域的

    竞争地位受许多因素影响：明确的目标和积极寻求贸易机会肯定是其中最令人敬畏

    的两项。

    当美国人懊悔地看着中产阶级悄悄消失时，在雄心抱负和愿景的驱动下，新型

    中产阶级正在世界新兴经济体快速崛起。在全球，尤其在新兴市场中，独特的中产

    阶级梦想正在崛起。跟好莱坞电影和电视宣传的美国中产阶级生活方式不同，新兴

    经济体正在建立以朴素的产品服务为基础的模式。跟我们习惯的标准相比，其价格

    也极具颠覆性。新兴市场涌现新型中产阶级，对新产品服务有前所未有的巨大需

    求，而这正是适应型创新者的目标。

    腾飞的中国

    《一千零一夜》中有一个故事，说的是一位叫阿里巴巴的穷樵夫叫了一声“芝

    麻开门”，解开了40个强盗所在贼窝的密码，于是里面的宝贝全部成了阿里巴巴的

    回报。一位中国创业者选择用阿里巴巴这个名字，就是因为他觉得这个故事闻名世

    界。在2014年《商业内幕》(Business Insider)的一篇报道中，他还指

    出：“我们还注册了阿里妈妈的名字，以免有人想要嫁给我们!”

    阿里巴巴在准备规模庞大的首次公开募股(IPO)。公司价值超过1000亿美

    元，或许接近2000亿美元，远超纪录保持者脸谱。阿里巴巴创始人马云，出生于

    1964年，曾经是一位月薪15美元的英语老师。为学习英语口语中的细微差别，在学生时代，他经常在杭州涉外酒店闲逛。15年后，阿里巴巴的规模已是亚马逊的两

    倍，有2.31亿名活跃买家，目前交易量超过亚马逊和eBay总和，占据中国网上交易

    的80%以上。中国所有递送的包裹中，60%以上是阿里巴巴网站的。公司在因特网内

    容、支付方式方面和普通商品交易一样活跃。

    在很大程度上，阿里巴巴是中国转型的一面镜子。中国国家主席习近平已经宣

    布，中国的目标是，要在作为世界工厂的出口经济和国内消费经济的稳定显著增长

    之间取得平衡。如何实现这种转型？中国正在进行从农村到城市的大规模人口迁

    移，这种转型正以前所未有的速度进行着。根据美国《彭博商业周刊》

    (Bloomberg Business Week)报道：“1978年，中国没有一个城市的人口超过

    1000万，只有两个500~1000万的城市。2010年，人口超过1000万的城市达到6个，500~1000万的有10个。到明年，中国的大部分人口将在城市生活。在这个国家的历

    史上，这还是第一次。”人口往城市流动的一个副产品是销售农村土地。新建的银

    行系统旨在促进这种资本和股权的流入。过去因为没有医疗保险和退休生活的保

    障，人们总是习惯于储蓄。随着这些保障的逐渐创建，中国人现在更愿意松开钱袋

    子了。经济刺激越来越关注国内消费支出和已经强劲的出口经济间的平衡。

    独生子女政策最近才有所松动，但已经导致劳动力队伍的萎缩。所以中国已不

    再是低成本的世界工厂了。中国国家主席习近平已经指出，中国人必须适应新的经

    济模式，要在需要更高技能的工作岗位上挣更多的钱。中国的法制建设可能还不够

    完备，但中国正在逐步完善法制。中国的银行系统也不够完善，但也在朝完善的方

    向努力。中国现在正在清除腐败，领导层正在逐渐将信贷政策向私营企业倾斜。

    新印度

    印度新任总理纳伦德拉·莫迪(Narendra Modi)是印度人民党(Bharatiya

    Janata Party)的领袖、印度教民主主义者，早期曾担任印度古吉拉特邦的首席部

    长。莫迪自2014年5月执政以来，就和印度人民党从长期主导印度政治的印度国民大

    会党(Indian National Congress Party)手中夺取了权力。国际企业界高度期

    待莫迪能带领印度扩大对外开放，减少内部腐败，尤其是在银行界，能够降低对外

    国投资的限制。印度国内经济的现状值得西方关注。我们知道，在中国和印度这样

    庞大的经济体中，即使再微小的变化，对我们也有重大意义。印度人口高达12亿，规模基础非常巨大，哪怕只是一个百分点的GDP变化，哪怕只是降低一个百分点的官僚主义或腐败，都将产生巨大影响。

    我现在正参与一项新的手机业务，目标是印度新兴中产阶级中的年轻人。我的

    Inflexionpoint亚洲公司合作伙伴尼拉吉·乔汉(Neeraj Chauhan)是一位优秀运

    营主管，组建了一支优秀的团队，经营为新兴市场而创建的智能手机公司Obi-

    Connect Smarter。除了尼拉吉·乔汉，我们还招聘了经验丰富的移动业务主管阿杰

    伊·夏尔马(Ajay Sharma)担任印度Obi的首席执行官。Obi-Connect Smarter的

    主打产品是一款特别为青少年及年轻成年人用户的需求而设计的高端8核智能手机

    Obi Octopus 8。其创造性的功能包括许多年轻人喜欢的独特内容，如板球比赛、宝莱坞娱乐等。这款手机还将提供印度当地的几种独特语言，印度不同的邦采用不

    同的语言。“Obi孩子”从不知道曾经还有过没有手机的世界，他们很少打电话，就

    算共处一室也更喜欢用文本信息交流。手机定价在80~220美元间，商业模式是通过

    合作关系建立的精干组织运作。因为公司是私营企业，且非常精干，因此，价格比

    大部分国际上市公司更具颠覆性。

    创建Obi时，我们扪心自问：“如果印度80%的智能手机的售价都低于220美

    元，却要提供类似三星和苹果的品质很高的手机和捆绑服务，公司还有可能获利

    吗？”我们认为，如果我们的技术只比大品牌落后几个月的话，答案是肯定的。现

    在技术商品化的速度如此迅速，技术差异完全可用手机的时尚设计和各种捆绑服务

    来弥补。拿Obi来说，我们希望利用团队在供应链、配送、销售渠道、节约费用管理

    和大品牌消费营销等领域的专长建立起一个国际品牌。早期采用者愿意为最新的高

    科技设备、研发费用和昂贵的营销活动支付高价，但稍旧些的技术也同样能获取有

    吸引力的市场定位。比如，上市时大家都认为是一流产品的苹果4S，很快就被最新

    最好的5S所取代。但今天如果生产比4S更好的产品，哪怕售价只有100美元左右，也依然能够获利。而且，我们还将提供最新服务，这样消费者就不会觉得自己购买

    了过时产品。我们还回应了印度一个特别的市场情况。印度市场跟美国不同，运营

    商不跟客户签订两年合同来资助手机设备。因此，这一颠覆性价格就更能吸引一个

    巨大的年轻消费市场：从近20岁一直到快30岁。2013年，仅印度智能手机市场的增

    长就高达180%，上一年售出了约2.57亿只功能手机和智能手机。整个市场年增长率

    约为30%。

    Obi-Connect Smarter的状况是新兴市场朴素中产阶级的经典模式：·有巨大的市场发展机遇，尤其是在16-28岁的年轻人中。

    ·颠覆性定价是关键，年轻人都想要最好的，却付不起苹果和三星高端智能手

    机的高价。

    ·不能降低产品质量要求。没有降低质量的理由，因为硬件组件只是普通商

    品。

    它可能不像高端产品那样功能很齐全，但对这个价位来说，仍有极具吸引力的

    价值和质量体验，毕竟价格只比路边摊高一点点，却比国际知名品牌低得多。

    为什么诺基亚这样的品牌不来跟我们竞争？在某种程度上，他们当然可以。收

    购诺基亚手机业务时，微软增加了32000名新员工，马上处于战略劣势，因为我们只

    用几百名员工就提供了相同品质的产品。实际上，2014年7月中旬，微软宣布裁掉的

    18000名工人，大部分来自诺基亚。

    这就是新现实下的范例：创建新企业无须复制被取代企业的整个机制。亚马逊

    证实了这一点：创建大众客户在线体验企业，即使为了保证当天送达而投资建立庞

    大的供应中心，也无须再建立庞大的中层管理人员团队。颠覆者使用低成本的技

    术，而传统企业一度非常重视的中层管理人员团队则成为巨大劣势。

    我相信颠覆性定价是各行业的根本机遇，无论在发达国家，还是新兴市场，它

    都是重塑中产阶级的核心。在中国大获成功的小米是我们的一个强硬竞争对手。它

    不但生产优质手机产品，还是因特网营销专家，推出的限时抢购活动取得了巨大成

    功，最近在中国因特网上仅花费90秒时间就售出了10万台智能手机。小米立志要成

    为新兴市场的全球品牌，我们相信它一定能够成功。

    全球新兴市场那么大，就算有志在必得的小米，我们也依然有望成功。我们跟

    小米有什么差别？小米是在线销售专家，而我们在印度已经建立了信息技术分销渠

    道，能够向更小城市的小零售店出售产品。

    未来新兴中产阶级

    大约10年前的2005年，托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman)出版了全球化方

    面的里程碑式著作《世界是平的》(The World Is Flat)。他成功抓住了生产经济学领域的变化这一中心，做出了巨大贡献。他在书中对沃尔玛的“供应链”大加

    赞赏，这不足为奇。沃尔玛确实是西方生产中心型世界的最后一个华丽的篇章。而

    亚马逊和阿里巴巴则标志着向客户中心型世界的转型，转型的驱动力是现代技术，既反映了新型个人收入流，也反映了优化消费支出以获得最佳回报的新压力。现

    在，故事不再局限于亚洲向西方出口，也包括在这些新兴经济体，尤其在亚洲这些

    新兴经济体的消费。

    这些新兴国家的新中产阶级人口合计超过20亿。相较于20世纪80年代和20世纪

    90年代刚开始全球化时，他们接受了更好的教育。这些市场的内部状况也在急剧变

    化，比如，生产中心从中国转移到菲律宾、泰国、越南和马来西亚等新地方。全球

    经济达到了托马斯·弗里德曼这样富有远见的思想家的大部分预期，但如今游戏进入

    一个新阶段。新中产阶级中涌现的客户将奠定全球整个中产阶级体验的基础。

    这些新兴市场，包括亚洲、非洲、中东、拉丁美洲和东欧，几十年来一直清楚

    优质生活的标志。如今，职场和资本都在向其转移，这也使其具有可以自由支配的

    金钱。通过交流沟通，这些市场的人对西方长期使用的产品和服务类型非常清楚，但他们要的是一个能够承担的全新模式，能够给他们提供合理价位的替代品，这样

    他们的收入和财富就都能允许和激励他们购买。我在前面说过，因为很多国家没有

    医疗保险和退休保障，因此，这些国家的新中产阶级必须储蓄，以备不时之需，这

    是一种自然而然的行为。

    10年后的中国和印度肯定跟现在大不相同。你肯定不能用一般方式去理解新兴

    市场，而一定要根据不同国家和不同文化进行理解。比如泰国长期处于转型动荡之

    中；印度尼西亚深受腐败困扰，刚刚经历政府变革，是世界上最大的伊斯兰国家，现在新领导层正在引导国家发挥潜力；马来西亚的路走得更慢些，但机会正在出

    现；新加坡的重要性显然不容置疑；越南已具备了日益丰富的资本主义实践经验和

    不同寻常的技术天才。硅谷一家名为“Misfit”的公司(我也参与其中)就有60位

    数据科学家在越南预测、分析、研究移动设施。我们在越南做许多研究。为什么？

    尽管这个国家在世界经济排名中只列第57位，但在数学技术领域却进了前20强。

    当然，许多西方品牌也已进入这些市场。通用汽车下属的别克作为高级车进入

    中国市场，是中国最受欢迎的品牌之一。必胜客和肯德基这样的美国品牌也在中国

    取得了很大成功。但总体来说，越来越多的本土企业将发展起来。迄今为止，大部分管理人员还是美国的海外侨民或在美国接受培训的外国人。但现在新兴市场拥有

    了技术，不再那么需要美国的海外侨民了，这样他们就会逐渐消失。为什么要支付

    高昂津贴给那些定居海外而不能融入当地文化的人呢？在全球任何地方，包括在美

    国，适应创新业务能力都要求能立刻熟稔当地文化。

    要成功进入新兴市场并得到新中产阶级的认可，发达国家企业必须具备最有想

    象力的适应性思维。2010年，麦肯锡发布了一项题为《获取世界新兴中产阶级》

    (Capturing the World's Emerging Middle Class)的研究，呼吁用“快速扩

    大规模”的方法打入日益繁荣的发展中国家消费市场。比如，该研究进行下列举例

    说明：

    ·啤酒制造商南非米勒(SABMiller)不得不调整配方，用当地的木薯和糖替代

    大麦和玉米，以适应可接受的市场价格点。

    ·消费电子产品生产商LG“发现许多发展中市场的人比发达国家的人更愿意为

    优质服务埋单，于是提供一项额外服务，不但为客户配备全职联络员，作为LG和产

    品质量检测间的中介，而且还保证6小时内上门维修(跟一般的24小时承诺相比优势

    明显)。”

    西班牙时尚零售品牌Zara通过自我调整进入国际市场可谓得心应手，它已经成

    为世界最大的服装零售店。2009年，《纽约时报》(The New York Times)刊登

    了一篇名为《朴素时尚》(Frugal Fashionista)的报道：“从新产品开发到摆

    进门店，Zara只需2周，行业平均是6个月。Zara每年推出约1万件新设计。”仔细

    研究Zara2014年4月的门店，你会发现，它已出现在88个国家，包括墨西哥58家、巴西46家、俄罗斯71家、波兰44家、罗马尼亚22家。2012年，《商业内幕》发表了

    一篇关于Zara的文章：“Zara对时尚的另一重要影响是否定了高价衣服更受欢迎这

    一理念。凯特·米德尔顿(Kate Middleton)(如今当然要称她为凯特王妃了)就

    经常被拍到穿着该品牌的衣服，引领高雅时尚潮流是值得自豪的。”美国中端市场

    的一个主要旅行箱品牌新秀丽(Samsonite)，在中国把自己定位为奢侈品品牌，获得了积极回应，现在正在印度如法炮制。

    新兴市场朴素中产阶级的崛起，满足他们对新产品、新服务的需求，这为本地

    和邻近适应型创新者打开了无限机遇。问题在于：西方企业，尤其是适应型企业，能否参与这个巨大的新市场，并积极发挥自己的潜力？[1] 1英里＝1609.344米。

    [2] 1英寸＝0.0254米。

    [3] 1英亩＝4046.8564224平方米。

    [4] 伍德斯托克是纽约州的一个小镇。1969年8月，大批青年挤在这个小镇附近的一片只有2.5平方千米的草

    坪上，举行了连续72小时的音乐会。——译者注

    [5] 原文如此——译者注

    [6] 1平方英尺＝0.092903平方米。

    第三篇 如何构建10亿美元级企业的概

    念

    第6章 引言

    企业的目标就是创造客户。

    ——管理专家彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)

    有两种变革型企业。第一种是在既有行业内部进行创新，如消费零售、医疗保

    健业或教育等行业。迄今为止，这是发展新业务的最普遍来源，也是我在本书要探

    讨的领域。第二种变革型企业则更具雄心，创建全新的行业，如马克·扎克伯格所创

    建的脸谱，引领全球社交媒体。

    本书关注适应型创新者和适应型企业，关注力图变革现有或部分行业，并从客

    户的角度提供更好的产品或服务。我们在后面还会讨论，适当的专业知识是必要

    的，如对目前的竞争对手进行全面研究，包括其商业模式、基本经济模式、客户对

    其产品服务优劣的评价等。任何有志于改变企业概念的团队都必须熟练掌握本书第

    一部分提及的4大指数级技术：云计算、无线传感器、大数据和智能移动设备。例

    如，我们很难想象，现在还有哪家变革型企业的战略会不涉及移动设备。移动设备

    是当今世界最重要的沟通工具，使每个人都能接触实时讯息、新闻、体育、娱乐及

    电子商务产品等，不一而足。创建10亿美元级企业的概念是一个协作过程，其一，要基于实际信息；其二，则要有一个能在开放氛围里集思广益的创建团队(一般至少要有两位创始人)。有

    探月激情的变革型企业不能只有一个伟大创意，其概念还必须具备客户视角的变革

    性，具备可传递性和潜在的经济可行性。这是商业模式的基础，然后还需要决定采

    取哪些步骤变可能为可行。本书的这一部分将为你陈述创建10亿美元级企业概念的4

    大方法：

    ·解决一个10亿美元级问题

    ·不断追求“更好方法”

    ·颠覆性定价

    ·传递熄灯式客户体验

    第7章 解决一个10亿美元级问题

    我们从不坐而论道，而是直接起而行之。

    ——在线活动策划服务平台

    Eventbrite共同创始人兼总裁

    朱莉娅·哈尔茨(Julia Hartz)

    要构建一个10亿美元级企业的概念，最简单的方法就是解决一个10亿美元级问

    题……用别人没做过的更好方法去加以解决。

    1970年，我担任百事可乐公司营销副总裁。我的第一个任务是帮助设计一款小

    巧的玻璃饮料瓶，以便更好地跟可口可乐非常独特且风靡一时的6.5盎司玻璃瓶竞

    争。那时，百事还没有做过很多市场研究，因此，为了观察消费者如何消费碳酸饮

    料，我们决定对家庭使用情况做一个基本的定量测试。我们这样设计测试方案：每

    周把一纸箱用可回收玻璃瓶装的碳酸饮料送到550户家庭，让他们自己选择愿意留下

    什么饮料。9周后的结果很有趣：不管前一周留下多少饮料，下周我们回去时都没有

    存货了。

    我们扪心自问：这一测试结果说明了什么？它说明了一个真正重要的问题：我们真正的机会是设计大瓶子，干嘛要费力去设计更好的小瓶子呢？百事获得的利润

    来自家庭每周消耗的饮料数量。

    我们和杜邦紧密合作了12个月，开发出一款两升装大塑料瓶。正巧，新兴的零

    售连锁方式客户销售渠道也不青睐瓶装饮料，因为玻璃瓶易碎、饮料外溢会造成客

    户对大超市的负面印象，他们自然不愿看到出现这种情况。至今我还记得，我们去

    阿肯色州本顿维尔(Bentonville)总部拜访山姆·沃尔顿(Sam Walton)时的情

    形。当时我才30岁，在我这样的年轻销售人员眼里，创建沃尔玛连锁店的沃尔顿先

    生自然是个大人物，但我们决定说服他接受新推出的两升装塑料瓶。我仔细演练了

    见面的场景：“沃尔顿先生，这是我们新推出的百事可乐瓶，不会破的，相信一定

    非常适合您的超级市场。”与此同时，我故意把瓶子从手上掉到地板，距离大约3英

    尺高。大家都倒吸一口气，等着听玻璃破碎的声音。但塑料瓶只是轻轻弹了一下，就在地板上滚了起来。“这瓶子是什么做的？”沃尔顿先生一问，我就知道他上钩

    了。

    这揭开了我们最成功营销活动的序幕。大型商家和杂货连锁店一般只保留店里

    库存货品的销售数据，饮料则主要在销售点销售，因此，这些连锁店并不清楚百事

    可乐和可口可乐的销量，但我们却很清楚，光一个炎热的周末，一家店就能卖掉一

    货车。

    百事一直跟麦肯锡公司合作推广使用早期的通用产品编码(Universal

    Product Code)，即后来的条形码。百事饮料是首先使用条形码跟踪连锁店销售情

    况的消费产品，所以现在可以通过沃尔玛跟踪百事销售情况。但大型连锁超市销售4

    万种产品，要想引起超市执行主管的注意，必须得找办法。我们找到的办法很简单

    ——告诉沃尔玛：“我们是你的新银行。”开始他们很困惑，不知道这话什么意

    思，于是，我们把店里的数据拿给他们看：在他们支付货款前，百事销售已经周转

    了5次。他们马上明白了其中的重要性：百事为薄利的连锁店带来的是几百万美元源

    源不断的营运资本。的确，我们解决了两个大问题：不再有掉到地上的玻璃瓶；沃

    尔玛这样的新型连锁店可以储存我们的饮料，因为我们在不断为这些零售商，即我

    们的客户，增加现金流。

    我在百事做管理实习生时，经常半夜给许多饮料超市货架补货，于是仔细研究

    这些货架，我发现饮料的陈列设施都很过时，自然没有位置放我们的两升塑料瓶及后来推出的12听装。于是，我们再次使用“百事就是你们的新银行”理念，设计出

    一系列新型销售设备，包括冷柜和走道尽头的展示柜。我曾在20世纪50年代最著名

    的一家设计公司唐纳德-德斯基合伙公司(Donald Deskey Associate)学习工业

    设计，并短期工作过。于是，我马上兴致勃勃地一头扎进销售展示设备的设计工

    作。接下来的3年内，饮料货架空间的平均尺寸翻了3番多。3年后，尼尔森市场研究

    有限公司(Ac Nielsen)授予百事一个特别奖：自评估以来市场份额连续增长最久

    品牌。又过了3年，百事成为大型超市4万库存单位中销量第一品牌。

    这一经历证明了问对问题的重要性，也证明了把营销当作端对端系统，而非仅

    仅是事件的重要性。也许更重要的是，它证明了解决客户大问题的重要性。

    另一个有关塑料包装的故事跟我没什么关系。20世纪70年代后期，我的弟弟大

    卫先后担任亨氏(H.J.Heinz)美国公司的营销主管和首席执行官，因此，我经常

    跟他去门店检查。我们俩一样有好奇心，总觉得肯定还有更好的方法。一天，在波

    士顿一家超市，大卫发现了一种塑料瓶包装的烧烤酱，是优鲜沛公司(Ocean

    Spray)推出的试用品，叫新鲜挤压酱(Squeeze Season)。他说：“呣……，亨

    氏番茄酱很难从玻璃瓶里倒出来，如果我们把它装进塑料瓶，就能挤出来了，员工

    派送也更方便，怎么样？这是不是就解决了大问题呢？”后来，优鲜沛公司的试用

    品失败了，因为那时的塑料瓶无法隔绝氧气，导致产品变质。但大卫通过客户调

    查，证实如果把亨氏番茄酱装进塑料瓶，就能解决大问题，于是和美国罐头公司

    (American Can Company)合作开发出一种多层塑料包装，获得了成功。大卫担

    任首席执行官期间，亨氏进入了令人惊讶的快速发展期。这是其中一个主要的成功

    故事。

    以上两个例子有力地证明了市场创新不一定只针对产品本身，也可以进行包装

    创新。百事两升装的塑料瓶成功了，亨氏挤压塑料瓶也成功了。适应型创新者总能

    从其他行业找到适合自己的好创意。

    解决客户的大问题是创造大商机的极好方式，但这往往要求技术突破，有时可

    能要花好几年，除非你已有专利产品或专利工艺，不然你的竞争优势很可能转瞬即

    逝。尽管如此，率先进入市场一般都是巨大的优势，很值得一试。

    美国医疗保健业是另一个有很多大问题需要解决的行业：全球最大医疗保健市

    场，规模约2.8万亿美元，且随着美国人口的老龄化，尤其是即将退休的“婴儿潮”的到来，这个市场还将继续扩大。

    急症室是该行业和病人的一个最大问题，经常过度拥挤，常常拖延病人好几个

    小时。但至今为止，在你碰到紧急情况，比如受了严重外伤，或要开处方，必须看

    医生的话，它还是你的唯一选择。就算你有自己的初级保健医师(primary care

    physician)，预约通常也要等上几天，甚至几个星期。所以，急诊室是很多病人

    的唯一选择——即便是常规治疗。针对这个日益突出的问题，10年前就已提出了急

    救中心的概念：它是独立于医院的零售单位，通常由一位医生加几位护士组成，安

    排在方便的零售区位，从交通最拥挤的上午9点开始营业，到晚上9点结束，一周营

    业7天，给病人带来极大便利。通常急救中心的医生处理一个病人不过几分钟，花费

    也只有急诊室的几分之一。现在美国有9000个这样的急救中心。我最近参与了一个

    医疗调查项目，数据显示：过去1年，约有24%的美国成年人去过2次急救中心。这个

    人口百分比超过了同期拥有iPad的人口数量。急救中心解决了一个几十亿美元级的

    问题。

    我还亲自参与了一个跟解决几十亿美元级问题相关的医疗保健服务项目——远

    程医疗，公司名叫MDLIVE，能在非急救情况下，为病人提供经验丰富的执业医生。

    一周7天，包括周末和假期，一天24小时，客户都能通过电话或安全的因特网视频获

    得服务。如果需要开处方，也能立刻送到你所在的当地药店。MDLIVE的设计理念是

    为客户提供获取就医服务的方便通道，改变了以往病人先预约医生，等待几天，然

    后又不得不在医生办公室再次等待的惯常模式。这家改变医疗保健方式的变革型企

    业的创始人兼首席执行官是兰迪·帕克(Randy Parker)，我很看重他的商业合作

    价值，钦佩他的远见卓识，同时，他也是我非常尊敬的朋友。

    在扩大业务规模方面，兰迪确实有重要洞见：轻度疾病的远程治疗正在快速增

    长，但随着时间的推移，利润会受到挤压。于是，兰迪明确锁定了备受推崇的大型

    医疗系统，把针对轻度疾病开创的端对端系统，扩展到更严重疾病和更高利润空间

    的医疗服务，这将最终促成全国各地市场医疗保健网络的建立。该网络旨在获取专

    家指导和第二诊疗意见(second opinion)。适应型创新者就是利用自己已有的专

    业知识，把企业往更好的方向发展。这个故事堪称完美范例。

    医疗保健的客户时代将越来越依赖于快速发展的数字医疗网络效应。有专业知

    识的人正在助推数字医疗领域这一令人激动的发展，其中包括一些倍受尊敬的专家：斯克瑞普斯研究所(Scripps Institute)的埃里克·托普尔(Eric Topol)

    博士、诺斯塔实验室(NostaLabs)的创始人约翰·诺斯塔(John Nosta)及奇点大

    学(Singularity University)的丹尼尔·卡夫特(Daniel Kraft)博士等。这3

    位专家都曾帮助我扩展在这一快速发展领域的专业知识。

    如果你想着手构建一个10亿美元级企业的概念，利用你的专业知识和全面研究

    确定一个需要解决的真正大问题，这是一个很好的切入点，但并不是唯一的办法。

    第8章 不断追求“更好方法”

    不能以创造问题的思维去解决问题。

    ——阿尔伯特·爱因斯坦

    我一直有好奇心，喜欢探究新技术的各种可能性。小时候，我不要玩具，却喜

    欢灯泡、电池、开关之类的电气产品。后来又迷上了电子设备，跟有共同爱好的其

    他小孩去纽约城科特兰街(Cortlandt Street)。那里有很多电子收音机、电视机

    以及成千上万的二手电子零部件出售。我13岁通过了业余无线电执照考试，呼号是

    K2HEP。14岁时，我发明了全电子彩色电视阴极射线管，爸爸帮我申请了专利，不

    过被欧内斯特·劳伦斯(Ernest Lawrence)更有竞争力的同类专利打败了。劳伦斯

    就是发明回旋加速器的那个人。劳伦斯·利弗莫尔国家实验室(Lawrence

    Livermore National Labs)就是以他的名字命名的。劳伦斯博士的发明最后卖给

    索尼公司，这项发明是成功的特丽珑(Trinitron)映像管电视系统的基础。

    在青少年期，我做了好几个实验彩电，从旋转色轮(spinning color

    wheels)到带滤色器的全电子投射，再到幸福牌(Heathkit)彩色电视机。我不是

    训练有素的专业工程师，也不是前面提到的史蒂夫·沃兹尼亚克那样有惊人天赋的技

    术天才，但我有永不满足的好奇心。在看待企业问题或产品时，我总是认为：“肯

    定还有更好的办法。”

    我想，这就是自己为什么非常推崇那些能研制出更好新产品的人的原因。最

    近，我有幸跟沃尔夫冈·帕克在他的斯帕戈(Spago)餐厅会晤。餐厅位于加利福尼

    亚的贝弗利山，曾经获过奖。帕克也谈到了自己永不满足的好奇心及在烹饪方面精

    益求精的激情，他说：我开第一家斯帕戈餐厅时，想让它像座剧院，怎么才能做到呢？我把厨房搬到

    了餐厅外面，这样他们就能看着厨师烹饪，看着木头烧成巨大炭灰，看着沙拉搅拌

    翻腾。那时，客人常常过来跟我说，“哎，沃尔夫冈，今天店里什么最新鲜，晚上

    你推荐我吃些什么？”这是一种完全不同的体验，跟过去那些服务生穿着礼服、厨

    师则待在后面某个地方的传统餐馆风格完全不同。过去没人知道厨师是谁。

    让厨师成为餐馆中心，斯帕戈的确是第一家。今天拥有自己餐馆的厨师自然成

    百上千。但那时，美国拥有真正伟大餐厅的厨师也许只有5位。

    我一直热爱学习，对周围的事物充满好奇。我依然有很多东西要学，但一直对

    手头的事充满好奇，并不断尝试新鲜事物。也许到机场开一家三明治店，也许为超

    市推介一种新汤，这些创新机会总让我兴奋不已。

    创建前景广阔的新业务总是始于客户体验……通常还是一个令人沮丧的体验。

    在纽约打车非常令人沮丧，尤其是交接班时；包车服务则价格昂贵，等候时间

    也计费，如果要等几个小时，费用就更高了。这就出现了一个10亿美元级问题。优

    步共同创始人特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)和加勒特·坎普(Garrett

    Camp)想到一个办法：把需要搭车的乘客和需要乘客的汽车服务驾驶员连接起来。

    跟传统的包车服务相比，它的客户体验要好不止10倍，需要服务时，方法非常简

    单，价格还往往便宜很多。旧金山或纽约这样的大城市有强大的出租车联盟，竞争

    还不容易，但优步的成功已经创造了传奇。优步创建于2009年，如今依然没有上

    市，但最近的价值已经达到180亿美元。优步聪明地利用了指数级技术，通过网络效

    应获益。优步创始人成功地创建了解决客户问题的“更好方法”。现在，他们想重

    建整个个性化交通行业。

    我第一次听到Airbnb时，不禁想起小时候跟父母的一次自驾旅行，那次是途经

    宾夕法尼亚州到阿米什乡村(Amish Country)去。那时还没有州际公路系统，每

    当夜幕降临，我们就开始寻找路边居民家门口挂的“有空房”标记。这种叫作“住

    宿加早餐”的旅馆为过往游客提供了服务，也为很多普通家庭提供了稳定收入。

    2008年，布莱恩·切斯基(Bryan Chesky)、乔伊·戈比亚(Joe Gebbia)和内

    森·布莱卡斯亚克(Nathan Blecharczyk)共创了airbedandbreakfast.com，后

    来简化为Airbnb。他们决定利用他人的住宅或公寓，以颠覆性价格提供舒适的住宿服务。技术发展已经使简单便捷的客户体验成为可能。今天Airbnb在全球190多个

    国家的3400多个城市提供住宿渠道，服务客户超过1500万人，目前市场价值约100

    亿美元。这一切都源于一个创意，一个提供过夜住宿的“更好方法”的激情。

    我第一次见到迈克尔·戴尔(Michael Dell)是在1990年。当时他的创业故事

    已经成为传奇。大家纷纷传说他如何在得克萨斯州大学的宿舍里开始按订单生产个

    人电脑。20世纪90年代早期，蒂姆·伯纳斯·李(Tim Berners Lee)发明了万维

    网，吉姆·克拉克(Jim Clark)和马克·安德森共创第一家网络搜索公司——网景通

    信公司前，大家都在用传真机。英特尔和微软那时创建了一个生态系统，通过该系

    统，许多公司可以购买安装个人电脑用的标准零件，制造非常类似的个人电脑。

    迈克尔·戴尔相信能用“更好方法”销售个人电脑。他的企业模式的独特之处在

    于：只要你给他发传真或打电话，他就可以提供一台定制个人电脑，满足你对处理

    器、存储空间、硬盘大小等的要求。他还能为你提前下载好你要的软件。戴尔电脑

    的日常开支很低，所以电脑价格也低。早期，迈克尔其实几乎没在研发上花什么

    钱，后来他采纳即时供应链模式，由供应商出资提供存货服务，在得克萨斯州奥斯

    汀的戴尔最终组装和测试工厂附近的供应电子元件。适逢蓝巨人IBM为跟微软竞争，放弃自己的个人电脑操作系统，注销了一系列跟微软视窗兼容的操作系统，即OS2。

    与此同时，迈克尔·戴尔更便宜、快速、优质和便捷的商业模式就此起飞。

    迈克尔的成功之路也并非一帆风顺。1994年，很多潜在客户通过网络对戴尔个

    人电脑进行定制和颠覆性定价，传真的作用逐渐降低。迈克尔即使扩大最终组装的

    即时供应链规模，还是出现了现金不足的情况。(他发现利用供应商的资金要比预

    计的复杂得多。)幸运的是，此时，迈克尔向我的两位才华横溢的好朋友求援，得

    到指导走出了现金压力的“绝境”，并实现了戴尔设计及品质方面的重大改进。前

    摩托罗拉公司执行副总裁(EVP)莫特·托普夫(Mort Topfer)成为戴尔运营的执

    行副总裁，帮助迈克尔走出了困境。我另一位长期好友莫特·迈耶森(Mort

    Meyerson)也成为迈克尔的早期导师之一。莫特对人有极好的判断力，是公认的优

    秀系统设计师，曾是罗斯·佩罗特(Ross Perot)的合作伙伴，后来担任佩罗特创建

    的EDS公司的首席执行官。迈克尔·戴尔很幸运，得到这两位出色导师的指导。

    最近，戴尔电脑受到了个人电脑业衰落的影响。但迈克尔刚刚将公司私有化，对公司前景激情澎湃，仿佛又回到了初创时期。从不满足的好奇心和寻找更好方法的驱动力创造了他的传奇故事。他决心再创戴尔辉煌。

    优衣库是家日本公司，创建已有30多年，创始人柳井正(Tadashi Yanai)是

    今天日本最富有的企业家之一。优衣库研发的一种特薄型织物非常适合运动及日常

    穿着。优衣库服装的独特之处是，这种织物能通过设计的小气袋将人体挥发的水气

    转化成热量。服装系列时尚品牌大部分都以设计师风格成名，优衣库的成功却靠织

    物技术的独特性，其产品生产仔细考虑了保暖、抗皱、透气性等实际因素。优衣库

    的“更好方法”是为充满活力的年轻客户提供价格实惠的衣服。这些客户推崇衣服

    的速干、除味、穿着透气和轻便。

    如果你去过优衣库的零售店，就会明白这种不同体验。优衣库结合了颠覆性定

    价的商业模式(针对中产阶级追求价格更实惠的服装)和独特的零售客户体验。服

    装轻薄时尚，零售服务和客户排队支付的过程令人印象深刻。今天，优衣库在第一

    大道开设的美国旗舰店被称为纽约最热门的零售店之一。他们用非常独特的解决方

    案，找到了更好的方法。

    20世纪60年代早期，我和泰德·特纳(Ted Turner)一起进了布朗大学(Brown

    University)。后来泰德退学，成为一名创业家。1977年，他开始通过卫星广播他

    的亚特兰大勇士队的棒球比赛。然后又开始思考以“更好方法”传播电视新闻——

    一天24小时。到1980年，他已经创建了CNN，在亚特兰大一天24小时广播美国新

    闻。当时，这一激进的创意受到了网络新闻广播人员的普遍质疑。他们认为这样做

    会降低质量要求，因为毕竟那时的新闻报道还局限于晚间的半个小时。泰德·特纳采

    用新科技优势，使CNN得以颠覆新闻节目的成本，当时的大型新闻网络(the big

    news network)无法完全欣赏泰德的目标。实惠的客户录像机流行起来后，泰德·

    特纳在全球招揽有摄像机却不隶属工会的自由摄影师制作现场视频报道，然后通过

    卫星传回亚特兰大。泰德传播新闻的“更好方法”彻底改变了有线电视业。

    网上订餐平台OpenTable是为客户寻找更好方法的又一范例。它随因特网应运

    而生，创始人相信客户订餐已经有了一个更好的方法。通过高端预订平台和优秀的

    市场营销，OpenTable已成为一个新领域的领导者。它对客户有利，订餐更方便

    了；它也对餐馆老板有利，可以更好地了解上座率。最近，OpenTable被一家早期

    颠覆者价格线(Priceline)以26亿美元的价格收购。

    企业对企业的“更好方法”过去30年来，知识型工作一直是企业生产力的驱动力。它一开始是赋予个人力

    量的工具，后来发展为整个部门，甚至大型职能业务领域的客户端服务器协同系

    统。今天，知识型工 ......