目 录

    前言

    第1章 新零售：一场势不可挡的效率革命

    新零售：重塑未来零售产业图景

    消费者主权时代的零售生态变革

    电商巨头布局新零售背后的逻辑

    【案例】星巴克：构建全新的零售生活体验

    第2章 模式实战：重构实体零售经营法则

    理念层面：实体零售经营新思维

    体验层面：以消费者需求为中心

    运营层面：新零售运营实战攻略

    【案例】盒马鲜生：阿里巴巴的新零售样本

    第3章 全渠道零售：构建一体化购物体验

    全渠道：实现线上线下深度融合

    实体零售转型全渠道的创新路径

    【案例】天虹商场：全渠道零售实现路径

    第4章 智能新零售技：术驱动的零售升级

    智慧零售：重塑“人、货、场”关系

    AI零售：智慧零售时代的新风口

    【案例】苏宁：智慧零售的行动路线图

    第5章 社区新零售：赋能本地生活服务圈

    新零售环境下的社区便利店运营

    社区电商时代的便利店创新路径

    无人便利店：引领全新购物体验

    【案例】7-11便利店：连锁便利店的模式创新

    第6章 数字化门店：实体店的新零售玩法实体门店的数字化转型方案设计

    实体门店O2O全渠道的构建路径

    新零售时代的实体门店管理策略

    【案例】良品铺子：实体门店的数字化转型

    第7章 决战新物流：新零售重构传统供应链

    构建新零售时代的数字化供应链

    零售企业的物流供应链变革升级

    消费者驱动下的智慧供应链管理

    【案例】京东：基于AI技术的智慧供应链前言

    “新零售”无疑是近几年出镜率颇高的词之一。不仅传统实体零售企

    业在积极探索新零售，电商企业也在充分发挥自身在流量、技术、资本

    等方面的优势，广泛布局新零售。和传统零售模式强调商品、渠道所不

    同的是，新零售以人为中心，强调从产品设计生产到用户交付整个流程

    的效率与体验，实现全链路一体化管理。

    零售全面数字化是新零售的重要前提，只有零售运营中涉及的产

    品、资产、行为、关系等全部实现数字化，用户“所购即所想，所见即

    所得”的端到端零售才能成为现实。这需要供应商、物流服务商、零售

    商等参与各方高效协同，实时交互，共享数据、技术、渠道等资源，从

    设计生产、仓储物流、营销推广、交易支付、售后服务等诸多环节，进

    行全网全触点持续刺激，为消费者创造前所未有的极致购物体验。

    零售本身是一个相当传统的行业，在相当长的一段时间里，实体零

    售企业沿袭几十年发展所形成的理念、模式，对消费需求与市场环境发

    生的一系列变化视而不见。电子商务崛起后，实体零售企业遭受强烈冲

    击，在生存重压下才被迫做出改变。然而，互联网红利逐渐消失，流量

    成本持续攀升。同时，在消费升级的背景下，服务与体验成为影响消费

    者购买决策的重要因素；而服务与体验正是纯电商所欠缺的，这导致电

    商发展进入瓶颈期。

    线上线下相结合的新零售模式，为打破零售业发展困境提供了新的

    思路，让零售人从全新的视角，审视实体零售与电子商务之间的关系。

    线上与线下从对立走向统一，避免无谓的产业内耗，以开放共享、共创

    共赢的姿态打造生态系统，满足消费者全渠道、多场景的泛在购物需要。阿里巴巴牵手苏宁、京东，联合华润万家等皆为典型代表。

    新零售并非凭空出现，更非一时风潮。表面上看，它是零售业态创

    新与模式升级，更为深刻的本质在于，消费者主权时代已至，交易主导

    权回归消费者，零售要从经营商品转变为经营人，用户社群化运营、全

    渠道零售、智慧零售等玩法，都是为了迎合用户需求变化。

    在阿里巴巴、京东等零售巨头的积极推动下，我国零售业掀起了声

    势浩大的新零售转型热潮，几乎所有的零售企业都在研究如何向新零售

    转型。由于不同企业在优势资源、利益诉求、企业价值观、管理理念等

    诸多方面的差异，新零售落地方案存在明显区别，新模式、新业态、新

    玩法大量涌现，出现了盒马鲜生、网易严选、小米有品、永辉超级物种

    等新零售物种百花齐放、异彩纷呈的繁荣景象。

    传统零售追求单次的交易关系，新零售则强调企业长期持有对目标

    用户群体的运营与变现能力。前者会让企业变得以利润为导向，甚至丧

    失商业道德与底线，显然，这种企业是无法长期生存的；后者则会让企

    业以用户为导向，专注于满足用户需求，将自身的价值获取建立在为用

    户创造价值的基础上，长此以往，将会让企业沉淀一批忠实用户，同

    时，组织成员在服务用户的过程中也能获得满足感、成就感、荣誉感，为企业实现基业长青奠定坚实基础。

    具备目标用户群体运营与变现能力的企业，可以深度挖掘用户全生

    命周期价值，达成更多的重复购买甚至终身购买，实现交易并非结束而

    仅是开始；后续再利用新媒体和用户实时交互，通过向其推送其感兴趣

    的内容赢得其认可与信任，邀请其参与到产品设计、营销、定价等环节

    中，鼓励其提供反馈意见。这有助于企业改善业务流程，挖掘潜在需

    求，创造并引领新需求，使企业获取更多新的利润增长点。

    本书强调发展新零售是一项庞大复杂的系统工程，它涉及商品、门店、供应链、顾客、企业组织等零售经营管理的方方面面，需要长期投

    入大量资源与精力。比如，在门店方面，门店的价值在新零售模式中被

    重新定义，需要对门店进行数字化改造升级，将其打造成为集商品与品

    牌展示、购买、体验、仓储配送、售后服务等诸多功能为一体的超级门

    店；同时，为了控制人力成本，降低顾客购物时间成本，布局无人零售

    门店也很有必要。

    在供应链方面，零售企业要积极向产业链上游延伸，以自建或合作

    的形式，强化供应链管理能力，打造具备柔性生产能力的智慧供应链，从由商品到人的B2C模式转变为由人到商品的C2B模式，结合预售定

    制、大数据分析，从源头上解决库存积压问题，实现低库存甚至零库

    存。

    在场景方面，场景是促进用户转化、刺激口碑传播的绝佳途径。新

    零售时代背景下的零售场景，要尽可能地融入消费者本地化生活，缩短

    与目标用户之间的距离。这也是便利店等社区零售业态大行其道的关键

    所在。

    在流量、资本、媒体关注等多重因素作用下，部分新零售物种已经

    初步建立了领先优势，盒马鲜生更是实现规模化盈利，在全国范围内产

    生了良好的示范作用。面对着层出不穷的新零售物种，相当多的中小零

    售企业感到眼花缭乱，部分企业为了降低试错成本而选择直接模仿复

    制。由于缺少必要的资源支持，它们不但未能取得预期发展效果，而且

    浪费了大量人力、物力资源，导致企业陷入资金链断裂风险；更为严重

    的是，转型受挫使组织内部士气低迷，工作效率与积极性明显下滑。

    鉴于此，作为一名零售领域的长期研究者、观察者，品牌管理咨询

    资深从业者，我在对自身多年的思考与分析进行深入总结并结合10多年

    从业经验与大量实践案例的基础上创作了本书，希望能够为创业者、零

    售企业管理者和其他读者，以及在同质竞争与价格战泥潭中苦苦挣扎的广大中小零售企业，提供有效的指导与帮助。

    本书共分为新零售、模式实战、全渠道零售、智能新零售、社区新

    零售、数字化门店、决战新物流七大组成部分，全方位、多层次、立体

    化地对新零售的逻辑与内涵，零售企业布局新零售的切入点选择、转型

    策略与路径等进行了全面剖析，理论联系实践，内容全面翔实；此外，本书引入了星巴克、盒马鲜生、天虹商场、苏宁、7-11便利店、良品铺

    子、京东等多个新近案例，给读者以更大启发，也更具实操性。

    从马云2016年10月提出新零售概念至今，已经过去了两年多的时

    间，盒马鲜生、苏宁等成功案例固然振奋人心，但不计其数的失败案例

    值得所有零售人警醒，资本挟持下部分无人店太过急躁地舍命狂奔，终

    究难逃出局的命运，唯有在正确的理念、模式、方法指导下，善于总结

    借鉴，并在某一细分领域精耕细作的零售企业才能取得成功。新零售开

    启了中国零售创新发展的崭新一页，国内零售企业应该如何演绎自己的

    新零售故事，请看我在本书中娓娓道来。新零售：重塑未来零售产业图景

    新零售的概念内涵与主要特征

    2016年10月，马云在云栖大会上提出了“新零售”的概念，他认

    为：“纯电商时代很快会结束，未来的10年、20年，没有电子商务这一

    说，只有新零售这一说，也就是说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此后，以苏宁、腾讯、阿里巴巴等为代表的

    实力型企业，纷纷在新零售领域展开布局，对整个零售业态的发展产生

    了巨大影响。

    2017年，各种各样的新零售运营模式不断诞生，具有代表性的有小

    米的“小米之家”、盒马鲜生的“盒马模式”等；许多新零售技术也纷纷涌

    现，具有代表性的有自助付款、无人店等。由此标志着新零售时代的来

    临，而这一年也被业内称为“新零售元年”。

    根据阿里研究院的阐述，作为一种泛零售业态，新零售是企业在大

    数据时代下，围绕消费者开展的全方位运营。如今，零售企业所处的市

    场环境已经发生了变化，企业如果继续采用传统的运营模式，则无法适

    应时代发展的需求，也难以在市场上长期立足。新零售是零售企业的必

    然出路。

    新零售通过互联网、大数据、物联网等新一代信息技术手段，链接

    实体零售、品牌商、供应商、分销商、服务商等零售业生态伙伴，向着

    自助化、智能化方向发展，形成全新的商业基础设施，全面赋能合作伙

    伴，与消费者产生全新的链接和互动。

    当前，我国已经进入消费升级时代，“85后”“90后”“95后”“00后”逐渐成为社会的消费主力，他们的消费习惯、消费选择呈现出新的特点。

    根据麦肯锡全球研究院的数据调查，在国内消费与零售行业中，全渠道

    消费者的数量占到85%，今天的消费者越来越重视购物体验。

    在互联网环境下，实体经济与虚拟经济、线上销售与线下实体店优

    势互补，是新零售诞生的基础。未来，零售业将利用大数据、云计算等

    技术，实现金融、物流、线上、线下全方位的一体化。具体来看，新零

    售表现出以下三大特征。

    一是重视客户需求。新零售企业需要使用大数据和资料库，对消费

    者的消费行为进行深入分析，以了解各层级消费者的消费习惯与心理。

    二是注重产品及服务的差异化。新零售企业必须根据消费者的需求

    提供产品与服务，满足消费者个性化、多元化的需求。所以，商品同质

    化、忽略消费者个性等现象会减少，消费者满意度会大幅提升。

    三是深挖行业价值。新零售是线上、线下的有机融合。不仅行业运

    营方式会发生改变，线上、线下还能实现资源互补，使零售业的行为、模式、思维等得到有效提升，使传统行业的发展潜力得到挖掘，最终实

    现整个行业的变革转型。

    传统零售与新零售的优劣比较

    新形势下，传统零售业面临的问题越来越多。首先，管理者知识陈

    旧，没有及时更新观念。在互联网环境下，零售业的业态结构、消费者

    的购物习惯发生了显著变化。因为知识陈旧，传统零售企业的管理者没

    能及时调整行动，推动产业运营模式升级，导致企业效益不断下降。

    其次，传统零售企业的管理者没能及时更新管理模式。随着O2O、全渠道零售等新零售模式的推行，零售业的产业结构发生了重大变革。零售企业必须拓展更多营销渠道，通过优化、整合、创新、再优化等，对产品及服务内容进行明确定位。

    相比之下，新零售模式在精准、便利、品质、高效等方面更具优

    势。

    (1)精准

    “精准”已成为现代零售业关注的焦点。与传统零售相比，新零售有

    效提升了定位的精准度。当前年轻消费群体的需求呈现出新的特征，新

    零售的精准体现为以下两个方面：

    一是对目标消费者进行精准定位，以快时尚品牌KM为例，其主要

    面向追求时尚的年轻男性消费群体；二是利用手中掌握的消费者数据，精准推送符合消费者需求的商品和服务。

    新零售的发展有赖于商家对大数据的挖掘及相关技术的应用。例

    如，KM各个门店会向总部发送库存、销售数据，方便公司了解其所在

    地区的消费者需求及偏好，据此进行区域化、针对性配货，使门店经营

    的商品符合消费者的需求，达到精准营销的目的。

    (2)便利

    这里所说的便利，不仅仅局限在支付排队等消费过程中，还可以扩

    展到其他方面，通过推出更加精准、更加便利的商品和服务，以多元化

    方式提升消费者的体验。这方面最具代表性的当属7-11便利店，除了经

    营多种多样的商品之外，其还推出了包裹代收、取款、缴纳水电费等服

    务。

    (3)品质品质不仅局限于商品的质量，新一代消费者对其他方面也提出了更

    高的要求。为了满足消费者的需求，商家需要对顾客的传统消费价值

    观、生活方式进行引导，提供优质的消费体验。例如，针对“吃”这一需

    求，盒马鲜生主张“让做饭变成一种娱乐”，在保证产品质量的同时，为

    年轻一代消费群体提供全方位的服务，满足其一站式的购物需求。

    (4)高效

    这里的效率立足于企业本身来分析，具体包括模式效率与运营效

    率。

    一是模式效率。以往，零售商与消费者之间仅是买卖关系，商家缺

    乏稳定的消费者群体。例如，在举办活动期间能够吸引大批消费者，活

    动结束之后顾客就会流失。如今，互联网给商家创造了良好的机会，使

    其能够将消费者发展成长期顾客，与消费者建立更为紧密的联系。KM

    是这方面的典型代表，其积累了上百万粉丝，拥有百万级的潜在消费

    群。

    二是运营效率。以往，零售产业链中的各个主体，如厂家、经销

    商、零售商之间相互独立，信息沟通不畅，导致运营效率极低。比如，零售商发现市场上出现了一种新需求，想要通过经销商反馈给厂家需要

    经过很长一段时间，待厂家生产出相应的商品之后，这种需求已经成为

    过去式。为此，要想提高运营效率，必须加强不同环节之间的合作关

    系，发挥整体的协调作用。

    基于“新零售之轮”的新零售

    事物在发展过程中都潜藏着一定的规律，新零售同样如此。现阶

    段，在分析零售时，业内使用最多的是“新零售之轮”理论，又称“新零

    售之圈”理论。该理论的提出者为日本学者中西正雄，他对传统的“零售之圈”及“真空地带”理论重新进行了论证，着眼于新零售的技术革新、服务水平、零售价格及效用函数方面，对影响新零售发展的因素及其发

    展动向进行了分析。

    根据中西正雄的观点，新技术的引进及应用是促进新零售发展的根

    本动力，技术方面的进步能够推动企业在管理、物流等方面的发展；传

    统零售企业在诸多因素的影响下，会积极实施技术层面的改革。

    一方面，若企业仍然采用传统的技术手段，在面临激烈市场竞争的

    情况下，利润空间会被压缩；为了在竞争中掌握更多的主动权，部分零

    售企业就会通过革新技术手段来获取更多的利润。

    另一方面，在参与市场竞争的过程中，如果企业在技术方面相对落

    后，就会被淘汰出局；但很多情况下，退出市场反而会增加商家的损

    失，它们不得不继续挣扎，为立足于市场而拼尽全力实施技术改革。

    此外，如果零售企业的利润空间较大，就会吸引更多企业参与，这

    些原本属于第三方产业的商家掌握着部分先进技术，为了在零售业竞争

    中获得生存与发展，传统零售企业必须实施技术革命。图1-1 “新零售之轮”循环图[1]

    在进行技术革新的过程中，需要克服诸多阻力，新技术的开发、实

    验、应用和普及不是一蹴而就的，而是需要一个长期的过程。所以，即

    便企业在目前的零售行业中占据优势地位，在技术革命爆发之前，仍需

    要积极、主动地迎接市场竞争。

    企业对传统业态进行改革之后，如果能够获取更多的利润，就会吸

    引其他企业的关注，这些零售企业会将表现优异的先锋者视为典范，引

    进其运营模式，积极改革传统的管理体系，进而推动整个行业的技术创

    新与发展。当加入这个领域中的企业越来越多时，原本占据优势地位的

    企业的利润空间将缩小。这就是“新零售之轮”产生的原理。

    通过分析能够发现(见图1-1)，用“新零售之轮”理论解读新零售

    的诞生十分贴切。

    零售企业在运营及发展过程中，要借助数据技术与消费者展开互

    动，利用先进的技术手段提高用户的参与度，促进自身业态的升级。在

    具体实施过程中，需要经历以下四个发展阶段：①将POS机系统引入店

    铺，获得基础数据；②通过移动终端与社交媒体获得消费者信息；③将

    智能设备引入店铺，实现设备与人之间的实时互联；④“物联网+零

    售”，云、网、端深度结合，实现智能化、自动化零售。图1-2 零售与技术结合的四个发展阶段[2]

    如图1-2所示，当前，我国零售业的发展正在经历通过移动终端和

    社交媒体获取消费者信息的阶段，部分企业已经跨进第三阶段。在技术

    创新与发展的驱动作用下，零售行业将实现与物联网的结合，整个行业

    的服务范围将不断向外延伸。

    比如，许多商家推出了“刷脸支付”技术，通过面部识别技术，极大

    地提升了用户体验。而相较于线上渠道的经营，实体店在消费者体验方

    面更具优势。门店可以根据消费者的需求及其偏好，营造创意化场景，让顾客获得不同寻常的体验，并且对传统支付模式进行改革，使用先进

    技术简化付款流程，进一步提升用户的购物体验。

    在人脸识别的过程中，实体店还可以获取顾客的相关信息，包括顾

    客的年龄、性别等，利用数据分析描绘用户画像，据此调整店内的商品

    布局，促进用户转化。

    通过人脸识别技术搜集的用户信息，还可提交给生产企业，帮助企

    业准确把握市场需求，在此基础上开发、设计新产品，并采用恰当的营销策略。这种方式还能帮助商家实现线上与线下渠道的一体化运营。

    就像“新零售之轮”理论阐述的那样，当先进技术被越来越多的企业

    应用时，原本在该领域占据优势的企业将逐渐失去市场主导地位。为避

    免自身行业地位的下降，企业必须不间断地实施技术革新。伴随着零售

    行业的快速发展，许多新兴场景与业态会涌现在市场上，给消费者带来

    更好的体验。

    新零售时代的未来商业新图景

    随着零售行业对运营效率的重视程度不断提高，零售电子商务在市

    场上迅猛崛起。电子商务的快速发展使实体零售面临巨大冲击，从根本

    上来说，这是高效率运营对低效率运营的必然挑战。依托互联网平台，线上运营在效率方面占据优势。在这样的背景下，零售行业的格局发生

    了变化，电商发展势头迅猛，实体零售走向下坡路。

    马云认为，新零售将取代电子商务，在市场上占据主导地位。也就

    是说，无论电商还是实体商业，未来发展都会向新零售靠拢。以往，电

    商与实体商业之间几乎没有交集，在新零售时代，两者之间的界限将被

    打破。

    企业要跟上时代发展的步伐，必须集中资本力量，采用先进的数据

    技术，对消费者信息进行分析，实施精细化用户管理；与此同时，还要

    实现资金、技术、人力资源、商品之间的连接。要满足消费者的需求，运营人员必须为用户提供即时服务。

    零售业无论在哪个渠道开展运营，都要提高反应能力，实时回复消

    费者的咨询，满足他们的需求。在这个过程中，要利用数据技术对用户

    的消费行为进行分析，预测消费者的消费决策。另外，在线零售商要建

    立成熟的网络体系，将产品存储、物流配送、支付结算、产品信息查询、产品陈列、商品体验、消费者选购等环节串联起来。

    中国报告大厅发布的《2016—2021年中国零售企业行业市场需求与

    投资咨询报告》显示，随着新零售的发展，如果零售商能够做到随时待

    命，零售业运营涉及的商品、资金、技术等就能结合起来。零售业经营

    者必须改变传统的思维模式，正确认识新零售，促进各个零售要素之间

    的融合。

    新零售时代，商家需要打通不同渠道的运营，将线上线下在场景、物流等各个方面的运营连接起来，全天候为消费者提供服务。实体零售

    需要布局网络渠道，对接消费者的个性化需求。

    商家若能建立完善的网络系统，则能提升消费者的体验，节省他们

    的时间与精力；消费者的个性化需求就能得到满足；大数据、人工智能

    等先进技术在零售行业中的应用，将使消费者获得更加优质的线上消费

    体验。

    近年来，随着电商行业的迅速发展，零售业的线上渠道运营不断完

    善。当实体零售重新崛起时，越来越多的企业将转向O2O模式，实现线

    上线下的一体化运营。未来，零售业的运营效率必将进一步提高。

    新零售的诞生标志着零售业的发展进入了新的阶段。新零售模式

    下，商家能够实现精细化运营，根据消费者的需求对自身产品和服务做

    出调整，进而助推零售行业的进步。目前，新零售的发展才刚刚开始，距离成熟期还有很长的距离。消费者主权时代的零售生态变革

    消费者主权时代的零售业变革

    改革开放以来，我国消费者的消费理念与消费行为发生了巨大变

    革，同时，不同年代的消费群体也表现出了不同的特点。以“90后”“00

    后”为代表的新生代群体的消费需求愈发多元化、个性化，他们开始从

    线下购物转向线上购物。方便快捷、互动性强、可有效利用碎片化时

    间、可享受到多元化购物体验的互联网购物，成为消费者首选的购物方

    式。

    但在实际生活中，依然有很多消费者选择线下购物。调查显示，仍

    有93%的消费者认为线下购物方便快捷。消费者在线下实体店购物能获

    得真实的购物体验，真正地接触商品，与店员面对面交流，这些都是消

    费者选择线下购物的原因。

    新生代消费群体具有两大特点：一是规模庞大。根据国家统计局的

    调查，2010年我国“80后”的人口规模已达到1.7亿，“90后”达到1.94

    亿，“00后”达到1.4亿，总体数量接近5亿。二是年轻一代的消费习惯发

    生了明显的变化。上一代消费群体追逐名牌商品，而新一代消费群体倾

    向于选择具有个性化特征和独特价值的小众品牌，注重自身的个性化需

    求，彰显自己的独特风格。此外，新生代消费群体更加注重产品质量，消费体验对其消费决策具有重要影响。

    随着消费环境的改变，以往的销售模式、产品理念、销售方法等已

    经脱离了市场需求，为了吸引消费者的目光，商家必须对传统的零售模

    式进行改革。在新常态下，传统零售业的粗放经营方式不再适用，传统

    零售企业必须加快变革，创造与市场发展环境相适应、能满足新一代消费群体需求的经营方式。新消费时代的零售变革主要体现在以下五个方

    面。

    (1)精准定位：实施精细化客户管理

    传统模式下，零售店的客群定位模糊，顾客黏度低，企业对顾客实

    施笼统管理。新形势下，零售店必须实施精准定位，提高顾客黏度，实

    施精细化客户管理。精准化运营，能够拓宽实体零售的发展空间。实体

    店必须着重提高营销针对性，根据消费者需求提供对应的商品、服务及

    优质的体验，提高消费者的黏度。

    (2)品类调整：拓展商品结构与品类优化

    零售店必须优化品类，拓宽经营范围，并在垂直方向进行深耕，使

    商品种类更加丰富。不仅如此，店内还必须推出更多精品，更好地对接

    市场需求。

    (3)场景体验：打造生活化的消费场景

    随着市场上涌现出越来越多的商品，商品功能也愈加丰富，商家必

    须注重打造消费场景，在特定的场景中推出商品。目前，大卖场多将内

    部划分成不同的商品区，未来这种划分方式将被改变，比如以生活区来

    划分，包括厨房区、卧室区、客厅区等。

    (4)千店千面：注重门店特色与个性化

    商家必须颠覆传统的格式化零售方式，在店铺布局、产品经营、促

    销方面体现门店的独有特色和个性化特征。这样做的前提是，准确感知

    并分析消费者的新需求，及时洞察商品市场的变化趋势，利用大数据提

    高营销针对性，有效对接顾客需求。从根本上来说，线上零售与线下零售最关键的都是要吸引消费者，不同之处体现在交易方式上。全渠道运营是零售业的未来发展方向，实

    体企业可通过布局线上渠道，拓展发展空间，扩大门店的服务范围。

    (5)思维变革：“以商品为主导”转向“以消费者为主导”

    传统零售时代，企业以商品为主导，商品对零售店的发展起到关键

    性的作用，商品本身是企业关注的焦点，商品决定一切。近几年，很多

    实体店面临商品滞销问题，甚至被市场淘汰出局。在激烈的市场竞争

    中，门店要想抓住顾客，不仅要注重商品本身，还要认识到顾客的重要

    性。顾客已经取代商品，占据着主导地位，企业必须围绕顾客需求开展

    自身的运营，通过推出符合消费者需求的商品和服务，提高他们的认可

    度。

    未来，零售市场的业态将更加丰富。面对日益激烈的市场竞争，实

    体零售必须符合市场总体趋势，与消费者需求保持一致，紧跟时代发展

    的步伐。

    重构商家与消费者之间的连接

    近年来，亚马逊、阿里巴巴等巨头企业纷纷在新零售领域展开布

    局。从战略层面来分析，布局新零售能够让企业提高用户黏度，并在此

    基础上凸显自身的竞争优势，进而扩大市场份额，提高盈利能力，获取

    更多利润。先进的信息技术，如大数据、云计算、人工智能、3D打

    印、VR等，在新零售中发挥着关键作用。

    那么，如何理解新零售？下面从消费者、零售商、消费者与零售商

    之间的关系等方面进行梳理与分析。

    诸多因素会对消费者的行为产生影响。以“理性经济人”来概括消费者的观点，早已受到多项研究结果的挑战。相较于对理性的追逐，人们

    对消费便捷性的要求越来越高，倾向于不断降低在体力、认知、情感等

    方面的成本消耗，也就是说，消费者正变得越来越懒惰。

    很多消费者会依靠直观判断和主观想法进行决策，尽管这种判断在

    很多情况下并不正确。非理性因素在消费者决策过程中发挥着重要的作

    用。此外，不同的消费者持有不同的标准，对品牌认知也存在一定的区

    别，而同一个消费者，在不同时间段的判断标准也不相同。

    比如，部分消费者以“经济性”作为消费标准，如购买便利贴等价格

    不高的物品时，低成本是他们关注的重点。

    消费者还有许多其他标准。举例来说，购买医疗服务的消费者追求

    的是“卓越性”标准；注重从购买商品的过程中获得愉悦感的消费者，关

    注的是“体验”标准；要求商品配送时间不超过规定期限的消费者，关注

    的是“准确度”标准；选购奢侈品的消费者更加关注“自我”；还有一些消

    费者注重购物的“效率”，为了节省自己的精力成本，选择通过网购方式

    满足自身需求。对商家而言，要对消费者进行有效的分类管理，将消费

    者视为独立的个体组成，把握其个性化特征与需求。

    从卖家的角度来分析，在经营与发展过程中，既要对“销售组合”理

    论中包含的生产、服务、价格促销、陈列位置进行研究，又要考虑产

    品、人、购物组合、销售过程、合伙人、渠道、文化等诸多因素。商家

    想对接客户的需求，就要注重产品和服务的提供，在制定战略决策时，也要依据品牌定位，考虑买家的购物组合。

    可供卖家选择的策略还有很多，包括长尾产品组合、零库存分销、需求导向产品和服务等。为了优化产品组合管理，卖家也可以选择与第

    三方平台合作开展运营。卖家也可以持续改善其生产方式，比如由传统

    模式下的以产定销，转换为依据订单安排生产。零售商可以根据自身特点及发展需求，从投资组合、人员与合作伙

    伴选择方面入手，对消费者市场的选择与垂直市场的情况进行具体分

    析，进而制定专属自己的发展战略。在这个过程中，我们必须重点关注

    零售商和消费者的关系。

    从客户的角度来分析，在与零售商进行接触的过程中，消费者会做

    出一系列行为选择，比如浏览产品信息、对比不同产品、购买产品、收

    货、消费产品、享受配套服务等。这些行为贯穿于消费者购买和使用产

    品的整个过程中。

    消费者做出上述行为选择时，不只是与商品所属的实体店或网店打

    交道，而是在与品牌进行互动。为了给消费者提供更多便利，部分零售

    商推行了线上渠道与线下渠道的一体化运营，消费者可以在网络平台下

    单；若对商品不满意，则可到实体店退换货。也有消费者选择在实体店

    进行商品对比与筛选，然后到网上购买；若对商品不满意，则到实体店

    退货。但是，不少网店并未开设实体店，有的网店即便开拓了线下业

    务，也只是作为线上运营的一部分。此外，部分零售商开拓了多元化的

    渠道，打通了零售端与后台系统的运营连接，有效提高了库存管理能

    力。

    对待不同品牌，消费者的态度是不同的。对于部分品牌商品，消费

    者不会复购，与品牌之间的交易关系也是一次性的。部分消费者在使用

    产品之后，会向供应商提出产品改进意见，并希望对方能够切实执行；

    如果供应商并未听取他们的意见，就会引起消费者的不满。在这方面，零售商应该客观分析具体情况，了解消费者所期待的关系，及时把握消

    费者的需求，通过构建相应的情景，与消费者展开良好、高效的双向互

    动，满足他们的个性化需求。

    创建新零售“ABCDEFG”模型新零售是在传统零售的基础上发展起来的。近年来，迅速崛起的电

    商行业在发展过程中遇到了一些阻力，实体店也面临挑战，新零售则能

    够推动线上渠道与线下渠道实现一体化运营，促进云、网、端深度结

    合。

    传统模式下，零售企业在发展过程中遵循的是“经济原则”与“效率

    原则”。进入新零售时代后，企业更加注重消费者群体，对消费者的生

    活方式进行把握，根据消费者的需求开展自身运营，不断提升消费者的

    购物体验。

    技术创新与发展为企业把握消费者需求提供了有效支撑，许多企业

    在新零售领域展开布局，其经营方式主要分为两种：一种是利用数字技

    术及信息网络平台，对用户相关信息进行统计分析，提高零售企业的营

    销针对性；另一种是根据消费者的需求，实施门店管理、运营，为用户

    提供良好的消费体验。

    大数据分析与应用是新零售运营过程中的重要一环，从消费者接触

    商品开始，到进行产品消费，再到产品回收与再利用，都能够进行数据

    获取与分析。

    我们用“ABCDEFG模型”来归纳这个过程，具体涉及态度

    (Attitudes)、行为(Behaviors)、语境(Contexts)、人口统计学

    (Demographics)、外部数据(External Data)、朋友(Friends)和目

    标(Goals)[3]。

    以超市经营为例，以往，超市获取的用户信息仅限于基础性内容，如顾客年龄、性别、其所在地邮政编码。利用大数据，零售商能够从消

    费过程的各个环节攫取用户的更多信息内容，除了从网络渠道获取消费

    者的信息之外，还可以从消费者的产品使用过程获取相关数据。通过社

    交媒体平台上用户表现出来的情绪，或者评论中用户的反馈信息，能够获知用户的“态度”，据此对用户的“行为”信息进行更深入的研究。

    以视频服务为例，传统模式下，运营方只能掌握消费者购买的视频

    类型；如今，除了了解消费者观看的视频类型之外，运营方还能进一步

    了解消费者的观看过程，包括用户重播过哪些视频、哪些内容选择了跳

    过等；还能够掌握用户观看视频的环境信息，以及具体的观看时间、地

    点等。

    零售商可以获取外部数据，分析外部因素对自身产品销售的影响，找出两者之间的联系，据此改进采购计划。此外，商家还可以对社交关

    系中潜藏的商业价值进行挖掘，利用消费者的社交关系促进产品销售。

    很多消费者倾向于选择朋友中意的产品，朋友的评价也会在很大程度上

    影响他们的消费决策，相比之下，广告与推送信息的影响力反而较低。

    利用先进的技术手段，零售商能够分析出消费者的目的与意图，结合对

    消费者历史搜索信息的把握，挖掘消费者的需求与个人偏好，据此推荐

    相对应的商品或服务信息。

    零售商应该以自身的商业模式为基准，对新零售模型中包含的态

    度、行为、场景、人口统计学、外部数据、朋友、目标因素进行分析，据此选择合适的经营策略，提高客户的认可度，积累更多的长期用户，也可以在了解消费者多种需求的基础上，通过满足其需求，销售相关产

    品来拓宽利润空间。

    坚持以顾客为中心的经营策略

    坚持以顾客为中心的经营策略主要包括以下三方面。

    (1)注重客户的消费体验

    相较于互联网电商来说，实体零售企业最大的优势就在于能带给消费者真实、优质的体验，让消费者触摸到产品，全身心地投入其中，获

    得愉悦的消费体验。如果实体店铺拥有种类齐全的商品和完善的配套设

    施，消费者多元化需求就能得到更好的满足，比如消费需求、娱乐需

    求、聚会需求、互动需求等。

    某公司针对消费者线上、线下购物意愿做了一项调查，调查结果显

    示：七成以上的消费者有在实体店试用商品的诉求，近五成的消费者希

    望可以线上下单、线下提货。但目前，在所有零售企业中，只有三成左

    右的企业可以为消费者提供这种线上、线下一体化的服务。因此，在新

    零售环境下，企业必须打造多元化的店面营销方式，营造轻松愉悦的购

    物环境，让客户享受到愉悦的购物体验。

    除此之外，线上平台要积极收集顾客反馈的购物意见，对其进行深

    入分析；线下门店要不断改进物流组织方式、商品采购模式、产品整合

    营销方法，优化价格定位，做好卖场设计等，让线上平台与线下门店实

    现优势互补。

    (2)打破暴利心态，注重产品质量

    企业的生存发展要立足于产品质量，只有高质量的产品才能吸引消

    费者购买。随着网络零售愈发成熟，可供选择的产品种类越来越多，产

    品价格越来越透明，实体零售店在商品采购、组织、销售方面面临的压

    力越来越大。

    一方面，产品设计要紧跟时代发展，迎合消费者喜好，让产品定位

    随生活方式的改变而改变。在运作方面，实体零售店铺要尽量延长消费

    者的停留时间，通过有针对性地为消费者提供高质量的产品，提升消费

    者的忠诚度。

    另一方面，消费者偏好网购的原因主要是网购商品的价格比较低，所以，实体零售店的商品采购与生产要尽量减少中间环节，发展更多运

    营渠道，打造差异化的商品与服务，实现薄利多销。

    (3)资源整合，提升运营效率

    以“名创优品”为例，这家诞生于2013年的连锁零售企业，仅用了3

    年时间就将店铺拓展到了1100多家，营收超过100亿元。名创优品成功

    的关键就在于从整体上提升了企业的运营效率。首先，原材料采购与商

    品生产执行规模化采购、大批量生产；其次，在商品流通环节，商品直

    接从生产商流转到零售企业手中，中间环节大幅减少，渠道运营成本越

    来越低，物流供应路线得以优化，不仅使商品流通效率得以大幅提升，还在很大程度上降低了运营成本。

    借鉴名创优品的成功经验，在新零售环境下，实体零售企业要摒弃

    传统的靠压缩产品生产成本来获取利润的方法，积极与生产商、第三方

    企业合作，形成互利共生格局，提升产品质量与附加值。

    在新零售环境下，零售企业要做好以下三点：首先，回归经营的本

    质，提供优质的产品及服务，不断改善用户体验；其次，紧跟时代发展

    步伐，以电商的冲击为机遇，激发自己的创新潜能，取得突破式发展；

    最后，关注新一代消费群体需求，及时更新自己的意识形态与运营策

    略，拓展自己的生存发展空间。电商巨头布局新零售背后的逻辑

    电商布局实体零售的转型逻辑

    新零售不但吸引了阿里巴巴、京东等零售企业广泛布局，腾讯、网

    易等互联网企业也纷纷入场。不同企业根据自身掌握的优质资源及实际

    发展情况的差异，制定了差异化的新零售策略。

    除了开辟新市场、满足企业转型升级需要等目的外，对于腾讯、网

    易这种跨界而来的玩家，其目的更多的是进一步完善生态系统，和社

    交、游戏等业态形成互补。随着新零售玩家越来越多，竞争愈发激烈复

    杂，实施精细化运营，通过对细节的极致把控，让消费者方便快捷地实

    时购买，并享受各种优质服务，成为企业突出重围的关键所在。

    表面上看，新零售模式是电子商务发展到一定阶段后的产物，面对

    愈发突出的产品与服务体验缺失等问题，传统电商企业不得不布局实体

    零售，但实际上，电商产品与服务体验缺失的根源在于消费升级。如今

    人们对服务与体验更为重视，而传统电商的主要优势在于购买便利性、低成本，但其无法满足服务与体验需求，必然陷入流量成本持续攀升、增速趋于停滞的发展困境。

    (1)电商模式已经难以满足用户需求，技术驱动的场景体验时代

    正在来临

    互联网的大规模应用是电商崛起的重要基础，屏幕是影响电商用户

    体验的重要因素。通过PC电脑或移动智能终端屏幕呈现的信息选购商

    品，虽然使人们摆脱了对实体店的依赖，但屏幕能够呈现的信息是有限

    的，得到的商品信息不完善，甚至由于色差的存在，或商家的刻意美化，消费者获得了错误的商品信息，很难购买到真正适合自身的商品。

    同时，大部分电商平台扮演的角色以撮合交易为主，不会参与产品

    生产、仓储、配送、售后等环节。为了保证平台商品的丰富性，平台也

    很难下定决心对卖家销售的商品进行严格审核，这就为假冒伪劣商品提

    供了生存的沃土。消费者确实可以方便快捷地低价购买，但产品质量与

    售后服务根本不能得到保障。

    从传统电商的平面体验时代进入新零售的场景体验时代，是零售业

    的主流发展趋势。它可以让用户在立体化的场景中，全方位感受产品与

    服务，获得更多的体验感、参与感，从而激发其购买冲动及口碑传播。

    当然，人们追求的体验是个性化、多元化的，且处于动态变化之中，为

    了迎合这种特性，电商平台需要充分利用物联网、人工智能、大数据、云计算等新一代信息技术，赋能商家，帮助它们为用户提供超出预期的

    极致体验。

    (2)零售不再是一种消费方式，而是一种生活方式

    传统电商通过去除大量中间环节，大幅度降低了流通成本，给消费

    者提供了较大的让利空间。同时，网络空间的容量没有限制，商品品类

    得到了极大丰富，淘宝更是号称“只有想不到，没有买不到”。但这只是

    让人们购买商品从线下转移到线上，彼时的零售仍有着浓厚的消费属

    性。进入新零售时代后，零售已经不再仅是一种消费方式，而是承担了

    展现人们追求的生活方式、文化、价值观的功能，有了更多的符号价

    值。

    网易严选、小米有品、淘宝心选等新兴电商平台应运而生，长期来

    看，这类平台的出现仅是开始，未来随着人们愈发强调零售的生活方

    式、文化等符号价值，新零售模式将更为丰富多元。当然，这需要更先

    进的技术与设备，以提供有力支持，让人们方便快捷地购买到适合自身商品的同时，还能获得精神与情感层面的绝佳体验。

    (3)线上与线下之间的鸿沟需要弥合，用户消费开始追求虚实结

    合

    传统电商崛起给实体零售带来了巨大冲击，门店客流量明显下滑；

    为了打破困境，实体零售企业进行了一系列的探索实践，但大部分均以

    失败告终。传统电商时代，电商企业的迅速发展和实体零售企业的节节

    败退形成了强烈对比，线上与线下之间出现了巨大的鸿沟。但在用户体

    验上，电商与实体零售都存在一定的不足，前者难以让消费者实际体验

    产品与服务，后者则牺牲了性价比和便利性。

    消费升级背景下，线上与线下融合成为零售企业的必然选择。它使

    消费者在实体门店中实际体验商品，然后在线上使用优惠券下单购买，并由最近距离的网点进行配送或消费者到门店自提，附近的网点还能提

    供完善的售后服务，实现了线上与线下的优势互补。

    认识到消费升级是新零售模式背后的核心推动力，零售企业必须回

    归到为用户创造价值的商业本质，真正做到以用户为中心，基于用户需

    求改善组织架构、业务流程，重新制定战略规划，携手上下游合作伙伴

    共同为用户服务，实现多方共赢。

    以技术与数据重构零售生态圈

    从本质上看，新零售就是一种消费关系的变革。过去，实体商业的

    发展深受库存制约，未来消费关系变革中，按需生产将是关键。按需生

    产就是生产者根据消费者的需要生产产品，通过供给侧结构性改革消除

    产能过剩。

    未来，在商业领域，人将成为唯一的标准，一切商业活动都将以满足人的需求为根本目的。只有借助数据与技术，传统零售行业才能发生

    一系列变革。在变革过程中，消费关系将得以重构，生产、销售、渠

    道、盈利模式将发生根本性变革。近来，以新消费关系为基础，电商平

    台推出了预售与试销服务，目的就在于对市场需求进行精准测算，促使

    零售企业实现“轻资产化”。

    基于此，我认为“新零售”的核心就是利用大数据、人工智能等手段

    增加产能，提升生产效率。具体来说就是通过数据采集与分析，对消费

    者需求进行深度挖掘，提升产能，对商品生产、流通、销售等环节进行

    改造，带给消费者更优质的消费体验，进而对商业活动的三大要

    素“人、货、场”进行重构，高效构建商业生态圈。

    2018年1月，Amazon Go正式开业，这是亚马逊首家无人便利店。

    在这家便利店中，消费者选好商品之后可以直接带走，无须等待收银结

    账，唯一要做的就是登录Amazon Go的App签到，便利店内的传感器会

    对顾客的有效消费行为进行记录，在顾客离开时根据其消费情况进行结

    算。“即拿即走”的消费模式是亚马逊利用人工智能技术对新零售的一次

    尝试，不仅解决了超市购物排队等待结算的问题，帮消费者节省了购物

    的时间成本，还让消费者享受到一种全新的购物体验。

    近来，阿里巴巴正努力从单一的商品销售平台转变为集电商、支

    付、金融、文娱等业务板块为一体的大数据平台。盒马鲜生可视为阿里

    巴巴在新零售领域的试水。它以数据消费地址为依托，通过数据分析选

    择人流量大、消费水平高的居住区开设店铺，不仅让区域内的消费者很

    快接受了这种新业态，而且盒马鲜生只支持支付宝结算的服务模式，也

    迎合了大多数消费者的消费习惯，满足了区域内消费者的个性化需求。

    在数据支持下，新零售可以为消费者提供效率更高、服务更好的商业体

    验，同时可通过线下数据的收集、分析，对用户的购买行为进行归纳，对营销方案进行优化，开展精准的商品推送与营销。新零售要求实体零售企业引入数字化思维，用理性化工具解决人、货、场之间的问题。

    以日本茑屋书店为例，这家“世界上最美的书店”不只是外形设计美

    观，而且为消费者提供了一整套生活方式提案，将图书、餐食等完美地

    融合在一起，让消费者“即看即买”，买到就可以前往休息区品尝。这种

    场景不仅吸引消费者全身心地投入其中，带给消费者真实、深刻的体

    验，还刺激消费者自发消费。

    在业态融合、空间重构方面，茑屋书店做出了成功示范，而这种成

    功是以6000万“T积分”的用户数据沉淀为基础实现的。通过用户数据分

    析及用户画像描绘，书店的空间设计、产品选择都有了科学依据。

    新零售也好，传统线下零售也罢，要想在激烈的市场竞争中脱颖而

    出，必须明确自己的目标客户，提供可以满足目标客户需求的产品和服

    务。同时，大数据的介入将产生巨大的价值，通过数据挖掘对目标客户

    群体及其所需的消费场景进行精准定位，可以有效提升商业运营效果。

    在大数据的驱动下，致力于提升消费体验的新零售，必将从各个方

    面对消费者的生活产生影响。随着技术工具的不断发展，新信用体系逐

    渐建立，新零售将被赋予更多新的意义。

    电商巨头布局实体零售的发展走向

    让我们一起来解读一下电商巨头实体布局的特点与发展走向。

    (1)电商巨头实体布局的特点

    虽然部分电商巨头以自建方式布局线下，但整体来看，和实体零售

    企业合作补足线下短板是主流趋势。在阿里巴巴、京东等电商巨头发布

    的战略规划中，都将扩大线下投入作为一项重点布局。和其他行业相比，零售领域的线上流量与线下流量更容易相互转化，从而使其成为互

    联网企业布局线下的关键切入点。

    京东投资尤其青睐本地服务，生鲜、智能硬件、金融等都是典型代

    表；同时，还投入大量资源布局实体店——京选空间。得益于京东物流

    提供的强有力支持，京选空间未来发展具有明显优势，但由于布局时间

    较短，能否得到市场认可有待验证。

    阿里巴巴的投资十分多元化，不过短期分散投资占比较高，而短期

    分散投资是很难对阿里巴巴产生实质影响的。和京东发力实体店不同的

    是，阿里巴巴更倾向于投资现有零售企业，意欲进一步扩大自身市场份

    额，并推进经营多元化。

    阿里巴巴已经拥有了较高的零售市场份额，导致其获取新用户时需

    要付出较高的边际成本。当然，广泛布局产生的协同效应与支付宝带来

    的移动支付优势，也让阿里巴巴线下布局有广阔发展前景。

    和纯电商企业相比，实体零售企业依托线下门店，发挥门店的展

    示、销售、体验、售后、仓储等诸多价值，在供应链管理、场景营销、用户体验等方面具有明显优势，同时，在线上利用社交媒体、官方网

    站、购物App等多种渠道传播推广，并搜集海量用户数据，实现对用户

    需求的精准预测，优化选品、库存及营销方案，通过线上线下一体化运

    营，满足消费者全渠道购物需要。

    (2)电商巨头实体布局的发展走向

    图1-3所示是电商巨头们实体布局的发展走向。图1-3 电商巨头实体布局的发展走向

    一是线上线下融合的O2O模式。线上方面，智能手机与移动互联网

    的大规模推广普及，使企业经营管理朝着数字化、智能化方向转型，催

    生了丰富多元的商业模式。线下方面，融入消费者本地化生活的社区零

    售模式的崛起，显著缩短了企业和消费者之间的距离。通过线上与线下

    结合，可以整合两者优势，为消费者创造更多价值，小而美的社区店、品类专业店将步入高速发展的快车道。

    二是零售与体验式消费相结合模式。整体来看，将零售和体验式消

    费相结合的零售业态包括四种：购物中心、百货商场、连锁超市及便利

    店。其中，凭借多元业态组合、让消费者享受吃喝玩乐一体化体验等优

    势的购物中心尤被看好；百货商场则因为体验单一、盈利渠道过窄而处

    于下行状态；连锁超市和便利店人性化、亲民化，为迎合消费者需求主

    动做出一系列改变，比如提高生鲜、餐饮及快消品占比，也有着广阔发展前景。

    三是零售与产业生态链相结合的模式。该模式强调和产业链上下游

    参与者进行合作，打通产业生态链，提高资源利用效率，实现多方合作

    共赢。以淘宝为例，针对下游个体商户，淘宝依托阿里云提供的大数据

    分析服务，为个体商户上新、营销、定价等提供支持；针对上游厂商，淘宝依托平台大数据，帮助其对设计、生产、库存等环节进行优化，更

    好地适应动态变化的消费需求。

    综上来看，国内电商巨头布局实体零售的趋势包括以下几点：一是

    实现线上线下一体化经营的O2O模式，成为电商企业发力新零售的必然

    选择；二是零售领域的并购案例大量涌现，巨头控制能力进一步提升；

    三是新旧模式差异造成的影响进一步凸显，和互联网发展初级阶段相

    比，传统零售模式在满足用户个性需要、为用户创造独特价值方面的短

    板愈发突出，不能积极变革的零售企业将被淘汰出局；四是不同模式、领域的企业“抱团取暖”将成为不可阻挡的时代潮流，这一方面是为了应

    对激烈的市场竞争，另一方面是为了打破边界，谋求更多的利润增长

    点。

    小米之家的新零售实践与启示

    作为小米线下零售布局的小米之家，从2015年9月开始上线，至今

    发展势头颇为迅猛，2018年1月，小米之家全国门店数量已经超过300

    家。雷军在2017年年初曾表示，要在3年内开设1000家小米之家，而且

    小米之家不仅有普通店，还有“高大上”的旗舰店。

    (1)小米与苹果的零售战略比较

    小米和苹果都是得益于产品本身具有的领先优势，吸引了大量忠实

    粉丝，然后利用粉丝经济获得丰厚利润。对苹果和小米的零售门店进行深入分析，可以发现二者的运营管理存在较大差异，这种差异主要体现

    在以下两大方面。

    一是门店定位和拓展战略。苹果零售店承担产品展示、体验、营销

    及售后服务等功能，门店经营面积高达1000～3000平方米，门店选址集

    中在城市核心商圈，销售的产品品类及门店数量相对较少。苹果官方数

    据显示，2018年1月在韩国首尔江南区开业的苹果线下门店是全球第500

    家苹果线下门店。苹果线下门店在中国共有49家，41家位于大陆地区，门店销售的产品是手机、手表、电脑、耳机、键盘等苹果自有商品。

    小米之家门店虽然也承担产品展示、体验、营销功能(不提供售后

    服务，有专业的网点负责售后服务)，门店经营面积为200～500平方

    米，即便是深圳旗舰店也仅有650平方米，和苹果存在较大差距。小米

    之家选址策略和快时尚品牌一致，门店扩张快、数量多，3年时间已经

    开设300多家，销售的产品主要是小米自有及其生态链企业的爆款及新

    品。

    二是产品定价和盈利策略。小米产品主打性价比，将智能硬件作为

    流量入口，通过软件服务获取更高的价值回报，产品定价平民化。苹果

    以其强大的创新能力，追求卓越的极致精神，在全球范围内沉淀了大量

    忠实粉丝，强大的品牌赋予其产品较高的溢价能力，产品售价高昂，通

    过销售硬件已经可以为自身创造巨大利润，软件服务营收虽然在稳步增

    长，但创造的利润和硬件业务相比仍存在较大差距。

    (2)小米新零售战略的启示

    小米创始人雷军在解析小米的新零售战略时，给出了“零售=流量×

    转化率×客单价×复购率”的公式，如图1-4所示。图1-4 零售公式的思维导图

    流量。依托门店选址及商品组合提高客流量。小米之家选址对标快

    时尚品牌，主要位于一、二线城市核心商圈，可以和星巴克、优衣库、无印良品等快时尚品牌相互引流。结合用户场景体验制定产品组合策

    略，门店提供了200～300个SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)的

    商品，并且及时对门店产品进行更新，对那些追求时尚潮流的年轻消费

    者有较大吸引力。

    转化率。提高转化率的关键是确保产品品质以及数据选品，小米产

    品本身具有极高性价比、富有科技感，对用户具有较高吸引力，同时，基于线上销售等数据分析进行选品，可以精准对接消费需求，从而提高

    门店转化率。

    客单价。小米提高客单价的做法并非是提高产品价格，而是增加消

    费者的购买量。小米自有及小米生态链产品采用统一的小米风格，尤其

    是智能科技产品，可以借助小米App进行统一控制，能够有效提高连带

    销售量，而且小米之家可以让消费者真正体验产品，了解产品的性能、性价比等优势，刺激更多的冲动性消费。

    复购率。小米提升复购率的做法是强化品牌认知和打通全渠道。小

    米产品的良好口碑为其线上线下传播推广带来了诸多优势，近年来小米

    致力于将自身打造为国民科技生活品牌，投入更多营销资源，使更多的

    消费者能够认识小米并主动购买。

    打通全渠道后，消费者可以结合自身的个性化需求选择线上购买或

    线下购买，为了获得更为良好的购物体验，消费者还可以在门店实际体

    验，然后线上购买并通过代金券享受优惠，在门店中自提并享受完善的

    售后服务。【案例】星巴克：构建全新的零售生活体验

    数字转型：抢先布局移动零售

    电子商务的出现与发展给传统零售商造成了巨大的冲击，再加上数

    字化应用大爆发，数字化给消费者的日常生活带来了巨大影响。数字媒

    体带来的信息冲击也好，互联网商品交易平台的普及也罢，消费者追求

    的永远是优质的购物体验。零售业数字化转型之后可实现7天×24小时营

    业，打破了传统购物活动的时空限制，丰富了消费者的购物选择，让消

    费者可以享受到更方便、更快捷的生活体验。

    早在人们还没有意识到电商会对实体零售业造成冲击之前，星巴克

    就在其创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)的带领下开始IT基础建

    设，投资科技公司，在公司内部设立“首席数字官”一职，带领星巴克启

    动数字化转型。

    (1)抢先布局：探索移动零售新蓝海

    2009年，星巴克发布了第一款手机应用；2011年，这款手机App上

    线移动支付功能，用户使用自己的会员卡号登录App，可查询个人账户

    信息，也可以进行会员卡充值。用户在星巴克门店消费时，只需向收银

    员出示手机App中的会员账号二维码，收银员扫码结算即可。引入手机

    移动支付之后，星巴克不仅节省了刷卡时间，提升了购物结算效率，还

    节省了相关的交易费用，降低了运营成本。

    据统计，相较于在收银台刷信用卡结算，移动支付可以节省近23

    的时间，只需6秒就能完成收付款，极大地提升了支付结算效率。对于

    零售行业来说，快捷支付非常重要，不仅能避免让顾客长时间排队等待结算，消磨顾客的耐心导致放弃购物，还能拉动产品销售。事实证明，使用移动支付之后，顾客确实愿意多购买、多消费，因为便捷的移动支

    付非常容易引发额外的购物冲动。

    (2)创意执行：强大的技术研发团队

    数字技术更新速度非常快，CDO(Chief Development Officer，首席

    开发官)带领的产品研发团队要如何选择研发领域，应打造何种产品与

    服务呢？在这方面，研发团队要先考虑某个领域是否可行，然后再思考

    如何打造新颖的产品与服务。

    在确定领域之后，研发团队通过三个渠道的信息确定要打造何种产

    品与服务。

    第一个渠道，CDO与CIO(Chief Information Officer，首席信息

    官)团队定期举办头脑风暴，如每季度举办一次，或每个月不定期举办

    一次，寻找为消费者或合作伙伴创造新体验的机会。

    第二个渠道，研发团队通过与门店经理交流，获知其与消费者或合

    作伙伴交流的方法，采用一定的技术手段帮助他们减少摩擦。

    第三个渠道则是直接从霍华德·舒尔茨及公司领导团队获取建议，因为星巴克的整个高层管理团队已经达成了共识：根据最新的创新成果

    及消费者技术进行决策。

    确定做什么之后就是执行。从企业结构来看，过去，星巴克通过一

    个中心来完成一个数字技术项目，比如，一个小组负责项目管理，一个

    小组负责项目执行，多个专项小组合作共同研发一个产品。如今，星巴

    克强调创新与协作，在公司内部建立了“美虎队”[4]

    ，负责执行某些特定

    任务，完成既定目标。从立项到执行的全过程都由美虎队完成。(3)数字体验：打造全渠道消费场景

    任何关于消费者的数字化项目，无论设计还是执行，都要由两个部

    门讨论决定，所有人都要在战略层面达成共识，这些都对企业运作效率

    的提升产生了积极影响。星巴克将移动POS端打通，为消费者构建了一

    个全渠道生活场景，对线下门店进行数字化改造，通过数据传递，最终

    实现了产业价值链的再造。

    消费者在线上交易会留下交易记录，在线下刷卡购物也会在POS机

    中留下购买信息，会员系统实现数字化改造，这一切都表示消费者的全

    渠道消费行为可以实现数字化，可进行跟踪分析。在这种情况下，商品

    不再通过电视、报纸等大众媒体向普罗大众推送，而是通过移动终端面

    向目标消费群体开展精准营销。据了解，在美国，星巴克通过移动终端

    达成的交易在交易总额中占比14%。

    对于星巴克来说，数字化不是简单的创建一个网站或销售点系统，而是一种能力，一种与消费者连接、革新消费体验、拉动公司业务增长

    的能力。数字网络也好，移动支付、社交营销也罢，其最终目的都是创

    造一个更大的数字网络，让星巴克以前所未有的方式与消费者建立连

    接。

    门店迭代：咖啡品牌体验升级

    在商业领域，很少有企业能做到历久弥新，但星巴克却是其中之

    一。5年时间，星巴克的咖啡烘焙工坊经历了3次革新，从1.0、2.0到

    3.0，不断引进新技术，推动店铺迭代更新。相较于盒马鲜生的“平地起

    高楼”，星巴克这种“旧城改造”更能展现新零售的演进过程，对我国线

    下实体零售企业的进化起到示范作用。

    2017年8月2日，星巴克创始人霍华德·舒尔茨在盒马鲜生创始人侯毅的陪同下访问了盒马鲜生上海长宁店。

    星巴克诞生于1971年，凭借体验式商业模式(打造家和办公室之外

    的“第三空间”)迅速风靡全球，成为业内成功的典范。而盒马鲜生是中

    国新零售的典范，受到了美国媒体的高度评价，称盒马鲜生的成就已经

    超越了以创新闻名的美国同类零售企业。

    霍华德·舒尔茨2017年年初曾在清华大学做了一场演讲，在这场演

    讲中，霍华德·舒尔茨提到了他对新零售的焦虑：因为亚马逊、阿里巴

    巴等电商巨头的存在，每一家实体店都受到了电商威胁。这就意味着零

    售业必须进行一个大调整，会有很多实体店因此关闭歇业。为了避免淘

    汰，我们必须打造更好的、有情感诉求的、浪漫的实体门店。

    对星巴克的发展历史进行研究可以发现，近10年来，星巴克在迭代

    更新、改进新技术、提升门店运营效率方面取得了诸多成就，可视为美

    国传统零售企业探索新零售的典范。

    2017年4月，霍华德·舒尔茨正式卸任。卸任之后，他表示会将全部

    精力放在推动星巴克下一代门店，即咖啡烘焙工坊和臻选品鉴馆的发展

    方面，致力于打造“更好的、有情感诉求的、浪漫的实体门店”。

    霍华德·舒尔茨认为咖啡烘焙工坊代表了下一代零售体验，能使星

    巴克在未来的市场竞争中占据有利地位。

    2014年，星巴克第一代咖啡烘焙工坊在西雅图开业，店铺面积约

    1393平方米，古典风格的建筑内部划分出了2个咖啡吧、1间主题商店、1间图书馆、1间透明的咖啡烘焙厨房。霍华德·舒尔茨将咖啡烘焙工坊

    比作“一张承载咖啡、戏剧和浪漫的魔毯”，立志将其打造成独立的、优

    质的咖啡品牌。

    第二家咖啡烘焙工坊已在中国上海开业，坐落在上海最繁华的南京西路兴业太古汇内。店铺面积2700平方米，大约是西雅图咖啡烘焙工坊

    面积的2倍，为顾客提供和西雅图咖啡烘焙工坊一样的体验。因为空间

    充足，上海咖啡烘焙工坊还将尝试很多西雅图咖啡烘焙工坊没有的体验

    和场景，满足消费者对咖啡店的新需求，树立新一代星巴克的品牌调

    性，以获得新一代消费者的青睐。星巴克之所以选择在中国上海开店，不仅因为中国是星巴克最重要的海外市场，还因为上海是盒马鲜生的诞

    生地，是阿里巴巴探索新零售的重要市场。

    当然，除了在上海建立咖啡烘焙工坊之外，星巴克在中国市场上的

    门店也开始迭代更新。比如，2014年10月，星巴克臻选店进入中国市

    场，为顾客提供独有的手冲咖啡体验。在星巴克臻选店旗舰店的设计过

    程中，星巴克引入了很多当地独有的文化元素，比如上海迪士尼店设计

    为圆形穹顶建筑，北京嘉里中心店在室内装饰中使用了中国传统的水墨

    画和青花瓷碎片。

    近几年来，星巴克不仅更新了门店体验，还革新了产品与服务。

    2013年，星巴克建立了自己的冷榨果汁工厂，斥资7.5亿美元收购了

    Evolution Fresh果汁、布朗热烘焙、Teavana茶。2016年7月，星巴克投

    资了意大利餐饮品牌Princi，并将Princi食品引入了上海和纽约的咖啡烘

    焙工坊，这是星巴克首次在线下门店尝试食品烘焙。

    星巴克自诞生之日起就从未在店铺中进行过食品烘焙，Princi食品

    的引入进一步提升了顾客在星巴克门店的体验，包括早餐、中餐和晚

    餐。也就是说，星巴克不只希望顾客在店内享用咖啡，感受其浓郁的文

    化氛围，还想带给顾客优质的美食体验。星巴克改造供应链，打造新产

    品、新服务，凸显场景，想方设法迎合新一代消费者的需求，这一切都

    与盒马鲜生对新零售的探索一致。

    第四空间：拥抱数字创新时代2017年7月底，阿里巴巴集团首席执行官张勇在上海的一次演讲中

    提出一条新零售实现路径，即“实体零售企业+科技公司”，并以银泰百

    货近两年的发展为例做了说明，强调零售企业只有与掌握了最新技术的

    科技公司合作，才有可能适应数字创新时代，并在这个时代大有作为。

    就“零售+科技”这一路径而言，星巴克是最早将零售与科技结合在

    一起的线下实体零售企业。2017年1月，微软CEO萨提亚·纳德拉(Satya

    Nadella)加入星巴克董事会；4月，凯文·约翰逊(Kevin Johnson)接任

    星巴克CEO。凯文是科技界的资深人士，曾在IBM就职，并在微软工作

    了16年。这两人的加入助推了星巴克实时应对科技行业的变化，指引星

    巴克率先引入零售行业的前沿技术。

    事实上，早在2008年，霍华德·舒尔茨再次回归公司担任CEO时就

    已经发现消费者的消费行为发生了巨变。自那时起，星巴克就开始致力

    于打造“第四空间”，推动实体零售与数字渠道相融合。

    2012年，星巴克设立“首席数字官”一职，成为市场上为数不多的设

    立这一职位的企业，并着手构建了自己的数字业务，包括建立网站，布

    局移动终端与社交媒体，推出顾客忠诚计划，开展电子商务，构建星巴

    克数字网络，引进数字技术与娱乐技术，等等。那么，星巴克是如何将

    目前流行的大数据与AI引入零售的呢？

    在店铺选址方面，星巴克使用了一个名为Atlas的内部绘图与商务智

    能平台，收集了大量数据，并对数据进行对比分析，了解周围的车流

    量、人流量，明确消费群体的分布情况，获取安全、商业构成等多方面

    的信息，从而优化店铺选址，降低店铺选址成本。

    星巴克早在2015年就尝试使用大数据对顾客行为进行预测，提高用

    户的参与度。2017年下半年，星巴克对“数字飞轮”系统的功能做了进一

    步优化，利用人工智能向顾客推荐他们喜爱的咖啡与食物。这套系统通过一些复杂算法与会员账户建立连接，对会员历史购物

    信息、购物日期、购物当天的天气情况等因素进行全面分析，从而有针

    对性地向顾客推荐商品和服务。2017年年初，星巴克推出了一款名

    为“My Starbucks Barista”的移动应用，内置AI虚拟助理，顾客可以通过

    语言或短信下单预订餐食。

    当然，在这么多年的发展过程中，星巴克在围绕用户需求创新服务

    与应用方面也出现过很多失误。比如，2013年10月，星巴克以6.2亿美

    元的巨资收购茶饮品牌Teavana，并宣布将在5～10年内开设至少1000家

    茶吧。2017年7月，星巴克宣布关闭旗下全部379家Teavana茶店，这意

    味着星巴克进军茶饮业的计划以失败告终。

    现在，星巴克将中国视为最重要的海外市场。在上海举行的星巴克

    咖啡公司2018全球投资者交流会上，星巴克宣布了一项跨越5个财年、专门针对中国内地市场的增长计划，计划每年在中国内地新增600家门

    店，于2021年将中国内地的星巴克门店发展到5000家。另外，在2017年

    7月，美国星巴克咖啡公司宣布以约13亿美元的价格收购上海统一星巴

    克咖啡有限公司剩余50%的股份，交易完成后，星巴克掌握了江苏、上

    海、浙江共约1300家门店的所有权。“统一”退出之后，星巴克成为中国

    内地所有星巴克门店的实际掌权者，这表明星巴克下定决心要在中国内

    地市场大显身手。

    随着消费不断升级，星巴克的新型体验式门店拥有极大的发展潜

    力。对于星巴克来说，正在开展零售变革的中国市场将成为其探索新零

    售的重要试验场。

    联姻阿里：全方位新零售体验

    2018年8月2日，星巴克与阿里巴巴在上海签署了合作协议，宣布将

    全方位开展深度战略合作，“合力为中国消费者打造随时、随地、随心的一体化新零售体验”。之所以称全方位合作，是因为二者的合作覆盖

    了智慧网点、会员整合、咖啡制作、咖啡配送等多个方面的内容，涉及

    了阿里巴巴旗下淘宝、盒马鲜生、天猫、饿了么等多个部门。

    以饿了么发达的配送体系为依托，星巴克将在北京、上海等城市重

    点商圈的150家门店推出外送业务，并逐渐向全国其他城市的门店延

    伸。预计将有30个城市的2000家星巴克门店上线外卖业务，8分钟制

    作、22分钟配送，保证消费者下单半小时就能喝到星巴克咖啡。同时，盒马鲜生也将设立星巴克“外送星厨”，以盒马鲜生的新零售配送体系为

    依托，共同打造首家进驻盒马鲜生的品牌外送厨房。

    在阿里巴巴和星巴克正式签署战略合作协议的48天后，所有的合作

    项目开始步入正轨。饿了么与星巴克的外送服务进入试运营阶段。2018

    年9月19日，北京、上海的部分星巴克门店正式推出外送服务，试运营

    结束后，星巴克还将按计划将外卖服务推向其他2000家星巴克门店，并

    让二者的会员体系实现对接。

    虽然从表面上看起来咖啡外卖比较容易实现，但事实上，咖啡外卖

    的实现需要一个复杂系统的支持，该系统要建立在大数据、技术、即时

    配送、全渠道营销的基础上。从目前的情况看，这是星巴克与饿了么首

    次对接业务；从长远来看，这是双方共建餐饮外卖新零售的一次关键尝

    试。

    (1)配送速度

    在星巴克上线外卖业务的北京、上海，消费者无须前往星巴克门

    店，即可在任何一个场合通过饿了么App下单，30分钟内就能享用到热

    腾腾的咖啡。为了保证30分钟送达，饿了么专门为星巴克组建了一个配

    送团队——“专星送”，在正式推出这项服务之前，星巴克组建了一个20

    人的测试小组，开展了为期3个月的封闭测试。仅“热美式咖啡”一款产品，在测试中就消耗了1万杯，测试时间超过了2000小时。

    同时，饿了么还自主研发了市面上第一款TPU材质的外卖配送冰

    包，这款冰包使用了冰膜+冰板冷媒组合。在测试过程中，在正常室温

    下，放置了冰包的配送箱内的温度维持在5℃以内，时间长达6个小时。

    随着饿了么旗下的蜂鸟配送不断发展，阿里巴巴新零售的“最后一

    块短板”逐渐补齐。目前，蜂鸟配送承载了大润发、顺客隆、三江、欧

    尚、新华都等近千家商超门店的配送服务，配送的商品多种多样，包括

    食物、饮品、家居用品、日用百货等。据统计，连续两个季度，蜂鸟配

    送都带动了饿了么的零售份额，增幅超过50%。

    星巴克与蜂鸟配送对接之后，蜂鸟精准、高效的配送服务会在一定

    程度上拉动星巴克的订单增长，优化消费者在星巴克的购物体验。对于

    蜂鸟来说，承担了对配送要求极高的星巴克的配送业务之后，更容易获

    得高端商家的认可，与高端商家建立合作关系。

    (2)服务半径

    星巴克加快了在中国市场上的发展速度，宣布到2020年要实现每15

    个小时开一家新店，以期成为中国市场上发展速度最快的外来食品连锁

    企业。若这一计划能够实现，星巴克在中国内地市场的店铺数量将达到

    6000家。与阿里巴巴的战略合作，尤其是和饿了么外卖业务的对接，将

    为星巴克开拓一条全新的发展路径。

    一方面，用户下单渠道更加多元化，不再局限于实体门店下单，淘

    宝、天猫、支付宝、盒马鲜生、饿了么、支付宝口碑、星巴克自建App

    都可以下单。星巴克新零售智慧门店将与星巴克星享俱乐部会员系统对

    接，全面打通会员体系，让消费者享受到定制服务。

    另一方面，在蜂鸟配送的助力下，星巴克的服务半径将从门店拓展到蜂鸟可配送的范围内，凡是蜂鸟配送员能送达的地方都蕴藏着商机，星巴克的业务量将借此再创新高。

    (3)场景体验

    蜂鸟配送不仅给超市、便利店、餐厅、药房等新零售业态带来了较

    大的订单量，也对传统商场、超市的顾客动线[5]

    提出了新要求。可以设

    想一下，如果超市开通外卖配送业务，快递配送人员到超市之后要自行

    从货架上拿取商品，会造成极大的时间浪费。同样，如果星巴克推出外

    卖业务之后，配送人员进店取餐需要等待很长时间，必然会造成极大的

    浪费，久而久之配送人员的工作热情就会消退。

    星巴克与饿了么的合作被业内视为对新零售模式的一次探索，借助

    这次合作，“中国将成为星巴克全球第一家实现体验全空间贯通的市

    场”。根据时任星巴克中国首席执行官王静瑛的阐述，在这次探索中，星巴克将破除所有限制条件构建第四空间，实现生活空间、工作学习空

    间、线下零售门店、线上零售平台的全面贯通，让消费者可以随时随地

    全方位体验新零售生活。

    (4)零售生态

    经过十几年的发展，阿里巴巴构建了以天猫、淘宝为中心的电商平

    台，以蚂蚁金服为中心的金融平台，目前，正在围绕饿了么打造生活服

    务平台。可以设想一个这样的场景，用户在一个平台(淘宝平台)买衣

    服、买门票、订餐、订咖啡等，甚至会员体系都可以相互流动，从而带

    给顾客更优质的消费体验。目前，这种全方位的新零售生态只有阿里可

    以提供。理念层面：实体零售经营新思维

    顾客：从产品为王到顾客为王

    盒马鲜生、厨鲜生、银泰工厂店、苏州诚品、百盛优客等玩家从不

    同角度演绎的全渠道、会员店、O2O等各种新零售业态固然让人眼前一

    亮，但放大到整个零售领域来看，超市、百货、购物中心等传统零售业

    态的转型升级更值得我们高度关注。这些传统零售业态在我国零售业中

    占据极高的比重，其能否完成转型升级将对我国零售业的发展带来深远

    影响。

    近几年，实体零售企业发展陷入困境的报道层出不穷，在寸土寸金

    的北京长安街沿线，经营方式几十年不变的友谊商店，即便拥有绝佳的

    区位优势，但不能主动创新，导致客流稀疏，营业员坐等退休，最终走

    上了重建的命运。零售业是人们本地化生活的重要组成部分，服务于广

    大民众，如果不能根据消费需求与市场环境创新变革，最终只能走向灭

    亡。

    市场环境、社会环境、消费环境不断变革催生了新零售理念，为了

    适应新零售环境，零售企业要在理念层面进行深度变革。近年来，零售

    企业愈发认识到顾客的价值和重要性，虽然很多零售企业都宣称要“以

    顾客为中心”，事实上，其经营理念、服务理念仍在以自我为中心，以

    商品为中心，主要表现在以下几个方面。

    (1)以商品为中心的经营理念

    以商品为中心的经营观念具体表现在以下几方面(见图2-1)。图2-1 以商品为中心的经营理念

    以自我标准化、模式化经营店铺。现阶段，连锁零售企业的开店模

    式非常标准，近似于复制粘贴。正因如此，零售企业可以“以不变应万

    变”，用一种模式满足不同地区、不同竞争环境下不同消费者的不同需

    求，从而忽略了地区之间、竞争环境之间、消费能力之间的差异，导致

    店铺经营与真实的经营环境、消费需求脱节，甚至导致店铺经营以自我

    为中心，忽略了顾客需求，最终出现千店一面的情况。这种店铺运营方

    式适用于市场竞争一般的情况，如果市场竞争异常激烈，这种模式就会

    表现出极大的不适应性。

    以自我意愿组织商品。大型连锁企业有专门的供应商队伍配送商

    品，小型夫妻门店基本是坐等商品。再加上，一些大品牌掌控了快消品

    流通渠道，导致各个店铺经营的商品极其相似，零售店铺不得不以同样

    的商品来满足消费者多元化的需求。

    以自我模式开展促销活动。经过多年的零售实践，超市、商场、购

    物中心等零售业态已基本形成固定的促销方式，这些零售业态的促销活

    动基本上都以自我为出发点，吸引顾客扩大购买，促进产品销售，完全

    没有考虑产品乃至店铺能带给顾客何种价值。(2)以顾客为中心的经营理念

    在新零售环境下，零售店铺的这些经营理念必须改变，必须从以商

    品为中心、以自我为中心转变为以顾客为中心。“以顾客为中心”的关键

    是，要将自身对顾客的价值体现出来，这样才能与顾客建立良好的关

    系。在现今的消费环境下，零售企业要在经营过程中体现以下价值(见

    图2-2)。

    图2-2 以顾客为中心的经营理念

    第一，情感价值。在竞争愈发激烈的零售市场上，零售企业必须在

    运营过程中增强与顾客的情感连接，体现情感价值。零售企业只有在获

    取消费者信任之后才能与消费者建立长期稳定的关系。要增强零售企业

    的情感价值，必须对消费者的消费需求做出精准把握，了解消费者的关

    注点，从细节着手优化消费者的购物体验。当然，零售企业所有经营活

    动都要以消费者为核心，这是基本原则，三只松鼠、胖东来等店都很好

    地做到了这一点，增强了企业的情感价值，成功地获取了消费者的信

    任。

    未来，面对竞争愈发激烈的零售市场，零售企业要提升自己的竞争

    力，提升销售业绩，实现健康发展，必须增强与消费者的交流，获取消费者的充分信任。

    第二，商品价值。从消费者的角度来看，零售店铺就是一个商品购

    买场所，所以商品有无价值、价值高低非常重要。零售的核心就是把握

    消费者需求，为消费者提供能满足其需求的商品，甚至超乎其需求的商

    品，打破商品同质化格局，通过引进差异化的商品塑造自己的竞争优

    势。为此，零售企业必须深入挖掘顾客的潜在需求，设计、生产具有差

    异化竞争优势的商品。

    第三，购物体验价值。零售企业要想与顾客建立良好的关系，必须

    让顾客获得良好的购物体验。在新零售环境下，零售企业必须提升对购

    物体验的重视度。现阶段，从某种程度上来看，购物体验是零售企业市

    场竞争的关键点。更注重细节、能为消费者提供更多优质服务的企业，更容易在市场竞争中获胜。比如，三只松鼠为顾客送上开果工具、湿

    巾，通过这些细微小事获得顾客信任，与顾客建立了良好的关系。

    需求：注重商品的个性与品质

    随着消费不断升级，消费者需求愈发个性化。面对竞争日渐激烈的

    零售环境，零售企业要想解决现存的各种问题，必须开展差异化经营，打破各零售业态格式化、标准化的经营模式，增强对消费者的吸引力，满足消费者差异化、个性化的消费需求。同时，零售企业必须通过个性

    化变革，改变消费者对各种零售业态及零售企业品牌的固有印象。

    传统零售企业想要转型新零售，需要充分认识到新零售的本质，了

    解其和传统零售相比，究竟新在何处。商品始终是零售的核心构成要

    素，无论零售形态怎样变化，都不能脱离商品，零售企业核心竞争力的

    构建，必须要有商品力提供有力支持。消费需求始终处于动态变化之

    中，广大消费者追求的热点也在不断变化。即便是对于日常生活必需品，人们的需求也发生了较大改变。比

    如，此前受到很多人青睐的果冻、碳酸饮料、反季节蔬菜、膨化食品等

    失去了往日的地位，果汁、酸奶、有机蔬菜、绿色食品等产品成为新

    宠。消费者不再简单地强调商品性价比，更加注重商品的个性、品质、服务体验；能够给予人们物质与精神双重享受的手工艺品、科技产品、文创产品等成为热销品。

    销售商品仅是零售企业的基本，想要赢得消费者的认可与信任，还

    要拼服务，迎合人们的个性与品位，但服务、个性及品位需建立在不断

    进行商品创新的基础之上。新零售的“新”，首先就体现在组织新商品方

    面，用层出不穷的新商品，满足人们个性化、多元化的消费需求，适应

    甚至引领消费潮流，服务于广大民众的本地化生活(见图2-3)。

    图2-3 零售企业的商品创新策略

    (1)商品个性化零售企业要做好品类变革，百货商店要打破服装、美妆为主的品类

    格局，超市、卖场要打破生鲜、杂货、食品为主的品类格局。现如今，商品极大丰富，各零售企业在打破品类限制方面大有可为。只有打破现

    有的同质化的品类格局，才能改变消费者对零售店铺的固有印象。为

    此，零售企业必须打造差异化、个性化的商品品类，创建个性化特征鲜

    明的商品组织，以形成企业独有的特色、优势。若不如此，各零售企业

    就只能在一个层面重复竞争，最终都以失败告终。

    (2)功能个性化

    就目前的形势而言，单一的商品功能无法满足消费者多元化的需

    求，零售店必须增加商品功能，让商品功能个性化，以满足顾客多元

    化、个性化的需求，打造自身独有的竞争优势，提升自身竞争力及顾客

    满意度。

    (3)规划个性化

    打破传统观念，创新店面规划方法。比如，大型商业卖场要改变过

    去那种强制性的规划方法，按照尊重顾客、人性化的原则进行门店布局

    和动线设计，与当下的消费观念相契合，展现卖场的人文关怀与尊重，让顾客时时刻刻产生受关怀、受尊重、被信任的感觉，将一切强制性的

    设计因素与非理性的经营手段消除殆尽。

    机制：建立市场快速响应机制

    为实现门店的个性化发展，企业必须创建扁平化的组织结构，压缩

    管理层级，将经营管理权限下放，让门店店长可以在最大限度上开展自

    主经营，比如调整门店布局、商品品类、品牌、供应商，进行顾客管

    理，等等。同时，企业要创建一种机制，鼓励店长创新经营管理。现如今，总

    部严格管控各个分门店的经营模式已不适用，连锁企业必须以门店的灵

    活经营为基础，创建一种科学的管理体制。另外，在权力下放的同时，总部也要做好指导工作，对门店运营进行跟踪辅导，对运营情况进行严

    格考核，形成经营合力，为门店创新平添助力，提升门店经营的灵活

    性。

    连锁经营的企业在形成一定的规模之后，必须做好内部管控，预

    防、控制采购环节腐败现象的发生，但这也造成了效率低、反应慢等问

    题，表现出了与当前市场需求极大的不适应性，对零售企业的发展、变

    革产生了严重制约，主要表现为：①无法快速响应市场消费环境的变

    化；②新产品引进速度慢；③无法快速响应各门店的需求；④官僚作风

    严重。

    在新零售环境下，企业必须创建快速响应机制，尤其是连锁企业，必须改变过去流程化的工作模式，提升总部对各个门店的响应速度，使

    企业的整体经营效率得以有效提升。

    (1)建立面向各个门店消费变化的快速响应机制

    现阶段，大型连锁零售企业在运营的过程中往往忽略了各下属门

    店。连锁企业的经营者必须明确一点：企业要想实现健康发展，必须保

    证所有下属门店实现良性运行。为此，企业必须创建快速响应机制来对

    各个门店的消费变化做出快速反应，设置专属部门从总部到门店对消费

    变化进行跟踪、分析、研究，以各个门店的市场变化为依据及时采取措

    施予以调整，以防严重背离现象的发生。

    (2)建立面向不同门店商品变化的快速响应机制

    随着消费环境不断改变，商品市场也发生了明显变化，过去最畅销的产品品类、知名度较高的品牌对消费者的影响力不断下降，并且在不

    同的区域和商圈，商品也表现出了明显的不同。再加上市场竞争愈发激

    烈，企业必须根据不同门店的竞争情况及时调整商品品类，提升门店活

    力。为此，企业必须创建一种快速响应机制来应对不同门店的商品市场

    变化，包括引进新商品，对商品品类进行科学调整，对商品进行优化，提升门店在商品经营领域的灵活性。

    (3)建立面向企业各环节高效响应的快速响应机制

    在专业化分工的影响下，企业必须创建面向企业经营各环节的快速

    响应机制，这些环节包括商品采购、商品管理、数据管理等，以提升企

    业运营效率及执行力。

    环境：构建极致的场景化体验

    在新事物层出不穷的移动互联网时代，各行业的新业态不断涌现，零售业对发展新业态同样有较高的期待。商超百货、购物中心在提供各

    种商品的基础上，全面拓展文化、社交、娱乐、餐饮等多种业态，希望

    能够引入更多流量，获得更多利润增长点，应对电商带来的强烈冲击。

    和几年前相比，综合购物中心在吸引顾客方面的表现颇为抢眼，与

    之相对的是，业务较为单一的百货商场客流量不断下滑，导致这种结果

    出现的原因在于综合购物中心引入了娱乐、餐饮、文化、社交等新业

    态，有效提高了客流量，延长了顾客停留时间，充分享受了发展新业态

    带来的红利。

    发展新业态不但要引进新业态，还要对现有业态进行改造升级。以

    购物中心为例，在引进新业态方面，购物中心在保持现有餐饮、娱乐、影院等业态的同时，还可以引进宠物乐园、月子中心、健身中心等新业

    态。在对现有业态进行改造升级方面，购物中心必须推行差异化竞争战略，比如餐饮小吃化、零食化转型等，以免被竞争对手拖入价格战泥

    潭，从而成功地从激烈的同质化竞争中脱颖而出。

    环境对零售的影响尤为严重，环境是场景体验的重要组成部分。目

    前，人们的购物消费消费的不仅是商品，还包括服务和体验，而后者与

    环境存在密切关联。很多实体店业绩不佳的原因并非是商品质量不佳，而是因为对购物环境不够重视，不能带给消费者良好的购物体验。比

    如，北京长安街沿线的友谊商店的经营环境几十年如一日，商场的白炽

    灯灯管坏了三分之一，售货员仍在使用20世纪的电镀折叠椅，无法带给

    消费者更好的购物体验，客流量自然不断下降。

    具体来看，零售企业打造新环境需要从以下三个层面着手。

    (1)装修改造

    装修改造是改造环境的主要途径，无论线下实体店，还是线上网

    店，在开业前都会进行装修改造。在经营过程中，很多零售企业也会不

    定期地进行装修改造，以便给顾客带来更好的购物体验，沃尔玛、国

    美、苏宁等都对线下门店进行了改造升级，虽然耗费了巨额成本(国美

    甚至因此出现亏损)，但在吸引顾客方面却表现出了极高的价值。

    (2)陈列创新

    陈列创新涵盖的内容非常丰富，不仅包括商品品类搭配、品种组合

    方面的创新，还包括货架、柜台等配套设施的更新迭代，让消费者持续

    获得新鲜感，吸引消费者重复进店消费，从而增强消费者对店铺的黏

    性。

    (3)氛围营造

    影响氛围的因素很多，营造氛围的方法自然也很多。在视觉层面，零售店铺可以在门前摆放鲜花、绿植等；在听觉层面，零售门店可以播

    放让人心情舒缓、愉悦的背景音乐；在嗅觉层面上，零售门店可以使用

    各种香水，从不同感官层面营造购物氛围，带给顾客全新的体验。

    忽视新环境的打造，会使顾客因感官疲劳拒绝前往门店购物消费，但如果过度重视新环境的打造，投入过多资金，则会增加企业的运营压

    力，影响门店的正常运营。所以，在打造新环境方面，零售企业需要结

    合实际情况，量力而行。实践证明，环境打造并非投入越高效果越好，销售普通商品的门店和金碧辉煌的奢侈品店对标，绝非明智之举。环境

    会提高顾客对产品的心理期待，如果打造一个奢侈品的环境来经营普通

    商品，会使顾客产生强烈的心理反差，对商品留下负面印象。体验层面：以消费者需求为中心

    电商平台渠道的消费体验优势

    从全世界范围看，87%的零售额掌握在实体零售企业手中，近年

    来，不少实力雄厚的电商企业也开始在线下渠道布局。

    比如，亚马逊开设Amazon Bookstore线下书店和Amazon Go无人便

    利店，利用电商积累的海量数据资源及用户信息系统，借助先进的技术

    手段，为线下顾客提供更多便利，提升他们整体的购物体验。

    阿里巴巴与国内实力雄厚的零售商百联集团达成合作，在生鲜零售

    领域推出盒马鲜生、易果生鲜，利用自动化包装技术，增强门店的订单

    处理能力，让消费者享受线上下单、线下取货服务。此外，京东也在线

    下零售领域积极布局，进行市场开拓。

    由此可见，在年轻一代(“90后”“00后”)逐渐成为社会主流消费群

    体时，越来越多的电商企业开始尝试将线上运营经验运用到实体经营

    中，借此提高对目标消费群体的吸引力。在此情况下，传统实体零售企

    业面临了愈发严峻的挑战。

    立足于消费者的角度来看，在社会经济迅速发展的今天，人们的收

    入水平逐渐提高，消费意愿及消费能力随之上升，消费需求日渐丰富、消费习惯快速更迭，实体零售难以跟上时代发展步伐，具体表现为：受

    蓬勃发展的电商行业及技术创新的影响，人们的消费行为呈现出许多新

    的特点。随着电商形态和销售渠道的增多，消费者能够通过多种途径对

    商品价值进行科学判断，在综合对比分析的基础上做出消费决策，转变

    传统零售模式下的被动地位，主动利用手机进行商品搜索与比价，选购自己需要的商品。

    在新技术的驱动下，渠道的拓展为消费者提供了更多便利。随着电

    商行业的迅速发展，消费者能够及时获取所需信息。随着平台化运营越

    来越普遍，消费者可以通过电商平台搜索产品各个方面的信息，从不同

    角度对产品进行描述，做出最适合自己的购物决策。商家通过在电商平

    台发布符合消费者需求及期待的信息，可以使消费者产生共鸣，刺激其

    消费需求。

    具体来看，电商平台的体验优势主要表现在以下六个方面(见图2-

    4)。

    图2-4 电商平台的体验优势

    (1)便捷渠道电商是依托网络平台发展起来的。在电商平台，消费者能够通过移

    动终端设备进行信息搜寻，消费行为不再受时空限制，信息获取效率越

    来越高；可以利用碎片化时间挑选商品，满足自身的消费需求。

    (2)价格透明

    实体零售店所处地区不同，商品的零售价格就可能存在区别。相比

    之下，电商产品的售价是公开的。用户能够通过网络渠道搜索产品信

    息，其中就包括产品的价格信息，并从众多同类产品中找到最接近自己

    心理价位的产品。

    (3)产品品质

    很多用户习惯在消费后对产品及商家进行评价，为其他消费者的购

    物决策提供真实有效的参考。大多数用户在挑选商品的过程中会查看商

    家评分并浏览用户评价，某些情况下，商家的信用评分会对消费者的决

    策产生决定性的影响。另外，客户服务也会在很大程度上影响企业的品

    牌价值。借助网络平台，商家能够及时地为顾客提供服务，整个过程更

    加灵活方便。

    (4)社群媒体

    社群媒体能够有效促进非主流媒体与新创产品的推广，吸引更多用

    户参与体验。视觉社交目录网站Pinterest、互联网家装平台Houzz是这类

    产品的典型代表。在社交媒体平台，商家既可以进行产品展示，又能发

    布产品购买链接，刺激目标消费者下单。另外，社交媒体平台还能聚集

    兴趣相同的用户，鼓励用户与其他用户及品牌沟通互动。

    (5)寄送服务

    快速发展的物流业能够将商品低成本、高效率地送到消费者手中，这也是很多消费者倾向于电商购物的原因。如果店家距离消费者的居住

    地较远，或商品本身不便携带，可以通过寄送方式送达。

    (6)试用期与免费退换货

    很多商家推出七天无理由退换货服务，允许消费者收到商品之后进

    行免费体验，根据体验结果做出最终的消费决策。通过这种方式，商家

    消除了消费者的后顾之忧，避免消费者因担心产品质量在下单时犹豫不

    决的情况出现。

    实体零售渠道的消费体验优势

    在互联网经济高速发展的今天，尽管实体零售面临着电商带来的巨

    大挑战，但在整个消费体系中，实体零售仍然占据着十分重要的地位，电商无法取代。那么，实体零售无法被替代的原因包括哪些呢？如图2-

    5所示。图2-5 实体零售的体验优势

    (1)产品的真实性

    在网购过程中，商家评分及商品评价是消费者判断商品质量的重要

    依据，但即便拥有这些参考信息，依然有很多消费者对商品的真实性存

    在疑虑。在实体店中，消费者能够对商品的材质、外观等进行现场体

    验，通过视觉、嗅觉、触觉等感官对商品做出综合评价，最终做出消费

    决策。

    (2)产品的适用性

    在实体店，消费者能够进行现场体验，确认产品是否适合自己，比

    如衣服风格是否喜欢、鞋子是否合脚等，所以会出现消费者先在实体店体验产品，再到电商平台购买产品的情况。

    (3)即刻购买的便利性

    即时性因素是消费者非常看重的一点，即消费者在对某商品产生需

    求时，希望能够即刻下单、拿到商品。尽管电商行业在持续提高物流效

    率，但受地域因素的影响，消费者在下单之后仍然需要等待一段时间才

    能收到商品。而实体店购物则能满足消费者的这种即时性需求。因此，部分零售商推出了线上下单与线下提货相结合的模式。

    (4)人际交互的体验感

    消费者之间的沟通和互动需求是无法在线上渠道得到满足的。在今

    天，仍然会有很多女孩相约一起逛街，在选购商品时征询身边好友的意

    见。消费者之间的现场沟通拉近了彼此之间的距离，满足了他们的社交

    需求，这一点线上零售很难做到。

    (5)品牌的独特性

    立足于品牌角度来看，除了商品本身之外，实体店内的氛围、格

    局、灯光布置、导购服务等因素都会对品牌形象产生影响，能够让消费

    者对品牌历史、风格进行全面了解，而电商网站无法通过图片将这些要

    素全部向消费者展示出来。

    把握消费者的购物心理与需求

    实体零售及电商都应该了解消费者的心理，把握消费者的特征。那

    么，消费者的特征具体表现在哪些方面呢？

    (1)“自我”的时代快速发展的市场经济给消费者提供了多元化的商品选择，在消费升

    级背景下，消费者对商品质量、物流速度等提出了更高的要求。目前，消费者在选购商品时更加看重商品是否能满足自身需求。

    在“自我”的时代，商品的个性化特征成为消费者的关注焦点，年轻

    一代的消费者更是如此，他们拥有自己的生活方式、穿衣风格，相较于

    名牌，他们更倾向于选择小众品牌与独立设计师。他们希望自己买到的

    商品能够体现自己对生活的态度，彰显自己的个性化特征。

    全球著名的体育运动品牌NIKE于2012年推出NIKEID(现已更名

    NIKE BY YOU)，通过平台化运营为消费者提供个性化定制服务。消

    费者能够根据自己的喜好选择不同的材质、颜色，买到专属的球鞋。该

    服务推出后，受到消费者及时尚圈人士的广泛关注，吸引了许多追求个

    性化的年轻消费者参与体验。

    初期，NIKEID创新定制服务只覆盖了部分欧美国家，主打一款运

    动鞋。而今，这项服务已覆盖了全球60多个国家，在推出球鞋定制服务

    的同时还推出了服饰定制服务。在收益方面，NIKEID的收益已经超出

    NIKE的整体收益，呈现出持续增长趋势。由此可见，消费者自我意识

    的不断提升在很大程度上促进了个性化定制服务的发展。

    (2)体验大于产品

    世邦魏理仕发布的《中国“千禧一代”消费报告》显示：新一代消费

    群体在娱乐方面的消费占总体收入的13，具体活动形式包括看电影、在线视频、听演唱会、玩游戏等。随着生活节奏及工作节奏不断加快，年轻一代消费者对娱乐活动的需求不断提高。在体验方面，除了产品体

    验界面操作简便之外，还要求实体店外部设计融入消费者的生活场景、店内布置引起消费者的情感共鸣等。冰箱制造厂商Yeti Cooler在美国得克萨斯州建立的旗舰店，在推出

    该品牌的冰箱、便携式冰箱产品的同时，还创新地在店内布置了餐厅、酒吧，并推出专属的形象大使，为进店顾客打造了一个良好的购物场

    景。

    在得克萨斯州的Yeti Cooler旗舰店里，商品陈列仅是该店功能的一

    部分，作为以烧烤大会著称的城市，得克萨斯州的Yeti Cooler旗舰店还

    会组织烧烤活动，把Yeti的制冷产品应用到活动中，实现与场景的无缝

    对接。在举办烧烤活动期间，消费者可以与朋友一边享受美食，一边共

    饮冰镇啤酒，在满足社交需求的同时，实地体验Yeti产品的制冷效果。

    在这样的场景中，消费者能够沉浸其中，在购物过程中深入了解

    Yeti文化，进而认可该品牌。Yeti通过打造沉浸式的体验场景，在给消

    费者提供商品的同时，也能满足其娱乐需求。

    (3)社交控FOMO[6]

    的线上线下存在感

    在互联网及移动互联网时代，社交平台的兴起为人们之间的沟通互

    动提供了便利，很多用户会在QQ、微信等社交平台发布自己的日常动

    态，吸引其他用户参与评论或点赞。不少平台推出了语音功能，用户可

    使用这个功能与亲朋好友通话、聊天。尽管这种社交方式提高了用户之

    间的沟通效率，但因为双方之间隔着屏幕，沟通形式仅局限于线上，无

    法满足实地的社交需求。在此情况下，用户对面对面沟通的需求逐渐提

    高。

    Meetup在线社交网站旨在发挥网络平台的优势，倡导人们在线下面

    对面地互动交流。在该平台，用户输入自己所在地区的邮政编码及感兴

    趣的话题，就能参与网站安排的线下见面活动。很多零售商通过提供活

    动赞助进行品牌推广，吸引用户参与线下体验。(4)少即是多

    目前，市场上可供消费者选择的商品越来越丰富，消费者购买商品

    的渠道也越来越多。环境的变化逐渐改变了人们的消费心态与价值观

    念。对于使用频率较高的商品，越来越多的消费者倾向于选择价格较高

    但寿命更长的产品。在“断舍离”观念的影响下，很多人参与到闲置物品

    出清、物物置换等活动中。在理念层面，消费者更加关注商品本身是否

    符合自身需求，减少了盲目消费。

    2014年在柏林投入运营的Original Unverpackt无塑料袋超市，开创

    了无包装销售机制。其创办人意识到，由于超市中的食品都进行了包装

    加工，即便食品数量超出自身需求，消费者也没有其他选择，这种情况

    加剧了世界范围内的食品浪费问题。为了解决这个问题，无包装超市应

    运而生。在Original Unverpackt超市，消费者可以根据自身需求选择相

    应数量的食品，避免食品浪费。这种销售机制推出后，得到众多消费

    者、食品超市的认可与支持，被欧洲、亚洲和北美等多个地区的超市引

    进。

    为消费者提供个性化服务体验

    近年来，传统零售商与从线上转移到线下的商家，都认识到了消费

    者行为与价值的转变。互联网产品开始围绕用户开展运营，而用户的消

    费需求也呈现出许多新特点。在此情况下，在线下布局的电商企业及寻

    求转型的传统零售企业，都应该采取有效措施吸引消费者的目光，不断

    满足消费者的需求。

    在传统零售模式下，零售企业关注的是产品本身的属性，以及产品

    能够输出的价值。目前，包括小型零售企业及大型零售商场在内的零售

    业态都应该改变思想，将关注点放在消费者需求，以及如何通过自身产

    品来满足消费者需求上。为了做到这一点，商家应该将产品信息准确无误地传达给消费者，让消费者感受到线下服务的价值及优势。

    近几年，许多商家都尝试开展个性化营销，利用机器学习与大数据

    技术对目标消费者的需求与兴趣进行准确把握。在物联网高速发展的今

    天，商家可通过分析商品之间的联系为人们提供相应的需求。比如，购

    买洗衣机的用户对洗衣液也存在需求。为了应对市场需求的变化，商家

    应注重对消费者行为及心理的研究与分析。

    除了在网络平台推出NIKEID之外，NIKE还在其他方面为消费者提

    供个性化定制服务。经由网络平台推出的NIKEID存在如下短板：尽管

    用户能够在平台上对不同的颜色进行选择与搭配，但无法感受产品的材

    质，也不能直观地看到不同颜色的搭配效果。针对这个问题，实体店中

    的NIKEID引进AR技术，让进店体验的消费者根据自己的喜好自由搭配

    颜色，直观感受最终呈现出的搭配效果。

    塞尔福里奇[7]

    百货商场在长期发展过程中，不断开创新的模式来提

    高自身对消费者的吸引力。该商场于2014年联手The future laboratory共

    同打造新型香水体验店，给消费者带来全新的购物体验。

    具体来看，该体验店通过收集消费者的生活习惯、行为习惯、个人

    兴趣、气味偏好等信息，打造专属于消费者的个性化香水产品。在信息

    收集的过程中，消费者需要与智能机器互动。经过多轮测试，传统的通

    过简单的屏幕操作购买个性化商品的方式被打破。与此同时，该体验店

    通过空间布置、灯光设计、店内装置等方式带给顾客更优质的消费体

    验。

    在新零售时代，消费者对购物的便捷性提出了更高的要求，无人零

    售模式应运而生。近年来，零售行业面临劳动力成本上涨、老龄化现象

    日益加剧等问题，无人零售为其提供了有效的解决方案。运用射频识别

    技术，无人零售店能够对商品信息进行精准识别，为消费者购物决策提供有效参考，免去消费者排队结账的时间，让购物活动更加简便快捷。

    罗森便利店引进了松下集团开发的机器人收银系统，该系统能够完

    成智能结算、商品装袋等任务，代替了传统的人工操作。亚马逊推出的

    Amazon Go也是无人零售模式的典型代表。无人零售模式同样应用到了

    射频识别技术，通过机器深度学习技术、智能传感技术、计算机视觉技

    术等的使用为消费者提供全方位的购物服务，提升消费者的消费体验。

    到达Amazon Go无人零售店后，消费者可通过手机App扫码进店，在店内选购货架上陈列的各类商品，店内的感应设备自动识别消费者从

    货架上拿下的商品，将其记录到账单中，如果消费者将商品放回货架，该商品则不会被记录到最终的账单里。选购结束后，手机上会显示出账

    单信息，消费者结账后就能离开。

    拉近品牌与消费者之间的距离

    过去，实体零售店中的产品展示缺乏主动性，消费者的参与度较

    低。在今后的发展中，实体零售将转变之前的被动方式，更加积极地吸

    引消费者参与交互体验，提高消费者的参与度，增加消费者对品牌、产

    品的了解，使门店运营更加符合消费者的需求。

    另外，实体零售门店将为消费者提供更多自由，拓宽门店的服务范

    围，融入更多的娱乐化元素，通过提高消费者的参与度，将他们转化成

    品牌和产品的忠实粉丝，降低顾客流失率。

    在注重视觉设计的同时，实体零售店还应该强化消费者对品牌文化

    的理解，让消费者真实地感受产品的使用过程及效果。在提供优质产品

    的同时，零售店还应从听觉、触觉、嗅觉、味觉等诸多方面带给消费者

    全新的体验。不仅如此，零售店还要做好整体风格设计，改变商品的陈

    列方式，给消费者留下更好的印象。LittleBits[8]

    主营用来自由发挥创意的电子电路模块，该品牌在开设

    线下体验店后，营业额大幅增加。该公司创建的目的在于向消费者提供

    类似乐高玩具的电子元件产品，降低人们对科技的理解难度，让人们能

    够做出自己设计的、具有实际应用功能的电子作品。在与商品互动的过

    程中，消费者可以根据自己的喜好选择特定的主题，对具有不同功能的

    电子电路模块进行组装，并将作品发布到网络平台。与传统的实体零售

    店不同的是，LittleBits如同线下的科学实验室，改变了人们与科技的互

    动方式，所有参与者都能在体验店中独立设计自己的科技产品。

    随着互联网不断普及，除了商品本身的实用性之外，其他因素也会

    对消费者的决策产生影响。比如社交媒体平台上的商品评价、点赞数

    量、好友的意见等。在此情况下，线上行为明显作用于人们的行为习惯

    及消费选择。在线上行为的影响下，消费者可以结合自身需求做出最终

    决策。

    时装零售品牌CA巴西运营商在Facebook上以帖子的形式进行产品

    展示，该品牌的实体零售店会在每件商品的衣架上标注其社交平台的点

    赞数量。当消费者面对多件商品无法做出取舍时，就可以参考这些商品

    的点赞数量，选择广受好评的流行商品，或者更符合自身喜好的小众商

    品。

    在新零售时代，线上零售与线下零售之间的界限愈发模糊，互联网

    消费与实体店消费为人们提供了更多选择，时空界限被打破，消费变得

    更加便捷、高效。与此同时，除了产品本身之外，消费者也开始关注其

    他因素。在此背景下，商家应着力突显自身产品的差异化优势，更加注

    重品牌打造，主动出击抢占消费者的心智。

    在零售业创新方面，借助先进技术手段提升消费者的购物体验是零

    售业普遍采用的方法，具体包括使用智能平板、液晶显示器、虚拟现

    实、增强现实、人工智能、交互机器人技术等。技术的应用丰富了人们的购物途径，提升了顾客的消费体验。未来，将有更多先进科技应用到

    线下实体店中，为人们创造更多价值。

    除了在实体零售中融入更多数字化互动体验之外，科技应用的价值

    还体现在其他方面，比如对实体零售的价值观念进行改革，注重分析消

    费者与产品之间的互动场景，挖掘实体零售的独特优势及其与线上零售

    的对比优势，为消费者呈现出他们期待中的体验效果及消费场景，让实

    体零售在消费者心中变得不可替代。

    只要人们存在消费需求，电商就不能完全取代实体零售。相反，实

    体零售会在发展过程中不断创新，为消费者提供更加全面、周到、便捷

    的服务，以更加人性化的服务不断满足消费者的个性化消费需求。运营层面：新零售运营实战攻略

    技术：赋能传统零售经营模式

    新零售模式崛起后，线下零售迎来转型升级期，无论电商企业，还

    是传统实体零售企业都在布局线下。对于积极转型新零售的实体零售企

    业而言，自建或与第三方技术平台合作开发出基于新技术的后端零售系

    统显得尤为关键。

    传统零售活动围绕商品开展，商品的进销存管理尤为关键，商家在

    商品订货、生产、仓储、销售等环节投入了大量资源与精力，忽略了对

    前端顾客的经营。而以人为本的新零售，则是围绕用户开展运营管理，所以，实体零售转型新零售的过程中，技术系统的选择要以用户为本，尽可能地为用户创造更多价值。

    技术是支撑新零售发展的重要基础，没有新技术，新零售的便捷、高效、低成本乃至良好用户体验根本无法落地。零售业的新技术可以从

    两个方面理解。

    一是提高服务质量与购物体验的相关技术。线上下单、移动支付、电子价签、ARVR购买、室内导航、智能停车等，这些技术有助于提高

    零售服务质量，给消费者带来极致的购物体验。

    二是使零售企业强化供应链管理能力，实现提质增效等方面的相关

    技术，比如线上线下一体化运营、移动办公、供应链协同管理等。

    新技术、设备、管理模式在零售领域的深入应用，使零售业逐渐从

    劳动密集型行业转变为技术密集型行业，无论国美、苏宁等实体零售企

    业的新零售转型，还是盒马鲜生、顺丰优选等零售业态创新，都离不开大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术的支持。

    零售企业在激烈的同质竞争与价格战环境下，生存环境愈发艰难，超市、百货商店关店问题尤为突出。这种情况的出现和零售企业对市场

    需求的盲目乐观存在直接关联，因为零售企业高估市场需求，导致产能

    过剩，供给远远超过了需求。当然，模式陈旧在其中也扮演了十分关键

    的角色，超市、百货等零售企业普遍采用联营模式。虽然联营模式并不

    落后，但零售企业采用的联营模式脱离了正常轨迹，通过收取加盟费、各种服务费获取利润回报，忽略了顾客、商品、市场、加盟商。

    在激烈变革的移动互联网时代，这种不为顾客及合作伙伴创造价值

    的零售企业很难长期生存下去，即便很多零售企业主动适应消费需求及

    市场环境变化，都有时刻被后来者取代的风险。为规避风险，零售企业

    可采取以下两大措施。

    一是对现有模式进行改造升级，回归商业本质，深入了解顾客、商

    品、市场、加盟商甚至竞争对手，主动承担更多的经营责任，降低加盟

    商的运营风险，通过多方合作，真正为顾客创造价值。

    二是探索自有品牌、定制包销、联合采购、直采自营等新模式。现

    阶段，部分零售企业的创新求变催生了工厂店、买手制、跨境采、大联

    采等多种新模式。

    安徽乐城超市发展自营模式，在全球范围内采购丰富多元的优质商

    品。武汉中百全球商品直销中心在运营模式方面结合了美国好市多

    (Costco)的“会员制仓储式”模式与德国阿尔迪(Aldi)的“廉价折扣

    式”模式。

    上海百盛优客则在设计和品牌方面采取差异化策略，同时采用直营

    模式，销售额增长了300%，客流量增长了800%。这些极具创造力的探索实践，不但为其自身带来了利润回报，也为转型中的零售企业提供了

    新思路，值得充分学习借鉴。

    如果实体零售企业想要自主开发一套完善的新零售技术系统，可能

    需要耗费几年的时间，期间需要投入大量资金，所以这种方案并不适合

    绝大部分实体零售企业，更为可行的方案是和第三方企业合作，由后者

    定制开发新零售技术系统，从而降低开发成本，使商家有更多的时间与

    精力投入服务用户方面。

    目前，市场上存在很多零售技术服务商，可以为零售企业提供运营

    服务标准与方案支持，帮零售企业打造智能化门店，为零售企业提供全

    渠道推广、全链路设计、新零售咨询等服务。同时，零售技术服务商还

    可以基于其积累的海量数据帮零售企业强化供应链管理能力，提高供应

    链运行效率，为上下游合作伙伴创造更多价值。

    在新零售风口面前，实体零售企业需要充分借助移动互联网、大数

    据等新一代信息技术，构建一个完整的新零售技术系统，实现线上线下

    一体化运营，充分满足消费者的全渠道购物需求，将自身的利润获取建

    立在为用户创造价值的基础之上。

    运营：掌握产品运营管理能力

    运营是一种通过对运营过程进行计划、组织、实施及控制的一系列

    活动的总称，和产品生产及服务创造存在密切联系。对于新零售这种新

    兴业态而言，运营管理无疑具有十分重要的价值，但因为长期以来零售

    企业对运营缺乏足够重视，运营门槛相对较低，缺乏统一标准，从业人

    员能力参差不齐等，导致新零售运营管理效果并不理想。

    在很多企业中，产品部门和运营部门的关系相当紧张，前者认为后

    者不懂技术、生产，后者认为前者不懂市场和用户，当产品销量不佳时，双方会相互指责，反之则会争相揽功。

    在市场竞争日趋白热化的局面下，产品人员需要懂运营，运营人员

    也需要懂产品，这样才能充分满足用户需求。消费者决定是否购买一款

    产品时，不但会考虑其材质、功能、外观，还会关注产品的情感体验，而这种情感体验需要通过长期的运营来创造。产品同质化竞争愈演愈

    烈，零售企业要想从产品层面与竞争对手开展差异化竞争愈发困难，在

    此情况下，运营的作用就得到了充分体现。

    狭义上的运营指的是拉新、转化、促活、留存，广义上的运营指的

    是连接产品和用户，这需要运营人员对企业的产品、目标用户、企业文

    化和价值观有清晰的认识，比如，可口可乐的文化是创造并传播快乐，其运营工作始终围绕这一文化展开。

    具有强大运营能力的零售企业，不会采用硬性推广方式让消费者产

    生抵触心理，而是会通过门店陈列、服务改善、管理创新等给用户带来

    良好的体验，和用户建立良好的信任关系，塑造良好的口碑。从诸多实

    践案例来看，想要做好新零售运营管理，零售企业需要具备以下四大运

    营能力。

    (1)数据化运营能力

    对数据敏感，有明确的目标是做好运营工作的重要基础。当数据出

    现波动时，优秀的运营人员能够从零售三大核心要素——“人、货、场”进行深入分析，充分运用数据的同时，不会局限于数据，而是能够

    具体到各个业务环节，分析导致数据波动的核心因素。

    数据化运营，还强调对数据的追踪及对比。进行数据追踪能够让运

    营人员建立科学合理的数据模型，在数据模型的支持下，可以方便快捷

    地进行数据对比，为企业的日常经营管理活动提供有效指导和帮助。(2)产品运营能力

    产品运营能力，首先体现在产品进销存管理方面，比如，对产品的

    售罄率、动销率、库存周期等关键指标进行实时追踪，掌握产品销售结

    构，进行品类占比分析，实现科学的品类搭配。其次表现为分析用户购

    物订单，掌握用户的客单价水平，了解用户对热销产品及关联产品的购

    买意愿等。

    在做好上述运营管理细节的基础上，运营人员可以建立产品销售模

    型，掌握各品类产品的生命周期。管理产品生命周期是产品运营的核心

    所在，需要运营人员了解产品、市场、竞争对手，在产品不同生命周

    期，采取差异化的营销策略，延长产品生命周期，提高产品营销转化效

    率。为此，运营人员需要长期的学习和积累，在日常工作中不断总结经

    验教训，逐步提高产品运营能力。

    (3)构建规则能力

    构建规则能力主要体现在打造产品运营体系方面，一个完善的产品

    运营体系建立在运营人员对核心业务深刻洞见的基础之上。无论规则还

    是流程，都应该有一个统领全局者。以用户体验运营流程为例，用户体

    验运营流程起源于用户点击某个页面链接或者进入线下门店后产生的第

    一印象，还涉及客服或销售人员提供的服务，消费者购买产品后的售后

    服务、评论反馈甚至是二次购买等。

    在这种情况下，产品陈列、门店布局、客服及销售人员服务、售后

    服务等都是用户体验的一个环节，通过对这些环节进行优化可以创造良

    好的购物体验。由此可见，处于各环节的客服、销售人员或售后人员等

    很难起到统领全局的作用。

    运营人员要有全局意识，能够从整个流程思考问题，理清从开始到结束涉及的各个环节，明确可以在各环节中采取何种手段给用户创造优

    良体验，最终实现预期目标。

    (4)有灵性的“sense”

    虽然运营人员知道灵性非常重要，但大多数运营人员认为灵性是一

    种天赋，只有少数人才能掌握。其实，事实并非如此，通过长期的学习

    和培养，普通人也能具有灵性。在培养灵性方面，运营人员需要持续提

    高以下几个方面的能力。

    首先，运营人员要具备较强的学习和总结能力，能够在日常工作中

    不断积累总结，掌握足够的理论知识、实践技巧与经验。

    其次，运营人员要具备理解和洞察能力，对用户、市场、行业、竞

    争对手等有深刻洞见，对细节变化较为敏感。

    再者，运营人员要具备沟通能力和同理心，运营活动涉及业务流程

    的方方面面，运营人员需要和企业内各部门、各层级、各岗位的人员协

    调沟通，要和外部媒体、供应商、物流服务商等合作伙伴及用户甚至是

    竞争对手沟通。依托同理心，运营人员可以从沟通对象的角度出发思考

    问题，使协调沟通取得事半功倍的效果。

    最后，运营人员要具备“做局”和“破局”能力，在构建体制机制、运

    营流程的同时，在企业遇到各种问题时，快速高效地找到科学合理的解

    决方案。

    在新零售时代，零售企业对高素质的综合性运营人才的需求十分庞

    大，运营人员要掌握用户、市场、行业、营销、销售、业务等诸多内

    容，所有涉及产品和用户的工作几乎都需要运营人员参与。运营人员只

    有对这些内容足够了解，才能建立全局思维、流程思维，才能充分整合

    内部及外部的优质资源，为产品营销、品牌推广、用户运营等制定行之有效的运营策略，帮助企业对关键业务流程进行持续优化改善，推动企

    业不断发展壮大。

    管理：满足消费者的品类需求

    管理水平低下是导致很多零售企业陷入发展困境的重要因素。过

    去，生产力低下，需求大于供给，零售企业疯狂扩张，几乎不用管理就

    能实现快速发展。但目前，零售市场的竞争异常激烈，管理在零售企业

    参与市场竞争中扮演的角色愈发重要，在此情况下，很多管理水平低下

    的零售企业自然会遭遇重大生存危机。

    超高的管理效率、强大的风险管控能力是零售企业生存发展的重要

    基础，库存积压、门店运营成本高、物流运输效率低、员工积极性差

    等，是零售企业管理水平低下的直接表现。如果零售企业能够提高自身

    的管理水平，即便行业不景气，零售企业的表现不过是利润降低，不会

    出现严重亏损，更不会被淘汰出局。

    当然，零售企业加强管理，不是片面地追求成本控制，比如裁员降

    薪、牺牲服务质量等，这种做法只会让企业加速灭亡。

    近年来，人口红利日渐消失，房租、土地成本不断增长，确实提高

    了运营成本，但这种成本不能由降低薪资水平或用户体验来买单，而应

    该提高员工工作效率，减少不必要的浪费，增强用户体验，使消费者购

    买更多产品，这些都需要从各个管理细节着手，比如组织结构、业务流

    程、体制机制等方面，在日常经营管理过程中对细节进行持续优化完

    善。

    近年来，连锁企业为了让商品采购形成规模效应，采取各种措施提

    升总部的集体采购能力，在大范围内实行品类统一管理。在这种模式的

    作用下，门店商品品类实现了标准化管理，门店商品也形成了严重的同质化现象。

    图2-6 品类管理的工作内容

    品类管理包括品类结构、品类角色、商品组合、商品定价、商品陈

    列、商品促销、自动补货配货等诸多内容，如图2-6所示。品类管理对

    运营人员的整合营销能力提出了较高的要求，运营人员需要对产品、用

    户及场景有深入认识。比如，制订便于消费者购买的陈列方案，提炼营

    销推广所需要的核心卖点，选择适合目标用户的推广渠道及形式，指导

    销售人员为用户提供优质服务，以便为其创造良好的购物体验等。

    对于实体零售门店的运营推广来说，在消费者推开店门的那一刻，其购物体验便已开始。为了让消费者享受到良好的购物体验，销售人员必须热情待客，及时给予消费者指导与帮助，帮助其制定更加科学的消

    费决策，同时，让顾客有一定的自由空间，避免一味地向其进行硬性推

    广。优秀的品类运营，可以有效提高顾客满意度，让顾客对产品及品牌

    留下良好印象，刺激顾客产生更多的冲动购买与口碑传播。

    目前，零售企业要想重塑门店形象，必须与门店所处区域的消费情

    况、竞争情况相结合调整商品品类，打造特色化的商品品类。为此，零

    售企业要采用灵活的品类管理模式，面向具体的门店、经营环境、消费

    需求打造极具特色的商品结构。同时，零售企业要重视品类流失问题。

    比如，近几年，大卖场的家电、孕婴、数码、运动等品类大规模流失，为了应对该问题，大卖场要重构门店的优势品类，在这方面，企业可参

    考“加宽加深”法则。

    随着消费不断升级，各零售企业必将逐渐放弃价格战，转向价值促

    销，爆品策略将逐渐失去用武之地。随着消费者需求逐渐多元化、个性

    化，零售企业仅提供一种商品已无法满足顾客需求，堆头、端架等陈列

    方式也将逐渐失去价值，而在这些陈列方式的基础上形成的促销支持是

    爆品策略形成的基础。

    在新零售环境下，零售企业的经营活动发生了以下变化：①准确定

    位消费者，获取消费者需求；②商品组织模式科学化；③商品推送方式

    多元化。

    这些变化表明零售企业的经营活动回归了零售的本质。在这种模式

    下，零售企业必须采用智能化方法精准定位目标消费群体，获取目标顾

    客；必须以目标消费群体的需求为依据组织商品，用多元化的商品满足

    顾客多元化的需求。

    为此，零售企业必须调整商品的集中度，扩充产品品类。这样一

    来，零售企业的门店设计、商品陈列、品类管理、商品采购理念、盈利模式、运营模式都将发生极大的改变。

    营销：搭建高效运营推广体系

    在信息过载形势下，让营销内容发挥良好效果变得愈发困难，简单

    的硬性推广已经很难打动消费者，低价策略的效果也明显下滑。想要用

    营销刺激用户购买，必须刺激用户产生情感共鸣，把握消费潮流及趋

    势，为用户提供其感兴趣的营销内容，从而刺激其购买产品甚至开展口

    碑传播。

    从实践来看，零售企业的营销推广已经形成了思维定式，长期用满

    减、打折、抽奖等降价策略吸引消费者购买，使得利润下滑的同时，也

    让消费者养成了降价才购买的消费习惯。

    营销并不一定要通过降价来进行，内容营销、情感营销、体验营

    销、场景营销等新营销模式都值得零售企业积极尝试，关键要让消费者

    在营销内容中感受到产品为其创造的价值，将产品融入消费者的各种生

    活场景之中，让消费者产生联想，刺激消费者产生情感共鸣，进而产生

    冲动消费，开展口碑传播。

    营销活动的开展不能太频繁，即便有好的营销内容，频繁地进行营

    销推广也会让用户产生抵触心理，不但不能达到预期的营销效果，还会

    造成严重的资源浪费。如果电商平台的“双十一”活动不是一年举办一

    次，而是一个月举办一次，恐怕很难达到如今的效果。当然，营销创新

    需要有专业的营销团队提供支持，为此，零售企业必须做好营销团队建

    设，打造一支富有活力与创造力的营销人才队伍。

    (1)活动运营

    活动策划是衡量运营人员活动运营能力的重要指标。活动策划需要明确活动目的，例如有的活动是为了提高产品销量，有的活动是为了提

    高品牌知名度。在此基础上，进一步确定活动内容、活动形式、考核标

    准、实施方案等。活动策划应与品牌调性保持一致，否则不但无法达到

    预期的效果，还有可能损害品牌形象。

    活动考核和总结对活动运营尤为关键，分析活动是否取得预期效果

    时，考察活动促销爆发度和衰减度是一种简单有效的手段。如果该商品

    在活动举办过程中销量明显增加，举办前和举办后销量下滑，该周期内

    的产品销量并未获得实质性增长，该活动就不能称为一场成功的活动。

    成功的活动不但可以提高产品销量，还能够提高销售人员的服务能力，形成良好的口碑，使产品销量实现阶梯式增长。

    近几年，跨界联合营销活动大量涌现，通过与有着相同目标用户的

    企业合作，双方用户相互转化，共同分担活动成本及风险。以小米之家

    和爱空间曾经联合举办的跨界活动为例，在活动期间，用户在爱空间下

    单后，可以获得小米之家家电优惠券，而小米之家用户登录爱空间后可

    以获得精美礼品，下单还有机会获得超值家电。

    (2)内容运营

    内容运营涉及内容生产、传播、用户再生产、评论分享等多方面的

    内容，如图2-7所示。内容运营需要对内容风格和调性做出明确定位，通过长期向目标用户提供优质内容使用户产生认同感、归属感。优秀的

    内容应该能够被用户轻易感知，让用户快速了解其中的价值。图2-7 内容运营的步骤流程

    在营销内容泛滥的当下，保障内容本身的质量尤为关键。运营人员

    在某一方面有深刻洞见、有较强的创造力，对内容生产极为有利。当

    然，运营人员还需要对企业文化和价值观有深入认识，并将其融入营销

    内容。在此基础上，运营人员还需要长期向目标用户进行营销推广，使

    目标用户认可企业文化和价值观，成为企业的忠实用户。

    需要明确的是，内容运营的核心是要传递对目标用户有价值的内

    容，只有做到这一点，才能真正打动用户，如果仅从产品营销角度频繁

    地向用户推送产品信息，只会让用户产生强烈的抵触心理，更不用说促

    使用户进行口碑传播。

    此外，让用户参与到内容生产及传播中来，也是内容运营人员应该

    掌握的一项重要技能。专业的内容生产人员(比如KOL, Key Opinion

    Leader，关键意见领袖)提供PGC(Professional Generated Content，专

    业生产内容)，普通用户提供UGC(User Generated Content，用户生产

    内容)，共同组建一个完善的内容生态，在充分满足用户内容消费需求

    的同时，也能够让运营人员通过分析UGC内容挖掘用户的消费需求，以

    便改善业务流程，开发更多新产品及服务。

    (3)用户运营用户运营的重点是和用户建立良好的信任关系，运营人员首先需要

    了解目标用户的特性，这需要进行大量的数据整合与分析，掌握用户的

    年龄、性别、爱好、购买力、消费频次等，然后结合零售企业发展需

    求，制定合适的用户运营策略，逐渐和用户建立信任关系。

    在用户运营过程中，利用种子用户或KOL的口碑传播，往往比运营

    人员直接推广更为有效。本质上，运营人员代表的是企业，即卖方，而

    种子用户和KOL代表的是用户群体，即买方，双方阵营不同。在用户群

    体心目中，“无商不奸”的观念根深蒂固，运营人员的营销推广难免会让

    用户产生抵触心理，而种子用户和KOL的推荐则要有效得多。这也是为

    何运营人员热衷于实施用户分级管理，对不同用户采取差异化运营策略

    的关键所在。

    渠道：实现线上线下深度融合

    2017年，零售业整体回稳向好。中国商务部统计数据显示：2017

    年，2700多家典型零售企业营业利润和利润总额分别增长8%和7.1%，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点，零售业能够止住颓势，与

    零售企业积极开展业态创新存在密切关联。

    线上线下结合的新零售模式为零售企业打破发展困境提供了有效途

    径，部分在新零售领域积极布局的实体零售企业业绩有所好转。2018年

    1月11日，商务部公布的数据显示，商务部重点监测的2700家典型零售

    企业(以下简称典型企业)销售额同比增长4.6%，和2016年相比，增长

    了3个百分点，其中，专卖店销售额增速为8.3%，同比提高了6.6个百分

    点。

    新零售模式充分利用移动互联网、移动支付、大数据等新技术，对

    零售业务流程进行改造升级，实现线上线下流量的相互转化，通过社群

    化运营和用户建立强有力的连接关系，携手上下游合作伙伴，为用户创造更高的价值。新零售模式出现后，电商将完全取代实体门店的观点不

    攻自破，很多意识到新零售本质的传统实体零售企业不但没有关闭线下

    门店，反而进一步巩固线下优势，在重点城市开设了新的旗舰店、体验

    中心等。

    促进线上线下深度融合，以及供应链上下游协同发展，开发丰富多

    元的新兴业态，增强企业服务能力，为零售企业发展注入了新动

    能。“超市+餐饮”模式吸引了零售企业的广泛布局，阿里的盒马鲜生、永辉超市的超级物种都是典型代表。同时，连锁超市集团物美积极布局

    新零售，满足顾客体验式消费需求，对门店进行改造升级，提高生鲜产

    品占比，为顾客提供现场烹饪及堂食服务。

    需要指出的是，零售企业的业态创新不能简单地流于形式。虽然万

    达、大悦城等购物中心对超市、餐饮、文娱等多种业态进行了整合，但

    这并不代表它们能成为新零售，因为它们未能像盒马、超级物种一般让

    线上与线下实现深度融合，未能推出线下体验、线上下单模式，未能开

    展仓配一体化运营，提供30分钟内送达服务，未能对人、货、场这零售

    三要素进行改造升级，提高供应链整体效率，降低经营成本。

    建立覆盖线下、PC、移动端的全渠道体系，成为很多实体零售企

    业布局新零售的切入点。为此，实体零售企业积极利用新一代信息技

    术，对实体门店进行数字化改造，开发无人店、购物商城、移动购物

    App等线上渠道，让消费者可以随时随地购买。

    人们必须明确一点：消费者才是零售形式变革的主要推动力，而不

    是零售企业。在移动互联网迅猛发展的形势下，全渠道零售必将替代单

    一的线上零售或线下零售，这是零售行业必然的发展趋势。

    从2017年“双十一”活动期间的某些数据来看，实体零售企业拓展线

    上渠道，发展线上业务优势明显。相关数据显示在与线上渠道结合后，传统实体服务企业重获新生，碾压一直以来风头强劲的电商企业，表现

    出极强的活力与竞争力。

    之所以会出现这种现象，主要原因在于电商运营进入了内容时代，消费者在做购买决策时不再只关心产品价格，开始对品牌及品牌传达出

    来的生活方式进行思考。传统线下品牌大多经过十几年、几十年的发

    展，有丰富的品牌沉淀，在与电商融合之后，经过几年的线上运营，其

    品牌积淀实现了大爆发，品牌竞争力猛增。而电商品牌因为发展时间

    短，缺乏品牌积淀，再加上失去了电商运营技术壁垒，在与转变经营模

    式之后的线下品牌的竞争中落败也在所难免。

    考虑到如今的消费者更加注重消费体验，并希望享受更加快捷方便

    的购物过程，零售企业应该在进行准确市场定位的基础上，对消费者的

    偏好、习惯选择的购物渠道进行把握，据此分析不同零售渠道的特征，推出与各个渠道相符的营销策略，促使不同渠道之间的运营相互补充、相互促进，让消费者能够迅速找到自己心仪的商品并快速下单支付，通

    过这种方式扩大零售企业的利润空间。

    当然，企业之间的激烈竞争，能够促使企业更多地让利消费者。如

    果消费者能够在购物过程中获得良好的体验，就意味着传统零售已经发

    生了变革，新零售时代已经来临。

    对于未来发生的事情，我们无法做出准确预知。因此，零售企业需

    要耐心等待，及时抓住面前的机遇，积极参与到新零售之中，并积极布

    局。【案例】盒马鲜生：阿里巴巴的新零售样本

    模式：新零售时代的生鲜模式

    新零售的“新”主要体现在两方面，一是模式方面的创新，二是新兴

    技术的引进及采用。盒马鲜生的首个门店于2016年1月15日在上海开

    业，这个生鲜零售新业态将电商、实体门店与餐饮的运营相结合，以超

    快的物流配送服务吸引了大众注意。

    随着时代的进步与发展，“新零售”逐渐进入了大众的视野，零售业

    态的发展也呈现出多元化的特点，具体代表如天虹新业态“天虹space”、永辉超市的新业态“超级物种”等，这些业态的出现表明新零售呈现出蓬

    勃发展之势。

    新零售的发展离不开先进技术的支持，若不注重新兴技术的利用，新零售就会失去前进的动力。以盒马鲜生为例，其实体店内大部分商品

    都使用了电子标签，方便消费者查询商品信息。先进技术的应用，能够

    提高零售商的拣货效率，进而加速企业的整体运转，同时提高用户黏

    度，根据用户需求为其提供相应的产品。

    在现代社会，人们的生活节奏不断加快，购物时更加注重相关服务

    及整体消费体验。在全自动物流模式下，盒马鲜生能够迅速完成商品的

    包装与配送，在半个小时内将高品质的生鲜产品送到顾客家门口，帮助

    他们节省更多时间与精力，满足他们的即时性消费需求(见图2-8)。图2-8 盒马鲜生的新零售模式

    (1)支付宝结账，掌控线下消费数据

    作为全国首家支付宝会员生鲜体验店，盒马鲜生的运营能够有效提

    高用户黏度。准备进店消费的顾客，会在服务员的指导下在手机上下载

    专用的移动端应用程序，登录后填写必要的信息成为会员，在店内选购

    商品，最后使用支付宝结算。此方式能够为消费者提供流畅的消费体

    验，提高消费者对店铺的黏度。相较于传统生鲜电商来说，消费者对盒

    马鲜生的黏性高出很多。

    盒马鲜生门店不接受现金付款，消费者可以直接使用支付宝支付，当然在此之前必须先下载安装App，成为门店会员后才能用支付宝付

    款。首次进入门店消费的顾客可以向服务员求助，后者会为顾客提供专

    业指导与帮助。这种模式确保盒马鲜生能够获得足够的线下消费数据，并促进线下流量向线上转移，为全渠道营销的开展奠定良好的基础。获得线下消费数据。传统实体门店顾客购物消费时，使用现金或扫

    描二维码支付，商家能够获得的用户数据相当有限，很难为门店的经营

    管理提供必要支持。而盒马鲜生让用户注册并用支付宝付款，不但可以

    搜集盒马鲜生及支付宝中的用户数据，还能获取淘宝、天猫、优酷土

    豆、饿了么等阿里系平台的用户数据，这可以帮助盒马鲜生建立立体化

    的用户画像，为经营管理决策提供有力支持。

    全渠道营销。用户注册盒马鲜生账号后，盒马鲜生可以在移动化、碎片化的场景中向用户推送其感兴趣的内容，引导用户随时随地在线上

    下单，并在盒马鲜生的线下门店享受购物体验、自提服务等。

    (2)生鲜标准化程度高，品类丰富

    通过分析盒马鲜生各个商品品类的毛利率可知，水产冰冻产品的毛

    利率占到总体的三成，比其他商品品类都要高。在盒马鲜生门店，帝王

    蟹、三文鱼等水产品比较常见，且都已完成包装，产品质量有良好的保

    证，产品更显高档。再加上盒马鲜生十分注重店内的装修布局，能够在

    一定程度上满足消费者对优质生鲜产品的需求。

    生鲜产品在盒马鲜生经营的品类中占据主导地位，这类产品对消费

    者而言是高频需求。在很多城市，消费者下班后才有时间到菜市场、实

    体店挑选生鲜产品，但那时，很多产品已经卖完，或者只剩下残次品。

    盒马鲜生瞄准了这类消费者对生鲜产品的需求，陈列在货架上的产

    品都经过精心包装，通过这种方式为消费者提供质优价廉的生鲜产品，在运营方面实现线上渠道与线下渠道的统一。此外，通过对商品进行包

    装，盒马鲜生提高了商品的档次，不仅提高了产品的附加值，还有效避

    免了因消费者多次翻捡而导致的商品损耗。

    (3)高效的生鲜配送借助移动终端应用，盒马鲜生能够实现高效配送，在距离实体店3

    公里范围内，半小时将产品送到消费者家门口。在这方面，盒马鲜生采

    用的是全自动物流模式，通过物流传送带完成运营过程中的物流操作，仅用10分钟就能完成接单、打包、装箱。

    盒马鲜生采用的经营模式是对传统生鲜经营的颠覆，其设备应用、商圈规划及物流配送服务是其他生鲜零售商无法媲美的。一方面，高效

    率的配送能够减少生鲜产品在途中的损耗，还能满足消费者对时间的要

    求。另一方面，在这种全新的生鲜产品经营模式下，盒马鲜生能够积累

    良好的口碑，进而拓展自身的利润空间，提高门店业绩。

    创新：颠覆传统零售经营理念

    盒马鲜生充分利用移动互联网、大数据、云计算等新一代信息技

    术，投入大量资源建设物流体系，运用互联网思维对传统实体零售业态

    进行改造升级，成为线上线下深入结合的新零售模式的积极探索者。

    背靠阿里巴巴的盒马鲜生能够获得强大的技术支持与平台资源。目

    前，盒马鲜生已经打造出了“生鲜超市+购物App+物流配送”的多业态组

    合体系，以高频刚需的“食”需求为切入点，通过“新鲜每一刻”“所见即

    所得”“一站式购物”“让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐”来重构消费

    价值观。

    (1)线上线下一体化

    线上线下一体化是转型新零售模式的必经之路，在阿里巴巴强大的

    技术能力与研发能力支持下，盒马鲜生完成了线上线下商品一体化、库

    存一体化、营销一体化、价格一体化、会员一体化。需要指出的是，盒

    马鲜生的线上线下一体化是对线上线下系统进行一体化开发，不是将两

    个独立的线上、线下系统进行对接，这确保了线上线下系统融合的深度。

    首先，盒马鲜生采用了“前店后仓”模式，实体门店同时扮演商品与

    品牌展示中心、线下体验中心、用户互动中心、商品加工中心、仓储与

    物流配送中心等多种角色。其次，盒马鲜生为门店3公里范围内的顾客

    提供30分钟免费送货上门服务，而且不设消费金额门槛。和因经营成本

    不断增加收取配送费的其他电商企业相比，免费配送让盒马鲜生具备了

    比较优势，有效提高了盒马鲜生App用户活跃度。盒马鲜生CEO侯毅在

    2017年“双十一”期间公布的数据显示，盒马鲜生金桥店等相对成熟的门

    店线上销售占比已经达到70%。

    (2)经营理念的差异性

    新鲜每一刻。盒马鲜生普通产品在300～450克之间，满足用户当次

    食用需要，减少资源浪费，消费理念从传统超市与电商平台的“购买一

    次、消费一周”的大宗采购转变为按需购买、随时随地购买。

    所见即所得。很多消费属于冲动消费，当用户产生购物需求时，如

    果不能及时促成交易，一段时间后，用户可能会放弃购买或者购买竞争

    对手的同质商品。对于生鲜食品的运营来说，能在消费者食指大动之际

    将食材快速转变为可口的美食十分关键，而且顾客在门店就餐的场景也

    会刺激其他用户。因此，盒马鲜生为消费者提供食材现场加工与堂食服

    务，让顾客实现了所见即所得，刺激了消费者的购买冲动。

    一站式购物。盒马鲜生提供了丰富多元的生鲜产品，线下门店

    SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)为5000～6000个，线上SKU将

    逐步扩充至5万个，从萝卜、青菜到帝王蟹与波士顿龙虾应有尽有。为

    了充分迎合年轻消费群体追求便利化的需求，盒马鲜生还积极开展产品

    创新，推出冰盒蛋糕、冰醉小龙虾、微波炉加热菜等3R(Ready to cook,Ready to eat, Ready to heat)产品。让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐。日渐加快的生活节奏让很多

    年轻消费者没有足够的时间与精力自己做饭，叫外卖或在门店就餐得到

    该群体的青睐。同时，这类群体乐于将新奇有趣的事物分享到朋友圈，盒马鲜生抓住这些特征，对菜品加工、餐具采购、门店装修等进行精心

    设计，并为线上购买食材自己烹饪的用户提供指导，让年轻消费者爱上

    做饭，爱上盒马鲜生。

    (3)零售业态的创新

    盒马鲜生的创新之处在多个方面得到了充分体现，商品品类、客户

    服务、组织架构、经营理念等都进行了创新，其中，以下两个方面的创

    新尤其为盒马鲜生增色。

    一是供应链创新。盒马鲜生对供应商进行严格筛选，从源头上把控

    商品质量，不向供应商收取保障金、推广费等，降低商品流通成本，最

    大限度让利消费者，这确保了盒马鲜生的价格优势，让消费者以平价超

    市的价格享受精品超市的产品与服务。

    二是无条件退换货。部分传统零售门店为了提高竞争力，推出7

    天“无理由”退换货服务，但这种“无理由”是有特定条件的，用户必须提

    供购物小票，并保障产品完好，而大部分消费者并不会刻意保留购物小

    票，产品不完好又是消费者要求退换货的主要因素，所以，这种7天“无

    理由”退换货服务对消费者的吸引力较为有限。

    而盒马鲜生则是在保质期内无条件退货，用户都是线上支付，订单

    会保留在盒马鲜生App中，用户可以直接在相关订单中点击“退订”，一

    段时间后，盒马鲜生工作人员会免费上门取货，这种人性化的退换货服

    务自然更容易获得用户认可。

    (4)新零售的高坪效、高产出高坪效。线上线下一体化运营模式，使盒马鲜生门店拥有极高的坪

    效，可达传统零售门店平均数据的3～5倍。盒马鲜生成熟店(经营1.5

    年以上)坪效为5万元每平方米每年，线上客单价为75元，线上订单量

    占比60%。如果会员线上线下都使用盒马鲜生服务，其每月平均花费为

    575元；纯线上消费的会员，每月花费为279元；纯线下消费的会员每月

    花费228元。

    高转化率。得益于3公里范围内30分钟免费送货上门和保质期内无

    条件退换货两大服务，盒马鲜生拥有远高于竞争对手的用户转化率，盒

    马鲜生上海金桥店的线上用户转化更是达到了35%。

    高频购买需求。生鲜产品本身就属于高频刚需，盒马鲜生产品品类

    丰富，既提供日常蔬菜、肉类等普通食材，也提供波士顿龙虾等高端食

    材，食材价格低、产品质量好，进一步刺激了用户购买欲。据了解，现

    阶段，盒马鲜生用户月度活跃率为4.5次，年度购买次数约50次。

    体验：重塑线上线下服务体验

    (1)数字体验

    通过布局数字体验，盒马鲜生可以让用户在制定购买决策时从线上

    到线下自由转换。盒马鲜生的数字体验以App为核心，通过其他线上渠

    道为App带来更多流量。盒马鲜生App的功能丰富多元，便捷易操作，用户可以直接在线购买并提供反馈意见，而且App会不定期推出各种活

    动，比如，为用户提供代金券，邀请用户前往门店免费体验特色美食

    等。

    当然，盒马鲜生想要在数字体验方面取得领先优势，仅靠一个具备

    丰富功能的App是远远不够的，功能丰富并不意味着消费者在购物消费

    时必定使用。为了解决这一问题，盒马鲜生规定消费者在门店购买产品时，必须成为盒马鲜生App注册用户并绑定支付宝，才能完成交易。通

    过这种引导，App成为购物流程中的关键环节。

    盒马鲜生实现了线上线下商品的统一，所有商品都带有独立的条形

    码，用户可以用盒马鲜生App对条形码进行扫描，如果周边3公里以内

    的顾客购买的商品较多，不方便携带，可以扫描二维码线上购买，享受

    门店提供的30分钟内免费送货上门服务。

    门店中的自动贩卖机(比如无人咖啡贩卖机等)和自动收银机，都

    可以通过盒马鲜生App扫描付款码来完成自助支付。顾客在门店餐饮区

    点完餐后，可以先去商品展示区了解其他商品，食材加工完成后，App

    会向用户发出通知，提醒顾客及时享受美食。

    将一种数字产品推广到线下，必然需要消费者花费一定的时间与精

    力来学习如何使用。如果流程复杂、操作烦琐，就很难取得成功，但如

    果能够像盒马鲜生一般以用户为中心，通过流程创新，选择合适的线下

    接触点，让消费者方便快捷地购买商品，完成支付，使消费者充分意识

    到数字产品为其生活带来的便利，自然能够得到大量用户的支持。

    图2-9 盒马鲜生的零售体验

    (2)产品体验盒马鲜生制定了完善的产品品类管理策略，为消费者创造了独特的

    产品体验。随着消费者的购买力不断提升，对生活质量的追求越来越

    高，对新鲜事物的接受程度也有了明显提升。如何带给目标用户更多的

    新鲜感，成为零售企业激发用户购买欲望的关键所在。基于对用户需求

    心理的深度把握，盒马鲜生采用了以下几种方式来为消费者创造极致的

    产品体验。

    确保产品新鲜度。新鲜度是衡量生鲜产品价值的重要指标。在盒马

    鲜生门店中，消费者可以亲自打捞水产品，并将其送至厨房，让消费者

    获得参与感的同时，更将水产品的新鲜度体现得淋漓尽致。同时，蔬菜

    区内的产品在外包装上都有包装时间，容易让用户产生信任感。此外，线上订单全部由距离消费者较近的门店供货，大部分情况下，可以做到

    30分钟内送货上门，较短的配送时间也保障了产品的新鲜度。

    提高产品丰富度。之所以大众在普通门店中能够选择的生鲜产品品

    类有限，且价格较高，很大程度上是因为运输成本过高，保鲜技术不

    足。而盒马鲜生投入大量资源自建物流体系，并依托阿里巴巴的优质供

    应商资源，对门店产品品类进行扩充，让消费者有了更加多元化的选

    择，类似活体帝王蟹等普通生鲜门店鲜有的品类，更能引发消费者在朋

    友圈分享传播。此外，为了满足用户的个性化需要，盒马鲜生还为用户

    提供线上预约服务，用户预约后，盒马鲜生可以安排采购人员采购并尽

    快完成产品交付。

    提高服务精准性。不断加快的生活节奏，使人们对便利化的追求提

    升到了新的高度。与每天花费一个多小时的时间亲自做饭相比，人们更

    倾向于叫外卖或购买简单加工即可食用的产品，希望在时间充裕的节假

    日自己动手做一桌丰盛的大餐。同时，人们愈发强调饮食质量，不愿意

    吃剩饭剩菜。在此情况下，盒马鲜生为消费者提供不同加工程度的产

    品，强调效率的用户可以直接购买熟食或半熟食，想要体验做饭乐趣的用户可以购买各种新鲜食材。

    (3)场景体验

    盒马鲜生通过为消费者提供丰富多元的消费场景，刺激更多消费者

    产生冲动购买与口碑传播。同时，盒马鲜生还根据不同的消费主题设计

    门店装修、产品陈列、营销活动等。以上海浦东的盒马鲜生门店为例，该区域的盒马鲜生门店主打“逛集市”的场景体验，和传统商超相比更加

    有趣。

    在空间布局方面，盒马鲜生融入集市大街元素，通过独特的动线设

    计(设立主干道和分支，将出入口设置在门店两侧)，避免消费者在眼

    花缭乱的大卖场中购物时迷路，而且盒马鲜生的空间布局并非是固定

    的，会根据市场潮流与需求进行动态调整。

    在产品组织方面，盒马鲜生中的产品并非根据传统意义上的产品类

    型来分类，而是基于场景分类。产品体验区中，根据特定主题设计产品

    陈列方案，比如，以“吃海鲜”为主题的体验区，不但有活海鲜，还设置

    了烧烤区和啤酒专柜，对促进关联销售、提高客单价产生了积极影响。

    (4)情感体验

    人在制定购物决策时既是理性的，又是感性的，会产生很多冲动消

    费，盒马鲜生致力于为消费者塑造新鲜、有趣、舒适、愉悦的良好情感

    体验，让消费者在繁忙的工作之余，能够放松身心，缓解压力。

    根植于移动互联网的盒马鲜生，深谙互联网思维，积极打造人格化

    品牌，通过多种手段对可爱憨厚的河马形象进行广泛传播。在盒马鲜生

    门店中，吉祥物“河马”会与用户亲密互动；在入口区域举办“有奖套

    圈”等活动，给顾客带来更多乐趣；服务员被统称为“小蜜蜂”，象征着

    盒马鲜生服务人员的奉献精神。同时，作为零售新物种，盒马鲜生还能满足用户追求创新、炫酷的

    需求，比如，在门店中设置咖啡、葡萄酒等多种自动贩卖机，便捷易操

    作的自助结账机等。

    盒马鲜生同时具备商超、餐饮、娱乐等多种功能，有别于传统的生

    鲜门店。2018年3月31日，盒马鲜生CEO侯毅宣布自2018年4月1日起，所有京沪地区的盒马鲜生门店全部提供“24小时服务”，在22：00至次日

    7：00门店闭店时间，消费者依然可以通过App在线下单，并享受极致

    的30分钟送货上门服务，这标志着盒马鲜生将开启从生鲜新零售品牌到

    社区生活服务品牌的转型升级之路。

    启示：传统商超的新零售进阶

    对盒马鲜生案例进行深入分析之后不难发现，实现零售消费体验的

    升级是一项系统工作，它需要零售企业树立用户本位的经营理念，实现

    对新技术的综合运用、前中后台的高效协同等。我们不能否认盒马鲜生

    背靠阿里巴巴所获得的先天优势，但将盒马鲜生的成功完全归结于阿里

    巴巴的支持则有失公允，如果新业态仅靠强力的资源支持就能成功，中

    小企业岂不毫无生存发展空间？实际上，美团、抖音、拼多多照样在

    BAT(百度、阿里巴巴、腾讯的简称)三巨头垄断下强势崛起。在传统

    商超向新零售发展的过程中，我们可以从盒马鲜生新零售布局中找到以

    下三大关键点。

    (1)实现以消费者价值驱动的数字化布局

    移动互联网时代，移动端流量占据主流是不争的事实，传统零售企

    业不得不完善线上渠道，通过线上线下一体化运营满足全渠道购物需

    求。而互联网红利日渐消失，线上引流成本不断攀升，线上产品想要取

    得成功必须精耕细作，投入更多的资源进行数据分析与发掘，开展用户

    精细化管理。在数字产品规划方面，零售企业要进行更多创新，回归商业本质，从为用户创造更多价值的视角出发，分析需要布局的渠道、数字产品的

    功能与核心价值等，为数字产品选择合适的接触点，以便和消费者进行

    线下交互。对于App产品而言，主流的接触点包括订单、付款码、通知

    信息、商品条形码、活动二维码等，充分利用这些接触点，将数字产品

    打造成用户购物流程中的重要组成部分，培养用户使用该数字产品的习

    惯。

    (2)提升以产品品质为核心的服务创新

    消费需求愈发个性化、多元化，品质消费备受青睐。在这种情况

    下，企业需要充分保证产品品质，尽可能地使产品品质可视化，让消费

    者可以轻易感知产品具备的价值。比如，盒马鲜生门店让顾客亲自打捞

    水产品并送到厨师手中，既让用户获得参与乐趣，又充分展示了水产品

    的“鲜活性”。

    此外，消费者不但重视产品品质，也强调整个购物过程中的服务体

    验，在这方面，盒马鲜生在购物过程中融入新元素，基于特定主题进行

    空间布局、产品陈列及场景打造，让顾客眼前一亮，这种做法尤其值得

    传统零售企业学习借鉴。

    (3)围绕建立情感连接的品牌建设

    一是品牌人格化。盒马鲜生通过将憨厚可爱的河马作为吉祥物，将

    店员称为“小蜜蜂”等方式，塑造亲民、服务大众的品牌形象，充分利用

    微博等新媒体推进IP建设，为自身培养了一批忠实用户。

    二是品牌生活化。盒马鲜生积极尝试将自己融入消费者的本地化生

    活，通过提供堂食服务，延长消费者在门店中的停留时间，提供新鲜食

    材、半熟食、全熟食等不同加工程度的产品，且普遍选择小包装，迎合了都市年轻群体的生活习惯，对提高复购率与品牌忠实度产生了积极影

    响。

    激烈变革的移动互联网时代，广大零售企业不但要把握宏观层面的

    市场潮流与趋势，更要重视C端用户需求的动态变化，思考如何利用新

    技术、工具、模式等推进运营管理创新，实现消费体验全方位升级，最

    终在百花齐放的新零售领域找到了立足之地。全渠道：实现线上线下深度融合

    全渠道零售的概念内涵与特征

    一直以来，零售业的毛利率都比较高，但近年来，在各种因素的影

    响下，我国零售业的毛利率持续下降，大型超市的毛利率下降最为严

    重。以华润万家为例，2016年华润万家旗下自营门店总数达到了3224

    家，当年销售额1035亿元，然而到了2017年年中，华润万家自营门店减

    少了800多家。其他实体零售行业的领军企业也是如此，乐天玛特停业

    门店87家，易买得计划全面退出中国等，足见目前我国零售行业经营状

    况之惨淡。

    与江河日下的传统零售业不同，电商发展势头异常迅猛 ......