重新定义人才评价

    闫巩固 高喜乐 张昕 著

    ISBN：978-7-111-62135-5

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分

    社(北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公

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    目录

    赞誉

    推荐序一

    推荐序二前言

    第一部分 重新定义人才评价概论

    第一章 如何重新定义人才评价

    第一节 人才评价是企业战略的需要

    第二节 人才评价是企业文化的价值体现

    第三节 人才评价是一把手工程

    第四节 人才评价行业存在的问题

    第二章 人才评价维度、评价模型与评价原则

    第一节 重新定义人才

    第二节 重新定义人才评价维度

    第三节 重新定义人才评价模型

    第四节 重新定义人才评价原则

    第三章 重新定义人才评价的方法与工具

    第一节 重新定义人才评价的方法

    第二节 重新定义人才测评的工具

    第二部分 最佳实践分享第四章 全面人才评价之人才盘点

    第一节 精盘案例——某大型制药企业中高管盘点

    第二节 精盘案例——某大型制药企业销售大区总经理

    盘点

    第三节 中盘案例——某大型洁具上市公司中高层盘点

    第五章 人才评价助力人才培养

    第一节 中层后备培养项目

    第二节 高潜人才培养项目

    第三节 领导力发展工作坊

    第四节 人才培养项目之自我认知模块

    第六章 人才评价提升选拔的有效性

    第一节 国际培训生选拔项目

    第二节 管培生选拔项目

    第三节 总经理内部竞聘选拔项目

    第七章 人才评价的极品——高管继任选拔

    第一节 高管继任选拔的特点、难点和方法第二节 高管继任选拔项目案例

    第三部分 展望未来

    第八章 人才评价的未来展望

    第一节 新科技与人才评价

    第二节 大趋势

    第三节 挑战

    附录A 国际测验委员会测验使用指南

    附录B 国际评价中心操作指南与道德规范

    赞誉

    细细读完闫巩固教授等人所著的《重新定义人才评价》一

    书，让我有耳目一新之感!人才评价是公司发展战略的重要步

    骤。人力资源管理的最高境界是多能者多劳、多劳者多得!中国

    企业通过人力资源管理体系的建立大多解决了多劳多得的问题，但对多能多劳的评估却束手无策。本书提出的3Do模型(能做、愿做、适做)不仅在理论上很好地解决了对人才的评价问题，而

    且书中基于3Do模型所做的大量案例也提供了切实可行的操作指

    南!

    ——郑晓明 清华大学经济管理学院长聘教授、中国工商管理案

    例中心主任试玉要烧三日满，辨材须待七年期；路遥知马力，日久见人

    心。一直以来，中国人就相信岁月是最好的识人辩才的方法。但

    对于手握重兵、每天都要思考排兵布阵、不断施放出胜负手的企

    业领导人来说，哪能等上这么长时间才能实现对人的判断和匹

    配!因此，充分借助人才测评技术、人工智能、认知神经科学等

    最新发现和研究成果，更快速、更有效地判断人和选拔人就变得

    成败攸关。《重新定义人才评价》这本书可以帮助企业和其他组

    织迅速提升人才甄选的效率和精度!

    ——陈玮 北京大学汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主

    任

    《重新定义人才评价》从人才评价的四个关键要素——标

    准、工具方法、被评价者和评价者入手，对人力资源、领导力和

    组织发展中的人才测评问题正本清源，辨理举证，使其回归科学

    与人本的道路。研究者和从业人员不仅可以系统地了解人才评价

    的理论、方法和工具的适用条件及其优势与局限，更可借鉴众多

    的最佳实践和解决方案。书中附列的作为行业圭臬的测验操作指

    南与道德规范，在人才测评常被滥用和误用的今天，更具现实指

    导意义。

    ——夏勇 心理学博士、独立咨询顾问、领导力和组织发展教练

    在这个变化无常的时代，人才的定义正在被颠覆，所以人才

    测评的标准、工具和方法也需要重新设定。这个作者团队，一边

    是学院派的深度研究，一边始终在商业实践的第一线，既有向下

    的深刻洞察，又有横向多维的敏锐发现，既有心法，又有干法，对企业领导者和人力资源专业人士来说既有启发，又有具体指

    导。

    ——杜葵 创业导师、企业家教练

    新东方教育科技集团高度重视内部人才选拔与人才培养，积

    极探索后备管理人才队伍建设的思路和方法。本书作者基于对国

    内外各种人才评价方法和“3Do”模型的长期研究，从“愿

    做”“适做”到“能做”为我们提供了全面的人才评价方法，系

    统全面、操作简单、准确度高，值得新东方及更多企业学习和借

    鉴。

    ——邢洁 新东方教育科技集团人力资源总监

    认识闫巩固和张昕老师20余年，在一些项目上有过合作，每

    每被他们满满的诚意和匠人精神所打动，张昕老师提供的咨询项

    目也常让人感觉物超所值。这本书凝结了作者在人才发展方面多

    年的积累，从理论到实际，呈现了一个完整的人才发展体系，书

    中大量的案例，掏心掏肺地跟你分享那些成功的经验和可以复制

    的做法，毫无保留。

    ——王淑红 诺和诺德(中国)制药有限公司人力资源副总裁

    从事人力资源工作这么多年以来，最让我感到有价值的就是

    在公司内部推行高潜力人才培养计划，以及让各个业务部门经理

    意识到继任者计划对于业务发展的重要性，非常幸运和尚贤进邦

    有过很多次的合作，领略了张昕老师和她的团队在人才盘点、人

    才测评以及高潜力人才培养计划中表现出来的专业性。很高兴你们终于把多年的实践付诸文字，我推荐大家读这本书，我们在工

    作中遇到的一些困惑，答案或许就在这本书中。

    ——陈纯 德尔格医疗设备(上海)有限公司、德尔格安全设备

    (中国)有限公司人力资源总监

    人力资源工作者在事关“谁上、谁下”的关键问题上，与业

    务一线领导的对话中经常显得话语权微弱，原因是对人才的识别

    和精准评价缺少权威的方法论和工具。本书基于几位作者多年来

    在人才评价领域理论和实践的深厚积累，让我们认识到人才评价

    不是一纸“判决书”，更不是与生肖、血型、星座并列的“命理

    密钥”，而是名正言顺的科学方法论——这种“重新定义”也许

    迟到了，但终归不会缺席。

    ——刘新 瑞泰人寿保险有限公司人力资源总经理

    推荐序一

    “人”这个字，用中文书写只有极其简单的两笔，一撇一

    捺，很好认知，即使对年幼的孩童来说，也很容易学。但是，无

    论作为科学研究的对象，还是作为日常生活中需要面对和打交道

    的存在，它都是极其复杂的。

    当感叹“知人知面不知心”时，我们似乎认识到了“人”的

    表现的多样性、可变性和复杂性。而当我们果断又坚定地说“他

    这个人就是本性难移”时，却又展示出我们推论了人的稳定性、不变性和可预测性。的确，人有许多属性，可以从不同的角度、宽度与深度去认识、去把握。人才评价在我国有着十分悠久的历史。早在2500多年前，我

    国古代教育家孔子开教育之先河，就曾根据自己的观察评定学生

    的差异，将人分成中人、中人以上和中人以下三类，“中人以

    上，可以语上也；中人以下，不可以语上也”(《论语·雍

    也》)。之后，孟子在劝诫齐宣王时也说，“权，然后知轻重；

    度，然后知长短。物皆然，心为甚。”(《孟子·梁惠王章句

    上》)。这明确说明了对人的心理现象进行测评的可能性和必要

    性。三国时期的思想家刘劭更是集各家之大成，著书立说《人物

    志》，第一次系统而全面地阐述了人才品鉴的思想与方法，如测

    量鉴别方法中的“八观五识”法，评价任用中的“七谬”“效

    难”等。《人物志》开宗明义地指出：“夫圣贤之所美，莫美乎

    聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而

    庶绩之业兴矣。”

    自隋唐以来，人才测评与选拔的思想和实践进一步被系统化

    地提升到保障国家繁荣昌盛的战略高度加以认识和执行，世界上

    第一个大规模、规范化的“科举考试”应运而生。科举考试不仅

    是我国先人们创造的人才选拔与评鉴的一整套技术和方法，更是

    体现国家治理的一种系统化的制度和律法。科举考试及其制度在

    中国实行了1000多年，对中国以至东亚和西方世界都产生了深远

    的影响。孙中山先生曾较为客观地评价道：“此制最为公允，为

    泰西各国所无。”“无论试诗赋、策论、八股文，人才辈出；虽

    所试科目不合时用，制度则昭若日月。”

    改革开放以后，思想上拨乱反正，我国的心理学重获新生。

    人与人之间存在个体差异的客观事实让心理测量和各种测验的作

    用重新获得认同，心理测验在我国的科学地位也终于得以恢复。1980年秋，北京师范大学首先开设了心理测验课程。1985年，北

    京师范大学心理学系又率先成立了“北京师范大学心理测量与咨

    询中心”，积极拓展心理测验的研究及其在现实社会中的应用。

    我国经济的发展推动了20世纪80年代末人事制度的改革。从

    企业界的人员招聘开始，人们日益认识到社会竞争实质上是人才

    的竞争，心理测量的意义和作用在人力资源领域尤其受到重视。

    1989年，国家开始实行公务员考试，1990年11月，原国家人事部

    人事考试中心成立，组织实施国家统一的专业技术资格考试、专

    业技术人员职业(执业、从业)资格考试等。从命题到考试实施

    以及结果分析等诸多环节，心理学家们都作为主力被邀请给予支

    持与协助。在长期的人力资源工作实践中，心理测量学本身也得

    到了很好的发展与提高。

    进入21世纪，世界心理科学的蓬勃发展为我们了解“人”这

    个特殊的存在贡献了丰富的知识，与此同时，也为社会各行各业

    的人员和组织发展做出了积极贡献。其中，心理测量学和心理测

    验的发展更是直接为人才的鉴别、分类和选拔等人才评价工作提

    供了方法学指引与工具化技术支持。心理测量在企事业中的作用

    也早已远远超出了人员选拔招聘的工作范畴，已经深入到人员培

    训提升、团队建设、领导力发展、人力资源管理战略等各个领

    域。

    事物总有两面。良好的事物，如果用之不当，也会起反作

    用。应当指出的是，在中国心理测量与测验发展的每个时期，尤

    其是在具体的实践应用领域，都有一些不考虑测验适用的范围和

    场合而滥用的现象发生，夸大其实际作用。有些测验使用者缺乏训练，不按规范施测，对结果的解释也不慎重，从而降低了测验

    的效能，造成了不良后果。

    人才评价是一项综合性的系统工程，不仅需要掌握心理测量

    学技术和方法，更要深入了解企业的战略、文化和发展等具体条

    件。本书的作者之一闫巩固是我的研究生，也是我30多年的同

    事。我很欣赏他“要把心理学知识和技术变成生产力”的信条。

    正是对这种信条的坚守，30多年来，他一直深入企事业第一线，和团队一起致力于心理测量技术的发展和应用。

    当他拿来书稿让我来写推荐序的时候，我问他写的是什么？

    他说：“这是一个实践总结，也是一个作业。”作为老师，给学

    生批改作业并及时给予反馈是一项天职。翻看着书稿，我问

    道：“没有数学公式吧？!”他说：“没有数学公式。”我又

    说：“别讲太多理论。”他回答：“理论很少，只有这些年总结

    的一个框架，主要都是在企业中的案例分享。”看到最后，我发

    现书稿的附录里有不少国际心理测验使用指南的文件及节选，我

    问道：“存在知识产权问题吗？”他说：“所有引用的国际规范

    文件都经过了书面授权和允许。”

    人才评价工作事关组织兴衰，任重而道远。

    张厚粲

    北京师范大学心理学院教授

    国际心理科学联盟(IUPsyS)前副主席推荐序二

    随着社会的进步和人才观念的改变，人才管理及评价的理念

    与方法也在不断更新和完善。在革新多变的时代，核心人才的素

    质和能力在企业发展中发挥着关键作用。人才决定企业的成败，因此，对企业人员做出客观、准确的评价变得尤为关键。

    在我的理解中，企业人才战略最核心的问题就是“谁上、谁

    下”。一份人才评价报告要清晰地展示出这个人在这个组织

    中“行”还是“不行”。如何做到这一点？需要依靠系统全面的

    调研、科学的评价，由此得出清晰、简单的结论。

    然而，纵观人才测评百余年发展史，从最早的比奈智力测

    验、选拔军官的素质测量、大五人格测验、霍兰德职业兴趣测验

    等测评工具，到冰山模型、评价中心、360度评价，测评工具从

    粗放、单一走向精细、立体。尽管如此，由于各类公司战略选

    择、组织文化和业务发展阶段的特殊性，以及测评工具的复杂

    性，人才评价并未获得应有的重视与认可。是时候重新定义人才

    评价了。

    《重新定义人才评价》基于作者在人才管理领域30余年的研

    究和实践，既有先进的理念，又有实用、落地、易懂、极具创意

    的人才评价方法、工具及鲜活案例，是一本实操性强、深具洞察

    力的工具书，希望能对人才管理及人才评价等工作有所帮助。

    本书最大的特色是具有实用性、系统性、创新性和前瞻性。首先，本书包含翔实的企业案例，将人才测评应用于人才盘

    点、人才选拔、人才招聘、高管选拔以及各层级的人才培养，而

    且过程中配以详细的操作步骤，可以作为企业人才评价的工具

    书。

    其次，本书对人才评价理念、标准与方法做了系统阐述，并

    提供了3Do人才评测模型、五大测评工具等优秀的思考框架和成

    熟的测评工具。

    再次，本书立意创新。在“重新定义人才”上，本书提出人

    与岗位、人与团队、人与企业相匹配的理念，这有很强的实践指

    导意义。在“重新定义人才评价维度”上倡导考虑业绩、能力与

    潜力三要素的三维立体评价维度。在评价方法上提出了“测评

    眼”，将八方位及多种测评方法整合在一起，做到“立体识

    人”，这对于关键岗位人才的选拔非常重要，避免了工具的偶然

    误差给企业带来负面影响。

    最后，作者还前瞻性地谈到AR、VR、脑成像等技术如何与人

    才测评进行结合，这些智能技术可以使人才评价更加准确、便

    捷、接近现实。

    作者从多学科视野和多元化角度深入探究人才评价理论，并

    结合实践深刻剖析当前人才评价中存在的诸多难点，直击要害，具有战略高度及指导意义。

    我曾在《哈佛商业评论》中文版2017年第10期提出人力资源

    管理战略转型的路径—iPODAR模型。其实iPODAR的核心点(也是

    最大的难点)是D，即Differentiation，清晰区分。清晰区分需要通过对人才队伍进行系统的调研、专业的分析并给出清晰的结

    论。人才评价结果切忌含糊其词，或使用大量复杂的工具表格，得出晦涩难懂的结论。本书就是聚焦D，在清晰区分的基础上，人力资源工作者应采取快速坚决的行动(A，Action)，给组织

    带来公认的结果(R，Result)。

    我欣赏本书的理念和实践工具，期望您和您所在的企业也能

    够在本书的启发下，找到解答“谁上、谁下”的关键答案，助力

    您所在的企业实现人力资源管理战略性转型升级，助力企业大发

    展!

    谢克海

    北京大学光华管理学院管理实践教授

    北大方正集团总裁兼CEO

    前言

    2018年是我国改革开放40周年，2019年是我个人学习和研究

    心理学的第40年。放在历史的长河中，40年如沧海一粟。然而，对我个人来说，这是见证国家发展奇迹的40年，也是亲历心理学

    从社会上少有人问津的冷门到现如今趋之若鹜大热的40年，更是

    有幸置身心理测评与人才评价事业不断升级发展的40年。

    还记得第一次运用心理测评进行人才评价的相关工作是在

    1986年，当时的我刚刚研究生毕业，做的第一个工作是代表“北

    京师范大学心理测量与咨询中心”——中国第一家专业心理服务机构，为秦皇岛开发区第一家合资企业“秦皇岛邦迪制管有限公

    司”的流水生产线员工进行包括手眼协调和性格等方面的综合测

    试，将结果传真到澳大利亚心理公司(简称澳方)，根据其反馈

    的评价决定员工的去留。由于澳方的评价报告十分昂贵，时任人

    事部长的商先生询问我们能不能根据测验数据出具同样有效的评

    价报告。由于测评工具和整个测评系统是澳方设计的，我们并没

    有各个测验的常模等技术资料，我只能答应研究一下，试一试。

    结果是积极的。随后五年，该公司所有新招收的员工以及新建分

    公司员工的心理测试和评价任用工作都由我们承担了。这件事真

    正让我认识到心理学及其测验研究不仅仅是大学象牙塔里讨论和

    发表论文的问题，选对人、用对人更是可以直接转化为现实生产

    力，推动现代企业的良性发展。

    21世纪之初，“Talent War”(人才战)成为世界各大公司

    无法回避之战，心理测评和人才评价正式进入中国经济发展的大

    舞台。在这个充满动荡、不确定性、复杂且边界模糊的新时代，如何练就一双慧眼，在茫茫人海中识别出那些“对的”或者“更

    可能成功”的人，人才评价已经超越了只是一项高难度的专业技

    术工作范畴，成为奠定可持续发展的必要基础。

    本书的写作初衷不是书写一部学术性的专业论著，而是总结

    我们在人才测评工作上的经验，分享各种真实的案例与心得，避

    免可能出现的问题，以供企业的中高层管理者、人力资源专业人

    士和有兴趣的读者借鉴与参考。

    本书历时两年，十分感谢机械工业出版社华章公司的支持，尤其是本书策划编辑张竞余先生的信任和耐心，使本书的出版成为可能，没有你的理解和支持就没有这本书的出版。特别感谢我

    的恩师张厚粲先生多年的培养，她给予我不懈的鼓励和精神支

    持，不仅亲自为本书写推荐序，还认真阅读本书并提供了大量修

    改意见。真诚感谢我的同事和亲密战友张昕女士与高喜乐先生，正是你们的奋笔疾书和深入企业一线的实战总结，让抽象的理论

    变得简明易懂，案例翔实而清晰。感谢单明露女士细致的资料整

    理和不厌其烦的修订与编辑工作，以及梁瑜女士和韦荣健先生对

    本书写作提出的好建议。最后，特别感谢远在美国的王炜博士和

    冯刚博士在百忙之中飞跃大洋给我们详细地介绍和展示新的测评

    技术及其应用进展，为本书注入了诸多前瞻性的展望。非常感谢

    秦弋博士在深圳组织各个方面的专业人士参加研讨会，为本书的

    新技术展望部分出谋划策。

    闫巩固 博士

    2019年1月

    第一部分 重新定义人才评价概论

    第一章 如何重新定义人才评价

    在当今时代，随着资本和信息流动速度的加快，行业之间不

    断地相互融合，产品更新换代越来越频繁，市场更加变幻莫测，商业环境更具VUCA的特点，即易变性(Volatility)、不确定性

    ( Uncertainty ) 、 复 杂 性 ( Complexity ) 和 模 糊 性

    (Ambiguity)，这对企业和组织的能力提出了更高的挑战。为了迎接挑战，企业和组织需要更优秀的人才来领导和实现变革，突破现状和赢得发展，因此，吸引、发展和保留人才对企业的健

    康发展越来越重要，企业的持续发展和核心竞争力有赖于不同层

    级的人才群体的核心竞争力。

    如何发现和识别优秀人才，从而吸引、任用、培养和保留人

    才？自古以来这就是一项高难度的技术活。苏东坡说：“人难知

    也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其

    变。”如何练就一双慧眼，慧眼识人，知人善任，在茫茫人海中

    识别那位“对的”“更有潜力的”“更可能成功的”“更好用

    的”“更值得培养的”“更可能成为领导的”人，是“人才评

    价”要解决的技术范畴。

    人才评价有广义的概念，包括标准化的考试，比如公务员考

    试、高考、公务员和事业单位的人才评价等。本书涉及的是狭义

    的人才评价，主要针对企业的人才评价的解决方案，是大家普遍

    接受的概念即人才测评。人才评价的概念要比人才测评更宽泛，人才测评(Talent Assessment)更偏重技术手段的解决方法，人才评价(Talent Evaluation)不仅包括技术，还包括主观的

    评价方法等。

    人才管理水平与企业的经营业绩关系密切。人才管理工作包

    括人才的识别、吸引、使用、培养和评估等环节。要发挥人才的

    价值，这些环节都必不可少。人才的识别和评估是人才管理工作

    的基础。本书把它们统一称为人才评价。在质量管理领域有一句

    至理名言：“没有测量就没有管理”。这个道理同样适用于人才

    管理。没有人才评价，就没有人才管理。由于现实中的迫切需要，人才评价相关的需求近年来在企业

    里越来越多。在多年为企业提供相关咨询服务的实践经验中，我

    们发现存在一种状况：一方面，企业需要专业的测评工具来了解

    人才、识别人才和评价人才，以提高人才管理的科学性、客观

    性；另一方面，企业有了工具之后却不知道如何把它们用好。人

    力资源或员工发展部门的同事对人才测评技术的了解往往不深，而当他们想要学习这些方面的知识和技能时，又感到似乎找不到

    好的路径和方法，再往深里探讨，就会发现人才评价技术的专业

    性非常强，它是基于心理学、心理测量学、行为科学和统计学等

    学科的一门综合科学。虽然关于人才测评技术和产品的书已经有

    一些，但立足解决企业人才管理问题，适合企业的一整套、成系

    统、成体系的高质量的人才评价书籍甚少。本书是对我们在长期

    与客户沟通和交流的过程中，大家普遍关心的问题的系统总结，也是我们长期研究的成果。

    本书将主要站在应用的角度探讨如何形成一套系统的人才评

    价理念，如何更好地使用人才评价技术和工具解决现实的人才管

    理的问题，希望通过这样的一种探讨，使人才评价成为企业人才

    管理体系的核心部分，贯穿人才管理工作。

    限于篇幅，本书不能深入探讨理论问题，点到即止，更多的

    是讨论如何解决实际问题。实用、落地、易懂和解决问题是本书

    的落脚点，希望本书可以成为大家的工具书，帮助大家解决人才

    选拔、人才盘点和人才培养等实际问题，即读即用。如果还有一

    些特殊问题，不能在书中找到答案，欢迎与我们沟通，一起探讨

    创新性解决问题的路径和方法。第一节 人才评价是企业战略的需要

    企业为什么要做人才评价或人才测评，即企业做人才评价的

    目的是什么？归根到底是企业战略发展的需要。

    正常情况下，企业制订完成战略发展计划后，下一步就需要

    考虑人才资源管理战略；人力资源管理战略基本确定之后，就要

    考虑人才战略和组织构架的搭建。人才战略首先要考量的是企业

    内部已有的人才是否符合企业发展战略的需要。比如，企业的战

    略是由传统企业向互联网企业转型，需要互联网化的人才，那么

    企业内部是否有互联网思维与创新思维的人才至关重要。如果答

    案是基本“有”，经过人才评价，看到优势和不足，下一步考虑

    如何发挥优势，因才适岗，或者有一些不足之处，如何补足，是

    自己要自我提升，还是组织要帮助提升。人才战略其次要考量的

    是如果企业内部没有合适的人才，是否要招聘和吸引相关的人

    才。此时要非常明确企业需要什么样素质的人才，有哪些能力要

    求，即有哪些胜任素质要求。再用人才评价的方法系统评估，找

    到合适的人选。

    总之，不论是内部选聘还是外部招聘都离不开科学系统的评

    价方法，越是重要的岗位，越是对企业未来发展影响大的岗位，评价的严肃性和重视度就越高。

    按照以上的逻辑，企业要回答是否有符合企业战略发展需要

    的人才，就要做人才摸底，专业术语叫人才盘点。如果企业内部

    没有适合战略发展的人才，就要社会招聘，评价候选人是否符合

    岗位的要求，专业术语叫招聘选拔。企业的资源有限，要回答哪些人值得培养，可以使投入产出比更高，即回答哪些人更具潜

    力，我们称为高潜人才选拔。继而对高潜人才进行系统的培养，专业上就称为高潜人才培养。企业要选拔比较合格的人才晋升到

    更高的管理岗位，公开内部竞聘，就要评价候选人是否适合晋

    升，即晋升选拔。中高层管理者的领导力发展，可以通过人才盘

    点，既可以发现有潜力的人才，又可以发现培养需求，依此制订

    的人才培养计划，称为人才培养计划(项目)。企业为了保证各

    个岗位有充足的人才储备，还制订有继任计划。优秀的企业中高

    层管理岗位都有比较完备的继任计划，但责任最大的是高管，甚

    至CEO和董事长的继任计划，选对人和选错人，真正关乎企业未

    来的发展。

    当然，更多企业为了赋予项目意义，取了很多名字，比如：

    领航项目，启航项目；雄鹰计划，雏鹰计划；禾苗计划，新禾计

    划等。

    企业战略没有理清以前，不要轻易开展人才评价的工作，因

    为不清晰人才标准，指挥棒指的方向错了，以此方向做出的人才

    评价结果就不会正确。企业战略如果不清晰，评价标准和评价的

    内容，以及评价方法等就可能产生方向性的错误，导致做了很多

    细致的工作，最后却徒劳无功。

    重新定义人才评价不仅是一个技术问题，而且是企业战略发

    展的需要，更是人才战略不可缺少的组成部分。

    第二节 人才评价是企业文化的价值体现很多企业都将“以人为本”作为价值理念，我们认为体现在

    行动和行为上就是对人与人才和员工的真正重视与看重，是对人

    才选、用、育、留的高度重视。如何更科学、更有效地选、用、育、留，高效地发挥人才的优势，人才评价是基础。企业拿出多

    少精力、多少费用、多少人力来做好人才评价与人才发展的工

    作，真正体现企业是否“以人为本”，以及对“以人为本”的重

    视程度。

    人才评价的过程与采用的方法与企业文化密切相关。比如，在人才评价过程中采用比较开放的态度与方法，还是采用比较隐

    秘的态度与方法。前者让被评价者清楚正在进行人才评价的工作

    的目的与目标，周围的同事保持开放的心态，积极响应和参与评

    价工作，公平、公正、客观地评价被评价人。对于后者，企业采

    用比较隐晦的方法，不公开声明人才评价项目的目的和目标，躲

    躲藏藏，若隐若现，不公开动员周围的同事参与访谈与调查，评

    价的方法也比较隐蔽，不让被评价者了解是一个评价项目，评价

    结果的使用也在一定范围内。这两种心态和方法，并没有对错，只是企业文化的具体体现。

    人才评价结果的使用，也与组织的文化密切相关。比如人才

    评价的结果中有潜力的人才是否可以得到晋升，或得到重用，或

    得到培养，在国企和民营企业有很大的不同。一般的国企采用的

    评价方法比较含蓄，不一定公开，有各个方面的顾虑。但大部分

    的民营企业，对评价结果高度重视，充分尊重专家的意见，认真

    采纳与实施人才使用、人才配置和人才发展的专业意见，人才评

    价真正为企业的发展提供支撑，体现了渴望人才、尊重人才、使

    用人才、发挥人才和发展人才的价值理念。重新定义人才评价不仅是企业战略发展的需要，更是企业文

    化的具体体现。企业是否真的在人才评价上舍得投资，舍得投入

    精力，是以人为本企业文化的本质体现。

    第三节 人才评价是一把手工程

    麦肯锡近期的一项调研发现，仅有5%的公司董事认为自己在

    培养人才和维持强大的人才文化方面行之有效。即使是标普500

    公司，在人才议题投入的时间与人才的重要性方面也是不匹配

    的。因此，CEO应努力使董事会意识到人才是创造价值的关键，将人才议题(包括哪些是2%的关键岗位)、怎么培养领导力、传

    承文化、CEO继任计划等纳入常规讨论范围。这就要求高层领导

    从“战略为先”转变为“人才为先”。

    在国内人才管理上最具特色的是华为。最近华为有新举措，把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部

    部。分工为：人力资源部负责规则的建议、执行和监管，还要管

    好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工

    作；总干部部重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配

    股、调薪、奖金评定等和日常人力资源管理操作。任正非特别指

    出华为在人才评价方面的问题：我们从0到80%的判断是基本准确

    的，但是从80%到100%的判断还不够准确。

    在国内，部分企业的总经理和董事长等高级管理人认为制定

    战略是第一重要的问题，第二重要的问题是“人”的问题，但也

    有企业优先考虑选拔合适的高级管理人，理念是有人就可以制定

    战略。事业成功的第一要素和根源都是人的问题，所以有一种说法是：人才比战略更重要。总之，不管高级领导人，还是中级管

    理者，还是一线管理者，人才都应该是企业一把手最关心的问

    题。从人才策略、人才框架的顶层设计和人才布局，到人才选

    配、人才任用、人才培养、人才梯队、人才供给、人才之间的协

    同关系与制约关系、关键岗位继任、各级管理团队的建设，再到

    人才的激励、人才的保留、人才的更新、团队的打造、人才的淘

    汰、短期人才的安排、长期人才的储备、可能的人才风险，均是

    企业一把手最为关心的问题。

    第一，人才的管理不但是一门科学，更是一门艺术；第二，优秀企业的董事长和总经理在人才管理方面都是超一流的专家，没有人才管理的高超艺术，不可能领导一个伟大的企业；第三，优秀企业的一把手都充分认识到，用对人，业务就会对，用不对

    人，业务就不对了。所以，优秀的企业家都对人才选、用、育和

    留给予最高等级的重视，并在人才问题上花费更多的心血。

    企业一把手最关心的四个方面的问题，也是人才评价和人力

    资源工作者必须回答的四个问题，用通俗的话说就是要明确回

    答：①谁行、谁不行；②谁上、谁下；③谁走、谁留；④谁进、谁退。企业一把手最重要的工作就是选好人、用好人、激励好

    人、培养好人。

    人才评价是一切人才管理的出发点和起始点，没有准确和正

    确的人才评价就很难回答以上问题，就有可能：①选错了人；②

    用错了人；③打击了好人；④培养错了人。俗话说：“看走眼

    了。”关键岗位用的人一旦看走眼了，给企业带来的损失将是巨

    大的，甚至是灾难性的，这样的例子古今中外不计其数。诺埃尔·M.蒂奇在其著作《高管继任——伟大的公司如何搞砸或迈向卓

    越》中有较多描述。

    所以重新定义人才评价工作，不仅是人才资源管理工作者的

    工作，更是企业最高领导人最为关切的问题，是一把手工程。

    第四节 人才评价行业存在的问题

    既然人才评价是企业战略的需要，是企业文化的具体体现，又是企业的一把手工程，越来越多的企业采用或者准备采用专业

    的人才评价组织和科学、先进的人才评价方法，那么目前人才测

    评行业的现状如何呢？对此，我们做一个简单的分析，力图重新

    考虑和解决行业的问题，帮助企业了解整个行业的发展现状。

    问题比较多，受篇幅的限制，这里只讨论整个行业存在的最

    为重要和关键的问题。

    一、知识产权保护问题

    人才评价领域里一种重要的人才测评工具是标准的心理测

    验，这是一个技术含量高，投入高，开发时间长，集心理学、心

    理测量学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为

    一体的跨学科的整合学问。我们曾经咨询过各个方面的律师和有

    关的政府管理部门，在我国，心理测验不属于专利，也不属于版

    权保护的范畴，法律法规不承认心理测验是一项专业技术，没有

    任何的保护措施。这样的环境导致了一系列的问题，乱象丛生，没有规范。专业研发公司胆战心惊，小心翼翼，还是避免不了被

    抄袭、被仿造，追根溯源就是因为心理测验的知识产权没有得到保护。这个问题如果解决不了，人才测评这个行业就不可能得到

    健康稳定的发展。

    现状是不仅行外人可以随便在网上找所谓的心理测验量表，自我解释，自我套用，而且一些企业也常常采用没法验证的网上

    找的心理测验量表，更有行内人抄袭和剽窃原创的测验量表，稍

    加修改，号称改进与创新，堂而皇之地推广使用，一点都没有羞

    耻感和负罪感。如果政府不保护创新，就不会有人创新，这不是

    一个行而上学的理念，而是非常现实的问题。

    这方面，美国和欧洲有现成的法律框架和法规，我们只有多

    参考学习，加速立法，才能从根本上促进本行业的健康发展，保

    护企业和人的基本权利和利益。

    重新定义人才评价，首先要推动政府将心理测验定义为知识

    产权，纳入知识产权保护的范畴，加速立法保护。这样做不仅有

    利于国内心理测验的研发，更有利于国外心理测验的引进，减少

    信任与法律成本，更快地学习到国外的先进经验和先进技术，融

    会贯通，发展有中国特色的心理测验产业。

    二、行业管理问题

    中国的人才评价行业较为散乱，没有行业协会或学会，没有

    共同遵守的行业规范，没有真正意义上的行为准则，但这个专业

    又关乎人才的心理健康。对人的评价，可能决定人的未来发展，不是小问题。在国外，心理测量专业有明确的道德规范和职业指

    引，但我国没有任何权威性的机构规范这个行业。国外的行业协

    会有非常强的规范行业的职责，但我国亟待完善这方面的工作。为了更好地借鉴国际上的先进经验，本书附录中附有两个国

    际规范，供同行和企业用户参考，一个是《国际测验委员会测验

    使用指南》(ITC Guidelines on Test Use)，另一个是《国际

    评价中心操作指南与道德规范》(Guidelines and Ethical

    Considerations for Assessment Center Operations)。

    重新定义人才评价，包括重新定义行业规范。呼吁组建中国

    人才评价的行业协会或学会，制定行业行为标准和规范，引导行

    业健康发展。

    三、行业规模问题

    由于法制不健全、无序竞争、恶性竞争、闭门造车、门槛水

    平低等原因，我国人才评价行业的规模非常小。比较国外一个测

    验上亿美元的销售额，单个测验的使用规模异常的小，不论进口

    的还是国产的，规模均不大，导致行业的规模也很小。在国内，这方面没有完备的数据统计，下面通过美国的相关资料对比来了

    解该行业市场的状况。在美国，2015年人才评价(Talent

    Assessment)市场的预测是30亿美元，包括用于人才获取和发展

    两个目的；预计2020年之前会以15%～20%的比例增长，到2020年

    将达到50亿美元的市场规模；主要的增长点之一是从招聘到员工

    离开，称为全职业周期(Entire Talent Lifecycle)的人才评

    价服务的扩展；2016年的市场分析显示，在过去两年，线上人才

    测评增长率为18%，52%的测评参加者使用了线上测评工具，用于

    招聘选拔和人才发展；使用增长最快的是管理者和校招生，均以

    20%以上的速度成长；2017年Pearson一家公司人才评价的销售额

    高达45亿美元，包括课程使用、评价使用和服务使用的评价工具，1939年上市的韦氏智力测验，年销售额可以达到上亿美元。

    美国的测验市场健康发展是基于美国非常健全的心理测验的知识

    产权法律保护机制和全民的知识产权保护意识，他们遵守规矩、尊重知识、遵守法律。最近一个典型案例是，美国总统特朗普上

    台之后，由于其做事情颠三倒四，言语混乱，美国很多人都怀疑

    他的认知能力有些问题，因此，在对其进行身体检查的时候，同

    时对其认知能力进行了评估。2018年1月16日，美国总统特朗普

    体检报告在白宫记者会上正式公布，负责体检的海军少将、白宫

    医疗小组主管杰克森说，特朗普认知能力评估表现正常。白宫医

    生在特朗普的要求下进行了蒙特利尔认知测试，特朗普在满分30

    分的测验中拿下30分。大众对心理测验的认知度高，对科学有信

    仰。

    重新定义人才评价行业的法规，才有可能促进该行业健康发

    展，才能形成产业规模，更好地为企业服务，提高企业选、用、育、留人才的效力与效益，让更多的人才收益。

    四、行业专业水平问题

    整体上讲，中国人才评价行业的水平比较低。原因是多方面

    的，科学测评的方法起源于西方，真正被企业逐渐认知在企业管

    理中的作用，是在改革开放之后。我们在20世纪末才到美国系统

    学习和深造。加之知识产权保护，行业规范不健全，从业人员的

    水平参差不齐，我们的心理学教育水平还在不断进步与成长中，从业规范不完备、门槛不统一、薪酬水平不高、吸引不到受到过

    良好心理学教育背景的人才，使得整个行业的专业平均水平比较

    低。重新定义人才评价，包括重新定义行业的专业水准。本书的

    重要目的是希望提升整个行业的专业水平，且不要误用和滥用人

    才测评方法与工具，提升人才评价的专业度，促进行业的健康发

    展。

    五、专业人才问题

    从事人才评价与人才测评工作的员工，应该经过严格、专业

    的培训。在国外，从事人才评价工作的门槛比较高，因为其与人

    的心理密切相关。我国对此没有明确的要求，人们对使用测验与

    开发测验应该具有的训练认可程度不高。比如，对使用一个测验

    应该接受专业认证的理念，接受程度不高。在国外，从事心理测

    验研发的人员基本要具有博士学位，和严格训练多年的测验开发

    经验。但在国内，高素质的测验开发人员比较少，鱼龙混杂，专

    业人才问题是阻碍行业未来发展的障碍。

    重新定义人才评价，也需要重新定义从业人员的专业水准，定义从事人才评价相关工作需要具备哪些资格，必须规定必要的

    条件，加强自律，才能吸引优秀人才进入人才评价的领域，才能

    使人才评价事业不断进步和发展。

    六、原研原创问题

    改革开放之初，人才测评工具均以引进国外的人才评价方法

    与工具为主。伴随着心理学与心理测量学的进步与发展，首先是

    学习国外人才评价的理论、方法与工具的先进经验。之后随着我

    们参与更多的国际交流，在国外深入学习的学者越来越多，推动

    了中国心理测量学的发展与进步，进入人才评价领域的人才也越来越多。由于发展的时间较短，早期我们以学习和模仿为主，加

    之法律法规不够健全，知识产权保护不力，社会流行山寨，快速

    致富的思潮，人们对专业的藐视，造成行业创新乏力，整体上还

    处于模仿状态，少有创新的方法与产品出现。行业持续发展的本

    源动力是创新驱动的，如果没有创新，行业只会在低水平徘徊，不会上升为更高一级的发展水平，与世界先进技术的差距会越来

    越大。鼓励原创和原研的方法与测验、保护创新、鼓励创新，才

    是中国人才评价行业应该走的路，这条路非常困难，但必须要这

    样做，才能有前途，这需要各方面的努力。

    重新定义人才评价，需要重新定义创新，什么是真正的创

    新，不是简单的模仿，不能将小修小改他人的成果认为是创新，歪曲创新的真正含义。希望有从0到1的创新成果。

    七、国外测验引进问题

    引进国外的测验是我们学习的一种方法，但引进测验不是将

    所有的文字资料翻译为中文这么简单，文化差异是必须考虑的因

    素。人才评价有比较强的文化差异，不像数学和物理，可以放之

    四海而皆准，人才评价本质上是人们心理上的差异，人文环境对

    人们心理的塑造有非常大的影响，这一点大量的心理学研究已经

    证实。引进标准测验需要做一系列的一致性评价，需要建立中国

    的常模，需要检验中国人的信度和效度。在我们引进测验的过程

    中发现，一些测验受文化的影响比较大，测验的结果差异大，包

    括基本的分布，测验结果的适用与国外的不同，解释系统不同，甚至差异巨大。引进测验所使用的服务器都在国外，不可能单独建立中国人的常模数据库，导致没有办法建立细分的常模数据，无法进一步进行数据挖掘，核心技术无法掌握等一系列的问题。

    重新定义人才评价，对测验的引进需要重新定义，需要定义

    引进测验的标准程序，如同国外药物的引进要做一致性评价一

    样，应该界定在引进测验之前做哪些研究工作，确定文化差异的

    影响程度，以及在中国的适用性等，有利于引进测验未来的使用

    和发展。

    在人才测评行业和领域存在的问题还有很多，不仅是上面提

    到的七个方面的问题，在这里不一一赘述，总之，需要政府法律

    上的监管，行业的自律，从业者的觉悟与专业提升。总体上说，中国的人才评价行业还处于初级发展阶段，需要完善的方面比较

    多，可以提升的空间比较大，任重而道远，还需要大家一起努力

    奋斗。

    本章我们分析了人才评价与企业发展战略的高相关性，与企

    业文化的关系，是真正的一把手工程，以及行业存在的问题。如

    何重新定义人才评价，我们给出了相关建议，供业内从业人员参

    考，供企业的高层领导者、中层管理人、人才评价专业人士和人

    力资源管理者参考。

    第二章 人才评价维度、评价模型与评价原则

    本章我们主要探讨人才评价的基础理论模型和指导原则等比

    较宏观的问题。重新定义人才评价，首先要重新定义人才，符合

    三匹配原则的人，才是人才；重新定义人才评价的维度，包括绩

    效、能力与潜力三维立体评价维度；重新定义人才评价模型，将3Do模型的能做、愿做和适做作为人才评价的基本理论模型；重

    新定义人才评价的四项基本原则是系统整体性原则、动态发展性

    原则、内在一致性原则和条件依赖性原则。

    第一节 重新定义人才

    毫无疑问，人才评价始于我们对人才的定义。我们在识别人

    才之前，首先必须清楚如何定义人才，或者说要弄清楚，什么样

    的人是我们想要的，什么样的人有更大的可能性为企业创造价

    值。

    这个问题的答案对于每个企业来说可能都不同。每个企业都

    或多或少有自己的用人标准。有些重视能力，有些重视贡献，有

    些可能重视态度和价值观的吻合。但是我们的用人标准是否经得

    起检验呢？

    谷歌的用人理念是招聘最优秀的人。苹果公司在招聘上也有

    一个乔布斯法则：“网罗一流人才。一位出色的人才能顶50名平

    庸的员工。”乔布斯说过：“如果你雇用了B类的人，那么他就

    开始把其他B类和C类的人都带进来。”谷歌和苹果的高用人标准

    为其保持人才竞争力提供了保障。

    但是这个标准并不适用于每一个公司，也不一定适用于每一

    个成功的大企业。

    马云在创立阿里巴巴之初，宣布了一条用人标准：“创业人

    员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担

    任。”接下来几年，阿里巴巴聘用了很多的MBA，包括毕业于哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这

    些MBA中的95%都被马云开除了。

    这些人被开除，不代表这些MBA的管理水平低，而是他们不

    适合当时的阿里巴巴。马云对这一用人失误做了一个比喻：就好

    比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。公司当时

    的发展水平还不适合这样的人。

    马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需

    要的人，才是真正的人才。而华为招聘新人的第一个原则也

    是“合适的才是最好的”。

    有一定管理经验的人，对这样的现象一定不陌生：同样一个

    人，可能在一个团队中表现平平，换到另外一个团队之后，却迅

    速表现出过人之处，十分抢眼。有些企业通过猎头公司高薪挖来

    的高管，虽然有着光鲜的履历、骄人的背景，但是在挖过来之后

    却水土不服，不能产生预期的价值贡献。这些人是不是人才呢？

    即使在同一个团队中，有些人富有激情和创意，但是规划性不

    足，容易忽视细节；有些人踏实可靠，但魄力和冲劲不足，哪些

    是我们想要的人才呢？

    我们认为人才需要重新定义，人才必须与岗位要求匹配、与

    团队匹配、与组织匹配。

    (1)与岗位要求匹配。 人才必须在知识、技能、能力、动

    机、性格和行为方式上与其所在岗位的要求相匹配。很多成熟的

    企业对于关键的岗位都有任职资格要求，以及胜任力模型，这些

    标准是衡量一个人是否适合这个岗位的重要依据。高级岗位更看重岗位素质要求，而不仅仅是岗位胜任能力要求，即人-岗位匹

    配。

    (2)与团队匹配。 在企业中，很多工作都是以团队的形式

    完成的，而一个团队的领导及其成员在年龄、经验、文化水平、沟通和行为风格等因素上的特点，对团队氛围和运行过程有很大

    的影响，尤其是团队领导的风格作用更加明显。有些领导是授权

    型领导，有些领导是参与型领导，有些则是命令型领导，不同的

    领导风格适合不同的任务、不同的对象。此外，在打造团队的过

    程中，团队成员构成的同质性与多样性对团队的效率、创造性、氛围等多个方面都有较大的影响。任务复杂、创造性要求高的团

    队，需要团队成员在思维方式、知识经验等方面的构成更加多样

    化，各种团队角色都有人承担。团队成员搭配得当，可以产

    生“1+1>2”的效果，因此选择人才时也要考虑其与团队的匹配

    问题，即人-团队匹配。

    (3)与组织匹配。 每个成功的企业都有自己的文化和核心

    价值观，在同样的核心价值观的作用下，每个人在工作中都会遵

    循同样的行为原则，追寻同样的意义感。如果员工的价值观与企

    业的核心价值观不匹配，那么就不能保证大家在面临重大事件时

    心往一处想、劲往一处使，乃至让企业遭受更多没必要的内耗和

    矛盾冲突，也不利于企业运行效率的提升和长远发展。阿里巴巴

    在经历了早期的用人失误之后，在选人方面有了长足的发展和进

    步。

    以马云最喜欢的团队——“中供铁军”为例，这个团队是阿

    里巴巴旗下最彪悍的销售团队，被马云评为“最有阿里味儿”的一群人。在最开始为“中国供应商”招募直销团队人员时，阿里

    巴巴的原则就是“企业文化第一，价值观第一，然后才是能

    力”。马云说：“你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不

    能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你

    能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要。”在阿里巴巴对

    新招销售人员的培训内容中，价值观所占的比重非常大。

    阿里巴巴用多年的时间来对自己的价值观进行总结、提炼，从早期的“独孤九剑”到后来的“六脉神剑”，阿里巴巴的文化

    脉络越来越清晰，通过持续的培训、考核，这种文化产生了巨大

    的影响。那些不符合这种文化的人被立即辞退或主动退出，“中

    供铁军”作为一个整体表现出超强的战斗力。阿里巴巴成为中国

    商业的一个奇迹。

    通过以上定义人才的思路，我们大致可以勾勒出一个我们想

    要的人才的轮廓，例如具备专业能力、沟通能力、团队合作能

    力、执行力、良好的品德，或者有创新精神、有开拓性、有领导

    力，或者学习能力强、心态积极、客户导向等。这样我们在招聘

    和识别人才的时候就有了一个大致的参考方向。

    有些企业通过建立胜任力模型，详尽地描绘了企业对人才的

    素质要求。这一工作的出发点很好，而且的确使人才标准的确定

    过程更加体系化、科学化，但是在如今的商业环境和节奏下，传

    统的胜任力模型的作用有所削弱。在VUCA时代，我们对人员的素

    质要求可能会更频繁地变化。如果胜任力模型做得过细，可能在

    适应未来的变化时不够灵活；如果做得过于宽泛，则在实用性和指导性上又会打折扣。我们倡导企业有建立胜任力模型的意识，但建议以更简洁、快捷、灵活的方式来操作。

    此外，企业的不同发展阶段对人才的需求也不同。这也需要

    我们根据企业的发展阶段、企业战略的不同而及时调整对人才的

    界定标准。

    重新定义人才，既要人与岗位匹配，也要人与团队匹配，更

    要人与组织匹配，只有做到三个方面都匹配了，缺一不可，才能

    定义为企业的人才。

    第二节 重新定义人才评价维度

    人才评价是伴随着人才管理过程的一个动态循环的系统，而

    且在不同的用人理念下，人才评价的特点也不相同。

    以联想和小米这两家公司为例。联想的用人理念是“赛马不

    相马”“折腾是检验人才的唯一标准”。在这样的理念下，人才

    评价的重点更多的会放在对录用以后表现的评价，因此联想公司

    的干部民主评议、人才盘点等工作做得非常细致深入。而小米公

    司声称对员工没有绩效考核，那么选人的重要性就变得非常突

    出。雷军组建创业团队时，80%的时间用在了找人上，最后建立

    了小米的7人核心团队。公司成立后，他每天也要花一半以上的

    时间来招募人才，公司的前100名员工入职前他都曾亲自见面并

    沟通过。

    龙湖地产前CHO房晟陶，据称是国内收入最高的HR高管，被

    公司内很多人称为“教父”。他为龙湖地产打造业内闻名的人力资源体系时，在人才评价方面的理念和实践很有借鉴意义。

    房晟陶的理念包括：“宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也

    不用绩效挺好、潜力一般的人”“人均劳动生产率越高的话，你

    就得相马，越低的话，你就要赛马”“能力与文化结合，能力与

    潜力结合”“在内部确定专门的保护人和推动人”。通过这些理

    念和自己的热情推动，他使龙湖的人才模型在管理中真正有效地

    运转起来，并产生了价值。

    能力和潜力之间有部分交叉，有时候它们常常被混在一起来

    考虑，它们的区别在于，能力更侧重满足现在的需要，潜力更侧

    重预测未来。以赛马和相马来比喻，潜力和能力的评价更多地代

    表相马，绩效评价更多地代表赛马。

    通过能力、潜力和绩效相结合的评价方法，我们可以更精细

    地对现有人才进行盘点定位，这有利于我们对处于不同位置的人

    才采取不同的管理方案，提升人才培养发展工作的成效。并且，通过三个方面数据的不断积累，也有利于我们分析高绩效员工的

    成功要素和预测因子，提升我们选拔人才的准确性，从而在选

    人、育人、用人、留人等各个方面全面提升人才管理水平。

    重新定义人才评价维度，我们倡导三维立体的评价维度，即

    绩效、能力和潜力相结合的人才评价方法。“绩效”反映的是目

    标达成状况，时间维度上是反映一个人“过去”的状况；“能

    力”反映的是解决问题的效能高低，时间维度上是反映一个

    人“现在”的状况；“潜力”反映的是成长速度和成长空间，时间维度上是反映一个人“未来”的可成长性。采用三维的评价方

    法更加科学和全面。

    一、重新定义绩效评价

    我们对绩效评价稍加展开讨论，因为绩效评价在人才管理中

    关系重大，甚至对人才执有生杀大权。但绩效评价是把双刃剑，在人力资源管理界基本是一个共识。怎样才能把这把剑用好，是

    个复杂的问题。

    绩效评价指的是侧重结果的评估，以KPI为代表。它的特点

    是将战略目标分解为若干个核心指标，抓住影响战略目标达成的

    关键因素，并通过量化的方式来考察达成程度，考核结果通常与

    激励挂钩。好处是简明、量化、指导性强。但不足是指标的抽取

    和确定比较困难，容易见木不见林，另外由于与激励挂钩，在目

    标设置上员工与管理层可能会有较多的矛盾。

    在指标的提炼和抽取方面，平衡计分卡提供了一种思路。它

    将企业的愿景和战略从四个角度进行拆解：财务、内部运营、客

    户及学习与发展，通过在这四个方面设置相应的目标、行动计划

    及考核指标，并且彼此支撑，为企业总体战略目标服务。平衡计

    分卡同样强调与奖惩制度挂钩，而且实施起来较为复杂。

    随着时代的发展，企业经营的环境、商业模式、组织架构等

    都发生了极大的变化，对绩效评价和管理也提出了很大的挑战。

    以KPI为代表的绩效考评方法近年来饱受质疑，甚至有种说法

    叫“绩效主义已死”。然而这种观点未免有些简单粗暴，并没有

    体现出真正有进步意义的批判精神。对KPI的批判主要集中于：它限制了员工的视野，使他们只

    关注考核指标，从而导致本位主义；过于注重目标达成与外在物

    质奖励的关联，弱化了员工的内在动机；目标制定过程中员工与

    管理者讨价还价，阻碍了员工发挥创造性和挑战精神；过于关注

    短期目标，忽略了长期发展性目标。大部分企业还要求强制排

    序，执行末尾淘汰制，使组织和团队内部产生恶性竞争，使员工

    在恐惧中工作，恶性循环，影响个人绩效和团队绩效。

    但这些批判在很大程度上不能归结为不应该做绩效评估，而

    是绩效评估的内容和目的出了问题。德鲁克曾经严厉警告管理

    者：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩

    效管理就注定不会成功。

    近年来，随着英特尔、谷歌、领英、Twitter等高科技公司

    的倡导，绩效管理领域兴起了一种新的方法：OKR(Objective

    and Key Results)。实际上，对于绩效管理而言，OKR最大的价

    值之一就在于它突出了一个看似常识的原则：基于正确的目的来

    设置目标并评价结果。OKR脱胎于德鲁克的目标管理法，但是更

    突出了员工的参与、创新与协作、敏捷与迭代更新，它在很大程

    度上代表的是方向和指引，并且用关键结果来做进展评估、修正

    和发展递进 [1] 。因此，谷歌、领英等公司没有使用KPI，不等

    于这些公司没有绩效评价，而是它们正确地看待和使用了绩效评

    价。

    OKR不仅是一种绩效评价方法，更是一种目标管理方法，它

    在以下两个方面重新定义了绩效评价。

    更多免费书籍分享网：

    双刃剑的正向作用，引导人才贡献才智、创造价值。

    的绩效指标，并在良好的沟通和管理机制下，发挥绩效评价这把

    才能的人才，才能帮助企业管理者更好地设置目标以及为之服务

    战略、更懂业务，并且更懂得如何挑选与匹配具有内在驱动力和

    在绩效评价方面，确实需要企业的相关人力资源负责人更懂

    考核。

    来理解这些指标的意义和价值，否则就是本末倒置，为了考核而

    辙。因此，我们在设置和考核绩效指标时，一定要从战略的角度

    了目标和目的的正确性，一味追求高的绩效结果，难免南辕北

    标可能发生调整，目标的设置本身也需要调整和纠偏。如果忽视

    的、不断调整迭代的，而不是机械、僵化的。不仅我们的评估指

    标，方便我们评估目标达成的程度。但是这一过程应该是动态

    控手段，而不是目的。 我们基于目标设置了关键结果考核指

    (2)绩效评价是一个持续的过程，是为目标服务的一种监

    馈，是我们分析、反思的依据。

    效，但是结果评价不能完全代替对人的评价，它只是一种信息反

    是好猫”这句话。我们绝对应该重视用结果来评价我们工作的成

    发展不利。我们需要辩证地来理解“不管黑猫白猫，抓住耗子就

    利于发挥员工的挑战精神、创造性以及团队精神，对企业的长远

    绩效来评价员工，绩效结果不好的员工就不是好员工，这自然不

    首要的原因。胜者王侯败者寇，在这样的文化下，相当于我们用

    忘记了这一点。近些年，绩效主义之所以受人诟病和非议，这是

    从字面上来看，这一点似乎不言自明，但是在实践中我们却往往

    (1)绩效评价是对结果的评价，而不是对人的评价。 虽然重新定义绩效评价，不应该用绩效评价来控制人才和定义人

    才，而应该把绩效评价作为辅助人才发挥价值的反馈信息，指导

    人才识别自己的价值并在努力创造价值的过程中得到内在的激励

    和组织的认可。绩效评价在时间维度和本质上评价的是过去的表

    现。

    二、重新定义能力评价

    所谓的能力并不是指抽象的能力，例如逻辑思维能力、推理

    能力、语言能力或空间能力，而是在工作中已经体现出来的解决

    实际问题的本领。有些能力侧重于专业性方面，例如编程、数据

    分析能力等，有些能力侧重于综合性方面，例如沟通能力、规划

    能力等。对于专业性能力，常常可以通过履历分析、资格证书、工作样本、任务完成状况等来评价。

    能力的评价通常基于岗位胜任“素质”的要求，而不仅是岗

    位胜任“能力”的要求。一般来说，越高级的管理者，其胜任能

    力往往不是排在第一位的。胜任素质包括品行品德、核心价值

    观、胜任能力和特质等。对高级的重要岗位人才的甄选，品行品

    德和价值取向往往是重大人事决定的关键因素。

    能力评价可以采用360度调查的方法，重要岗位可以采用360

    度访谈的方法、行为观察、工作过程观察、陪伴观察、心理测验

    等方法。依据评价的需要决定，我们将在第四章到第六章的案例

    分享中详细讨论。

    重新定义能力评价，首先要重新定义能力的范畴，从胜任能

    力的评价，重新定义为胜任素质的评价，更加科学和全面，更加符合实际的需要。胜任素质评价的方法可以是多样的，依据评价

    的精度可以采用不同的评价方法。能力评价在时间维度和本质上

    评价的是现在的表现。

    三、重新定义潜力评价

    潜力的评价更加复杂一点。首先对于什么是潜力，大家的理

    解就会各不相同。有些人认为潜力可以理解为学习的敏锐性，有

    些人认为潜力是一些可预测未来成长性和发展前景的个性特质，有些人认为潜力是对于某个岗位的准备度。我们认为潜力是一个

    综合概念，它用于预测一个人未来可能具有的能力。潜力与能力

    的关系可以用图2-1来表示。

    图2-1 潜力与能力的关系

    我们希望能够预判一个人未来可发展出的能力，它的基础是

    个体当前的能力，但在能力的成长过程中，会受到内外两个方面

    的影响。来自内部的影响因素可概括为潜力，来自外部的影响因素可概括为环境(如有针对性的培养方案、市场状况、机遇

    等)，因此未来能力是潜力、当前能力与外部环境综合作用的结

    果。

    潜力的构成因素是多方面的。例如一个员工的基本能力、年

    龄阶段、发展愿望、深层心理特质这些都是判断潜力的参考因

    素。在这些因素中，前面的几项都相对较为明显，而深层心理特

    质这方面的因素较难判断。在第三章中我们将介绍一些可参考的

    模型及工具，帮助企业更好地评价员工的潜力，在第四到七章的

    案例分享中将探讨有关潜力的具体评价方法。

    重新定义潜力评价，首先要重新定义潜力，潜力定义的是未

    来的可发展性，是面向未来的。潜力的评价方法多种多样。潜力

    评价在时间维度和本质上评价的是将来可能的表现。

    [1] 保罗·R.尼文，本·拉莫尔特. OKR：源于英特尔和谷

    歌的目标管理利器[M].况阳，译.北京：机械工业出版社，2017.

    第三节 重新定义人才评价模型

    前面介绍人才的定义时，我们提到需要基于三匹配原则来确

    定对人才的要求，即人与岗位匹配、与团队匹配、与组织匹配。

    那么，怎样才知道这三个方面是否达到了匹配呢？换句话说，岗

    位、团队、组织会对人才的哪些方面提出要求呢？如果我们可以

    列出这三个方面人才需要达到的要求，同时，有一套评价方法可

    以判断人才在各项上的表现，那么就可以通过二者的比较来确定

    人才的匹配情况。大家可能会想到，胜任力模型不就是一个可以参考的判断匹配性的标准吗？也许这是一个好的思考方向，但实

    际上胜任力模型只是一个结果，在没有建立胜任力模型之前，我

    们可以从哪些方面入手去解答这个问题，有没有一个系统的理论

    框架可以指导我们去思考呢？

    心理学和组织行为学中有很多的研究，都是围绕着这一问题

    开展的：“哪些心理因素会影响到人们在岗位、团队、组织中的

    表现？”有很多因素都被广泛研究，例如智力、能力、情商、动

    机、兴趣、价值观、性格、品行、行为方式等，而且每个因素都

    在更细的维度上被分解研究。

    一、3Do模型概述

    3Do指的是能做(Able to Do)、愿做(Willing to Do)和

    适做(Suited to Do)，不论采用什么评价方法，3Do模型均适

    合指导评价工作。3Do模型是评价工作的理论基础，如图2-2所

    示。图2-2 3Do模型

    1.能做考察个体是否有能力做好工作，更多地与能力和技能有关。

    在招聘面试的时候，企业招聘人员一定会问候选人既往的工作经

    历，实际上这是通过候选人既往的工作经验来判断其是否有能力

    胜任待招岗位的工作。“能做”方面决定了个体的工作效率和效

    果。能力强的个体工作效率高、效果好。

    2.愿做

    考察个体是否有意愿投入工作，更多地与投入度和方向有

    关、与工作态度和心态有关、与个体的动机和价值观相关。动机

    是个体的内在动力，即内驱力、价值观是否认同工作的意义。我

    们在人才甄选过程中，经常考察候选人的态度是否认真，是否主

    动积极，工作是否投入，是否从内心认同工作本身的意义与价

    值，这些就是考察候选人愿做的维度。“愿做”方面决定个人的

    敬业度。愿做程度高，工作就积极、努力且进取。

    3.适做

    考察个体的特质是否符合岗位的需要，更多地与特点和风格

    有关，与工作性质和团队成员适应性相关。不同岗位对人的性格

    特质要求差异比较大。比如，销售岗位一般需要宜人性好、较易

    与人接触、开朗大方的性格特质；与之相反，研发岗位一般要求

    性格比较安静、沉得下来、善于钻研的性格特质。如果个体的性

    格特质与岗位的要求相匹配，就可以充分发挥性格的优势，开心

    又快乐，较易出成绩，反之，就要花心力调整，岗位适应时间

    长。当我们在考虑最匹配的人才应具备的条件时，最重要的三个

    判断标准是他她能不能够做到、愿不愿意做，以及适不适合

    做。理想的员工既有能力做好，又有意愿做好，更适合做好某岗

    位的工作，就是图2-2中3Do交叉重合的一点小区域，这就是合适

    的人才非常难找的原因。

    以开汽车做比喻，好的驾驶体验是什么呢？首先汽车的动力

    强劲、能效高；然后操纵性好，转向、提速和减速平稳；然后悬

    挂、轮胎及座椅设计适合于主要行驶路段的特点，开较长的距离

    也会觉得舒适不易疲劳。这不就是汽车的能做、愿做、适做吗？

    想象一下，如果你选的人才和你的汽车一样，在以上三个方面不

    能达到理想的状态，会是怎样的一种体验？

    如果能力方面不匹配，那么即使费了很大的力气，拼命努力

    工作，前进的步伐仍然缓慢；如果愿做方面不匹配，那么空有高

    智商的人才却不愿贡献才智，迟迟不愿投入精力到你想要的方

    向；如果适做方面不匹配，那么在长期的工作与共事过程中，双

    方会身心俱疲，最初双方美好的期待将变为一个肥皂泡，不知何

    时就会破裂。

    3Do模型中除了最为核心的能做、愿做、适做三要素之外，还有两个轴分别代表时间和空间，代表对三要素以及匹配度的判

    断是根据时间阶段和组织环境的变化而变化的，是动态发展的。

    时间阶段： 人生的不同时间阶段，个体在能做、愿做和适

    做方面有不同的可塑性和可发展性。如果以青年、中年和老年划分，越年轻的时候，可塑性越强，可发展性越大，中年次之，老

    年相对稳定性更高，可发展性下降。

    组织环境： 人在不同的组织环境下，不同的团队，甚至不

    同的老板，在能做、愿做和适做方面都会受到影响而有所变化，心理学的大量研究结果也证实除了遗传因素，环境对人的影响确

    实存在。

    我们在设置人才的理想标准，以及基于这些标准判断人才的

    匹配性时，如果能够结合组织环境和时间阶段，在能做、愿做、适做方面都做充分的考虑，选人和用人的成功率相对会更高。

    潜能情境测试(SJTP)、社会能力测验(SCS)、社会动机

    测验(SMS)、价值观测验(PVI)和特质动态系统(PDP)，5个

    人才测评工具(见图2-2)分别可以协助测量能做、愿做和适做

    三个维度，这一部分内容将在第三章详细介绍。

    重新定义人才评价模型，3Do模型是基本的测评理论模型，不论采用什么测评方法与手段，3Do模型都是人才评价的指导模

    型。

    二、3Do模型的原理

    人是最有创造力、最有活力的生产力要素，但人也是最复

    杂、最充满不确定性的要素。如何更好地理解人，自苏格拉底时

    代开始就是哲学的一大难题。进入21世纪，尽管科技取得了飞速

    发展，我们对人的身体、大脑、精神活动等方面有了更深的认

    识，在人工智能领域也不断取得新的突破，但我们仍然很难说我们可以明确而系统地解释人的心理和行为，当然预测和控制就更

    难了。

    同样，3Do模型也不能解释工作中和人有关的所有因素，但

    是它提供了一个简洁而易用的框架，把相对重要的因素从性质和

    作用上做了分类，对指导实践是有益的。3Do模型是我们的原创

    理论模型，其理论基础主要来源于以下几个方面。

    1.管理学中的人性观思想

    在工业与组织领域，管理学家和心理学家对人的认识经历了

    不同阶段的发展，提出了不同的理论。例如X理论、Y理论、超Y

    理论、Z理论等。

    X理论基于经济人假设，认为人是为了获得经济回报而工

    作，必须采用胡萝卜加大棒式的管理方式，人们才会努力工作。

    X理论将人视为需要通过标准化来控制和管理的工具。Y理论是作

    为对X理论的批判而提出的，强调人有内在的工作需要，适当条

    件下人们会主动承担责任，希望发挥自己的才能、创造性，从工

    作中得到内在的满足。

    超Y理论强调人是复杂的，X理论和Y理论没有绝对的谁对谁

    错，没有哪一个可以适用于所有条件，应该根据组织内外各种要

    素的特点及关系，灵活地采用适合的管理方式。Z理论是由日裔

    美国学者提出来的，他比较了美国和日本企业的特点，强调了不

    同组织文化对人的行为及经营结果的影响，主张公司内要建立相

    互信任、团结共生的亲密关系，使个人与组织相融，这样有助于

    激发人们的工作积极性。不同的理论是不同时代的产物。X理论出现的背景是工业革

    命时代，工作模式相对固定，工作任务相对单一，通过分工和标

    准化可以提高工作效率，提高经营效益。因此企业需要让员工在

    某些专项技能上不断精进，做得更好、更快。

    当进入知识经济和信息革命的时代，科技的进步使得模式化

    的工作越来越多地被机器所替代，人们所从事的大多数工作在模

    式和内容上都具有更大的变动性与未知性，个体自身的知识结

    构、思维水平、洞察力、创造力、激情以及个体间的相互激发联

    结对于工作成效的影响越来越大。组织设计的核心思想也不再是

    精细分工，而是作为一个平台，支持个体及团队最大化地发挥价

    值。技能和能力依然重要，但内在动机的激发、发挥不同风格的

    个体的优势以及团队合作、价值观的塑造与融合也变得同样重

    要。因此Y理论和Z理论更适合新时代的需要。

    X理论主要关注技能、能力要素以及物质激励要素；Y理论突

    出强调了精神激励要素的作用，引导我们去认识人内在的社会和

    心理需要；Z理论突出强调了组织与个体的互动关系、文化及氛

    围因素的作用；超Y理论提醒我们关注现实中各种管理变量的水

    平及关系，提倡最佳匹配策略。3Do模型将这些理论中强调的要

    素都整合到了一起，引导我们综合思考工作中个体能力、动机、价值观、性格倾向、组织环境这些变量之间的关系，找到最匹配

    的人才管理方案。

    组织行为学的研究表明，个体的能力和动机水平更多地影响

    到其任务绩效，个体的动机水平、价值观与组织文化的匹配及个

    体间的互动会更多地影响到其周边绩效(例如组织氛围、员工敬业度、组织公民行为等方面)。综合管理学人性观的理论是3Do

    模型的部分理论基础。

    2.个体差异心理学思想

    世界上没有两个完全相同的人，人与人之间的差异是客观存

    在的，是什么造成了这些差异？长久以来，哲学家、心理学家、科学家们围绕着先天与后天两个方向，试图找到这个问题的根本

    答案。

    心理学领域对个体差异的研究可以分为智力因素和非智力因

    素两个方面。智力因素看起来内容较为单纯，但是关于智力的本

    质及其成分到底是什么，心理学家提出了很多不同的理论，例如

    斯皮尔曼的双因素理论、卡特尔的晶体智力与流体智力理论、斯

    腾伯格的三元智力理论、加德纳的多元智力理论、弗农的智力层

    次结构理论等，各种理论有不同的侧重。总的来讲，我们可以将

    智力因素理解为对某些类型的信息进行认知加工来解决问题、创

    造成果的能力。

    非智力因素主要包括人格、态度与动机、价值观、兴趣类型

    等。非智力因素主要用于解释为什么人们对不同的内容感兴趣，为什么人们努力追求的方向有所不同，为什么人们的思维与行为

    带有不同的特点和风格。在这些领域也有很多理论、测量工具和

    研究发现，例如大五人格理论、霍兰德的职业兴趣理论、麦克利

    兰的社会动机理论、罗克奇的价值观理论等，这些理论加深了我

    们对人的某些方面的理解。心理学上的这些概念或范畴，将人的差异从不同方面进行分

    解，有助于我们深入理解人的某个具体方面的特点。智力因素主

    要关心一个人的最高行为水准，非智力因素主要关心一个人的典

    型行为模式。心理学家认为，这些背后都有一定的生理或心理结

    构作为支撑，它是相对稳定的，使人的行为保持一定的跨情境一

    致性和可预测性。

    以上介绍的这些个体差异的重要方面，在3Do模型中都能找

    到明确的对应关系。智力因素会影响个体的能力发展，因此更多

    地决定个体在能做方面的表现，动机与价值观会影响到个体努力

    的方向及程度，因此与愿做方面关系密切。性格倾向会影响到个

    体最自然的行为模式及与人互动的模式，这些模式与工作中的状

    况及工作要求可能一致或不一致，这会影响到个体对工作适不适

    合自己的感知，与适做方面关系紧密。

    不可否认的是，人的行为表现离不开环境因素的作用。人的

    各种心理特征还会具有一定的波动性和发展性。此外，人是一个

    整体，人的行为是在特定时空环境中各种智力因素和非智力因素

    共同作用的表现。因此我们通过3Do模型将这些都联系起来，系

    统地看待每个人的特点及人与人的个体差异。

    总之，3Do模型的提出是我们多年研究的成果，汇聚了心理

    学、管理学、行为学等多个学科的研究成果，结合了多年的人才

    评价和企业咨询的经验，整合了现代国内外多位专家的意见与建

    议，是指导人才评价实践的理论基础。3Do模型在实际使用中得

    到广泛认可，检验多年，是经得起历史检验的理论模型，是重新

    定义人才评价的重要评价模型。第四节 重新定义人才评价原则

    理解每个人本身已经是一件复杂的事情，在组织和工作背景

    下理解人更加复杂。前面介绍了人才评价相关的方法和模型，希

    望在科学的基础上简化、规范化人才评价工作。但是如果在实际

    操作中使用不当，可能会出现各种各样的问题，影响到这些方法

    所能产生的效果，甚至引起消极结果。

    例如，以偏概全问题，单纯依靠智力或人格测验决定一个人

    是否可被录用或选拔；晕轮效应问题，由于被个体某个方面突出

    的优点所吸引，忽视了对其缺点的认知和判断；贴标签问题，依

    据性格测验将某个人定性，认定他必然、始终会有怎样的表现；

    以及其他种种对测验结果的误读、误用问题。

    为了避免出现这些问题，我们强调重新定义人才评价的基本

    原则，即系统整体性、动态发展性、内在一致性和条件依赖性原

    则。

    一、系统整体性原则

    系统整体性原则指的是3Do模型中要将能做、愿做和适做系

    统整体地看，不能以偏概全。比如，不能以“能做”代替对“愿

    做”的评价，不能说一个人有能力，就一定有动力和动机做好工

    作；也不能以“适做”代替对“愿做”的评价，不能因为一个人

    的性格特质适合做销售，就判断他有动力和动机做好销售工作。

    系统整体性原则就是要对“能做”“愿做”和“适做”进行全面

    评价。在人才评价工作中，通过对人才的能力、动机、价值观、性

    格等具体方面的测评，我们对人才的某些剖面有了更好的了解，进而就需要整合这些信息，以增强我们对人才的整体理解。

    在某种意义上，系统整体性体现了人才评价是一门基于科学

    的艺术，如何将不同侧面的测评结果复原为一个完整的活生生的

    人，需要经验和智慧。就像我们通过血液检查、CT扫描、超声检

    查等了解了一个人的各项指标，如何来综合判断他的身体健康状

    况，需要很多训练和积累，不断思考、总结与检验才能做好。

    二、动态发展性原则

    人与其他生产要素的最大不同在于，人具有成长发展性和主

    观能动性。中国有句古话叫“士别三日，当刮目相看”，我们应

    该以动态发展的眼光来看待人才。

    在人才管理中，选人和育人是两个必不可少的重要工作，如

    果要问选人和育人哪个更重要，可能不同的公司会给出不同的答

    案。有些公司更注重选人，认为选对人才比培养人才更重要，选

    对人的投入产出比高，如果没有选对人，培养也是白费力气。有

    些公司则更注重育人，培养自己的子弟兵，给员工空间让他们逐

    步成长。

    实际上对于大多数公司而言，选人和育人应该是一个循环递

    进的过程。注重育人的公司，在确定可以培养的苗子时也需要挑

    选，区别可能在于不同的公司在培养上愿意等待的时间和投入的

    资源不同。一个很重要的现实问题是：不同特征的人才培养难易程度有

    什么区别？以3Do模型为例，哪些容易培养，哪些难培养？

    在我们的经验中，能力和潜能是相对容易培养的，动机和价

    值观相对稳定，性格类型通常也较为稳定，但性格特质的强度可

    能会有一定变化。

    更重要的是，当我们将工作中的特点和生活中的特点区分开

    时，会发现即使是动机、性格这种相对稳定的特征，在工作和生

    活中也可能会表现出不同。受工作环境的影响，工作中的特点发

    生变化的可能性更大。我们通过对个案的分析发现，个体一段时

    间内在工作中的特质调整，多多少少会影响到他下一次测试时在

    自然状态下的特质。另外，当测试者有效参与到专门设计的有明

    确目标的培养项目中时，相应的素质特征在培养前后会有明显变

    化，表明个体的各项特征可以在不同程度上被塑造和被培养。通

    过测评发现人才在某些方面距离理想标准有一些差距，这是很有

    价值的信息，可以帮助我们识别人才培养需求，指引我们为人才

    提供适当的资源和支持以促进其达成积极的转变。

    三、内在一致性原则

    人到一定的年龄阶段，某些心理特征就会保持相对稳定，不

    会今天是A，明天是B，除非人生或工作中发生特别重大的事件，完全颠覆了一个人从心理层面比较深的价值观到心理层面比较浅

    的性格特质，这种情况发生的概率比较低。大部分情况下，人的

    基本特质会保持一定的稳定，否则，我们将无法预测一个人未来

    的发展潜力。动态发展性与内在一致性是对立统一的关系。人有相对稳定

    性，也有一定的可变性，在不同年龄段和不同环境条件下，稳定

    与可变的比重不同。年轻时期，人的可变比重比较大，稳定的比

    重小，表现为可塑性强；年老时段则相反。在稳定的外部环境

    下，人的可变比重小，稳定比重大；在外部环境变化大的情况

    下，人可变的比重加大，稳定的比重减小，这是人与环境相互作

    用的结果。

    四、条件依赖性原则

    条件依赖性体现在人才评价的很多方面，一个人是不是人

    才、是不是能发挥价值取决于很多条件。

    首先，在确定人才标准时，就应该根据岗位、团队、组织的

    特点来判断，这些特点本身就是需要考虑的条件。同样一个人，放对了位置可能是人才，放错了位置可能是庸才。就像中国著名

    典故“南橘北枳”所揭示的哲理那样。

    其次，选出来的人才要发挥价值，也取决于一系列的条件，例如激励与管理方式、适合的指导和培养、公司内部制度流程、外部市场环境等。

    条件依赖性和动态发展性一样，提醒我们不要用一成不变的

    眼光来看待人才，此外，它还提示我们要将人才放到一个现实的

    时空大背景下来系统思考。

    系统整体性与条件依赖性也是对立统一的关系，是人的内部

    与外部相互作用的结果。人内在的特质与外部环境是协调统一的关系，人的内在变化受外部环境的影响，组织环境、团队环境，甚至社会环境都会对人内在的东西产生影响。

    重新定义人才评价的基本原则，即系统整体性原则、动态发

    展性原则、内在一致性原则和条件依赖性原则，是指导人才评价

    的四项基本原则。其中，动态发展性与内在一致性原则，是变与

    不变的对立统一，系统整体性与条件依赖性是内与外的对立统

    一。不论采用什么评价方法，均需要遵循这四项基本原则。

    第三章 重新定义人才评价的方法与工具

    本章主要探讨人才评价的方法与工具，分享在实际评价工作

    中非常实用的人才评价方法与工具，不涉及理论。这些方法与工

    具，大家可以拿来即用，解决人才评价的实际问题。

    第一节 重新定义人才评价的方法

    有些人才评价的方法有着非常悠久的历史，例如考试作为一

    种普遍的文官选拔制度在我国有上千年的历史，面谈的历史则更

    为久远。有些方法是最近几十年才发展出来的，例如心理测验

    法、评价中心法等。在评价人才时，没有哪一种方法是绝对优于

    其他方法的。不同的方法有不同的价值，也有各自的局限。

    如果想得到比较准确的人才评价结果，建议采用多种方法，以提升准确度，单纯依赖某一种方法可能会出现偏颇。我们不提

    倡过度使用人才评价方法，因为这会加重时间成本和金钱成本。

    我们建议恰到好处地解决评价问题，达成评价目标即可。重新定义人才评价方法，就是运用多种评价方法，从不同的

    角度评价人才，使各种方法取得的信息相互验证、相互补充，避

    免单一方法产生的误差。

    一、测评眼-八方位法

    测评眼-八方位法从四个维度出发(见图3-1)。图3-1 测评眼-八方位法

    (1)时间维度： 由远及近。“远”指了解被评者既往工作

    的经验。可以通过访谈的方法，与本人交谈，也可以向被评者既

    往的同事了解其过往的工作经历；还可以采用履历分析法，分析判断被评价人过去的工作经验。“近”指了解被评者当前工作的

    状况。可以通过现场行为观察和工作场所调研了解被评价人目前

    的工作状态，上下左右的工作关系和负责的领域等相关的现况。

    (2)评价内容： 思行合一。“思”指了解被评价人是如何

    思考问题的，对工作、对企业、对过去、对未来等的思考；对战

    略、对执行、对困难、对成功是如何看待与思考的。可以采用访

    谈的方法、述职的方法、演讲的方法、辩论的方法、案例分析的

    方法等。“行”指了解被评价者在行为、行动与执行力等方面的

    情况。可以采用工作场合模拟技术和陪伴观察法，了解被评价人

    的行为和行动情况。

    (3)评价对象： 由己及人。“自评”指了解被评者自我评

    价的情况。可以采用个人访谈的方法和心理测验的方法，了解自

    己对自己的评价，判断自我认知是否准确。“他评”指了解被评

    者上下左右同事对被评价人的评价。可以采用360度调查的方

    法、270度或180度调查的方法。更精确的评价还可以采用360度

    访谈的方法、270度或180度访谈的方法，深刻了解周围同事对被

    评价人的评价，以及背后的原因与依据。

    (4)评价方法： 动静结合。“静”指采用比较安静的方

    法，如采用心理测验和考试的方法，了解被评者在个人安静情况

    下处理事务的能力；“动”指被评者与人互动或者动起来时的情

    况，可以采用评价中心活动的方法，在人与人的互动中了解被评

    者的人际交往能力、社会能力等。需要注意的是，一种方法往往在不同维度上都有所体现，例

    如评价中心活动在形式上是动，在评价内容上有些可能偏重于

    行，有些可能偏重于思。再比如访谈可能涵括了从过去到现在较

    长的时间跨度，同时内容上也涵括了从思到行的内容。方法的交

    叉使用，会提升评价的准确度。建议采用不同的评价方法，得到

    的两个以上的证据相互印证，以得到比较准确的评价判断。

    二、评价方法简介

    下面简单介绍六种比较常用和行之有效的方法各自的使用目

    的、优点、局限和关键成功因素。具体在不同项目中的使用，将

    在第四章到第七章介绍。

    (一)面谈(面试访谈)法

    面谈是非常传统的评价人才的手段，至今仍然是企业主要采

    用的人才评价方法之一，在招聘选拔中，习惯称为面试；在人才

    测评中，习惯称为访谈。具体方法上，面谈法有结构化访谈法、半结构化访谈法、无结构化访谈法。我们在这里主要讨论正式的

    面谈，不讨论非正式面谈。

    采用面谈面试访谈法的目的和目标可以非常多样，依据不

    同的目的和目标，设计不同的访谈提纲和访谈内容，可以得到丰

    富多样的信息，下面会依据目标加以详细分析。

    1.使用目的面谈法是在人才评价和人才培养项目中使用最为广泛的方

    法。

    (1)评价目的： 招聘选拔、绩效面谈、晋升选拔、后备选

    拔、人才盘点等。高精度的评价项目，可能会采用不同维度面谈

    的方法。

    (2)培养目的： 高潜选拔、个人发展计划(IDP)制订、后备培养，中高层人才培养、领导力发展、继任计划等人才培

    养。

    2.优点

    (1)信息丰富。 除了语言表达之外，还可以通过被访谈人

    (被面试人)的表情、动作、声调和语气等细节获取各个方面的

    信息。

    (2)互动性强。 面谈是互动的，可以考察面试对象的人际

    敏感性、人际互动能力等。

    (3)灵活直接。 面谈中的信息是直接的、第一手的、即刻

    的，而且可以通过对这些信息的追问，灵活捕捉挖掘更多信息。

    (4)内容多样。 面谈根据需要可以包含非常广泛的内容，包括成长经历、性格、能力、态度等。

    (5)形式多变。 面试可以单面，也可以群面，还可以做

    360度面谈，面试法在各个维度、各个特点上都可以有所体现。3.局限

    (1)主观性强： 对面试官或访谈人的要求很高。有经验的

    面试官能够更好地捕捉和挖掘有价值的信息。为了提升面谈(访

    谈)的成效，应该在面谈(访谈)前制定一份明确的面试(访

    谈)提纲，根据面谈(访谈)目的设置相对应的问题，明确每个

    问题的用意及要获取的信息，并设计一些可以追问的问题。掌握

    一些面试方法和技巧也有助于提升面谈(访谈)成效，如STAR面

    试法、提问技巧、微表情识别技巧等。

    (2)费时费力： 面谈(访谈)法灵活、内容多样，但花费

    时间较长，特别是仅仅依靠单一面谈方法做人事决策的时候。如

    果是校招等有大批量候选人的情况，可以在选拔的后期阶段使

    用，通过前期的资格筛查、简历筛选、考试及测验筛选，选出达

    到要求的少数候选人，再结合面谈，结合之前的信息对候选人进

    行综合判断，从而提升人才评价的效率和效果。如果用于人才盘

    点等人才评价项目，面谈是一个普遍使用的评价方法。如果采用

    360度、270度、180度访谈法，每个维度又有一定数量的访谈

    人，其工作量巨大，是最艰苦的工作之一。

    4.关键

    (1)敢于追问。 访谈主持人经常碍于面子，或担心被访谈

    人心里不快，或因为自己心理的障碍，不敢问一些关键的问题，影响访谈的效率与效果。要敢于追问，刨根问底到水落石出为

    止，有时需要勇气和魄力，但提问的方式方法要特别注意，不要

    引起被访谈人的反感。(2)多次提问。 在访谈过程中提及一个问题，但感觉没有

    得到你想了解内容的真实情况和更准确的回答时，要敢于多次提

    问同样的问题，因为同样一个问题，提问多次后会发现，访谈人

    每次回答的内容不一样，或回答的内容是递进的。

    (3)不怕静默。 经常在访谈人提问之后，被访谈人思考很

    长时间，没有及时回应，没有经验的访谈人会解释或主动帮助回

    答，其实不要着急，每个人的性格不同，反应时间不同，需要给

    被访谈人时间去思考，需要耐心等待，经过思考的回答质量可能

    更好。

    (二)心理测验法

    心理测验法是近几十年来开始应用的人才评价方法。心理测

    验法可以测量人的心智、动机、兴趣、价值观等内在特质。所谓

    测验是一套标准化的测量工具及程序。其标准化可以体现在①内

    容：测验题目是基于理论和数据分析确定的，达到一定测量学指

    标的，不能随意改变；②流程：测验需要有标准化的指导语，按

    照标准流程和规范来操作；③分数评定及解释：测验的计分方法

    是标准化的，对分数的解读也是标准化的。测验的开发过程通常

    包括依据测验对象和测验目的，基于理论和实践需要，确定测验

    结构、内容和形式，进而开发测验题目，做试测、数据分析、题

    目筛选、设计计分及解读规则、分析信度和效度指标、确定常

    模、编制手册等一系列工作。

    经过几十年的发展，心理测验工具在人才评价中已经有了较

    为广泛的应用。测验的种类也相当多面，在诸如性格、动机、价值观、兴趣类型、领导风格、团队角色、能力倾向、心理健康等

    方面都有很多工具可以参考使用。

    1.使用目的

    心理测验法在人才评价和人才培养项目广泛使用。

    (1)评价目的。 招聘选拔时社招与校招均可使用，因为校

    招的候选人众多，时间紧，选拔工作量大，使用心理测验可以大

    幅度提升选拔的效率和效果；晋升选拔：协助了解候选人的特

    质、潜力、动机和价值观等重要信息，协助决策；人才盘点：协

    助定位人才的方位等。

    (2)培养目的。 主要有两大方面，一是用于培养目的的选

    拔，不论是管培生培养项目、高潜人才培养项目、领导力培养项

    目，还是后备继任等项目，均可以采用心理测验作为选拔工具之

    一，并可以作为前测的数据；二是培养项目效果评价的工具，长

    期以来人才培养项目的效果评价，是困扰项目负责人的问题。培

    养项目效果评价可以采用标准的心理测验，也可以采用前、中、后测的方法，客观评价人才培养项目中每个人的进步与成长，还

    可以采用心理测验的团队报告，评价整个项目的成果，以及下一

    个阶段还需要成长与进步的方面。

    2.优点

    以下探讨的心理测验法的优点是建立在使用优质测验的基础

    上。(1)衡量性强。 标准的心理测验是以数据驱动的，统计学

    作为基础的学科，科学性强，没有人为评价的主观判断，加上严

    格的施测方法和专业的防伪等方法，心理测验的客观性比较强，人人平等，公平公正，没有偏见。

    (2)可比性强。 心理测验是常模比较数据，一方面可以人

    与人比较，利于选拔和评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不

    同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；第三方面因为有

    团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职

    级的比较等。

    (3)多维评价。 依据不同目的和评价的精度要求，可以采

    用不同的心理测验，了解诸如能力、潜力、特质、动机、价值

    观、社会能力等多方面被评价人的情况。

    (4)快捷高效。 大部分现代的心理测验均在线上实现数据

    的采集，尽管形式多种多样，采用现代计算机技术，测验报告的

    生成快捷高效，及时提供结果给评价方，协助做出高效的人事决

    策。

    (5)心灵深处。 有些测验探索的是人心理层面比较深的东

    西，一般的访谈或者行为观察不太能发现内心的东西，比如价值

    观和动机等。心理测验可以帮助我们在比较短的时间内了解被测

    者心灵深处平时不太会触及的心理底层的东西。

    (6)人才数据。 心理测验报告可以成为人才数据库的重要

    内容，长期跟踪人才的成长与发展轨迹，刻画其每个时点的心理状况和可能的工作问题和困难，心理压力状况等细微的心理变

    化，发现问题，早期积极干预，提升人才使用效力。

    3.局限

    (1)外购成本。 心理测验是一种专业的技术，科学性高，开发成本高，时间长，一般企业很少自己开发，均需要购买专业

    公司的心理测验，并需要认证等后期的服务，有费用的问题。

    (2)专业人员。 使用心理测验对使用者的要求比较高，要

    经过认证和严格的训练。真正比较好地掌握心理测验的精髓和解

    释系统需要分析比较多的案例，训练的时间比较长。如果是多个

    测验的综合应用，整合各种心理测验报告的结果，还原为活生生

    的人，需要训练的时间会更长。

    (3)正确使用。 能恰到好处选择合适的心理测验，又能恰

    到好处达成评价的目的，不欠用或过度使用，不误用或滥用，是

    一项技术要求比较高的工作。

    4.关键

    (1)测验质量： 选择高质量的测验是成功的关键。要注意

    它们的理论基础、适用对象及目标、信效指标、常模人群、测试

    的时长、长期的效度研究等。

    (2)使用得当： 测验结果的正确解读与使用特别关键。如

    果没有经过长期的专业训练，可能只使用到测验能提供给我们全

    部信息的10%或者20%，没能充分使用测验的效力，也是一种浪费；综合应用几种测验，帮助做出判断和评价也是关键；避免误

    用滥用更是关键。

    (3)训练有素： 测验的正确使用与使用人的专业水平高度

    相关。在国内很多使用者低估了测验使用需要的专业训练的强

    度、时间和费用，思想准备不足。如果要真正用好测验，发挥心

    理测验的效力，不论精力的投入、时间的投入，还是费用的投入

    都要足够，这样才能真正发挥出心理测验的作用。

    (三)评价中心法

    评价中心法的特点是三多：由经过训练的多位评估者使用多

    种方法对评价对象的多项维度进行测量和评估，最终的结果由评

    估者经由讨论和统计技术进行整合得出。评价中心法包括多种不

    同形式的方法，但是情景模拟活动是其中必不可少的部分。虽然

    出现时间不长，但由于评价中心法被证明提高了人才评价的效

    度，在人才评价和人才培养方面都有越来越多的应用。

    评价中心法的方案应该是基于目标岗位的需要而设计的，活

    动形式和评价维度均围绕目标岗位的素质要求进行。传统意义上

    的评价中心活动包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析等。随着技术的进步和工作方式的改变，以前传统的评

    价技术已经不适应今天的工作方法和方式了。建议采用以模拟工

    作环境的评价中心活动进行评价，比如商战模拟、博弈活动、拓

    展训练活动、主题演讲等新技术、新方法和新形式的评价中心。

    评价中心法不仅在实践中得到客户的高度认可，也受到被评价人

    的好评，效率比较高，长期效度跟踪的结果证明，效度非常高，投入产出比高。在本书第四章到第七章的案例分享中将介绍每一

    个项目使用评价中心法的详细情况。

    1.使用目的

    (1)评价目的： 招聘选拔时社招和校招都有可能采用。社

    招项目中，比如公开招聘选拔的项目，当申请的候选人比较多，并要采用公开、公正评价的时候，可以采用评价中心法；在校招

    项目中，更适宜采用评价中心法，快捷高效，并让用人部门参与

    选拔，公开透明，减少偏差。晋升选拔：在内部竞聘选拔中，评

    价中心法也是一个公平公正的选拔方法，可以减少质疑和黑箱操

    作。人才盘点：要求精度比较高的人才盘点，普遍会采用评价中

    心法，有些企业甚至只用评价中心法进行人才盘点。

    (2)培养目的： 用于发展的评价中心称为发展中心

    (Development Center，DC)。设计要求就是以人才发展为目

    的，用于胜任素质细分维度的评价，并给予被评价人及时反馈，帮助其改进与提升。在培养项目结束的时候执行后测，比较前、后测的结果，发现改变，以便评价培养的效果。有一些互动性

    好，或者是商业运营模拟课程，本身就可以作为评价中心平台做

    行为观察，评价与反馈，帮助被培养人尽快进步。

    2.优点

    我们提及的评价中心是指比较创新的，按照《国际评价中心

    操作指南与道德规范》设计和执行的比较规范的评价中心。(1)仿真性强。 设计良好的评价中心力图贴近工作现实，尽量模拟工作场景中多种矛盾，如业绩下滑、两难抉择、利益冲

    突、团队困境、价值背叛、绩效不好、激励无力、取舍难题、文

    化冲突等各种可能在实际工作中出现的尖锐问题。从各个维度评

    价被评者的能力和素质。

    (2)效度较高。 评价中心法发展了30年左右，有很多的效

    度研究成果，在这里不一一列举。评价中心法经过20多年的实践

    和对评价人的长期跟踪，也证实设计和执行良好的评价中心效度

    是非常高的，不论用于评价目的还是培养目的。

    (3)效率较高。 在被评价人比较多的情况下，如果采用单

    独面试的方法，效率和效果均比较低，评价中心可以在规定的时

    间里，设计一个让被评价人或被培养人充分展示自己才华的舞

    台，方便评价员全面评价被评价人。

    (4)综合性高。 设计完好的评价中心，依据不同的评价目

    的和评价维度，一个评价中心活动，可以同时评价多个维度。比

    如人际交互性高，甚至冲突不断的评价中心活动，可以观察到人

    与人之间的互动关系，以评价社会能力；在冲突与矛盾中观察决

    策方法与能力，在团队中的影响力和领导能力等。有的评价中心

    可以评价5～6个能力项。

    (5)避免偏见。 评价中心法采用多个评价者和多种方法，并要求评价者集体讨论被评价者每一个维度的充分表现，发现分

    歧，分享意见，最后达成统一的评价结果。这个方法就最大限度

    避免了人为评价的主观性，使得评价结果更加客观公正。3.局限

    (1)研发困难。 评价中心活动的研发是一个技术含量高的

    工作，好像编剧与导演，要求更高的是既要依据评价的内容设计

    与编导，并设计好评价的标准，还要考虑被评价人的良好体验，使得被评价人高度投入与参与，并通过长期的使用验证其有效

    性。所以，市场上设计巧妙和效度高的评价中心活动比较少见。

    (2)专业团队。 评价中心法对评价师的要求高，需要受过

    良好训练的专业团队执行与操作。一般采用内部评价师和外部顾

    问团队相结合的方法，企业内部评价师要经过培训与培养，顾问

    团队也要选择经验丰富的专业机构和顾问团队设计和操作。

    (3)费用问题。 由于评价中心在设计和操作上的专业性均

    较强，需要在一个情景下，投入较多高水平的评价员，不论设计

    和具体执行都会产生一定的费用，需要考虑投入产出比。

    4.关键

    (1)设计良好。 评价中心技术是一个专业度高的技术手

    段，需要周延的设计和多年丰富的执行与设计经验，符合当下年

    轻人的喜好，采用新的技术手段，让大家喜闻乐见，吸引被评价

    人逐步参与和投入，并有良好的体验，有利于评价的活动，也令

    他们可以从中学习和感受，甚至“悟”出有价值的心得。

    (2)操作规范。 使用评价中心法应参考《国际评价中心操

    作指南与道德规范》，结合中国的实际国情和具体的评价项目及

    发展项目的要求，尽量严格执行培训与操作规范，包括道德规范、对评价的质量和公正与公平原则，这对被评价人和评价人，以及企业和人力资源管理者都大有裨益。

    (3)效度验证。 要验证每一种或者每一个评价中心活动的

    效度，首先在评价结束后汇总各个方面反馈意见，总结评价中心

    的评价效果，记录问题并提出改进意见和改进措施。更重要的是

    评价结果执行后每年回访客户，了解评价的效度，确认评价的准

    确性，并不断改进评价中心的设计与操作。

    《国际评价中心操作指南与道德规范》见本书附录B。

    (四)360度调查法

    360度调查法即征集与被评价者存在密切关系的相关人员对

    其进行多方评价，以帮助被评价者客观认识自己的优势与不足的

    方法。通常评价者为被评者的上级、同级、下属以及本人，根据

    岗位特性有时还会包括企业内外相关的部客户和供应商。

    1.使用目的

    (1)评价目的。 有些企业开展定期的360度调查，一年一

    度，或者半年一次对管理人员进行评价；在人才盘点、晋升选

    拔、继任计划等评价项目中均会采用360度调查方法。

    (2)发展目的。 用360度调查的方法可以发现自评与他评

    的差距，了解自我认知与他人评价的差异，关注点在胜任要求或

    者胜任素质要求上，下级、上级、同级、自我评价的显著差异，制订个人发展计划，按计划不断改进与提升。该方法经常用于人才培养计划之前确定人才培养需求，人才培养项目之初提升自我

    认知能力，以及培养计划之后对比培养之前，自我认知与同事们

    的评价的差距是否有所变化，自我认知的水平是否提升，是否在

    关键的胜任素质要求方面有所提升。

    2.优点

    (1)统一标准。 360度调查首先要做的基础工作是要制定

    评价标准，评价哪些维度和细项。评价的维度可以非常多样，但

    一般基于胜任要求和胜任素质要求，建立统一的评价标准，对同

    一管理层级采用一致的评价标准，做到公平、公正。

    (2)全面评价。 因为采用与被评价人有工作关系的上下左

    右的调查方法，如果方法得当，可以比较全面地了解被评价人。

    (3)客观公正。 有三个前提条件：第一，如果团队的规模

    比较大，即调查的样本量大，抽样的随机抽样合理，就能保证评

    价的客观性；如果样本量太小，比如3人以下，即使安排全体参

    与，也会产生一定的偏差；第二，采用匿名的方法，不需要参加

    调查的人填写自己的名字，也是保证客观性的措施；第三，参加

    评价人的心态，珍惜参与评价的机会，客观公正地参与评价，不

    能做老好人，也不作为报复被评价人的手段。

    (4)省时省力。 360度调查实现网上施测，报告程序完

    备，出报告快捷高效，省时、省力也省钱。同时也是保证客观性

    的方法，不经过任何人员处理的数据，保密性好。(5)简单易懂。 一般采用风筝图展示调查报告的结果，一

    目了然，稍加指导与训练就可以看懂报告的结果，如图3-2所

    示。

    图3-2 360度调查报告风筝图

    3.局限

    (1)消极心态。 在一些企业，特别是一些国有企业，参与

    评价的人，对于自己评价的意义有顾虑，或者担心得罪人，从而给出在所有维度上全部满分的评价，失去了评价的意义。确实与

    企业的文化有比较大的关系。

    (2)样本问题。 一般上级参与评价的有1～2人。直接上级

    肯定要参与评价，还有可能上级的上级也参加评价，或者工作关

    系密切的上级。下级的同事，有的团队比较大，可以全员参与。

    邀请参与评价的人数多，工作量自然会比较大，但结果相对客

    观；也可以采用抽样的方法，但抽样的方法要客观公正，不能有

    倾向性。如果团队人数太少，客观性的保证成为关键问题；同级

    同事的评价人数也最好保证一定的数量，才能使调查数据不会有

    明显的偏差。

    (3)文化影响。 企业的文化是开放积极，形成了客观公正

    评价同事的良好氛围，才能使360度的评价效果好，不误用和滥

    用360度评价的方法和结果。

    4.关键

    (1)高层认可。 360度调查得到高层的认可和参与，形成

    一种定期的管理机制，与员工的发展计划、管理方式改进相结

    合，才能更好地发挥360度调查的价值，减少评价人员的顾虑。

    (2)发展导向。 360度调查法的成功与否更多地不在于工

    具本身，而在于理念和使用方式。企业要树立开放坦诚的沟通文

    化，以发展为导向开展360度调查。

    (3)及时反馈。 360度调查成功的关键是对被评价人的及

    时反馈，最终目的是帮助被评价人改进与提升，让被评价人清晰了解同事们对自己的评价结果，明确改进提升的方向和目标，进

    而与自己的主管领导进一步沟通个人发展计划，以及组织可以给

    予的帮助。

    (五)工作观察法

    工作观察法是指对评价人进行行为观察，评价被评价人在不

    同维度的表现，包括工作场所的行为观察、会议行为观察、陪伴

    行为观察、现场实地观察、重大事件观察和非正式场合观察等。

    在工作观察之前，要拟定行为观察的目的与目标、评价的维度、观察的方法、执行方案、评价讨论、评价记录和评价结果等。

    1.使用目的

    (1)评价目的。 工作观察法因为时间成本和费用成本均比

    较高，一般只用于高管后备，高管继任和关键岗位的选拔评价。

    (2)发展目的。 用于中高管领导力的培养项目，培养之

    前对被培养人进行行为观察和评价，发现其需要改进提升的方

    面，对发现培养需求和制定培养目标有帮助；培养过程中，指导

    被培养人行为的调整与决策方法，及与同事间的互动关系有很大

    帮助，也是教练指导内容之一；在培养项目结束时，采用行为观

    察发现被培养人进步与改进的方面，对其制订未来的发展计划有

    帮助。

    2.优点(1)真实性高。 在真实工作现场对被评价人进行比较长期

    的工作观察，尽管被评价人有装好的可能，但因为关乎实际工作

    成果，加之时间长，可能会遇到不同的场景，所以，比较真实可

    靠，是真实性比较好的评价方法。

    (2)全面性好。 因为是在实际工作的场景，而不是分割的

    和片段的，还有上级、下级和同级等不同同事的沟通和一起处理

    工作的场景，加上时间的考验，所以可以观察到的内容非常丰

    富，可以比较全面地了解被评价人各个方面的信息，如果观察得

    细致，时间长，疏漏会比较少，偏见也会减低，全面性较好。

    (3)纵深性强。 依据不同项目对评价精度的要求，时间可

    以在几周到几个月，如果观察的时间长，加之对业务的深入了

    解，观察的深度和广度都会比较好，对评价结果的客观性有比较

    大的帮助，与被评价人真实的自己非常接近。

    3.局限

    (1)成本较高。 行为观察次数多，观察时间长一定会令评

    价的客观性提高，但同时会导致时间成本与费用成本比较高。

    (2)专业性强。 观察员不仅要有丰富的评价经验，同时还

    要对行业和企业的业务有深刻的了解与洞察，知其然，知其所以

    然，了解其中的门道，有自己独立的分析与判断。所以，对观察

    员的素质要求比较高。

    4.关键(1)场景选择。 选择什么场景进行观察是成功的关键之

    一，依据评价维度的设计，选择可以帮助做出评价和判断的场

    景，可以提升观察的有效性。否则，花了很多时间没有能观察到

    想观察到的场景，对评价没有帮助。比如，如果需要对被评者的

    决策能力做出评价，就要找到决策两难的场景和环境，观察被评

    价人是如何决策的，决策的风格如何，决策的能力如何。

    (2)业务洞察。 设计周延的工作观察涉及业务工作的方方

    面面，复杂的工作关系，众多的信息来源，各种矛盾冲突，被评

    价人在其中的角色与工作，判断与决策是否正确，观察员要凭借

    自己扎实的业务功底和对管理以及行业的深刻洞察，进行独立的

    判断，才能对被评价人的思想和行为做出正确的评价与判断。

    (3)影子无形。 观察员与被评价人如影随形，也称为影子

    观察。观察员在整个的过程中要特别有耐心，只观察，不介入、不干预，如同无形之人，遇到再大的问题，也要默不作声；观察

    员还要细致，周全地记录发生的每一种情况，被评价人的反应、语言、举止和表情，还要撰写观察评价记录和最终评价报告。

    (六)工作述职法

    工作述职法是最近几年在人才评价领域应用比较多的一种方

    法。主要是请被评价人陈述既往一段时间的工作成果，对目标岗

    位未来工作的设想等，由评价委员会提出问题，并做出评价。当

    然述职的内容可以事先设计完成，提前交给被评价人，给一定的

    准备时间，现场陈述。一般的设计是被评价人在规定的时间里按

    照提前给的题目进行述职，结束后，评委提出问题，被评价人回答问题。一般选聘三位以上奇数的评委会成员，可以由内部的专

    家组成，也可以由内部和外部的专家共同组成。

    1.使用目的

    (1)评价目的。 在年度评价中，晋升选拔项目，或内部竞

    聘项目，重要岗位社会招聘选拔，人才盘点项目中经常会使用到

    述职的方法。让被评价人能够比较全面地总结和陈述自己的工作

    成就和对未来工作的设想。

    (2)培养目的。 在培养项目的选拔中，培养项目结束时的

    总结汇报，阐述经过培养自己在工作上的改进与进步，落实到工

    作对业绩的提升等，均可以采用述职的方法。

    2.优点

    (1)公平公正。 述职的项目设计要保证程序公平、公正，人人平等，给所有被评价人同样的机会和待遇，包括给予同样时

    间的准备，题目的公平性，提问的公平性。多人评价也是保证公

    平公正的必要手段。

    (2)综合展示。 述职是多种能力的综合体现，依据不同评

    价项目的需要可以考察包括逻辑思维能力、对业务本质的认识、战略决策能力、表达能力、影响能力、领导能力等多方面的能

    力。

    (3)公开透明。 述职是一种比较公开的评价方法，力图做

    到给被评价人公开展示自己才华的机会，对被评价人和组织都是一个比较好的评价方法。

    3.局限

    (1)表达差异。 善于表达的被评价人可能会占优势，可以

    博得评委的好感。但有经验和专业的评委会可以通过提问等各种

    方法，去伪存真，发现背后的真实能力。

    (2)真假公平。 有些项目采用述职的方法，不是真的需要

    通过述职评价人才和选拔人才，而只是想走走形式，利用述职的

    方法，假装公开、公正、公平，实际已经内定了，或者已经早早

    决定了评价结果，这都是不可取的。

    4.关键

    (1)客观公正。 述职的关键是依据需要评价的维度，以公

    平、公开、公正的原则，设计述职的所有程序，组织述职，选择

    合适的评委。研讨的程序，评价的过程，都要细致安排。在细节

    方面要保证程序公平、执行公平和结果公平。基础保证是不预设

    结果，不内定人选，不干预结果。

    (2)执行细节。 三公(公开、公平、公正)的原则定好之

    后，在细节执行的时候，要妥善管理和执行，不能松懈。比如，给予被评价人同等准备的时间、题目的设定、述职的先后顺序、评委的选定等。执行到位，保证不出大的纰漏。

    还有一些常用的评价方法，比如演讲法、考试法、案例分析

    法等，将在第四章到第七章介绍。第二节 重新定义人才测评的工具

    人才测评工具通常是指标准的心理测验。在前文我们简单介

    绍了心理测验的使用场景、优点与局限，以及使用好的关键。重

    新定义人才测评工具是基于人才测评工具创新、原研与原创的特

    点，在对每一个测验介绍的同时，说明创新的特点，与众不同之

    处，更为关键的是如何创造性地解决问题。

    心理测验(人才测评工具)在不同的方面有不同的作用。在

    人才管理“选”的方面可以应用于校园招聘、社会招聘、晋升选

    拔等项目；在“用”的方面可应用于人才合理配置、人才评价、人才盘点、个性化激励等项目；在“育”的方面可应用于高潜人

    才培养项目、领导力发展项目、中高层管理培养项目、后备人才

    培养项目和继任计划等；在“留”的方面可以应用于职业规划项

    目和团队建设等项目。

    人才测评工具有以下四大特点。

    (1)系统全面。 基于3Do模型，理论基础扎实，全面覆

    盖。多角度多层次测量，不同工具组合使用，交叉验证，相互印

    证，全面提升评价的系统性和准确度。

    (2)准确精准。 立足中国文化，吸收国际心理测量学和工

    业与组织心理学最新研究成果，以中国人为常模群体及效度研究

    对象，保证测验质量，测验结果准确。可按组织、岗位、职级等

    分类对比，深入分析解决具体评价需求。经过多年的使用与经验

    的积累，以及长期跟踪验证，证明信度可靠、效度较高。(3)深远兼具。 可以测量到一般的测量方法不易测评，或

    者需要比较长的时间，或者需要比较复杂的方法才可以测查的内

    在驱动力和价值取向等心理层面比较深和内隐的特质。擅长预测

    被测者未来的发展潜力和行为表现。经过多年的长期验证，预测

    性良好。

    (4)高效经济。 每个测验的常规完成时间在20分钟之内，测验可以灵活组合使用。可随时随地通过网络完成，报告产出快

    捷高效，投入产出比高。

    人才测评工具按照3Do模型可以分为“能做”方面的潜能情

    境测试(SJTP)和社会能力测验(SCS)；“愿做”方面有社会

    动机测验(SMS)和价值观测验(PVI)；在“适做”方面有个人

    特质动态系统(PDP)。

    以下介绍五个常用的典型的人才测评工具。

    一、潜能情境测试(SJTP)

    潜 能 情 境 测 试 ( Situational Judgment Test of

    Potential，SJTP)，是测量3Do模型的“能做”方面的工具。

    潜能情境测试(SJTP)是一个创新的测验，它的创新体现在

    六个方面：理论创新、题目创新、作答方式创新、模型创新、算

    法创新、解决问题的方法创新。长期的使用和研究，加上客户的

    反馈，与其他测评方法的交叉验证，均验证了SJTP效度良好，在

    预测潜能和潜能演变为能力方面比较有效。正如在第二章中阐述的，企业为什么关注人才的潜力，最实

    际的原因是有潜力的人才培养的效率高和效果好，对企业来说是

    最经济的。潜力是一个综合性概念，基本能力、年龄阶段、发展

    愿望、深层心理特质这些都会影响到员工的潜力，而潜能就是深

    层心理特质中非常重要的一项内容。因此潜能不等同于潜力，它

    属于潜力中的一个构成部分。

    潜能之所以重要，是因为它反映了个体调用心理能量的方

    式。了解了潜能，我们就知道在面临问题时，个体内在的心理加

    工模式是怎样的，他内心中哪些心理功能处于更活跃的状态。这

    种活跃性将成为能力成长及发挥的催化剂、助推剂，对于高潜人

    才的识别和培养具有重大价值。因此，要判断一个人解决某种问

    题的效能，除了要了解其基本智力(脑容量、神经中枢加工速

    度)之外，更重要的是，我们还要了解他的潜能——他如何调用

    和分配他的心理能量。在基因的作用以及长期与环境互动的过程

    中，每个人自然条件下的潜能都不太相同，具有自己的特点，更

    专注于以某种特定模式来思考和解决问题，这种模式又具有可培

    养性。因此潜能对于选人和育人都有重要参考价值。

    1.使用目的

    (1)评价目的。 在招聘选拔，特别是校招的管培生选拔、高潜人才选拔、管理后备项目、晋升选拔、人才盘点、继任选拔

    等特别关注未来潜力的项目中使用。

    (2)培养目的。 在管培生培养、高潜人才培养、中高层领

    导力培养项目等培养项目中前期构建胜任要求，发现培养需求和确定培养目标方面有比较高的参考价值；培养项目之初的自我认

    知模块是学员比较好的参考工具；培养项目前、后测比较，可以

    帮助评价每一位学员的进步与成长和培养项目的成果，用数据说

    话。领导力发展之发现优势，挖掘潜力的培训，职业规划之发现

    潜力，规划未来的培训中，均可以借助SJTP帮助学员自我发现、自我提升。

    2.模型

    四维度模型包括认知潜能、抗压潜能、情绪潜能和领导潜

    能。

    (1)认知潜能： 反映为理性、客观、准确地认识客观事

    物，把握规律，寻找解决问题的方法。

    (2)抗压潜能： 反映为对抗挫折和压力，在逆境中克服困

    难，推动事情进展，实现预期目标。

    (3)情绪潜能： 反映为认识、管理、运用情绪，促成积极

    良好的群体氛围和人际关系。

    (4)领导潜能： 反映为能够影响带动他人、推动团队和组

    织提高效能、完成任务和持久发展。

    四个维度的不同组合反应不同的潜能模式：成事为先、以人

    为本、规划指导、落实执行、程序导向、结果导向等。每个维度

    又包含6个潜能项，共计24个潜能项。认知潜能的6个潜能项： 把握先机、信息分析、风险意识、制定策略、全局思维和把握规律。

    抗压潜能的6个潜能项： 经验学习、克服困难、积极主动、意志坚定、目标导向和讲究效率。

    情绪潜能的6个潜能项： 人际理解、换位思考、情绪调节、关系建立、氛围营造和活跃乐观。

    领导潜能的6个潜能项： 影响他人、精神导向、识人用人、组织协调、资源整合和激励推动。

    在测评报告中有对24潜能项的明确定义。这24个潜能项作

    为“轻建模”的基础参考，分为5级，且有明确的行为描述作为

    分级的标准。大数据分析不同层级的胜任能力数据，供建模参

    考。

    3.应用

    (1)为“轻建模”提供工具。 不论评价目的还是培养目

    的，确定评价标准，即我们通常说的胜任能力模型或要求是首先

    要做的工作。传统构建胜任能力模型，往往需要几个月时间，花

    费几十万甚至上百万元的经费。但当下外部环境瞬息万变，内部

    组织和岗位随之变化，传统的建模方式已经跟不上业务发展的需

    要。我们主张企业“轻建模”，利用24能力卡片，采用高层研

    讨，或民主集中的方式，选出重要的能力项5～6个，不要多，少

    即是多，重点突出，高效快捷。依据能力卡片的分级要求，定出不同层级或者不同岗位的层级要求。大数据的分析显示，高层管

    理的能力要求有全局思维、意志坚定、识人用人、资源整合等。

    (2)了解潜力模式为选拔提供参考。 不同岗位对潜能的要

    求不同，换个角度讲，不同的潜能适用于不同的工作岗位。如果

    一个人具有的突出潜能与工作要求是匹配的，他对该工作的适应

    性就更好，能力的发挥和发展就更容易，工作成就感和满意感就

    更高。对于管理者而言，通常要求领导潜能和抗压潜能相对突

    出，为“结果导向”型，有助于在艰苦的环境下带领团队实现目

    标。如果我们的项目目标是选拔未来的领导人，我们倾向选拔结

    果导向型的人，将来上手快，岗位适应好，且培养的成本低。

    (3)依据胜任模型重点培养。 了解个体的潜能倾向后，我

    们还可以根据岗位胜任要求，对需要提升的潜能项进行重点培

    养。例如我们在高潜人才和后备干部培养项目中，就会特别关注

    培养对象的领导潜能，通过设计有针对性的方案重点提升。如果

    胜任要求明确，如全局思维、意志坚定、目标导向、识人用人等

    潜能项；进一步明确对不同层级的潜能项的等级要求，比如，高

    层管理人员，全局思维要求5级，中层管理人员要求4级，比照行

    为描述和个人的测评报告，找到差距，标定重点提升的能力项。

    明确了培养目标和方向，培养项目的设计就有的放矢了，再通过

    前、后测评对比来衡量其进步和成长。

    4.方法

    (1)题目数量： 12个情境36个问题。

    (2)平均用时： 20分钟左右。(3)测验方法： 分数分配法。

    (4)分数表达： 百分位数和标准十分。

    5.报告

    (1)个人报告。

    (2)团队报告。

    (3)360度评价报告。

    (4)对比报告。

    潜能情境测试(SJTP)还有其他很多指标和诸多应用，比如

    岗位适配，优势分析和弱项分析等，详细信息可以参考SJTP测评

    报告(见图3-3)。

    本书第四章到第七章的案例分享将进一步介绍潜能情境测试

    (SJTP)。

    二、社会动机测验(SMS)

    社会动机测验(Social Motivation Scale，SMS)是3Do模

    型“愿做”方面的测评工具。社会动机是指人的内在动力来源。

    社会动机测验(SMS)的创新体现在理论模型创新、设计创

    新、题目创新和应用创新方面，即解决选拔问题和培养问题的创

    新。社会动机测验的开发基于麦克利兰的动机理论。麦克利兰在

    默里的研究基础上，将人类的心理需要总结为三大类型：成就的

    需要、权力的需要和亲和的需要。这三种需要驱动人们采取行动

    去获得相应的满足，因此对应于三种动机：成就动机、权力动机

    和亲和动机。图3-3 SJTP测评报告

    注：图中4个象限中的扇形对应的刻度分别代表测试者在4大

    类潜能上的得分。折线对应的分值分别代表测试者在各个潜能小

    维度上的得分。

    简而言之，成就动机和亲和动机分别对应于人们追求成就和

    建立亲密友好关系的内在驱动力。权力动机相对比较复杂，麦克

    利兰指出，个体可以为了组织的需要(社会化权力动机)或者个

    人的需要(个人化权力动机)而追求权力，此外权力动机可以向

    两个方向发展，一个是强调支配和服从，一个是强调劝说和激

    励。鉴于麦克利兰的权力动机概念有两重含义，为了使概念更加

    清晰，在社会动机测验的编制过程中，研究者将强调支配和服从

    的动机定义为权力动机，而将强调劝说和激励的动机定义为影响

    动机。前者往往与某种外在赋予的强制性权力相关，而后者则与

    威望、魅力、感染力等非强制性因素有关。

    社会动机测验具体反映个体追求成就、亲密友好关系、影响

    力和权力方面的内驱力强弱。动机的强弱决定了个体是否愿意付

    出努力来追求相应的社会目标，当能力相差不多时，动机的差异

    往往在更大程度上决定了行为结果。因此在预测人们的工作表

    现、职业成就、社会影响力的变化动态时，考察其社会动机水平

    是非常有价值和意义的。

    在工作环境下，人们的动机水平可能会因目标设定及激励方

    案、工作氛围与人际互动、制度及文化等因素的影响而发生变

    化，了解这些变化对于管理干预及绩效改进具有参考意义，因此社会动机测验(SMS)共包括两个部分：一个是生活部分，测量

    个体在生活中的各项动机水平；另一个是工作部分，测量个体在

    工作中的各项动机水平，通过两部分动机水平的比较，可以更细

    致地反映个体在工作中的内在动力变化。

    1.使用目的

    (1)评价目的。 在招聘选拔，特别是校招生选拔、高潜人

    才选拔、管理后备项目、晋升选拔、人才盘点、继任选拔等特别

    关注内在动力和对工作的态度等项目中使用。

    (2)培养目的。 在校招生培养、管培生培养、高潜人才培

    养、中高层领导力培养项目等培养项目发现内在驱动力模式和动

    机水平，或培养项目中自我认知模块，领导力发展之个性化激励

    的培训，职业规划发展培训中借助SMS发现心理内在需求，启发

    自己察觉究竟想要什么，想要什么样的生活，想要什么样的工作

    状态，找到内驱力的来源。

    2.模型

    四动机模型包括成就动机、亲和动机、影响动机、权力动

    机。

    (1)成就动机。 它是人们发挥能力获取成功的内在需要，一种克服障碍、完成艰巨任务、达到较高目标的需要。它是对成

    功的渴望，意味着人们希望从事有意义的活动，并在活动中获得

    完满的结果。(2)亲和动机。 它是指人对于建立、维护、发展或恢复与

    他人或群体的积极情感关系的愿望。其结果是引导人们相互和

    睦、关心，形成良好的人际氛围。

    (3)影响动机。 它是人们关注如何采取行动感召他人以建

    立威信，通过影响他人完成任务，满足他人的个人成就感的动

    力。

    (4)权力动机。 它是人们力图获得、巩固和运用权力的一

    种内在需要，是一种试图控制、指挥、利用他人行为，想成为组

    织领导的动机。

    3.应用

    一个人的动机水平通常保持在一个相对稳定的状态，而不同

    个体的动机水平差别可能相当大。此外，对每个人自身而言，在

    动机的四个主要维度上的强度也可能有所不同。例如有些人可能

    成就动机非常高，而亲和动机却很低。动机水平和动机模式对于

    工作而言都有重要意义。

    (1)了解动机水平可用来筛选人才。 在工作中，优秀人才

    往往需要较强的内驱力。对于成就动机普遍需要达到较高的水

    平。对于管理人员来说，影响动机甚至比成就动机的要求还要

    高。因为管理者需要激发团队成员的力量，使团队整体表现更优

    异。权力动机水平达到中等以上是相对理想的，有利于管理工作

    的推动。亲和动机过高和过低可能都会有一定的风险，过高可能

    会被人际问题束缚，过低可能影响团队关系和氛围，通常在中等

    水平较为理想。大数据分析发现，中高层管理者理想的动机水平为中等偏上，理想的动机模式是最高的影响动机，比较高的成就

    动机和权力动机，比较低的亲和动机。

    (2)了解动机变化可发现管理问题。 在工作中由于工作环

    境的影响，人们的动机水平与生活中相比可能发生一些变化。例

    如一个人生活中的成就动机可能不强，但是工作中由于目标管理

    及奖惩机制的作用，成就动机可能增强。相反的情况，例如一个

    人自然状况下影响动机很强，但工作中由于沟通氛围或沟通渠道

    的限制可能影响动机会下降。因此，了解一个人在工作中动机水

    平的变化，有助于我们发现其工作中可能存在的问题，及时加以

    干预调整。

    (3)了解动机模式可有效激励。 根据每个人在四个动机维

    度上的强度水平，我们可以知道他最突出的心理需要来自哪一方

    面，这一点在用人和留人方面非常重要。例如，如果一个员工最

    看重的是影响动机，那激励他的最好方法就是给他发挥影响力的

    机会，让他可以更多地宣讲他的思想和观点，提升他的威望和声

    誉，使他感受到被重视、被追随。如果一个员工最看重的是权力

    动机，那就需要使他感到其在职位上有成长和晋升空间，让他能

    在重要决策中发挥作用，能够掌握和调配一定的资源等。

    4.方法

    (1)题目数量： 72道题目。

    (2)平均用时： 15分钟左右。

    (3)测验方法： 李克特6点量表。(4)分数表达： 百分位数和标准十分。

    5.报告

    (1)个人报告。

    (2)团队报告。

    (3)对比报告。

    社会动机测验(SMS)还有应用，比如不同岗位对动机的要

    求不同，针对个体的动机模式和动机水平，找到合适的人选，或

    岗位调配；以及个性化激励的方法。详细信息可以参考SMS测评

    报告(见图3-4)。

    本书第四章到第七章的案例分享将详细介绍每个项目中社会

    动机测验(SMS)的具体使用。

    三、特质动态系统(PDP)

    特质动态系统(Professional Dyna-Metric Programs，PDP)是3Do模型中测量“适做”的工具。PDP除了反应特质风格

    以外，还有其他丰富的测评指标。适应性情况。有别于其他的性格测验。

    标、工作满意度指标和心力耗损指标、压力指数等直接反应工作

    的，将个性特征用动物特点比拟，能力水平指标、工作调适指

    作中的我”区别开来。“工作中的我”是随环境变化、动态发展

    PDP有很多创新之处，最具创新的是将“自然本我”与“工

    图3-4 SMS测评报告PDP是1978年由美国南加州大学统计科学研究所与科罗拉多

    大学行为科学研究所共同发明的，并获得了专利，专门为职场设

    计和开发的测验，旨在协助企业进行人才选拔、人才评价、人才

    配置、绩效预测、人才激励、人才培养和压力诊断等。PDP目前

    全球使用量已达2000万次，大中华区使用量已超60万次。PDP经

    历了40年的考验，经久不衰，而且使用越来越广泛和深入。

    PDP在业界非常有名气，准确率非常高，测试者反馈的准确

    率达96%。PDP在中国的测试准确性反馈在90%左右。PDP大中华区

    负责人张曼琳女士将PDP的5种类型比拟为5种动物：老虎、孔

    雀、考拉、猫头鹰和变色龙，有效帮助用户更好地记忆和理解

    PDP，深受业界的好评。

    PDP报告从整体上可以分为三个大的部分，一个是自然状态

    下 的 “ 我 ” ( 自 然 本 我 天 生 本 我 ) ， 一 个 是 工 作 中

    的“我”(优先顺序环境因素)，一个是“他人眼中的

    我”(预测指针外在的自己)。在PDP报告的主图表中，这三个

    部分的结果是从左到右依次展示的。在“自然本我”部分有特质

    强度、决策类型、能量风格和能量水平；在“工作中的我”方

    面，有特质调整、工作满意度、能量耗损等丰富的指标。

    PDP最具特点的还有“工作中的我”的部分与工作环境息息

    相关，所以，其中的指标会随着工作环境的变化而变化，是动态

    发展的，同时也可以反应个体在调整过程中的心力耗损和工作满

    意度情况，从而判断压力情况或离职倾向，可以发现信号，提前

    干预，留住优秀人才。1.使用目的

    (1)评价目的。 在校招的管培生选拔，社招的重要岗位招

    聘选拔、高潜人才选拔、中高层管理人员选拔、管理后备项目、晋升选拔、人才盘点、继任选拔等项目中关注特质风格，决策风

    格和能量水平等指标时采用，是解决人岗匹配，人与团队匹配的

    优质工具。

    (2)培养目的。 在校招生培养、管培生培养、高潜人才培

    养、中高层领导力培养项目、后备培养项目、继任培养计划等培

    养项目中广泛使用。主要用于人才培养之前的前测，发现培养需

    求和确定培养方向；在培养计划之初，帮助被培养人加强自我认

    识；培养项目之中的领导力发展之识人用人方法，激励他人方法

    等；培养之末，培养项目后测，发现进步与成长。

    (3)团建目的。 不论在高管团队建设，还是基层团队建

    设，借助PDP帮助团队了解成员的不同特质，学会相互理解，了

    解沟通之法、激励之道、合作之方，达成心与心交流的目的，是

    高效心灵团建的好方法。

    2.模型

    这是四种特质、五种类型模型。四种特质包括支配型、表达

    型、耐心型、精确型；五种类型包括四种特质加上整合型。

    (1)支配型(老虎型)： 结果导向，要赢，一语中的，喜

    欢风险、挑战和创新。(2)表达型(孔雀型)： 社交能力强，积极乐观，通过影

    响他人来使事情发生。

    (3)耐心型(考拉型)： 耐心平和，稳定持久，善于做长

    远的规划。

    (4)精确型(猫头鹰型)： 喜欢精确，追求完美，遵守制

    度，做决策时非常谨慎。

    (5)整合型(变色龙型)： 善于协调，适应力强，不走极

    端路线，容易在几种风格间转换。

    特质组合也比较多，比如会说话的老虎型，有耐心的猫头鹰

    型等众多组合，反映了特质的多样性和复杂性。

    3.应用

    PDP的应用非常广泛，可总结为八大应用，下面按照使用率

    排序重点介绍四个方面的应用。

    (1)领导力提升培训。 领导力培养之知人者智、自知者

    明、慧眼识人、知人善任是做领导必须掌握的本领。PDP可以帮

    助学员知人有理、善任有据、沟通有道、激励有方、合作有法、教练有术。同时，培训课程设计各种活动，让学员自己思考，自

    己加工，内化为自己的领导能力。

    (2)帮助精准选拔。 不论是外部的招聘选拔还是内部的晋

    升选拔，无论采用PDP专业的招聘选拔测验JobScan，还是

    ProScan，都可以依据岗位的要求首先构建胜任要求，在对应候选人的特点，了解岗位适配度，结合其他条件，做出任用决定。

    比如构建模型后发现，销售岗位需要老虎型和孔雀型的特质，且

    有程度的界定，候选人的特质是否符合，符合的程度如何，都可

    以精准对标。大数据分析研究中高层管理岗位，老虎型的比例占

    到50%以上。

    (3)助力人才培养项目。 不论是人才培养项目的学员选

    拔、培养需求的发现、自我认知的培训模块、领导力的培训模

    块，还是培养效果的评价，PDP均可以提供丰富的信息，帮助我

    们选好人、发现人、培养人、留住人、评价人。

    (4)心灵沟通的团队建设。 PDP引导的团队建设，可以了

    解团队成员的特质，引导大家发现成为现在的自己的本源是什

    么，特质的形成与什么有关，让团队成员从本质上了解其根源，从而彻底理解人与人之间的差异来源，更深刻地理解团队成员，进而更好地沟通和合作。

    PDP作为教练引导的工具，在高管和中管教练中采用，对教

    练与被教练者早期的相互了解，依据不同性格特点提供针对性的

    辅导和指导，对提升教练效果有比较大的帮助；在职业规划指导

    方面，PDP可以帮助个体认知自己的特点与优势，启发个体设计

    最能发挥自己优势的职业发展路径；在人岗适配方面，PDP可以

    依据工作岗位对人的特质要求，结合个体的特质优势，合理调

    配，做好人岗匹配，使得每一个人都能发挥所长；在压力管理方

    面，PDP在工作中的我的指标里有明确的压力指数，可以发现人

    在工作状态下的压力情况，以此为引导发现压力来源和背后的原因，加以干预，有针对性地找到舒缓压力的方法，帮助留住人

    才。

    4.方法

    (1)题目数量： 60题。

    (2)平均用时： 10分钟。

    (3)反应格式： 李克特5点评分。

    (4)分数表达： 标准七分。

    5.报告

    (1)个人报告： ProScan。

    (2)团队报告： TeamScan。

    (3)选拔报告： JobScan。

    PDP是一套比较深的学问，指标组合多种多样，分析深入透

    彻，准确率高，洞察力强，还需要引导人有丰富的报告解读和使

    用经验。详细信息可以参考PDP测评报告(见图3-5)。图3-5 PDP测评报告

    本书第四章到第七章的案例分享将详细介绍每个项目中特质

    动态系统(PDP)的具体使用。

    四、社会能力测验(SCS)

    社会能力测验(Social Competence Scale，SCS)，是针对

    3Do模型中“能做”方面的测评工具。社会能力测验更侧重考察

    一个人从事职业活动所需要的重要社会行为能力。

    社会能力测验(SCS)的创新之处在于社会能力理论概念的

    创新，包括心理资本、人生哲学等的测量方法、测验有效性衡量

    方法的创新等。

    社会能力在职场上是一个重要的能力要求，反应个体在适应

    社会、融入社会、在社会上取得成功所需要的一系列能力和素

    质，具体反映在个体的生活满意度、情绪智力、心理资本、人生

    哲学、基本胜任力、性格类型等方面。

    社会能力概念的提出始于20世纪20年代，桑代克提出了社会

    智力的概念，他认为社会智力是人在人际互动中做出明智反应的

    能力。这一概念的提出，使得研究者们意识到社会能力与一般智

    力有所不同，其对个体生活和发展也有着重要影响，因此应该与

    一般的智力(认知能力)区分开来研究。然而，对于社会能力的

    概念，研究者们各执一词。Cummings(2004)指出，在社会能力

    的研究领域，有多少个研究者，就有多少个社会能力的定义。Ford(1982)将社会能力定义为个体通过适当的手段，在具

    体的环境中实现目标，使得自己能够有积极发展的素养。刘艳

    (2005)认为社会能力是个体有效且恰当应对各类社会情境，并

    实现自身良好发展的能力。张静(2012)指出社会能力是在一定

    社会情境中，个体表现出适当且有效的行为并获得长远的良好社

    会性发展的能力。

    我们认为社会能力是个体适应和融入社会情境、处理社会事

    务以达成良好的发展和胜任状态所需要的一系列素质特征。为了

    更好地测量社会能力，我们将社会能力测验具体化为六个大维

    度：生活满意度、情绪智力、心理资本、人生哲学、个人胜任力

    和人格特质。它可以用于综合判断一个人的总体社会成熟度和职

    场适应力。

    1.使用目的

    评价目的。 在校园招聘、基层岗位的社会招聘等招聘选拔

    中，需要了解个人在社会整体层面对自己处于哪个水平的认知，人际交往能力与水平，情绪智力的高低，是否积极乐观与自信等

    与工作岗位相关的要求；在特别需要与人打交道的工作岗位、管

    理岗位的招聘选拔中，或人才盘点项目中，需要了解人际互动、情绪智力、自我认识的水平、心理资本等人际和管理需要的能

    力。

    2.模型

    该模型包括生活满意度、情绪智力、心理资本、人生哲学等

    综合指标。(1)生活满意度： 个体对现在生活的满意程度，包含了认

    知成分和情感成分。

    (2)情绪智力： 是指识别自己与他人情绪，并能利用情绪

    影响行为的能力，包含自我情绪认知、自我情绪调节、他人情绪

    认知、他人情绪调节、自我激励等维度。

    (3)心理资本： 促进个人成长和绩效提升的心理资源，包

    含自我效能、希望、乐观、复原力等维度。

    (4)人生哲学： 主要考察测试者的价值导向和社会化程

    度，包含信任、利他主义、独立性、社会赞许等维度。

    SCS的指标比较丰富，大维度下的小维度比较多。

    3.应用

    (1)协助招聘选拔决策。 社会能力测验生活满意度、情绪

    智力和心理资本各维度分值高，反映被评价人有积极的自我评价

    和自我定位，社会成熟度通常较高，是较为理想的结果；反之，被评价人通常社会能力可能不强，或自我评价倾向于保守和中

    庸、缺乏自信等。在人才盘点项目中，各维度指标结合其他测验

    和评价方法，对被评价人的自我认知水平和未来发展潜力的判断

    有帮助。大数据分析研究表明，管理级别与自我评价水平成正相

    关。

    (2)帮助制订培养计划。 在各种培养项目中，胜任要求中

    对情绪智力，心理资本等有比较高的要求时，需要特别关注被培养人的测验结果，对确定培养需求，制订培养计划有帮助。更深

    一步，关注被培养人的生活满意度结合工作满意度指标，了解被

    培养人全面的满意程度，除了可以帮助被培养人改进工作，提升

    生活的整体状况，改善心理状态外，还对被培养人工作业绩的提

    升大有裨益。大数据分析的结果表明，不同级别、不同年龄段的

    人在情绪智力、心理资本和生活满意度方面有明显的差异。

    4.方法

    (1)题目数量： 100道题目。

    (2)平均用时： 15分钟左右。

    (3)测验方法： 评定法、排序法、强迫选择。

    (4)分数表达： 百分位数和标准十分。

    5.报告

    (1)个人报告。

    (2)团队报告。

    (3)对比报告。

    SCS还有很多有价值的指标，比如被评者自己认为的优势与

    不足，详细信息可以参考SCS测评报告(见图3-6)。

    本书第四章到第七章的案例分享将详细介绍每个项目中社会

    能力测试(SCS)的具体使用。更多免费书籍分享网：

    值。

    3Do模型中“愿做”方面的测试，即个人如何对不同事物赋予价

    价值观测验(Personal Value Inventory，PVI)，是测量

    五、价值观测验(PVI)图3-6 SCS测评报告

    基于我们早年的研究，价值观在中国文化与西方文化中有比

    较大的差异，所以PVI的底层研发从开始就特别关注民族意识底

    层的根本价值观。其创新包括题目设计的创新、选项方法的创

    新、算法的创新、报告形式的创新、中国人大数据的分析与应用

    的创新。

    客观世界是一样的，而每个人看待世界的方式可能天差地

    别。价值观之所以重要，是因为它是个人内心判断事物对错，做

    选择时取舍的标准，或者说它是一种深藏于内心的准绳，是面临

    选择时的依据。一句话，价值观决定方向。

    价值观测验(PVI)是基于心理学家罗克奇的价值观理论研

    究和开发出来的，带有比较浓厚的中华文化的色彩。价值观是人

    的心理层面隐藏比较深的东西，一般不会触及。价值观测验可以

    帮我们了解受试对象在重大决策时的心理准则。

    1.使用目的

    (1)评价目的。 一般只用于中、高级人才的选拔和重要岗

    位的人员选拔。越重要的岗位，个人价值观对企业的发展越具有

    至关重要的作用。我们经常说，人正，才能将企业带正；人如果

    歪，也会将企业带歪。人不正，能力越强，企业倒得越快。

    (2)培养目的。 在培养项目中，特别是在高级领导人培养

    项目中，对企业文化的宣贯非常重要，甚至要贯穿培养项目始

    终。把人才的价值观测试的结果与企业的价值观进行对照，对其宣导或纠偏，使其从认知到认可、从身体力行到以身作则、从倡

    导到践行企业的价值观，是高级领导力培养项目的重中之重。

    2.模型

    个人价值观量表将价值观分为两大类：一类是终极价值观，一类是工具价值观。终极价值观中包含有4个小维度。工具价值

    观中包含有3个小维度。

    终极价值观，即人们努力追求的终极目标和意义。

    (1)社会基础： 与维系组织、社会的安定和谐相关联的价

    值观念。例如，平等、公正、和谐、兼容。

    (2)个人保障： 与个人的生存、发展、价值实现相关联的

    价值观念。例如，独立、自由、人权、自尊、责任。

    (3)客观贡献： 看重和追求自身所创造的外在贡献的价值

    观念。例如，成就、发展、财富、真理、审美。

    (4)主观状态： 看重和追求内心的个人感受和自身状态的

    价值观念。例如，健康、幸福、快乐、感情、安定。

    工具价值观，即人们看重的做事原则和行为方式。

    (1)修身： 重视修炼自身品性，严格要求自己，使自身行

    为更符合理性和规范。例如，律己、诚信、勤勉等。(2)济人： 关注他人、重视人际关系，愿意为他人付出。

    例如，善良、施德、忠诚、孝恩(孝顺、感恩)等。

    (3)治事： 重视发挥个人主动性，投入实际事务并提高效

    能产出。例如，务实、创新、进取等。

    3.应用

    (1)用工具价值观选人。 通常企业的价值观都是侧重于工

    具价值观，例如很多企业的价值观中都有类似于诚信、合作、创

    新、进取等这样的内容。在招聘员工时，可以通过个人价值观量

    表的工具价值观部分，看看测试者在相应条目上的重视度和履行

    度得分，如果分值较为理想，意味着测试者将来的行为更有可能

    符合组织的期望。大数据分析中国人排在前三位的工具价值观是

    诚信、孝恩和善良。

    (2)用终极价值观留人。 如果员工与企业长期共命运，个

    人的价值观要与企业提倡的核心价值观一致。所以，在员工保留

    方面特别需要注意员工重视的终极价值观，衡量一下是否在企业

    可以实现，如果员工看重自由、独立、感情等在组织中难以实

    现，员工的满意度可能会下降，可能有流失风险。大数据分析中

    国人排在前三位的终极价值观是健康、幸福和快乐。

    (3)价值观的形成与原生家庭有关。 终极价值观的形成与

    原生家庭的影响有比较大的关联，从价值观条目的测试结果中可

    以发现一些员工非常个性化的问题。例如有些员工对于独立、自

    尊的重视度非常高，这可能是由于成长经历中有些事件造成的深

    刻影响，这些条目对其具有独特意义，需要特别关注。也有一些情况例如“感情”的实现度很低，往往在家庭生活方面存在一定

    困扰，这些可以提示管理者找到员工的压力源，帮助其突破内心

    障碍，更好地投入工作，也是特别有价值的信息。

    4.方法

    (1)题目数量： 38题。

    (2)平均用时： 15分钟左右。

    (3)反应格式： 评定法、排序法、强迫选择。

    (4)分数表达： 标准十分。

    5.报告

    (1)个人报告。

    (2)团队报告。

    (3)对比报告。

    PVI有很多图标和信息提供被评者心理层面比较深的冰山下

    面的东西，结合其他测验，可以挖掘出其家庭的影响，成长环境

    的相互作用。PVI的详细信息可以参考PVI测评报告(见图3-

    7)。图3-7 PVI测评报告

    本书第四章到第七章的案例分享将详细介绍每个项目中价值

    观测验(PVI)的具体使用。以上五个测评工具可以单独使用，也可以结合使用，测验与

    测验之间有交叉验证的效果，实践证明，采用工具越多，对人的

    判断越准确，越深入，当然费用也会增加。另外，测验与其他评

    价方法结合使用，有协同效果，对评价的准确性帮助更大。在综

    合使用各种工具和方法方面，本书第四章到第七章将逐一介绍。

    本章从理论模型到方法和工具均有介绍，既有顶层思想，也

    有能落地的方法与工具，而且分析了每一种评价方法的优势与不

    足，每一种测评工具(心理测验)能够解决哪些方面的问题，以

    及不能解决哪些方面的问题。

    第二部分 最佳实践分享

    第四章 全面人才评价之人才盘点

    人才盘点是企业开展比较多的项目，也是使用人才评价方法

    比较多的项目，通过相关案例，我们可以学习到比较多的理论、技术和方法。最近几年人才盘点在大型企业得到了广泛的应用，所谓人才盘点就是盘盘人才家底，为企业更好地开展人才选、用、育、留等工作提供依据，特别是在人才使用、人才发展和培

    养方面对人才潜力与发展性进行评价，将有限的资源用于最有潜

    力的人才重点培养，对提高人才使用有效性和培养效率有重要的

    帮助。

    人才盘点的技术难点除了对个体准确的多维度评价之外，还

    因为涉及人与人的相对比较，要将被盘点对象放到一个盘子(九宫格或七宫格)里定位，其公正性、公平性和客观性要求均更

    高，既要考虑个体评价的准确性，又要考虑到相对比较后定位的

    差异。为了实现盘点的高效性，近年来人才评价技术开始在人才

    盘点中广泛应用。

    一、人才盘点方法论

    大部分人才盘点项目通常只要求二维评价：绩效能力、绩

    效潜力、能力潜力的评价。我们在与客户一起合作的实践中，探讨出绩效、能力、潜力三维盘点法，对人才的评价更多元、更

    准确、更有前瞻性，从时间维度上来讲评价的是过去、现在、未

    来。

    (1)绩效： 对应的时间维度是过去。绩效评价的是过去发

    生的事情，特别是既往三年的绩效情况。有些企业有明确的每季

    度、每半年或每年的绩效评价结果，可能是五等级评价，也可能

    是四等级或三等级评价，或者排名制，这些结果均可以采用或者

    借鉴。但也有企业没有明确的绩效评估体系，需要我们在调研或

    访谈中了解相关的数据和指标，例如销售额、营业额、销售增长

    率、市场占有率、成本控制和利润、人才保留率、人才培养率

    等。

    (2)能力： 对应的时间维度是现在。能力评价评估的是当

    前可见的能力，通过行为表现出来的能力。一些企业有岗位胜任

    能力模型或者领导胜任能力模型，评价管理人员时可以采用领导

    胜任能力模型作为参考。但很多企业并没有建立岗位胜任能力模

    型或者领导胜任能力模型，这时我们可以采用“轻建模”的方法，采用对高管团队成员进行深入访谈的方法，了解他们对中等

    管理者或者高层管理者的素质要求或者能力的要求；也可以采用

    高管团队集体讨论的方法，在大家充分发表意见后，汇总大家的

    意见。初期意见会比较多元，能力要求也会比较多，可以再要求

    高管团队做减法，最后决定5～6项的能力要求即可，切忌太多的

    能力。不少企业能力要求项有10～12项之多，这样一是没有重

    点，二是没有人能做到，评价起来非常困难，遇到这种问题，我

    们一般建议高管团队做减法，减到4～5项，从而找到最关键的胜

    任能力项，然后再加以评价。评价的方法可以采用360度调查

    法、360度访谈法和测评工具等。

    (3)潜力： 对应的时间维度是将来。我们评价潜力实际上

    是想了解被评价人未来的发展潜力如何，即可培养性和可发展

    性。比如有领导潜力的人，在培养方面容易一些，因为早年或者

    在岗位上对于领导力有过一定的训练，加之有悟性，一点就透，是可造之才，这样培养起来效率更高，更省时间，也更节约成

    本。反之，就比较费劲了。评价潜力的方法，一种是采用人才测

    评工具，比如用潜能情境测验(SJTP)、社会动机测验

    (SMS)、特质动态系统(PDP)、社会能力测验(SCS)和价值

    观测验(PVI)等工具综合考察，另一种是采用五度模型评价

    法，考察高度——全局思维， ......