沟通力就是执行力 赵伟著. --北京 : 台海出版社, 2018.2

    ISBN 978-7-5168-1737-7

    Ⅰ. ①沟… Ⅱ. ①赵… Ⅲ. ①企业管理-人际关系学Ⅳ. ①F272.92

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第326567号

    沟通力就是执行力

    著 者：赵 伟

    责任编辑：俞滟荣 曹任云 装帧设计：末末美书

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    字 数：166千字 印 张：16版 次：2018年 3 月第 1 版 印 次：2018年 3 月第 1 次印刷书 号：

    ISBN 978-7-5168-1737-7

    定 价：48.00元版权所有 翻印必究目录 CONTENTS

    封面

    前 言

    01第一章 沟通的作用与价值

    1.一个好的团队是怎样的？

    2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上

    3.常见的沟通障碍

    4.如何做到有效沟通

    02第二章 沟通有助于打造强大的凝聚力

    1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突

    2.加强危机宣传，做到防患于未然

    3.运用激励手段激发人们的竞争意识

    4.运用情感优势，提升感染力

    03第三章 营造良好环境，培育沟通基因

    1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队

    2.强化纪律，约束成员的行为

    3.做好沟通技能培训与沟通经验传承

    4.沟通的固化、日常化、体系化

    04第四章 用良好的沟通保持平衡性和协调性

    1.确保工作任务的协调，避免沟通失衡2.个人利益与集体利益的双赢

    3.释放情绪，维持理性与感性的平衡

    4.双向沟通，才能事半功倍

    5.避免过度沟通，防止事事沟通

    05第五章 良好的沟通要因人而异

    1.高层：将战略和方向传递给中层

    2.中层：将团队方向运营化，进行业务检查

    3.基层：把握运营细节，反馈运营信息

    4.同级之间的横向沟通

    5.沟通时针对不同的人采取不同的沟通方式

    06第六章 强化说服力，熟练运用各种技巧

    1.成功沟通应具备的四种基本能力

    2.让人听着更加舒服的沟通技巧

    3.承诺和一致，引导对方自觉行动

    4.注意倾听，把握重要的信息

    5.设定共同的愿景故事

    07第七章 完善沟通机制，提升沟通效率

    1.发挥众人的思维优势，实施民主决议

    2.打造扁平化的沟通机制

    3.设置开放的交流平台，及时分享信息

    4.确保流程透明，实施精准控制

    08第八章 抓住内核，避免走形式主义道路

    1.话说得多，并不意味着沟通效果就好

    2.沟通过程中不能敷衍了事

    3.改变老旧套路，追求新东西

    4.不要为了开会而开会

    09第九章 运用沟通工具，保证执行效率1.书面表达：重要事项的首要选择

    2.电话沟通：便捷和效率的代表

    3.电子邮件：不可或缺的互联网办公工具

    4.微信聊天：最时尚的沟通方式

    5.幻灯片：会议室中的精确展示

    10第十章 制定清晰的目标和要求

    1.制定明确的目标

    2.一次只追求一个目标

    3.制定短期、中期、长期目标，确保按照计划行事

    4.明确目标的主次和顺序

    11第十一章 高度协调，共同打造强大的执行力

    1.坚持分工合作，提升执行力

    2.相互交流，协调彼此的工作风格

    3.把握一致的目标和方向

    4.强化新老员工的互动性

    5.树立榜样，影响他人行为

    后记 中国式团队沟通前 言

    有个知名管理者曾经提出了一个有趣的观点：沟通即执行力。想要

    更好地理解这一点，可以先稍微了解一下执行力。很多企业、很多组织

    部门经常会谈论执行力，它是整个工作环节和工作流程中最常出现也最

    需要出现的一个词，比如企业内部时刻都处于运行状态，而一个产品的

    设计、研发、质量检查、发行、售后服务等，几乎每一个环节中都离不

    开执行。不过很多人对于执行力并不了解，他们甚至都没有建立起执行

    力的概念，因此常常会出现执行力低下的情况。

    这是一个非常矛盾的存在，一方面很多工作的完成都需要强大的执

    行力来支持，另一方面很多人的执行意识却很薄弱。更多人习惯了做

    事，而不是按照规定和指令做事，不是按照目标设定来做事，他们能够

    完成一件事，不过常常不能将这件事情做到真正让人满意，他们能够创

    造价值，却无法保证价值的最大化。

    执行力需要一个合理的、可接受的结果，而不仅仅只是一个结果。

    所谓执行力就是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，它指的是

    贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成

    为效益、成果的关键。这个定义往往包含了几个层面的意思：

    有效利用资源且保质保量；

    最终的目的是实现目标、创造价值；以贯彻战略意图为前提。

    这三层意思非常明确，第一个指明了执行并不是一个简单的动作，而是要按照基本要求去做，保质保量就等于设定了一个基本标准；第二个设定了价值目标，说明执行的目的是创造价值；第三个是执行在战略

    的指导下进行，团队应该提早制定相应的战略规划和安排，通过这些规

    划来引导具体的执行情况。可以说，任何一次具体的实践行动都应该在

    特定的理论指导和规划下进行。

    毫无疑问，这三个层面实际上都和沟通息息相关，或者说都需要依

    靠沟通来实现，保质保量的执行完全建立在沟通的基础上，毕竟只有及

    时沟通，提出并强调质和量的要求，执行者才能更加有效地利用资源。

    而价值目标的设定同样是沟通的一个重要内容，如果没有相应的目标，所有的执行都将变得盲目而没有意义。贯彻战略意图的前提是将战略意

    图告知执行者，只有及时沟通，执行者才能明确了解高层的想法，也才

    能真正按照高层的意愿行事。

    为了确保执行到位，必须做好沟通工作。如果对执行力进行进一步

    的解析，还可以得出执行力的几个要素：做什么，为什么做，让谁做，怎么做，什么时候做好，做到什么程度。做什么是主要内容；为什么要

    做，这是一个前提和指导；让谁做是一种人员战术安排，这决定了团队

    执行的效果；怎么做是一种流程安排；什么时候做好是一种制度约束；

    做到什么程度则关乎结果考核。想要确保这六个要素，就需要进行沟

    通，包括选拔相关负责人、告知做的原因、指导做的方式、设定做的时

    间以及明确做的程度。或者反过来说，执行者需要明确做什么，谁来做

    这件事，做事的原因、方式、时间、程度，这样他们才能够在获得充足

    信息的基础上采取行动。

    从以上几个方面来说，执行力的关键就是沟通。在很多时候，人们

    都会独立地分析沟通和执行问题，比如在提到执行力时，更多时候是强

    调个人的执行意识，或者强调内部的执行文化，而沟通并不会过多地被

    提及。同样的，在提到沟通时，人们首先想到的是沟通的方式和策略，想到的是如何让话说得更加漂亮，如何打动他人。但实际上，任何一种

    执行都离不开沟通，没有沟通做保障，所谓的执行会陷入盲目的状态；

    对于沟通来说，其目的无非就是表达自己，然后说服他人按照自己的意

    愿行事。可以说沟通和执行本身就是连成一体的，二者之间有着非常紧

    密的联系。

    本书把握住了二者之间的联系，并且在这种联系上进行拓展，从沟

    通的层面来分析和理解执行力，并以此作为提升执行力的关键要素。以沟通的方式来剖析执行力，这恰恰是本书的一个切入点，而且也迎合了

    本书的主题。从沟通的层面进行讨论，实质上等于将沟通作为执行力的

    一个必备要素来分析了，这样的方式使得本书更加侧重于对沟通的描

    述，但是不同于其他书籍单纯地讲述沟通的技巧和艺术，本书的立足点

    与核心思想仍旧是描述沟通对执行的影响。

    书中重点描述了执行体系中的沟通文化，通过鲜明的观点、充分的

    事实论证以及大量论据来阐述沟通与执行力之间的关系，并重点讲述如

    何提升沟通效率，使之对执行力产生积极的影响。与此同时，书的语言

    风格质朴平实，尽量避免堆砌一些过于深奥和复杂的理论，这样能够更

    好地帮助读者理解和消化相关的内容。从阅读的角度来看，这是一本比

    较实用的参考书籍。01第一章

    沟通的作用与价值

    对于个人而言，只有具备了相当的沟通能力，才能把时间用在具体

    的事务上，而不是在等待和争议中消耗时间。对于团队整体而言，只有

    沟通顺畅，才能最大限度地优化资源，充分动员，让团队充满凝聚力和

    战斗力，从而具备强大的执行力。

    1.一个好的团队是怎样的？

    一个好的团队是怎样的呢？或者说一个好团队的标准是什么？关于

    这一点，人们并没有形成一个普遍的认识，但大都和执行有关。执行的

    目的是创造价值或者说为团队创造效益，因此需要一些强有力的执行者

    和各种完善的执行要素。有的人认为好团队需要拥有高学历、能力强的

    员工，有的人认为一个好的团队需要充裕的资金，需要拥有一个庞大的

    体系，需要拥有雄厚的实力。但是多数人所认为的好团队往往都是拥有

    一些硬件上的优势，这样并不能完全保证团队内部的执行力，或者说保

    障团队的顺利运行。

    通常没有多少人会关注团队内在的执行底蕴和氛围，没有人关注队

    员彼此之间的工作关系，不过这些恰恰是影响团队执行力的关键要素，也是整个团队能够产生强大生产力和竞争力的重要保障。

    那么一个好的团队究竟应该是怎样的呢？有些人曾经做出了总结，认为好的团队需要具备以下一些特质：

    (1)成员之间相互信任，合作意识很强，愿意齐心协力解决工作中的问题，整个团队凝聚力十足。此外，他们对所属的工作团队有着非

    常高的忠诚度，有着良好的责任感；

    (2)在整个团队中，无论是管理者还是成员都具有高度的自信，他们深信自己能够做好本职工作，能够从容地面对各种挫折和困难，这

    样就能够使得整个团队始终保持高昂的斗志和坚韧不拔的毅力；

    (3)工作团队拥有明确的价值和目标，这些价值及目标能够满足

    成员的价值观以及需求，因此成员和整个团队之间不存在利益上的冲突

    和纠纷，团队成员通常愿意以团队利益为先，表现出强烈的归属感；

    (4)成员之间经常进行互动，彼此相互支持，无论是解决问题还

    是进行决策，都会相互扶持，他们能够进行换位思考，为他人的观点提

    供必要的建议、创意、信息、批评，整个团队内部保持开放和分享的状

    态，人际关系比较和谐；

    (5)团队内部的资源利用尤其是人才的利用是进行合理配置的，整个团队能够帮助每一个人发挥出更大的潜力，并且能够为每一个成员

    提供合适的发展平台，这样一来，每一个人都能够发挥出更大的作用，并实现自我价值；

    (6)团队成员对高层决策的过程感到放心，不会随便对这个过程

    的合理性提出什么质疑。不过团队成员从来也不会盲从上级的指令，他

    们知道该如何作出判断，知道该在什么时候完全服从，该在什么时候提

    出异议；

    (7)团队内部的信息交流非常丰富和顺畅，成员能够及时获得自

    己所需的信息并在彼此之间进行坦诚的信息交换。团队成员还善于学习

    和倾听，并且主动虚心地学习倾听的技巧、协调的技巧、讨论的技巧和

    相互学习的技巧。

    如果将这些特质进行拓展，还可以继续进行延伸，但是归根结底，这些所有的特质都是为执行力服务的，也就是说，一个好的团队最终是

    有价值目标且能够创造价值的，因此执行力实际上是考核好团队的一个

    基本标准。换句话说，当一个团队足够和睦，成员的合作意识也非常出

    色，并且大家都有同样的目标，但就是无法产生价值，那么这样的团队

    同样不是一个好的队伍。从某种意义上说，增强团队执行力才是打造好团队的目标，而增强

    团队执行力就需要找到正确的模式和体系，这种模式和体系又是以什么

    为基础的呢？如果对以上特征进行分析，就会发现它们实际上都和沟通

    有关。

    那么什么是沟通？沟通是指在一定的社会环境下，人们借助语言、文字、图像、记号、手势等共同的符号系统，以直接或者间接的方式进

    行彼此交流，传递自己的观点、思想、知识、愿望以及情感等各种信息

    的过程。它是人们获取信息并在其指导下更加出色地进行工作必经的核

    心过程。

    沟通通常都会作为内部执行的一个重要环节，因为在整个执行体系

    中包括制定战略规划和下达指令的人，包括传递信息的人，包括监督执

    行的人，以及执行任务的人，每一个人都在扮演不同的角色，只有每一

    个人或者每一个环节都保持畅通，只有保证每一个人或每一个环节都联

    系紧密，任务的执行才会更加顺畅。

    此外，执行并不仅仅是去做的问题，而是怎样做才能做得更好的问

    题，想要做得更好，想要创造更多的价值，就需要团队各部门、各成员

    相互配合，需要尽可能调动更多的资源来完成任务，而内部配合以及资

    源的分配、调动都需要通过沟通来完成。

    即便是日常生活中的沟通，对于培养人际关系以及建立起彼此之间

    的信任感也至关重要，团队成员在彼此之间有了更多的接触和了解之

    后，就能够将这种关系运用到工作当中来，或者说会对工作产生更为积

    极的影响。从某个方面来说，沟通就是团队关系的一种黏合剂，而良好

    的团队关系同样有助于提升团队内部的执行水平。

    从某种意义上说，沟通不仅仅是执行的前提，更是执行力的重要保

    障，它与执行力的关系非常紧密。

    2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上

    一家公司的董事长制定了一套新项目的开发方案，公司在董事会会

    议上对方案进行了讨论，并且还通过了这套方案。当时按照公司高层的

    分析，在新方案实施之后，将会为公司的营业额带来9%的增长点。当开发方案确定下来之后，公司制定了比较详细的计划，准备在两

    个月之内实施新的开发方案。可是直到半年之后，这家公司的新项目才

    缓慢动工，而且在草率执行十几天之后宣布暂时停工。一年之后，公司

    已经彻底放弃了这个新项目和新方案，转而开始专注另外一个项目。而

    这个项目在经历一番细致的科学的分析和规划之后，虽然顺利开始实

    施，但是最终的结果不尽如人意，根本没有达到规划中的那种效果。

    类似的情况在生活中还是比较常见的，有许多团队都痴迷于挖掘一

    些好的想法，设计一些好的理念和方案，可是如果对这些团队进行观

    察，就会发现它们虽然都能设计出很多出色的点子，拥有很多非常好的

    策略和规划，可是这些规划大部分时候都没有得到实施。

    只想不做，这是典型的实践能力不足的表现，尽管不能否认一些好

    想法的指导作用，可是这个世界似乎从不缺乏好的创意，缺的是将好点

    子付诸实施的人。换句话说，只有当一个好点子付诸实践时，它才会是

    一个真正意义上的好点子，仅仅停留在规划层面的好点子并没有实际的

    意义和价值。

    那么为什么很多工作都只停留在规划阶段，而最终没有顺利走向实

    施呢？对于团队和个人来说，从规划到执行又究竟要走多远的路呢？

    想要解答这些问题，就要对工作的流程进行了解，而从整个执行的

    流程来看，连接规划和执行的最重要的一个环节恰恰是沟通，沟通不畅

    常常会导致执行者与发布指令的人之间产生一些脱节现象。

    比如在日常工作中，经常会听到执行者这样抱怨：

    “当我见到这个方案后，发现了很多问题，所以我一直都在犹豫要

    不要做。”

    “这件事根本不怪我，我根本就不知道，也没有人和我说过。”

    “这件事我很早就想要向您汇报了，可是您这几天一直开会，您的

    秘书也让我再等等，所以就耽搁了。”

    “原来这件事要在两天之内解决的呀，我还以为事情根本就不着急

    呢。”“你原来是想让我做另外一件事呀，我还以为是自己正在做的这件

    事。”

    “他也没说什么时候做这件事，所以我提前(或者推迟)去做了。”

    “经理今天说让我在酒店见客户的，并把文件交给他，可是主管昨

    天却要求我去咖啡馆等客户。”

    “他只是简单地命令我做完这件事，可是并没有指示具体该怎么

    做。”

    “这件事他说会交给别人去做的，后来事到临头了，才通知我，可

    是我根本没有时间做什么准备。”……

    从以上的谈话中，可以发现一些常见的问题，那就是上司没有具体

    说清楚要做什么，什么时候做完，或者没有下达相应的指示，下属对这

    些模棱两可的指令甚至是错误的指令显得手足无措。当上下级之间的交

    流不够详细、准确时，上级制定的规划自然难以在具体的执行中施展开

    来。由此可见，很多时候，并不是无法提供好的方案和思路，而是这些

    方案全部都耽搁在了沟通环节上，可以说，沟通成了掣肘执行力的一个

    重要因素。

    当一个团队中的信息流通不畅时，容易形成各自的信息孤岛，这样

    的团队通常很难形成强大的团队意识与默契。信息流通不畅通常包括信

    息传递不完整、信息衰减以及信息谬误这几种情况。

    信息传递不完整主要是指管理者(发布信息的人)一开始就没有将

    重要信息透露给执行者，以至于执行者无法准确地了解自己该做什么。

    比如，很多管理者喜欢一言堂，凡事只要自己拍板定案就好，缺乏民主

    意识，结果导致执行者没有任何发言权和建议权，沦为纯粹的执行命令

    的人，但事实上执行者对于工作同样有知情权，也同样有权力提出自己

    的看法。

    信息衰减指的是信息在传递的过程中会不断减少，这是人为因素引

    起的，比如管理者说出了14条相关规定和要求，而中间传递者可能只记住了10条内容，到了执行者那儿可能只记住了8条。可以说中间传递部

    门和阶层越多，信息衰减的可能性就越大。如果传递者足够负责或者沟

    通到位的话，就不会出现类似的问题。

    信息谬误是指信息在传递过程中出现了异变的情况，管理者发布的

    信息是A，但是在传递的过程中发生了变异，以至于到达执行者那儿时

    变成了B。信息谬误往往发生在中间传递者身上，由于中间传达的人不

    能够准确了解上级的意图，或者为了私人利益而故意曲解管理者的意

    图，这样就造成了信息被人为地改变，执行过程也会与原定目标和要求

    出现偏差。还有一种情况是，执行者不能理解管理者发布的信息，以至

    于在执行过程中产生了误差。

    无论是哪一种情况，其本质都是沟通不畅引起的错误，这些错误会

    摧毁团队内部的正常执行。反过来说，如果上下级之间，发布信息和接

    收信息的人之间能够进行更好的沟通，或者建立起更宽泛的沟通渠道，那么信息的传递会更加完整和准确。

    沟通并不仅仅是一个民主的形式，不仅仅是大家坐在一起讨论问

    题，沟通是需要产生结果的，很多时候会存在议而不决的现象，比如当

    大家在一起进行讨论时，会针对某个议题进行相互沟通，不过却始终不

    能得出一个答案，或者始终无法形成一个具有共性的目标。这个时候，大家实际上缺乏真正意义上的讨论、协商与妥协，忽视了共同的利益和

    目标，这样的沟通无疑也是失败的，毕竟执行者可能根本不知道该如何

    完成任务，他们也没有形成一个具体的工作目标。有时候，即便制定了

    某项决策，达成了某个共同的目标，可是如果没有后续的跟进措施，执

    行同样难以展开。

    正因为如此，沟通需要掌握好特定的方式和模式，只有正确进行沟

    通，才能确保规划顺利进入执行阶段，并取得预期的执行结果。

    3.常见的沟通障碍

    在管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：个人的表达如果是100%

    的信息，那么团队成员之间的沟通通常只能达到80%的信息，加上沟通

    环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而能够听懂和理解的信息只剩下40%，等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。

    简单来说，所谓沟通漏斗理论指的就是沟通过程中信息的减少和遗

    失，而一旦信息过多遗失就会造成执行力低下。那么为什么会出现信息

    流通不畅以及信息遗失的情况呢？原因就在于团队内部的沟通经常会存

    在一些漏洞。

    比如，一个团队缺乏随意的、开放的、友好的气氛，就会影响沟通

    效果；沟通者没有明确沟通的目的，以至于沟通双方不知道该如何挑起

    话题，并且无法传递恰当信息；沟通者的表达过于烦琐、复杂，使得对

    方感到枯燥，丧失继续沟通的兴趣；发送信息的人没有在发送信息后获

    得及时的反馈，就会产生挫败感，认为自己说了也等于白说，于是不再

    说话；沟通的过程中，认为他人分享的信息对自己毫无帮助，甚至对自

    己不利，于是果断拒绝沟通。

    以上这些常见的现象都会导致沟通效率低下，而如果对沟通中存在

    的这些问题进行拓展，就会发现生活中的这些沟通问题主要源于一些常

    见的沟通障碍。

    难以克服语言障碍

    由于不同的人具有不同的语言修养以及表达能力，在对话的过程中

    往往容易造成沟通上的脱节，比如说有些人只会说方言，而不会说普通

    话，这样就会导致他和外人之间的沟通出现问题。还有一些人说话比较

    随便，用词不严谨，经常说一些用词不当、模棱两可、语意含糊不清、一词多义的句子，这样会让倾听者感到困惑，再加上倾听者可能出现的

    主观猜测和推理，就可能会造成误解。

    环节过多导致信息损耗

    在日常交流的过程中，人们通常很难将各种信息完完整整地传达给

    他人，因为交流的过程本身就会造成信息的消耗。通常情况下，这种消

    耗和信息传递的环节息息相关，如果一个团队内部的层级比较多，部门

    比较多，那么当一个战略规划以指令的形式从管理者那儿下达的时候，就需要经过各个中间层级的传递，而每经过一层，信息的准确度就会下

    降一点，错误就会增加一点，一旦中间的传播层级过多，最初下达的信

    息最终到达执行者那里时，可能已经面目全非了。成见和冲突

    传递信息的人如果与信息接收者的关系不和睦，或者接收者与传递

    者之间存在利益冲突，那么接收信息的人就可能会对对方存有偏见，擅

    自修改信息的内容，故意不听取对方的话，或者自己拒绝执行任务，这

    样一来就会对执行造成严重的影响。

    边界条件不清

    对于任何一个团队来说，在传递信息的时候，都需要设定一个边

    界，管理者需要确保信息在边界内传递，需要确保执行者把握住边界。

    如果只传递信息本身，而忽视了相关的条件，就可能会导致行动失调。

    比如老板要求员工提高产量，但是却忘了提醒他们控制成本，结果员工

    可能会以增加成本的方式来提升产量，这样就会影响执行结果。

    沟通渠道不畅

    一个信息想要顺利传递下去，需要良好的沟通渠道，如果缺少沟通

    渠道或者沟通渠道不明确，信息的传递就会出现自发的无组织的状态，造成信息传播效率低下，甚至出现信息扭曲的现象。

    地位差异

    信息的传递通常会受到地位的影响，接收信息的人不仅会判断信息

    本身的重要性，也会判断发送信息者的地位，对方的地位层级越高，信

    息接收的可能性越大，接收的效果也越好；反过来说，当发送信息的人

    缺乏权威或者不具备什么影响力时，信息接收的效果就会相对较差。

    地理障碍

    组织越庞大，团队各部门相隔的距离越远，沟通就越困难，尤其是

    对于一些跨国组织或者跨国公司而言，无论沟通工具多么先进，也不会

    像面对面沟通那样便捷、高效。

    一些客观存在的沟通障碍只能通过技术手段尽量弥补，但是多数沟

    通障碍都是由主观因素引起的，可以说沟通不畅的罪魁祸首就是沟通者

    自己。正因为如此，想要确保人与人之间的沟通产生价值，不仅要多进行沟通，还要提升沟通的质量。

    4.如何做到有效沟通

    许多团队管理者常常会说：“我们的内部沟通非常频繁，无论是上

    下级之间，还是平级之间都会进行交流，我们也会针对相关的工作进行

    交流，可是为什么内部的执行还是一团糟呢？”或者他们会说：“我们经

    常开会，并且平时也会在一起讨论问题，可是为什么问题最终得不到有

    效的解决呢？”

    在这里，这些团队管理者产生疑惑的原因在于他们只是单纯地进行

    了沟通，或者打造了比较完善的沟通体系，可是却忽略了一个最重要的

    问题：并不是进行沟通，就一定能够解决问题，就能够提升内部的执行

    力，只有有效的沟通才能产生价值。

    什么是有效沟通？简单来说，就是沟通的一方准确表达了信息，而

    接收的一方也准确接收并理解了这些信息，沟通双方能够顺利传递并理

    解信息。虽然说起来很容易，但是想要真正做到有效沟通，就需要掌握

    一定的技巧和步骤。

    一般来说，有效沟通有四个步骤：注意、了解、接受、行动。

    所谓“注意”就是引起沟通对象的关注，或者谈论对方感兴趣的话

    题，如果对方对类似的话题非常感兴趣，那么就可能会表现出愿意进一

    步交流的愿望，至少也会保留进一步交流的机会，这样就为话题的延续

    创造了条件。谈论对方感兴趣的人或者事，谈论对方从未接触过的新鲜

    事物，尤其是那些不同寻常的事情，这些都会引起对方的兴趣。

    所谓“了解”其实就是指双方在进一步交流之后，挑起话题的这一方

    应该想办法寻求一种共同语言，只有双方在同一个话题上找到共同点，才能够有效且顺畅地将话题延续下去。一般来说想要寻找共同语言，就

    需要事前进行了解，比如观察对方平时喜欢什么(包括衣服、食物、商

    品、运动等不同的类型)，也可以观察对方的神情，弄清楚自己一开始

    所提出的那些让人感兴趣的话题是否能够让双方产生共鸣。

    当双方找到共同语言之后，整个谈话的氛围会变得相对轻松，彼此之间原有的隔阂和本能的防备会不断消除，而在交流期间，双方会加深

    了解，并由共同的话题延伸到其他话题当中来，从而更好地转移到那些

    重要的问题上去。

    所谓“接受”是指沟通的受众对象接受交谈者的观点、命令、意见或

    者建议，经过前面两个步骤之后，谈话双方已经比较了解，而且整个谈

    话氛围也被带动起来，这个时候双方开始建立起最基本的信任，对方事

    实上会更加容易接受提出请求或者建议的这一方。

    最后就是“行动”，行动指的是受众对象接受命令、意见或者建议之

    后，会立即采取相关的行动来践行自己的任务，并努力达到预期的目标

    和满足对方提出的要求。

    这四个步骤其实也可以分为三个阶段，在第一阶段，沟通双方只有

    很少的共同经历，表达方式不相同，立场不一致，很容易产生误解和矛

    盾；在第二阶段，双方的了解开始不断加深，彼此愿意谈论一些共同经

    历，表达方式开始相互迁就，彼此之间也能相互理解和配合；第三阶

    段，双方的共同话题越来越多，表达方式开始趋于一致，理解和信任程

    度不断加深。

    在整个过程和步骤当中，沟通者需要把握一些要点：

    对他人的话语进行正确的回应，赞同的就需要立即表态，不赞同的

    不要直接予以否定，可以先进行倾听，然后想办法进行进一步交流；

    注意沟通的态度，不要过于情绪化，尤其是观点不一致时，一定要

    尊重别人的观点，并保持谦虚的姿态；

    不要急于把握话语权，最重要的是注意倾听，尽可能了解他人的观

    点和想法；

    不断确认沟通的讯息，以此来明确各自的立场和观点，同时确保重

    要信息不会被忽视；

    使用让人印象深刻的沟通话语，这样可以有效吸引他人的注意。

    以上步骤都是提升沟通效率的重要方法，不过关于有效沟通，往往可以从不同的角度进行解读，比如语言哲学家保罗·格莱斯曾经提出了

    一套“合作原理”，在这个原理中，有四条用于保障沟通效率的基本准

    则：

    第一条是量的准则，所谓量的准则就是沟通时要提供所需的信息

    量，但是不能过多。如果上级提问：“你准备如何去完成这件事？”而执

    行者给出的答案是“一切都计划好了”，那么这样的答案明显面临着信息

    量不足的问题，无法完成一次完整的沟通，因此执行者的回答实际上违

    背了量的准则。

    第二准则是关系准则，这一准则的重点在于沟通者必须保持叙述内

    容的相关性，不能够随意改变方向或者主题。部门主管问道：“这一次

    的会议中，经理究竟说了什么？”员工回答说：“我已经呈交了那个方

    案。”在整个沟通中，双方的交谈完全脱节，根本没有太多的联系，因

    此整个沟通无疑是失败的，违反了格莱斯的关系准则。

    第三准则是方法准则，所谓方法准则就是指在沟通中尽量避免晦涩

    难懂的描述和出现歧义。比如某员工说“三个部门的经理下达了指令”，这句话往往容易产生歧义，因为它所包含的意思有好几个：三个经理参

    加了会议，他们分别来自三个部门；一个经理来参加会议，他身兼三个

    部门的经理职务；经理有很多个(不止三个)，他们来自三个部门。很

    明显，由于所说的话意思太多，很容易在沟通中引发误会，因此这样的

    沟通违背了格莱斯第三准则。

    第四准则就是质的准则，该准则要求人们在沟通中叙述那些绝对真

    实的事物。老板询问主管“是否按照要求去基层进行调查”，主管什么也

    没有做，为了避免受到责备，于是谎称自己完成了任务，甚至还伪造了

    一份调查报告。这样的回答其实就违背了格莱斯第四准则。

    格莱斯准则通常作为沟通的原则和标准来使用，它有助于沟通双方

    形成对话的默契，并依靠这些有价值的沟通为接下来的执行奠定基础。

    任何一个团队，想要提升内部的执行力，都需要将格莱斯准则当成最基

    本的沟通标准，毕竟只有沟通双方形成默契，才能够保障执行的力度。02第二章

    沟通有助于打造强大的凝聚力

    想要拥有强大的执行力，就需要团队有强大的凝聚力，而团队想拥

    有强大的凝聚力，就需要顺畅的沟通。只有沟通做得好，才能防止冲突

    和内部摩擦，统一思路，从而拥有强大的凝聚力。

    1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突

    比尔·盖茨和保罗·艾伦都是微软公司的创始人，两个人曾经一起创

    业，感情非常深厚，而且默契十足。保罗·艾伦曾经说过：“我是个‘谋

    士’，那个在稿纸上描绘轮廓的人。而比尔则会倾听我的设想，然后提

    出质疑，最后得出一个最佳主意，接着付诸实施。我们的合作有种自然

    的张力，但大多数时候这种默契很有成效，运行良好。”

    后来两个人创立了微软公司，盖茨因为负责编写程序而获得了60%

    的股权，而艾伦则占有40%的股份。当微软公司成立5年之后，盖茨想

    要聘用哈佛大学的同学史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默曾在宝洁的市场营销部

    工作，盖茨认为他在营销方面非常出色。当时盖茨给正在度假的艾伦打

    电话，两人商量分给鲍尔默5%的股份(两人都给出2.5%的股份)，艾

    伦对此并没有任何异议。可是当艾伦结束度假回到公司时，却吃惊地发

    现盖茨私底下给鲍尔默写了一封信，直接许诺给予后者8.75%的股份。

    艾伦见到信件的内容后勃然大怒，认为盖茨言而无信，因此直接表态再

    也不想聘请鲍尔默。

    尽管盖茨承诺多出的3.75%的股份由自己一人承担，但是两个人之

    间已经心生嫌隙。在那之后，盖茨和鲍尔默准备联手排挤艾伦。1982年，年仅29岁的艾伦因为罹患第四阶段的淋巴瘤而休养数月。某一天当

    他悄悄回到办公室想要给老友一个惊喜的时候，却在盖茨办公室门口听

    到了令他怒火中烧的谈话。他们两个人当时正在抱怨艾伦几个月没有工

    作，因此商量着通过发行期权的方式来稀释艾伦的股份。

    合伙人出现分歧和纠纷原本是很常见的事情，只要找到合适的方式

    进行沟通，就可以找到解决问题的方法。可是盖茨并没有当面和艾伦说

    清楚，而是在私底下和别人进行讨论，这让矛盾彻底激化。艾伦最终离

    开微软公司，只保留了股份和副董事长的职务，这对商场最佳拍档正式

    分手。

    在工作中，团队内部常常会不可避免地出现分歧和矛盾，这是一种

    比较正常的现象，矛盾和分歧主要体现在个人对公司规章制度的适应、团体和个人的利益分配、工作本质上的差异、个人性格上的不同、个人

    思维方式不一致等方面，加上每个人所扮演的角色不同，每个人的目标

    不同、方法不同、事实不同、价值观不同，往往容易出现分歧。

    而多数人总是透过自己的眼光来看待事物，并树立起自己的观点和

    观念，尽管他们会观察到不同的事件，会关注事件的不同方面，但是更

    倾向于将注意力集中在自己所认为或者原先观点的证据上，对于其他方

    面的证据会出现选择性的忽视。人们具有类似的信息过滤功能，容易记

    住那些对自己有利的信息，或者与自己观点相似的信息。在必要的时

    候，人们会改变原有的信息，使之符合自己的需求。

    尤其是当沟通涉及利益分配问题时，常常会导致分歧的出现，因为

    无论是下达指令还是执行命令的人，都会不由自主地照顾到自身的利

    益，而不同的利益点会让沟通双方处于不同的立场上，双方的价值观念

    和观点会出现不一致的情况。

    比如当上司要求下属必须做某件事时，出发点是为了让自己获得更

    多的利益，或者在晋升中掌握更多的筹码，可是对于执行者来说，他们

    更希望换一种做法，或者换一个任务，因为相比之下，上司要求的任务

    风险更大，而获得的利益和报酬可能更少。

    又比如，很多上司希望下属按照A方案去实施，原因很简单，他们

    可以承担更小的风险，可以更加安安稳稳地对一个可控的结果负责。可

    是执行者希望接受更多的挑战，或者希望借助这一次的机会为自己正名，因此B方案可能更令人动心。

    以上这两种都是比较典型的分歧，而为了协调好彼此之间的关系，就需要做好调整并积极加强沟通。在分歧面前直接摊牌并不是一个明智

    的沟通方法，通常来说，想要更好地解决分歧，就需要把握以下几个基

    本原则：

    首先，要明确自己沟通的方式是否具有针对性。任何一种沟通都必

    须针对具体的某一个问题，存在分歧的双方需要将问题集中在那些分歧

    上，并且要抓住重点，这样才能就事论事，才能选择最佳的沟通策略和

    方式。一旦失去目的性和针对性，沟通就会陷入混乱和脱节的状态，分

    歧也就难以得到有效控制。

    其次，要弄清楚沟通的态度是否坦诚。一些团队管理者为了谋取私

    利，擅自修改工作时间，并改革了工作中的人员配置方式，他对下属

    说：“我希望你们能够严格按照最新的规定办事，因为只有这样，你们

    才能够获得更多的利益保障。”面对分歧的时候，这样的沟通明显不够

    真诚，对于执行者来说，他们可能会对管理者的恶劣态度感到不满，这

    样就会影响沟通的效果。

    除了以上两个原则之外，矛盾双方还需要注意了解双方的立场以及

    优先顺序；权衡双方的优先顺序，并制定共同的目标；注意打造一个自

    由轻松的沟通环境；寻找更多的信息来解决分歧；准确抓住总结结论的

    时机；按照协议行动，切不可自作主张。

    需要注意的是，一些人认为自己同管理者的分歧更小一些，而其他

    人跟随管理者的政策并没有那么紧，因此错误地认为自己同管理者的关

    系更好，或者管理者对自己更加器重。但在现实中，情况可能相反。那

    些认为自己平时没有完全跟随和服从管理者，并且对管理者的观点提出

    异议的人，会担心管理者对自己不利，或者误认为自己的处境很糟糕，容易被其他人孤立，但情况可能相反，有一些管理者恰恰非常喜欢这种

    有主见的属下和执行者。

    总而言之，分歧的存在是合理的，关键在于对分歧进行管控，避免

    分歧的幅度过大，避免分歧的程度过深。一旦分歧超过了双方所能承受

    的范围，就可能对彼此之间的关系造成伤害，让沟通陷于停滞状态，甚

    至引发冲突，导致执行出现问题。2.加强危机宣传，做到防患于未然

    在过去十几年里，三星公司一直都是全世界最大的电子企业之一，其业绩也一直保持在一个很高的水准上，并且始终充满活力和竞争力，而这一切都源于三星独有的危机文化。作为一家从小企业发展而来的跨

    国公司，三星公司并没有因为自己的强大而沾沾自喜，也没有因为自己

    在全球产业中扮演的重要角色而变得骄傲自满，它一直都时刻警惕市场

    上的细微变动。

    如果说苹果公司的强大是依靠强大的创新底蕴，那么三星的强大则

    是依赖内部独特的危机文化。从创始人李健熙开始，三星就已经打造出

    了具有强烈危机意识的企业文化。在公司发展规模很小的时候，李健熙

    提醒三星员工不要懈怠，以免被LG、索尼等巨头扼杀。随着三星变得

    日益强大，他又告诫员工不要志得意满，因为三星随时都可能被潜在的

    竞争者打压下去。

    某一年，三星公司的业绩持续创下历史新高，当时很多媒体都惊叹

    三星强大的发展势头，并且认为三星将会成为世界上最强大的电子科技

    公司。可是三星公司的发言人却颇为“扫兴”地在媒体提问时说了这样一

    番感想：“担心下一季度不可能再做出更好的成绩了，现在相当焦虑。”

    一个发展势头迅猛的超级公司却还要担心下一季度是否不够出色，这样的危机文化让人感到惊讶，但更多的是让人感到佩服。而从这些文

    化中，就可以知道三星公司能够在巅峰上屹立多年不倒且始终保持强大

    竞争力的主要原因了。

    通常情况下，许多团队在成功面前会产生懈怠心理，比如团队内部

    的一些人会认为目前形势良好，一切都在自己的掌控之中，因此不可能

    会出现什么太大的问题；一些人会认为自己是成功者，拥有强大的工作

    能力，因此有能力解决工作中的各种问题。而类似的心态往往十分危

    险，毕竟麻痹大意或者骄傲自大往往是自己最大的敌人。一个团队或者

    一个人越是放松心态，越有可能在遭遇危机时感到束手无策。而在现实

    生活中，许多团队就是因为警惕性不强，缺乏危机感，才在竞争中被淘

    汰出局的。一个成熟的团队，需要具备预防和解决危机的能力，而一个合格的

    管理者也应该对下属执行者进行危机意识的宣传，应该告诉他们在工作

    中可能会发生什么，会遭遇什么挫折和危险，会面对怎样的意外事件。

    无论如何，进行危机方面的沟通和宣传，不仅有助于减少执行者骄傲自

    大的情绪，还能够增强他们的危机意识和责任感，确保他们在执行任务

    的过程中不会过于草率和鲁莽。

    比如很多企业经常会遇到一些突发事件和紧急事件，那些岗位上的

    负责人如果也没有遇到过类似的情况，或者没有猜测到会突然发生类似

    的事情，又或者没有解决类似问题的能力，往往就会陷入慌张的状态。

    从表面上说，是这个负责人的应急能力太差，难堪重任，但是从企

    业管理的角度来说，问题还在于高层管理者没有提前做出预警，或者没

    有进行相关的培训，这样就使得负责人根本没有意识到究竟会发生什

    么。

    一般情况下，团队会制定各种应急预案，比如颁布一些从总体上阐

    述处理事故的应急方针、政策，明确应急组织结构及相关应急职责，应

    急行动、措施和保障等基本要求和程序的综合文件，而对一些具体项目

    和事故也会特别制定专项的应急预案。管理者需要及时让团队成员学习

    和了解这些预案，以备不时之需。

    除了制定应急预案之外，一些应急管理的制度也显得很有必要，团

    队管理者需要将“危机来临时应该怎么做”制度化，这样就可以确保所有

    的成员都会按照标准的规定行事，不会在突发事件到来时显得茫然失措

    或者盲目行动。对于一些重要职务和身处重要岗位的人，制度实际上也

    赋予了应急小组或者相关责任人一定的权限，可以保障他们在处理突发

    事件时拥有一定的权力和责任，而不是被动地等待上级给出具体的指

    示。

    加强危机方面的沟通并不仅仅在于提升成员应对和处理危机的能

    力，更在于提前对危机进行预防。比如当竞争对手的业绩超过自己时应

    该怎么办？管理者往往会给出一些应对措施，但最重要的是，管理者需

    要在平时的对话中教导每一个人保持竞争意识和良好的态度，不能放松

    警惕；针对一些不完善的环节、不利因素以及存在的一些问题，主动挖

    掘不利的环境因素，对执行过程中可能会出现的问题进行沟通和排查，以防万一；改变一些不好的工作习惯，主动提升自我控制的能力；对于

    一些容易出错的环节，应该重点进行提示，避免犯错；经常进行危机教

    育，提升执行者的危机意识，并让执行者了解竞争的残酷性，提升自我

    防备意识。

    此外，那些有经验的人同样有义务传授自己的经验，他们对于危机

    的警惕性更高，危机意识更为强烈，因此可以向那些新人传授自己的工

    作经验，培养和强化新人的危机意识。尽管许多团队并不重视这种经验

    传承，但这些内部的危机管理经验对于整个团队来说至关重要，是提升

    整体危机意识的重要保证。

    3.运用激励手段激发人们的竞争意识

    为了增强团队成员的竞争意识，有时候仅仅靠口头上的说教根本不

    会起什么作用，在必要的时候应该采取激励措施。而最常见的激励就是

    物质奖励，比如上司为了让下属更好地完成任务，可以许诺增加工资，增加福利项目，增加奖金额度，给予更多的提成，提供更好的职位，或

    者请客吃饭、赠送礼物。这一类物质诱惑往往可以起到强化指令的效

    果，确保执行者可以保质保量且按时完成任务。

    一般来说，物质激励对于那些刚刚进入职场或者工资比较低的人有

    很大的效果，因为这一类人对于工资或者说金钱的需求更大，想要挣钱

    的欲望更加强烈，因此物质激励对他们的吸引力更大。团队管理者如果

    能够在沟通中加入物质激励的元素，往往可以更好地敦促下属们执行任

    务。

    不过，当物质奖励提升到一定程度的时候，它的吸引力会不断下

    降，新人会为了获得更多的经济报酬以及其他利益而努力工作，但是对

    于那些拿到高工资且拥有高福利、高地位的人，或者那些渴望证明自己

    或者实现自我价值的人来说，物质上的奖励不太容易激发他们工作的欲

    望。

    比如在一些跨国公司里面经常会发生这样的事情，很多工资很高的

    老员工往往不愿意去国外尤其是一些艰苦的地方工作，即便工资开得再

    高，他们也不会心动。不仅如此，这些老员工的工作激情以及专注度会

    不断下降，会出现工作懈怠的状况，甚至随随便便就应付了事。尽管一些公司为了避免这种现象的发生，不断强化内部考核，并且还将一些国

    际项目交给外包公司去做，但是这样做往往会影响工期以及工程质量。

    一旦发生类似的情况，管理者该如何应对呢？继续增加物质激励的

    做法显然不合适，最好的方法就是在坚持物质激励的同时，进行精神上

    的激励和鼓舞。比如认可员工的工作能力、赞美他们的工作态度、为员

    工制定最合适的发展道路、为员工设定一些难度比较大的挑战等。如果

    说物质激励停留在一个生存的低层阶段，那么精神激励重在体现员工的

    存在感和荣誉感，重在突出员工的自我价值，重在突破员工的能力极

    限。如提供职业安全、实现员工自我发展、创造和谐工作环境和人际关

    系、给予晋升机会、培养荣誉感和成就感，这些都属于精神激励的范

    畴。

    在进行精神激励的时候，管理者需要重视团队成员的心理体验，不

    要将团队成员当成“经济人”，当成一个执行任务的下属，而要将其打造

    成为一个具有自我价值实现愿望的人；不要将成员当成团队的附属或者

    管理者的附属，而要将他们当成团队的主人翁，要懂得突出和尊重他们

    的主人翁地位；不要将成员的工作当成一项枯燥的任务，要鼓励他们去

    感受工作的乐趣，要主动营造和谐的工作氛围；不要总是寄希望于下属

    们做得更好，不要总是以指挥家的口吻让员工怎样去做，而要懂得树立

    一个好榜样，用自己的言行来引导他人；不要总是埋怨下属，必要的时

    候应该宽容下属们的过失，平时尽量给予他们更多正面的评价；不要过

    于独裁，将大小事务和权力全都揽在身上，而应该积极放权和授权，给

    予下属更多的权力和自由；不要因循守旧，以经验主义来束缚大家，而

    要保持开放的创新的心态；不要忽略情感的作用，适当进行情感鼓舞，调动大家的情绪。

    无论是物质奖励，还是精神激励，都应该灵活运用，在不同的时

    段，针对不同的人，需要采取不同的激励方式。而无论是哪一种激励方

    式，其本质都是一种沟通，都是上下级之间增强联系、强化合作的一种

    有效方法。需要注意的是，任何一种激励必须到位，这里所提到的激励

    到位往往包含了三层意思：力度到位、描述到位、兑现到位。

    激励力度到位指的是团队管理者的激励必须确保团队在市场上的竞

    争力，必须确保能够对执行者产生极大的吸引力，必须符合团队内部的

    承受力。比如对于一家年产值突破2000万的公司，老板不能激励员工说“明

    年我们争取达到2005万”，这样的激励力度太小，不具备挑战性，也不

    符合公司维持市场竞争力的原则。

    不过如果老板狮子大开口，要求大家明年“必须实现年产值1个

    亿”，这样跨度的激励显然超出了团队的承受能力。

    老板如果承诺当企业效益翻倍时，每一个员工的月工资增加100

    元，这样的激励措施往往缺乏吸引力，相信员工工作的积极性很难被调

    动起来。

    激励描述到位是指描述的语言要简洁易懂，最好能够做到生动形

    象，这样就更容易被执行者理解和接受。

    某个老板在新年的开工庆典上发表讲话：“我希望每一个人都能够

    像狼充满竞争意识，像牛一样工作踏实，像公鸡一样准时准点。”这里

    所做的各种比喻，内容简单，语言生动有趣，很有鼓舞性。

    如果老板一上来就讲述一大堆的道理，讲述一大段充满理论知识的

    话，那么就显得太过复杂啰唆，让人听起来索然无味。

    兑现到位是指团队管理者在做出激励承诺之后，必须说话算话，一

    旦执行者如期完成了任务，管理者就必须兑现自己的承诺。

    一些公司一开始作出规定：“只要员工每个月的业绩能够超过基本

    线30%，就将在正常福利的基础上多获得一个月的工资。”结果一些工

    作兢兢业业的员工，每个月都顺利超过基本线的30%。可是在年底的时

    候，公司只愿意在提供正常福利基础上给予半个月的工资。虽然同样是

    进行了奖励，可是公司并没有完全兑现自己最初的承诺，这样无疑会让

    员工感到心寒，甚至丧失团队的归属感和工作的积极性。

    激励到位是确保激励手段能够发挥效果的重要保障，毕竟激励并不

    是简单的口头承诺，并不是给员工画出一个空洞的蓝图，并不是给员工

    开一张空头支票，它需要贯彻始终，需要切切实实地让员工感受到某种

    力量，并且享受到这种力量迸发后的好处。一旦激励环节出现了漏洞和

    失误，就可能对上下级之间的沟通造成影响，对执行者的执行态度、执

    行意识、执行力造成影响。4.运用情感优势，提升感染力

    在日常沟通的时候，很多管理者认为演讲时应该保持严肃认真的态

    度，尽量以逻辑思维和其他严肃的统计方法来组织语言，尽量选择理性

    思维来进行沟通，似乎只有这样做才能够真正展示自己的权威，才能让

    话题产生更大的凝聚力。一个最常见的现象是团队内部的会议和演讲，参加会议和演讲的管理者几乎都会非常理性、非常严肃地谈论这些话

    题。

    可事实上想要让倾听者理解并接受这些信息并不那么容易，逻辑思

    维和理性思维并不会轻易说服他人，或者让对方觉得“我们产生了共

    鸣”，为了达到更好的效果，有时候需要让听众变得更加感性才行。而

    运用情感手段是一个非常有效的方式，至少可以让严肃的沟通中多一些

    人性化的味道。

    在某次会议上，马云和其他与会者谈到了员工离职的问题，这是一

    个几乎让全世界所有老板都感到压抑的话题。通常来说，在内部会议

    上，很多管理者都会批评一些员工见利忘义，或者批评那些离职和跳槽

    的员工目光短浅。可是马云在会上并没有说类似的话，而是非常人性化

    地解释了离职问题：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。归根到底

    就是一句话：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给

    你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶，仔细想想，真是人性本善。”

    马云的这一番话实际上满含包容和体谅，并且能够躬身反省，因此

    赢得了员工们的一致认可，而这种人性化的表态也让他受到了更多的尊

    重。多年来，马云一直保持这样的感性。比如1995年，马云刚创办中国

    黄页的时候，由于缺乏资金，常常连工资也发不出去。有一次，公司准

    备发8000元工资给员工，可是账户上只能提出来2000元。马云直接将事

    情告诉了员工，并且非常愧疚地向员工道歉。员工们觉得马云为人真

    诚，于是纷纷表态即便几个月拿不到工资也愿意跟着马云做事。

    另外一件事就是，2005年阿里巴巴收购了雅虎中国，当时马云用手

    中的股权留住了雅虎中国96%的员工，尽管马云与这些人素未谋面，但

    是这些员工乘专列到杭州时，马云还是非常细心地为每个人精心准备了

    一个袋子，袋子里装着两个热包子，一瓶牛奶以及餐巾纸。考虑到这些人在长途奔波后洗漱不方便，小纸袋里甚至特意准备了一盒口香糖。面

    对新老板这一种另类而温馨的欢迎方式，员工纷纷感动不已。

    正是因为马云非常重感情，而且善于运用情感交流的方式来打动他

    人，阿里巴巴多年来的跳槽率一直非常低，员工的归属感非常强烈，他

    们更愿意留在马云身边工作。

    有关情感交流的方式，可以从沟通的本质来解读，沟通不仅仅在于

    传递信息，还在于将信息转换成大脑更容易接受的形式，常见的两种方

    式是信息编码和信息包装。编码的目的是将复杂的难以理解的信息转化

    成更加通俗易懂的信息；包装则是想办法将信息转化成为更容易被人接

    受或者更容易打动人心的形式。在沟通中加入情感因素就是包装的一种

    方式，可以提升语言的感染力和影响力，因为情感交流本身就是有效沟

    通的一部分。

    人是有情感的动物，情感是维系人与人之间关系的重要媒介，团队

    内部进行情感交流往往能够有效拉近彼此的关系。反过来说，如果一个

    团队内部成员之间的情感破裂，彼此之间的信任度不断下降甚至丧失，那么整个团队从本质上说已经处于解体状态，内部的沟通与协作也基本

    不复存在，这个时候谈论目标与理想就等于对牛弹琴。

    虽然情感交流非常有必要，不过这并不意味着可以随意动用情感因

    素，想要利用情感取得良好的沟通效果，沟通者需要把握一些基本原

    则。

    感情要真挚：对于任何人来说，最佳的沟通状态应该是心灵的交

    流，而交心需要做到真诚，因此情感交流时应该保持感情的真挚，应该

    由心而发地说出那些打动人心的话，而不是为了制造感人的氛围而故意

    煽情。那些喜欢情感表演的人，往往不能真正说服和影响他人，更不可

    能引导他人按照自己的意愿行事。

    感情投入要恰到好处：缺乏感情会让整个沟通显得生涩，让彼此之

    间的关系变得过于“职业化”，但是感情投入过多，则会让人觉得有些虚

    情假意，而且还会因为情绪受到的波动太大而影响正常的交流，导致信

    息传递不完整。好的情感交流应当把握分寸，最好能够随着沟通的进行

    而变化节奏，尽量做到保持自然以及点到为止。只有把握好这两个基本原则，情感交流才会发挥出它真正的优势，才会赢得更好的沟通效果，而团队内部才能够产生更强大的凝聚力。03第三章

    营造良好环境，培育沟通基因

    建立共同的信念、强化铁一般的纪律、统一思想是建立良好沟通的

    根基，也是沟通的重要目标。同时，要让沟通固定化、日常化、体系

    化。营造良好的沟通环境，是顺畅沟通的基础。

    1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队

    只要观察生活，人们通常会发现几乎每一个企业都有自己的特点，比如麦当劳和肯德基的外卖非常及时，苹果手机总是让人着迷，希尔顿

    酒店的笑脸则世界闻名。那么为什么麦当劳和肯德基的外卖总是随叫随

    到？为什么苹果公司总能够将乔布斯的各种奇思妙想变成现实？为什么

    希尔顿酒店的服务员始终保持笑脸？

    原因很简单，就是因为它们拥有出众的文化体系和完善的执行体

    系，可以说正是强大的富有特色的企业文化决定了他们能够在第一时间

    做到自己想要做的事情，并随时随地体现出自身的特色。比如肯德基和

    麦当劳的企业文化侧重一个“快”字，这也是快餐文化的基本内核，苹果

    公司的内核则在于创新，希尔顿酒店则在于打造了“微笑理念”。这些文

    化已经深入到每个员工的心中，只要员工上班或者工作，就会将这种特

    质表现出来，就会在工作的每一个环节中体现这样的价值理念。

    这些公司之所以会保持这样的理念和价值观，往往源于团队管理者

    不断的沟通和宣传。严格来说，是内部的沟通确保了共同价值观的建立

    和思想的统一性，这也是他们无论在什么场合下，都会在执行中接受文

    化体系的指导的原因。从团队建设的角度来说，要确保团队内部形成统一的价值观，往往

    是一项大工程，毕竟它需要充分考虑每一个不同的人所具有的思想以及

    所坚守的立场。那么团队是如何一步步实现思想价值统一的呢？

    一般来说，企业或者团队最初的文化大都带着管理者强烈的个人印

    记，管理者吃苦耐劳、坚持不懈，那么整个团队内部的文化就具有忍耐

    力这样的基因。如果团队的管理者是一个注重细节且精益求精的人，那

    么精细化就会成为这个团队的文化符号。这几乎是企业文化形成的一个

    基本模式，就像王石的个性代表了万科公司的内在特质，任正非的脾气

    代表了华为公司的文化特色，柳传志是联想公司的灵魂一样。

    当管理者成为团队的符号时，管理者为了方便管理，通常会将个人

    的价值观强加到其他人身上，这种强制推行的方式确保了内部价值观的

    统一。可是在团队发展的过程中，个人印记鲜明的团队会表现出独裁的

    一面，这种团队文化会压制一些更好的想法，许多人开始提出质疑和反

    抗，开始呼吁进行变革。这个时候团队内部会进行沟通和调整，双方都

    会做出妥协，而这个过程往往比较长。

    经过漫长的沟通、妥协和融合，不同的人之间开始形成一个共同的

    价值观，开始找到一些大家都遵循的理念，然后进行梳理、引导、引申

    和规范，从而确保它们更加符合实情，最终形成了新的团队文化。这个

    文化会很快得到推广和传播，而且在传播的过程中，大家需要进一步进

    行沟通，不断完善和丰富这些文化，并确保它们能够潜移默化地影响内

    部的成员，成为内部成员的精神纲领，并体现出整个团队的形象与风

    范。

    “苹果在广告上砸了重金，这一点你们永远不会知道……当我来到

    这里时，苹果(刚刚)解雇了御用广告公司，在23家公司的候选名单中

    整整挑了4年，并最终确定了一家，我们欣喜若狂地聘用了李岱艾广告

    公司，能与李岱艾合作，我觉得三生有幸，就在几年前，李岱艾的作品

    获得了若干殊荣，其中之一是由专业广告人士评出的1984年以来最佳广

    告奖。

    “就这样，我们开始与李岱艾合作，苹果对它提出的问题是，‘我们

    的用户想知道苹果是什么？它的立场如何？在全球处于什么地位？’苹

    果要做的不只是帮助人类完成工作的机器——尽管在这方面它已经做到了尽善尽美，在某些情况下，甚至做到了最好——但苹果远不止这点本

    事，苹果的核心价值观在于，相信富有激情的人能让世界变得更美好，这就是我们的信仰……我们疯狂地认为，能付诸实践的人，才是能改变

    世界的人。

    “因此，苹果打算在近几年内开展第一次品牌营销活动，让公司回

    归核心价值观。很多事情都改变了，如今的市场与10年前完全不同，苹

    果是崭新的，苹果的地位亦是如此……但苹果的价值观和核心价值观不

    能变，苹果核心价值观认定的东西，就是如今苹果所坚持的东西。

    “我们希望找到一种沟通方式，我为苹果拥有的一切而感动。苹果

    尊敬那些改变世界的人，其中一些尚且在世，另一些人已离我们而去。

    但如你所知，那些离世的人中，但凡使用过电脑的，一般都是苹果电

    脑。广告的主题是‘不同凡想’，目的是向‘不同凡想’的、推动世界进步

    的人们致以崇高敬意。这就是苹果要做的事，这触及了苹果公司的灵

    魂……我希望你们能和我一样，与之产生共鸣。”

    这是乔布斯在苹果公司内部发表的一段演说，里面重点提到了苹果

    公司的核心理念和共同的价值观，乔布斯希望通过沟通，进一步强化它

    在所有员工心中的印记，希望这些文化深入骨髓，融入每一个人的基因

    之中，由此统一大家的意志和行动。

    华为总裁任正非曾经说过：“以前我们就讲过华为公司什么都不会

    留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本

    人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重

    视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来

    越厉害。”和乔布斯一样，任正非也在不断宣传和强调共同的理念和文

    化，因为他明白，只有不断进行沟通和传播，才能确保整个价值观的深

    入统一，并且保证共同的理念不断调整和完善，以迎合时代发展的需

    求。

    2.强化纪律，约束成员的行为

    许多人认为沟通就是说话，沟通就是面对面地交谈、开会，或者利

    用社交软件进行对话，但从广义上来说，沟通是人与人之间、人与群体

    之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。从定义中可以得知，沟通必须存在思想和感情的传递、反馈，必须

    追求思想一致、感情通畅，只要满足了这些条件，就可以称之为沟通。

    从这一点来看，利用规章制度强化纪律也可以当作一种沟通。因为

    团队管理者为了更好地管理和掌控下属，为了确保整个团队合理有序地

    运作，往往会制定一些制度来约束和引导内部成员的行为，这些制度同

    样可以传递思想和感情，也期待着能够确保思想的统一以及感情的通

    畅。

    在团队内部，管理者会告诉执行者做什么，怎么做，何时做，为什

    么做，在哪里做，做到什么程度，并且对这些都有严格的要求，而这些

    要求有时候就会形成制度。比如，制度规定每一位成员午餐时都必须在

    公司内就餐，这就是“做什么”以及“在哪里做”的问题；制度规定成员必

    须在早上8点准时上班，在下午6点之前不得早退，这就是“何时做”的问

    题；制度规定成员在遇到重大事件时需要向上级汇报，然后等待进一步

    的指示，这就是关于“怎么做”的问题。

    这些制度和规定是管理者与团队成员之间约定俗成的一些法则，也

    就是说，制度本身就代表了一些沟通的内容，只不过这种沟通往往具有

    一定的强制性。可是从团队管理和执行的角度来看，制度的作用非常

    大，在整个沟通体系中是一个不可或缺的部分。

    制度不明确的话，团队纪律就比较涣散，没有人会认真听从指令，没有人会认真按照上级要求去完成任务。正如卡耐基所说：“对于一个

    上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人也就都有

    了迟到的理由。”

    制度不明确还会导致责任分散和缺失，由于工作中不再需要承担责

    任，或者犯错的成本过低，许多人会变得更加不负责任。

    制度不明确，会导致权责不明确，比如制度中常常会对相关的工作

    与责任做出明确划分，一旦制度不全，那么团队运作可能会变得混乱，大家往往不知道自己该做什么，也不知道谁该对相关工作负责。

    在团队中往往有各种各样的制度，包括日常的纪律以及作息时间安

    排，包括各种行政章程和规定，包括劳动合同管理、工资管理、社会保

    险福利待遇、工时休假、职工奖惩等劳动管理规定，包括绩效考核制度、提拔和晋升制度。各种各样的制度都是为了起到约束和引导作用，而这就是一种沟通。

    需要注意的是，很多沟通都是口头表达或者文件性质的，这些沟通

    形式往往缺乏约束性，而制度的确定能够有效保障一些最基本的执行任

    务。制度的设立不仅仅是告知人们能做什么、不能做什么，还会对一些

    不遵守规定的行为做出惩罚。比如团队的管理者为了让所有成员按时上

    下班，就会规定迟到早退者要罚款，或者被通报批评；某项工作如果不

    能按时完成，执行者就会遭受相应的处罚，遭到上司的批评或者被扣除

    当月奖金，造成严重后果的情况下，可能会进行降级处理；团队明确规

    定不能泄露内部的重要机密，那些违反规定的人，可能会直接被开除，甚至被公司起诉。如果仔细进行分析，就会发现几乎所有的制度都配备

    有相应的惩罚措施，而这么做，为的就是增强沟通的效力。

    最常见的就是绩效考核制度：团队给执行者下达指令后，通常会设

    定一些工作考核标准。在绩效考核中，团队会通过各种奖励和惩罚来约

    束成员的执行行为，确保他们保质保量完成任务，确保执行者能够按照

    管理者的意愿工作。

    从某种程度上说，制度的设立和日常的沟通差不多，只不过制度通

    常是文本化的一种沟通方式，比较严肃，而且要求团队成员必须服从。

    而从团队发展的角度来说，制度的形成和完善都是内部相互沟通的结

    果。比如一个团队在成立之初，往往不会存在太多的制度和条条框框，成员之间更愿意通过日常交流来达成默契，可是随着工作中各种问题的

    不断出现，单纯的面谈已经无法解决问题，这个时候需要通过一些更强

    有力的沟通方式来维持彼此之间的关系，来落实一些最基本的工作要

    求。

    就像几个人一起创业一样，一开始由一个主要的带头人带着大家一

    起做，所有人都比较自由，不受约束，彼此会按照事先约定的那样去工

    作。这个阶段，大家通常都会尽心尽力，基本上每天都同时上下班，可

    是一段时间之后，有人开始出现迟到早退现象，一些人开始出现工作期

    间开小差，或者擅离职守的情况。对于这种小企业来说，相互之间的监

    督往往不会起到长期的作用。为了纠正工作习惯，几个人商量之后，决

    定制定一个简单的约定：所有成员不得迟到早退。这个规定会起到一定的作用，但大家有时候还是对那些迟到早退的

    同伴睁一只眼闭一只眼。等到企业不断壮大，员工不断增加时，公司才

    会将这个规定上升到组织纪律的范畴，并将其编写到日常管理制度当中

    去。为了避免有人故意违反制度中的规定，为了确保所有人都能够保持

    良好的工作纪律，企业的负责人决定对违反规定的人进行惩罚，设立必

    要的考核制度，比如规定如果一个月内迟到早退两次将会扣除当月的全

    勤奖。

    这就是制度的发展过程，而几乎每一条规章制度都是从无到有，从

    简单到详细，从口头约定变成权威性的文字。制度通常会随着团队的发

    展而不断完善，会随着工作环境的变化而不断更改。

    总而言之，从本质上说，制度本身就是一种沟通的形式，而这种特

    殊的沟通往往具备更大的权威性和约束力，对于提升内部的执行力非常

    重要。

    3.做好沟通技能培训与沟通经验传承

    任何一个团队，为了确保不断注入新力量，为了确保可持续发展的

    态势，都会不定期地对外招收一些新人，而这些新人往往缺乏实践经

    验，因此培训新人成了多数团队都会认真对待的一项工作。

    各个团队的培训计划和培训方法都不同，但模式基本上大同小异，比如新员工的培训一般都是为期1～3个月；在培训的过程中，团队会安

    排导师负责新成员的培训工作；培训的内容包括技能培训、思想培训、心理培训等内容，其中技能培训是重点。

    不过在进行技能培训的时候，很多团队都会忽略沟通能力的培训。

    毕竟一提到技能培训，人们通常会想到专业知识的灌输、实践能力的培

    训，简单来说，就是新人准备在团队中做什么事，选择哪一个岗位的工

    作，就要接受这一岗位的工作技能培训。其实新成员除了学习处理和解

    决工作问题的能力之外，还有一种非常重要的技能同样需要掌握，那就

    是与人沟通的能力。

    尽管每一个人进入团队后，需要尽快强化自己的专业技能，并在工

    作中创造价值，但是做好工作并不仅仅在于拥有出色的专业技能，掌握一些最基本的生存技巧也许更加重要，而沟通恰恰是一项最基本的生存

    技能，它是个人适应环境的基本方法。可以说，想要成为一个出色的人

    才，不仅要注重工作技能的提升，还要注重沟通能力的培养。

    新成员从进入团队的那一刻起，就要懂得如何学习各种沟通技能，其中就包括如何通过沟通来学习更多知识和经验，如何通过沟通来掌握

    团队内的信息，如何借助沟通来生存以及完成任务。对于团队管理者来

    说，让内部成员接受沟通技能的培训非常有必要，他们必须确保新人从

    一开始就对沟通产生好感，就对沟通产生依赖。

    沃尔玛总裁山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系

    浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之

    一。”山姆认为沃尔玛的成功建立在沟通之上，正是内部频繁和顺畅的

    沟通才使得执行力提升，才促进竞争力的提升。

    这种沟通是每一个成员都必须掌握的，无论是总裁，还是部门经

    理，或者是普通员工，每一个人都需要掌握沟通技能，而这种技能从每

    个人进入公司的那一刻开始就必须学习和掌握。负责新人培训的导师经

    常会传授一些沟通的基本技巧，同时不断灌输主动沟通的价值观。

    沃尔玛曾经开展过为期两年的“管理培训生项目”，管理培训生将会

    被安排在相关部门轮岗学习，并在导师的培训下完成实操工作，全面具

    体地学习到工作技能。公司会专门选择出色的经理成为管理培训生的导

    师，而每一位管理培训生会定期与公司高级管理层成员面对面学习和交

    流，这是吸收工作经验、掌握沟通技巧的最佳方式。

    而在平时，沟通技能的培训是培训项目中的一个重点。沃尔玛公司

    的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，他们会将公司所

    有业务情况通报给各个商店，以方便所有的员工能够共同掌握沃尔玛公

    司的业务指标。而公司会刻意安排新员工跟着这些行政管理人员一起飞

    来飞去，观察行政管理人员的沟通方式、沟通态度，同时培养主动沟通

    的意识。

    不仅仅是针对新员工，一些有工作经验的干部通常也需要定期进行

    培训，比如沃尔玛的采购经理就需要定期接受系统化的技术培训，其中

    就包括英语交流、谈判技巧、产品促销等各种沟通技能的培训。在沃尔玛，良好的沟通能力是人才考核的重要标准，拥有出色沟通

    意识和沟通能力的人往往更容易受到上级的器重。

    对于一个团队来说，培训工作的好坏往往决定着团队成员日后发展

    的好坏，往往为个人的发展奠定了一个基调。尽管每一个人进入团队后

    都有大量的沟通机会和学习沟通的机会，可是只有从最初的环节做起，才能让每一个成员真正融入沟通体系中去，才能够让他们真正养成主动

    沟通的好习惯。

    而有关沟通技能的培训并不是一个简单的说教过程，它需要依赖一

    个完整的体系，这是它获得成功的前提。那么究竟该如何做好沟通培训

    工作呢？

    理论与实践相结合

    导师在培训授课的时候，必须将一些技巧理论传授给新人，从而丰

    富理论知识，并构建一个基本的理论框架。与此同时，还要鼓励新人与

    导师以及其他同事进行交流，团队管理者还应该经常举办一些社交活动

    和其他互动活动，为新人创造更好的交流机会。比如许多公司会将接受

    培训的实习生安排到一线去工作，在面对实际操作时，每一个新人都必

    须想办法和其他有经验的人建立起更密切的工作联系，并且想办法完成

    相关的工作任务。

    完善考核体系

    一个注重沟通的团队，应该将沟通技能纳入培训考核当中，导师在

    进行考核的时候，要对一些不善于沟通和表达的人进行扣分，这种考核

    模式有助于强化新人的沟通意识。比如一些公司在培训新人时会制定一

    些奇特的规定：如果某个寝室中的某人没能按时起床，那么寝室所有的

    成员都将受到惩罚。这样就促使那些早起床的人及时提醒他人，从而有

    助于强化团队内的合作与沟通意识。不仅如此，公司还规定：某寝室有

    人没有按时起床，那么该寝室的所有人以及与之相邻寝室的人都要受

    罚，这样就使得原有的小团队不得不拓展自己的沟通范围。很显然，这

    样的考核方式会强化沟通培训的成果。

    参观团队，了解团队沟通通常要传达信息、接受信息，为了增加信息量，团队最好安排

    接受培训的新人了解团队，其中包括了解团队内部的结构、运作模式、内部成员组成、发展状况、信息通道等各种信息，从而对团队的面貌有

    一个基本了解，这可以为日后的沟通奠定基础。

    培训的方法还有很多，而无论是哪一种方法，其目的都是给团队成

    员一开始就植入沟通的基因，这种基因会在未来的工作中影响他们的行

    为，会在日后的沟通中指引他们更有效地传递信息，更有效地展示自

    我。

    4.沟通的固化、日常化、体系化

    想要保证团队内部出现良性的对话，想要保证团队内部拥有更加出

    色的沟通文化，就一定要让沟通成为团队内部不可或缺的一个组成部

    分。那么一个良好的沟通团队应该是怎样的呢？或者说如何才能打造一

    个更好的沟通氛围？这个问题往往会困扰团队的管理者，有人说只要让

    团队成员提升沟通意识，掌握各种沟通技巧就行，但是构建一个良好的

    沟通氛围，首先不在于让大家了解该如何去沟通，而在于如何引导大家

    正确地看待和对待沟通这件事，这里就关乎打造沟通文化的问题。

    从管理的角度来说，沟通文化的形成往往涉及方方面面的东西，不

    过如果对相关内容进行简化，那么只要做到三个方面就可以打造一个相

    对完善的沟通文化，即沟通的固化、沟通的日常化，以及沟通的体系

    化。

    固化

    虽然沟通大多时候都是出于自发自愿，但是对于一个团队来说，内

    部沟通应该作为一个管理环节以及一个基本任务来落实，既然是管理中

    的一个重要环节，是一项基本任务，那么就要在某种程度上进行固化，形成一个常规的有规律的操作习惯。其中最常见的固化方式就是制度

    化，简单来说就是必须写入规章制度或者条例之中，成为必须要做或者

    遵守的事项。

    比如，团队必须规定一些重要的、大型的会议的定期召开，必须明

    确规定开会的地点和时间。现如今大多数企业都有固定的内部会议，尤其是每个月、每个季度或者年底的大会，相关人员不准无故缺席，这些

    大会甚至还会纳入绩效考核之中。

    还有就是流程的控制中常常涉及监督和反馈，它们同样是非常重要

    的沟通方式，也是团队成员应尽的义务，这些沟通方式往往会对执行产

    生深远的影响。任何一个正规的完整的团队，都必须将管理者的监督以

    及执行者的信息反馈纳入规章制度中。比如，许多公司明确要求相关项

    目的负责人需要多次审核和监督流程，并且做好相应的记录，拟定一份

    报告；执行者同样需要在执行完一个环节后及时反馈信息，提交工作报

    告。

    一些必要的沟通是需要作出明确规定的，不得随意更改。不过沟通

    的范围非常广，而很多沟通交流都是非正式的，因此制度化并不意味着

    所有的沟通都要作出制度上的规定，比如像同事之间的交流以及上下级

    之间非正式的闲聊都没有必要制度化，规定同事之间每天需要说几句话

    或者交流几分钟，或者规定上下级之间的所有交谈都要做记录，这些奇

    怪且不合理的制度显然无法真正落实。

    日常化

    我们每天都要说话，都在传递和接受信息，这些都是沟通的方式，从这一方面来说，沟通原本就是日常生活的一个重要组成部分。对于团

    队来说，沟通同样需要做到无处不在，无论是下达指令、接受命令、信

    息共享、信息反馈、工作报告，都需要贯彻到底、执行到位。

    沟通不仅仅要融入工作的各个方面，融入每一个环节和细节当中，还需要贯穿在整个流程当中，甚至融入整个体系运转之中。这就意味

    着，无论大事小事都要进行沟通，一些规定的沟通事项必须及时沟通，一些规定之外的信息交流也同样可以落实，总之，无论有事没事都尽量

    加强交流，避免出现“大事主动沟通，小事三缄其口”“有事成同事，没

    事成路人”的尴尬局面。可以说，真正良好的沟通氛围应该是自然、流

    畅的，只有保持自然，沟通才会产生更大的作用。

    沟通的日常化，更多的是一种态度和意识，更是一种内部文化，想

    要做到这一点，需要团队全体成员养成良好的意识，平时要主动与人沟

    通和交流，这种交流并不局限于工作上的信息交流、辩论、汇报和监

    督，还包括一些生活话题的交流。而为了做到日常化交流，团队内部还需要保持信息通道的畅通，比

    如上下级之间应该时刻保持可以沟通的状态，从而方便随时随地进行交

    流。很多管理者都要求自己的成员24小时开机，这样就可以在任何时刻

    都保持联系状态；一些内部交流的平台也需要保持开放状态，这样团队

    成员就可以及时在平台上发送和接收信息，像公司的内网或者内部的社

    交平台，最好保持全天候的开放状态，方便人们查询资料、分享信息。

    体系化

    任何一个团队，想要提升内部的沟通氛围和沟通效率，就一定要确

    保沟通形成一个体系，这个体系中不仅包括了“谁和谁进行沟通”“沟通

    的渠道”“沟通的制度”“沟通的意愿”，还包括“沟通的文化氛围”，所有与

    沟通相关的内容几乎都可以划归到这个体系当中去。

    打造一个体系，主要在于解决三个核心问题：第一，解决“让谁

    做”的问题；第二，解决“和谁一起做”的问题；第三，解决“为谁做”的

    问题。

    “让谁做”的问题主要在于一种授权，管理者准备将工作以及相关的

    执行权限交给谁，或者他们认为交给谁是最合适的，在授权和任务托付

    的这个过程中，就需要认真进行沟通，就需要将相关的要求详细告知执

    行者。这种授权模式几乎撑起了整个团队的内部运作，因为大部分的工

    作都要经过授权来完成，管理者一个人是无法完成所有工作的。

    “和谁一起做”主要在于追求合作，而寻求合作就需要打破部门墙，部门墙是阻碍内部合作的最大障碍，许多团队的执行力比较低，工作效

    率不高，就是因为部门墙太多、太厚，以至于内部合作层层受阻，内部

    成员陷于单打独斗之中。一个合理的沟通体系就需要打破部门墙，将所

    有人联系在一起。

    “为谁做”的目的是打破本位主义的思维局限，本位主义会导致各部

    门、各成员陷入个人主义，凡事以个人利益为主，而置其他人的利益尤

    其是团队利益于不顾，这样就会打破内部的平衡与合作，导致团队陷入

    分离的状态。打造一个健康的完善的沟通体系，就需要破除本位主义，就需要让所有人从大局出发，站在团队的高度上来看待发展问题，需要

    所有人保持同一个方向和目标。从总体上说，固化是一种保证，日常化是一种状态，体系化则是一

    个最终的目标，只有做到这三点，团队内部的沟通才会完善，才会更加

    高效合理。04第四章

    用良好的沟通保持平衡性和协调性

    良好的沟通，能够让个人和团队的利益保持协调性，同时让团队保

    持良好的情绪。另外，要保持沟通的双向性，才能实现沟通的有效性。

    同时也要保持沟通的平衡性，既要做到充分沟通，又要防止过度沟通。

    1.确保工作任务的协调，避免沟通失衡

    著名的管理学家彼得提出了“木桶理论”：木桶是由许多块高低长短

    不一致的木板箍成的，通常人们会关注最高的那块木板，但一只木桶盛

    水的多少，并不取决于桶壁上最高最长的那块木块，而取决于桶壁上最

    短的那块。正因为如此，木桶中那块最短的木板成了制约木桶盛水量的

    最关键因素，最短的木板有多高，木桶里的水位上限就有多高。

    木桶效应在管理中非常常见，对于一些比较关注或者具有优势的地

    方，管理者往往会投入更多的人力、物力和财力，而对于那些不太关注

    或者薄弱的环节，管理者通常不愿意理会。这样就造成了一种现象，整

    个团队更愿意就那些优势项目进行沟通和策划，愿意花费更多时间进行

    监督和反馈，而对于那些薄弱的环节则缺乏热情，没有人愿意过多地谈

    论它们。而当所有的沟通热度集中在某一个方面时，那个方面往往会发

    展迅速，但与此同时，那些受到冷落的环节和部门可能会越来越糟糕。

    最明显的就是在企业中，受到管理者重视的员工，往往会得到更多

    的器重，公司愿意花费更多精力进行培养，管理者也愿意花费更多时间

    进行教导。而那些表现不好的员工，常常会被管理者边缘化，甚至不愿

    意和他们进行交流。同样的，那些热门项目的负责人或者受到重视的部门，往往会成为管理者约谈的重点对象，会成为管理者托付的主要对

    象，这些部门的负责人往往具有很大的话语权。反之，不受重视的部门

    往往会失去话语权，并逐渐丧失存在感和归属感，从而丧失工作的动

    力。

    任务的轻重会导致沟通的失衡，而沟通的失衡会影响内部交流的积

    极性，那些受到冷落或者丧失话语权的人会进一步失去交流的动力，甚

    至会越来越封闭，这个时候，整个部门的竞争力将会变得越来越弱。

    从竞争的角度来说，任何一个团队都需要打造自己的核心竞争力，都需要让自己在某些方面变得出类拔萃，但这并不意味着就要以发展失

    衡作为代价，毕竟一个健康的、良性发展的团队，才符合发展的本质，因此团队在追求某一方面的优势时，更需要兼顾均衡发展，而均衡发展

    首先就要从均衡沟通开始。

    均衡沟通的首要任务就是确保管理者应该一视同仁地对待所有员

    工，沟通时不能有三六九等的划分，不能因为亲疏关系、不能因为价值

    不同就采取双重沟通标准。比如一些管理者在庆功会上，会不断强调某

    个部门的员工做得很出色，或者将所有的赞美给予某一个核心人物，却

    没有想过整个计划的实施、整个项目的完成是大家共同协作的结果。有

    的人负责去做事，有的人负责收集资料，有的人负责搞好后勤，有的人

    提出了宝贵的意见和建议，可以说大家都为工作的成功做出了贡献，单

    纯地赞美某一部分人，无疑会让那些次要的参与者感到心寒，这意味着

    他们所做的努力、所做出的贡献是不被承认的。

    有时候，同一个团队内的两个部门同时取得了成功，可是管理者当

    着全体成员的面犒劳和赞赏了某一个部门，而另一个部门却受到冷落，管理者甚至连看也不来看一下，这种偏袒的做法有可能会导致团队出现

    分裂。

    管理者无法在沟通中做到平均分配，但保持平等是有必要的，这是

    对所有成员最起码的尊重，也是一个管理者提升内部凝聚力的基础。对

    于团队来说，无论部门是大是小，它们都是团队内不可或缺的部分；无

    论成员能力是强是弱，他们都能够做出贡献。唯价值论既会破坏团队合

    作精神和凝聚力，也会破坏整个沟通体系和执行体系。

    为了确保内部沟通的平衡，管理者需要改变自己的态度，不要仅仅关注那些能够创造更多价值的项目和人员，而要努力想办法补足短板，避免内部失衡。尤其在沟通上，一定要做到公平、公正，要确保每一个

    人都可以获得相应的话语权。有个企业家曾经说过：“在公司里，我经

    常会和那些出色的员工在一起彻夜交谈，会和他们交流各种意见，但总

    体来说，我骂得最多的是那些能力偏弱的人，赞美最多的也是这些人，因为他们才是需要关怀、激励和重视的一批人。”这样的态度才是一个

    出色管理者该有的态度，才是一个优秀掌控者应有的觉悟。

    除此之外，下属也要注意主动和管理者进行沟通，越是不受重视，有时候越是应该主动证明自己，通过有效沟通来表现自己、展示自己，主动将自己拉回到管理者的视野当中。

    2.个人利益与集体利益的双赢

    利益追求往往是最大的动机，也是最大的驱动力，个人的行为通常

    受到利益的影响，其中就包括团队工作的执行。人们通常都会说执行者

    的执行力低下主要在于不清楚自己要做什么，或者不清楚自己应该怎么

    做，但是很多时候执行力低下的原因在于态度问题，比如执行者消极怠

    工，借故拖延，甚至拒不执行，而造成这种消极态度的原因很有可能就

    在于个人利益没有得到保障或者没有得到满足，或者说他们不知道干好

    了会有什么好处。

    对于任何一个人来说，如何最大限度地获取和保护自身利益往往是

    工作的重点，无论是工资、奖金、分红，还是提拔，都是执行者在执行

    任务时比较关心的问题。如果这些问题悬而未决，那么执行通常就会受

    到干扰。比如一些团队制定的激励政策模棱两可，执行者不知道自己完

    成任务之后会获得何种奖励；一些团队内部的激励体系非常复杂，奖金

    的计算方式让人摸不着头脑，这样一来，执行者很难知道自己将会在任

    务中受益多少，自然也很难被激励措施打动。这样一来，他们在执行任

    务的时候可能会有诸多顾虑，工作态度也会受到影响。

    在沟通中，管理者需要尊重成员的个人需求，需要正视个人提出的

    要求，并想办法给予满足。对于个人的利益所得，团队应该给予保护和

    支持，但是并非所有的个人利益都要得到保护。比如一些团队成员经常

    在工作中以个人利益为先，甚至为了私利而破坏团队利益，这样就会给

    团队造成极大的伤害。一些员工经常将公司里的财物挪为己用，比如把一些公共财产放到

    家里使用，或者将一些产品偷偷运出去卖，这种行为同样会让团队蒙受

    损失。还有一种常见的现象是，一些干部为了自身利益会推行小团体主

    义，他们会刻意压制竞争对手，选择让自己信任的人上位，结果导致有

    能力的人无法获得发挥才能的机会。

    这些都是为了私利而破坏团队利益的恶劣表现，为此，团队管理者

    必须对团队成员的行为进行约束，必须在沟通中划定红线，他们应该告

    诉对方什么事可以去做，而什么事不能去做。这种事情可以通过制度来

    进行沟通和约定，也可以进行口头约谈和提醒，防止内部成员越界。

    制度往往是比较实用的沟通方式，管理者可以制定一系列规章制

    度，明确要求内部成员不得做出有损团队利益的事，而违背规定的人将

    会受到严惩。为了强化制度的作用，每一个人从进入团队开始就需要牢

    记这些规则，就必须将这些规章制度记在心上，时刻提醒和约束自己的

    行为。

    此外，团队也需要强化内部文化建设，也需要注重对内部成员进行

    思想教育，培养他们的责任心和归属感，培养他们的集体主义和牺牲精

    神。团队需要对内部成员进行培训，而培训的内容不能局限于技能培

    训，还应包括道德培训和价值观的培养；平时应该举办一些活动，宣扬

    团队合作意识和集体主义精神，在日常生活中，更是要监督成员的言行

    举止，避免出现一些腐化行为。

    管理者需要通过沟通来确保个人利益和集体利益之间达成一种平衡

    状态，而这种平衡的秘诀在于：凡事以集体利益为先，个人利益次之。

    无论做什么，都要宣扬集体利益至上的原则，明确团队的目标和利益

    点，然后在实现团队利益的基础上维护个人利益。

    举一个简单的例子，企业的业务订单在某时期不断增加，这对团队

    来说是好事，意味着销售额又可以获得提升。这个时候，企业管理者就

    必须改变原有的作息时间，要求所有人加班加点赶工，尽快满足客户的

    需求。但是加班往往会损害员工的利益，毕竟员工的休息时间、陪同家

    人的时间、娱乐的时间都被压缩和剥夺了，这通常会引起员工的不满。

    如果企业对此不闻不顾，那么这些不满和抱怨迟早会演化成矛盾。如果

    管理者善于协调和平衡个人利益与团队利益，那么最好的方法就是对员工进行利益补偿，比如增加加班费，增加年终奖。

    个人利益与团队利益并不总是冲突对立的，有时候两者处在同一方

    向上，个人利益的实现往往以团队利益的实现为前提，只有团队利益获

    得保障，个人利益才会实现。就像个人的自我价值实现建立在团队目标

    实现的基础上，个人的成功建立在团队获得成功的基础上一样，个人利

    益与团队利益往往相辅相成，两者之间完全可以共存。

    3.释放情绪，维持理性与感性的平衡

    过去几年，很多调查机构都对各大公司的员工进行过调查，发现多

    数员工都处于亚健康状态，而且这些员工的情绪往往都比较低落，尽管

    他们仍旧卖力地在岗位上工作，可长久以来他们不仅遭受着高强度的工

    作，还承受着巨大的压力。

    一个有趣的事实是，让各大跨国公司的员工以匿名的方式对自己的

    工作岗位以及公司进行评价，往往都会有一大批人提出批评意见，或者

    直接数落公司的不是。无论是苹果公司、谷歌公司、微软公司、花旗银

    行、英特尔公司，还是其他知名企业，都有一大堆人对自己的工作感到

    不满，或者至少有很多事情让自己无法忍受，他们无法做到快乐工作。

    心理学家认为，职场中存在的心理健康问题可能比调查数据更加严

    重，而在多数时候，并没有多少人会勇敢地释放这些负面情绪，因为这

    可能意味着得罪上司，也可能意味着丢掉工作。为了让自己变得更加顺

    从，人们通常会选择压抑自己，这对于沟通以及执行没有任何好处。长

    期的伪装和压抑会让内部矛盾在积压中变得越来越严重。

    事实上，情绪的表现往往很重要，它可以增强沟通的效果，在整个

    沟通中，情绪通常占80%，内容占20%。人与人之间的情感不但会被记

    忆，形成成见，还具有一定的传染性，这些成见会被传导给周围的人，影响团队成员彼此之间的情绪和信任。

    所以心理学家呼吁管理者重视团队成员的心理问题，尽量给内部成

    员释放情绪的机会和空间，比如平时要注意对方的情绪，不要采取质

    疑、否认、批判或者忽视的态度，不管是什么原因使对方产生了情绪，都要先假定这种情绪的合理性，从而让对方感受到他们的情绪和观点是被接受的，这样就可以不断引导对方尽量表达自己的观点、抒发自己的

    情绪，让对方将所有的话说出来。

    尊重对方的情绪和观点非常重要，而分享同样不可或缺，分享对方

    的情绪，感受对方的内在，或者分享事实和内容，这都是沟通的组成部

    分。而当引导对方说出内心的感受之后，再探讨事实和内容，就可以提

    供支援，与对方一起讨论解决问题的方法，确保彼此之间可以打开心

    扉，建立起信任，从而明了正确的行为及方向。

    Facebook公司内部，有一堵名为“The Facebook Wall”的签名墙，员

    工和外来方都可以自由在墙上写出任何想说的话，哪怕是员工对公司有

    意见，也可以直接在这个平台上进行吐槽和发泄不满，任何人都无权进

    行干涉。公司这么做的目的不仅仅是打造一个自由、公平、民主的环

    境，还在于给员工寻找一个合适的释放压力的出口，让那些平时埋身于

    繁重、枯燥的工作，那些长期受到上司压制，那些郁郁不得志的员工可

    以获得自由表达的机会。

    很多科技公司都有类似的签名墙，比如谷歌公司、阿里巴巴、百度

    公司、奇虎360等都有自己的签名墙，这些签名墙也是公司的企业文化

    墙，任何人都可以在上面签名，还可以在上面留言交流，包括写上自己

    的灵感以及一些建议和意见。也有很多人开始在上面发泄情绪，一些人

    认为这样做会有损企业的形象，但是更多的人认为吐槽和抱怨也是适应

    工作以及内部沟通的一部分，破坏了这一点就等于违背了公司设定签名

    墙的初衷。

    实际上，很多员工表态在发泄一通之后，自己的心情明显好多了，再也不会因为压抑而情绪低落。还有一些人在发泄之后变得更加克制和

    理性，对于公司的发展和自身工作也有了更加深刻的认识。除了签名

    墙，一些公司会设置一些内部交流的网络平台，在这些平台上，员工可

    以自由分享信息，可以结交朋友，也可以相互吐槽。

    不过要适当给予下属或者员工自由表达的权力，要让他们勇敢地展

    示出更加真实的情感，不仅仅依赖于一个开放的、民主的交流平台，更

    依赖于内部的氛围。管理者必须努力打造一个平等沟通的环境，不要给

    下属施加额外的压力。有很多管理者喜欢依靠权力和地位来压迫下属，并对那些抱怨和提出不同意见的员工进行处罚，这样就导致双方的交流被职位和权力的等级所束缚，最终使得下属不敢对上级说真话，工作中

    的压力和委屈也就无法得到有效的释放。

    比如一些公司的老总平时会经常和员工共进晚餐，或者去参加员工

    的聚会，这个时候大家在一起有说有笑，并没有所谓的管理者和下属之

    分，因此员工更容易放开，而老总也更容易听到真话，双方的沟通会更

    加真实。还有一些公司会组织一些开放式的交流会，在会上大家可以畅

    所欲言，将平时在公司里不敢说的话都说出来，将在公司里受到的委屈

    和内心的郁闷全都吐露出来，也可以将一些管理者身上的缺点和不足大

    胆进行披露。

    一些公司还制定了一些奇怪的规则，要求员工每一个月将公司管理

    者在这一个月内所犯的错误写出来，或者将自己觉得很不赞同的事情写

    出来，公司会针对这些“负面信息”进行整理，然后给出一些解决方案。

    很多公司还设定了“员工批评日”，在这一天，所有员工都可以表达对上

    司的不满，可以对各种不合理的管理方式提出异议。这些交流方式让员

    工有了更多交流的主动性和积极性，也让彼此之间的关系变得更加健

    康。

    如果说打造平等的沟通氛围是为了创造一个良好的外部环境，那么

    为了打造良好的沟通氛围，还需要调节好内在的因素，这个内在因素就

    是态度，毕竟良好的沟通态度才是形成有效沟通的关键。为此管理者还

    要做到真诚交流，鼓励下属说出内心的真实感受。保持真诚的态度可以

    有效拉近彼此之间的关系，可以降低对方的心理防备，从而引导下属勇

    敢地说出自己对公司的建议和意见，说出工作中一些不合理的现象，或

    者讲述自己的委屈。这样的交流方式可以有效找出并解决工作当中的问

    题，还能够打造出一个良好的沟通氛围。

    打造开放的社交平台为沟通提供了一个良好的情绪释放空间，营造

    平等和谐的沟通氛围为情绪释放提供了一个基本保障，而真诚的态度为

    情绪释放奠定了最重要的基础，只有三者有机结合起来，团队成员才能

    在感性和理性之间找到一个最基本的平衡，才能保持一个更加健康的心

    态。

    4.双向沟通，才能事半功倍信息的交流往往包括几个主要环节：发送信息——接受信息——反

    馈信息，通过这样一个基本流程，就可以发现信息交流其实是一种双向

    行为，也就是说沟通不能仅仅是一个人说，另一个人听，而是要双方进

    行更多的互动交流，只有这样，才能真正将信息分析得更加透彻，才能

    真正让彼此深入了解。

    双向性是沟通的一个重要特点，也是有效沟通的一个重要原则。双

    向性指的是人们既要搜集信息，同时还要给予信息，简单来说就是听听

    别人说了些什么，然后自己要表达什么，整个沟通过程是双向的。对于

    团队管理者而言，自己有必要对下属下达指令，有必要传授经验，有必

    要告知一些重要事项，或者进行培训，但与此同时，下属也有责任主动

    和上级进行沟通交流，有必要及时反馈信息，提供建议和意见，可以

    说，双方之间是一种互动关系。

    这种互动体现出了一种最基本的人际关系平衡，即每个人都有话语

    权和发言权。一些独裁的管理者往往会在沟通中牢牢把控话语权，每一

    次开会或者交谈，都是一个人从头讲到尾，其他人没有必要提出建议，没有必要表达自己的观点，只要认真听他们把话说完即可。很难想象这

    样的沟通会有什么效果，也很难想象这个团队会有什么活力。

    单方面的沟通往往是封闭的，只有双方都主动表达，才会造成信息

    的往来交流。尽管在沟通中，不可能存在“你一句，我一句”这样经过平

    均分配的对话模式，但最基本的平衡还是有必要存在的，即便是那些倾

    听者，也不应该一直保持沉默，不应该彻底放弃自己的话语权，他们需

    要适当展示自己，需要适当表达自己的观点和想法。

    这种互动可以有效促进话题的深入，最常见的就是提问和回答，这

    是逐步推动思考进程和表达过程的有效方式，是将信息进行细化和深入

    剖析的好方法。就如同上课一样，一个普通的老师可能会一股脑儿地将

    书本知识念一遍，然后结课。而一个优秀的老师会鼓励同学发散思维进

    行提问，同时也会对学生进行提问，这种教学方式能够真正带动学生进

    入学习状态，并真正掌握相关知识。

    在团队管理和团队沟通中同样如此，无论是上下级之间，还是同级

    之间的沟通，都不能落入单人表达的模式，而要让双方都可以有针对性

    地进行深入探讨。沟通的价值不仅仅在于说一件事，而在于对这件事进行深入分析和探讨，挖掘出更多相关的信息。

    有一点不可忽视，那就是每一个人的认知都是有限度的，这种限度

    会导致话题的延展性和深度不足，但是双向沟通可以进行信息互补和知

    识互补。这恰恰迎合了沟通的另一个特点：相互依赖。相互依赖性是指

    沟通的结果是由双方决定的，因此为了达到一个双方都能够接受的结

    果，彼此之间需要进行配合，需要互相补充信息，这样一来就使得沟通

    双方产生了互相依赖的行为，一旦某一方隐藏了重要的信息，双方之间

    的沟通就会大打折扣。一般情况下，随着沟通的不断深入，人与人之间

    的依赖性会变得越来越强。这样就要求双方必须进行频繁的互动，必须

    各抒己见。

    那么怎样才能进行双向沟通呢？是不是简单地进行一问一答，或者

    单纯的“一人一句”这种模式呢？又或者只是简单地打个招呼？

    对此，心理学家约翰·鲍威尔在《为什么我不敢告诉你我是谁》中

    提到了沟通的五个层次：

    第一个层次是陈词滥调打招呼——“最近怎么样”“你看起来气色还

    不错”；

    第二个层次是关于他人的事实报道——由别人的谈话引申出来的事

    实，这类话题通常不会产生冲突；

    第三个层次是意见和判断——人们有理由展示自己的想法和判断，同时想办法迎合对方的口味和需求，做到求同存异；

    第四层次是感受与情绪——主动分享隐藏在意见和判断内部的感

    受、情绪，向对方表达自己的感情，同时避免因为这种表达而被贴

    上“你是×××人”的标签；

    第五层次是坦诚沟通、形成默契——毫无保留地告诉他人自己的想

    法，利用真诚来打动别人，一旦存在分歧，需要回归到事实层面。

    以上几种都是双向沟通，但真正高层次的沟通，并不仅仅在于两个

    人互相提问，或者互相打招呼，而在于深化交流的内容，同时注重内心

    的交流，并形成一种相互理解的默契。能够做到彼此之间坦诚交流，这是双向沟通的最高境界，也是团队内部需要追求的一个层次。

    5.避免过度沟通，防止事事沟通

    为了确保更好地执行，下属需要和上级做好沟通，在请示与汇报的

    时候应该尊重上司，维护上司的权威，支持上司的工作，维护上司的权

    力，配合上司的指导。如果遇到难题或者上司处于矛盾的焦点时，身为

    下属也需要主动出面进行化解，帮助上司排忧解难。

    在很多团队中，下级人员都是被动的执行者，他们每做一件事、每

    执行一个任务时都会选择等待上级的授权，只有上级下达了命令，才会

    动手去做这件事，所以他们会形成一种对人负责的文化氛围和制度，即

    对人负责制。对人负责制一定程度上能够强化员工的纪律性和服从精

    神，但是却压抑了员工本身所具有的主动性和创造性。毕竟在一个团队

    中，执行者应有自主选择、判断的权力，他们拥有自己的思维和想法。

    过度依赖上级，事事都要向上级请示，表面上是完善整个沟通体

    系，但往往会扼杀执行者的主观能动性、积极性、创造性，从而导致执

    行力陷入僵化的尴尬境地。对于任何一个执行者来说，他们的目的是完

    成任务，是做好某件事，而不是单纯地听从某个人的命令。当他们作为

    一个完全意义上的服从者时，必须选择服从，但作为一个致力于完成任

    务的人，他们应当拥有自己的选择权、分析能力和解决问题的态度以及

    主张，他们需要对自身的工作表现出更大的责任感。

    国内某企业的管理者曾经提出过这样一个问题：“人和事都向上级

    汇报，有没有必要？”结果这个问题引发了很大的争论，一些员工认

    为，自己本身就有汇报的义务，而上级也有知情权，因此汇报工作不可

    避免；一些人则认为每个员工都受雇于老板，本身就是帮助老板解决工

    作中的各类问题的，因此没有必要什么事都要劳烦上级。

    虽然有很多人都认为事事沟通没有必要，可是在具体的工作中，大

    家往往都会犯下这样的错误，原因很简单，没有人会觉得自己没必要给

    予上级更多的尊重。还有一种就是上级可能会对任何一项工作进行干

    涉，他们不希望有人自作主张，或者执行者会认为上级会对自己的自作

    主张行为感到不满。以上这些因素导致事事沟通成了一个坏习惯，尤其

    是对于新人来说，他们更容易出现事事请示、事事汇报的情况。沟通意味着执行力，但是过度沟通就会产生新的问题，事事都要沟

    通就会使得执行者变成纯粹“做事”而不懂得思考的人，这显然会抑制个

    人的创造力。在谷歌公司，员工往往享有很大的自主权，在很多时候，他们有权对自己的工作作出判断和决策，而不用每一件事都征求上级的

    同意或者听从上级的指令。对他们而言，将每一份工作都做到及时沟通

    只会造成不必要的时间浪费，导致工作效率低下，同时会导致员工的活

    力下降，并出现归属感不强的意识。

    很多成熟的公司都摆脱了过去那种遇事就要沟通和汇报的状态，它

    们将员工当成具有自主思维能力和应变能力的人，当成各自工作岗位上

    的负责人以及公司的主人翁，而不是单纯地听从命令的执行者。公司要

    求执行者采取对事负责而非对人负责的态度，要摆脱过去那种唯上级论

    的态度，要注重对自己的本职工作进行负责。

    华为总裁任正非说过：“对人负责制与对事负责制是两种根本(不

    同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及

    授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张

    的管理体系。”在这里，任正非提到了一个关键词“最明白人”，这个词

    其实指出了员工的一些属性，那就是对本职工作的了解，这种了解有时

    候甚至超过了上级，因此他们完全有能力也有权力处理好自己的工作。

    其实单纯地从工作环境上讲，由于下级人员或者基层人员经常工作

    在第一线，对于相关的工作情况比较了解，他们也拥有类似的执行经

    验，因此对于工作中存在的一些小问题还是比较清楚的，在面对这些问

    题的时候，他们有能力自己解决问题，有能力在管理者下达指令(管理

    者未能及时发现)之前解决问题，这对于整个工作以及整个团队的运作

    都是有帮助的。

    一个好的执行者应当做好沟通上的平衡，明确的是“我要为管理者

    去解决什么问题”，而不是“管理者要我去解决什么问题”。在日常工作

    中，他们不会认为公司或者老板发现的问题才叫问题，不会觉得老板下

    达指令的工作才叫工作，只要发现了问题，他们有权力在第一时间内作

    出判断和分析，如果情况紧急来不及等待上级的批复且具备解决问题的

    信心和能力，他们可以先自己解决问题。05第五章

    良好的沟通要因人而异

    在团队中，每个人所处的位置不同，所需要完成的沟通任务也有所

    不同，高层、中层、基层，要根据自身所处的位置和目标进行沟通，同

    时，也要保持同层之间的良好沟通。只有这样才能让团队具有强大的执

    行力。

    1.高层：将战略和方向传递给中层

    众所周知，一个团队想要获得更为长远的发展，通常会先制定宏大

    的远景蓝图和明确的战略目标，毕竟如果团队没有发展目标，也没有明

    确的发展规划，就容易陷入混乱无序的发展状态。

    在一个团队中，这些战略规划大都是内部核心人物或者管理者来制

    定的，他们往往是整个团队的高层，主要负责集中精力做好团队的蓝图

    规划和战略制定工作，以此来制定团队的发展目标和发展方向，从而激

    发员工的工作动力，引导员工的前进方向，并提升团队的合作意识。

    不过制定战略规划只是整个执行体系中的第一步，在引领团队向前

    发展的时候，为了确保所有的好点子和优秀计划能够顺利实施，高层还

    需要将它们及时传达下去。通常情况下，高层会先将信息传到中层干部

    那里，然后让他们代为传达，而这种传达并不仅仅是告知相关信息，不

    仅仅只是让中层干部传达几句话或者发送一份文件。

    想要了解这一点，可以先弄清楚沟通的过程和步骤。一般来说，沟

    通需要经历多个重要步骤：发送信息的人在明确战略方向之后，先对相关信息进行编码；编码之后运用最合适的沟通渠道将信息进行传达；在

    传达过程中，信息需要被解码，最终传送给执行者，而执行者会按照相

    关信息的指示执行任务，并且将自己的心得和发现的问题及时反馈给发

    送信息的人。

    在整个过程中，高层管理者不仅仅要制定战略计划，还需要对这些

    计划进行编码，而所谓的编码就是使用某一种更好的方式将信息说给别

    人听。信息之所以要进行编码，原因就在于在制定计划的时候，高层往

    往从团队发展的角度以及个人的理解层面出发，计划和战略的制定往往

    只是一些理论上的想法，这些想法不能直接用来指导工作，也难以被他

    人理解。而进行适当的转变，把所要传递的信息按照自己的理解和方

    式，重新组织成新的信息传递给受体，并确保对方可以理解，这样不仅

    能够确保信息与具体的实践结合起来，还可以确保信息在流通过程中不

    会出现误解。通过编码，高层可以保障信息传递的准确性和可理解性，从而提升对方的接受和理解程度。

    比如，在开会的时候，所做的会议记录往往都是一些符号和语言片

    段，或者是一些非常零散的观点，这些内容往往不能作为指令直接下

    达，否则接受指令的中层管理者根本难以理解。还有一些人会在会议上

    说上一大堆的理论和要求，这些信息往往没有经过整理和压缩，这样的

    信息同样不适合直接传达下去，而应该进行精简整合处理，确保所有的

    内容都是清晰的，一些非常复杂烦琐的信息需要转换成为更加简单明了

    的内容，或者直接转化成为思维导图。需要注意的是，一些人会做会议

    记录，而将一些口头表达的东西转化成为文字，这本身就是一个编码的

    过程。总而言之，编码从本质上说，就是一种让信息更方便被人理解的

    方法。

    某个公司正在推行一系列改革措施，其中包括十几条新的事项，以

    及一些新的执行方法，整个改革内容多达几千字，直接将这样的改革文

    件发给下属显然不合适，为了让中层干部更好地理解这些措施，公司高

    层会先将这些改革措施进行压缩，提炼出重点信息，这样就方便中层干

    部消化和吸收这些指令，让他们对高层的计划有一个更加直观的了解，而这也方便他们进一步将这些指令向下传递，并针对性地进行任务安

    排。

    事实上，编码并不是一个多么神奇的概念，一些人可能会联想到计算机的程序编码，但人们几乎每天都在编码，为了提升沟通效率，大家

    不得不将信息变成各种各样用词语表达的形式，这就是编码。最常见的

    一种编码就是解释和翻译，比如一些人会经常在谈话中提到ENG、GM、AC、KPI等字母，许多人可能并不了解这些信息，自然也就不知

    道该如何执行任务。这个时候沟通者必须先对这些字母进行解释，ENG

    是指工程部、GM指的是总经理办公室、AC指的是财务部、KPI是指关

    键绩效考核，这些翻译和解释就是一种编码。

    此外，经过不同沟通渠道的信息可能会存在不同的编码，比如同样

    是讲述某一项商业开发的步骤，文字报告和部门内部会议的编码就不一

    样，口头交代和文件传送的信息编码也不一样。混淆不同渠道的编码可

    能会给沟通带来阻碍，从而影响信息的正常交流。比如，针对某个议

    题，如果仅仅是口头表达，那么可以适当生活化、通俗化地进行解释，如果是制作成文件的形式，那么表达的时候就要严谨一些、理性一些，还要更加专业化一些。

    需要注意的是，编码虽然讲究的是一种技巧，但是同样需要注重个

    人的态度，有许多管理者喜欢高高在上的感觉，缺乏主动与部属沟通的

    意识，一切沟通都以命令的方式进行，并且不愿意多作解释，由于忽视

    了下属的接受能力，往往会导致信息传递效率的下降。面对这样的情

    况，高层管理者应该转变工作作风，保持更加亲民的工作态度，凡事多

    为下属考虑一下，这样才能真正形成有效的沟通。

    2.中层：将团队方向运营化，进行业务检查

    在一个纵向的管理体系和权力体系中，中层是一个特殊的层级组

    织，中层干部在整个团队中的职位定位通常都比较模糊，也没有人规定

    哪些具体的职位属于中层，一般依据团队的组织结构来确定。

    尽管中层干部的权限受到上级的制约，但实际上一个团队中的大部

    分工作往往都是他们完成的，或者说是经他们来完成的。仅仅从沟通的

    角度来说，中层干部的工作量就很大，他们在整个体系就像一个纽带，主要作用是维系上下级之间的关系。这一部分人在团队中上呈管理者，下达员工，中联部门，往往承担着处理和协调好上下、左右关系的重

    任，是决定整个团队合作程度与执行水平的一个重要环节，如果中层干

    部在沟通中失位，那么整个团队的沟通链条就会被打断。通常情况下，高层干部会提出一个团队发展规划，这个规划不仅制

    定了团队发展的目标和方向，还描述了实现这个发展目标、方向的基本

    过程和方式，当中层干部接收这些信息后，需要对这些信息加以理解和

    消化，然后将这些信息传递给执行者。不过在传递信息的过程中，他们

    往往有很多事情要做。

    一般情况下，高层传递下来的信息已经经过编码，这些编码的信息

    虽然更便于理解，可是却无法完整地表达管理者的真实想法。此外，这

    些战略信息并不具体，也没有和具体的工作紧密联系起来，因此并不适

    合直接用来指导团队的日常运营，为了保证团队方向运营化，中层干部

    在接收信息的时候，需要对信息进行解码，然后才能传递给执行者。

    中层干部负责将高层的战略规划解码成执行者应该做的事，而解码

    也叫译码，是指中层在接收来自高层的某个信息后，会用自己的方式进

    行理解、提取，然后再重新组织成结论信息加以吸收，这样就可以确保

    更好地理解对方的意思。从这个定义中可以看出，解码并不是单纯地将

    信息进行扩展，中层干部需要对管理者的意图和想法有一个精准的定

    位，他们必须有效解读管理者的心理状态，有效解读上级的经验，另外

    还包括解读上级的情绪、倾向性以及渴望达成的理想目标。

    比如上级下达某一个指令的时候，有些内容已经被隐藏起来了，还

    有一些信息干脆被省略掉，但中层干部必须对这个指令做进一步的剖

    析，猜测高层在下达这些指令的时候，有哪些被刻意抹掉的信息，比如

    拥有什么样的期望，拥有何种心态，希望采取什么样的措施，希望得到

    什么样的结果，这些都需要中层干部进行揣摩。然后，他们会根据自己

    的理解和猜测对相关信息进行解码，转化成一些更能够体现高层用意且

    更加符合实际运营情况的内容。如果说高层制定了团队前进的方向，那

    么将团队方向运营化则是中层干部要做的事，他们必须将那些指导性的

    方案和具体的发展紧密结合起来，从而真正带动团队的运作和发展。

    一家公司的老总在开会后，对部门经理说道：“考虑到当前的低效

    和高成本，今年各个部门将人力成本减少20%。”针对这句话，许多部

    门经理不知道怎么去做，因为这句话只给出了一个比较模糊的指令，并

    没有明说要通过何种方式降低成本。但实际上如果依据公司发展的现实

    情况，再对这句话进行解码就可以发现一些信息。比如公司最近几年的

    营业额一直非常可观，可是人力成本也非常高，老总也多次在公开场合斥责某些人拿着工资不办事，斥责有些部门机构臃肿。因此只要对相关

    信息进行联想，就会明确知道，老总的目的是要求下级部门开除那些低

    效或者不能产生价值的员工，而不是降低员工工资。

    将信息解码之后，中层干部会将相关信息传递给执行者，并指导他

    们去完成具体的工作，将高层的计划彻底贯彻执行下去。而在执行的过

    程中，中层干部的工作还远远没有结束，作为上下级之间的联系人，为

    了确保执行过程能够按照高层的要求和想法进行，他们需要对下级的执

    行情况进行监督，并进行必要的管理，这样就可以及时了解执行者的动

    向。通常来说，他们会对身处一线的执行者进行日常监督和随机抽查，搞清楚执行者的出勤率、访问客户的频率、各个环节的成果、政策传达

    是否到位等多项内容。

    高层有时候也会直接进入基层进行监督和考核，但是多数监督和检

    查工作都是由中层干部来完成的，他们是整个监督体系中最重要的一个

    环节。对于一些违背高层要求或者破坏执行过程的事情，中层干部会插

    手进行管理，努力纠正那些不合理的行为，而对一些事关整个团队发展

    的大事，他们会及时将相关情况汇报给上级，并按照高层的新指示行

    事。

    在很多团队中，中层干部常常被称为夹心层，一方面是因为他们的

    能力受到制约，另一方面在于他们的工作多且责任重大，因此常常属于

    受挤压的群体，甚至被人认为是最没有存在价值的一群人，可事实上，在团队中，如果没有中层干部的存在，那么所有的沟通都会变得单调，内部的沟通往往会出现短路现象，从而导致沟通效率低下的问题。

    3.基层：把握运营细节，反馈运营信息

    高层将信息编码之后传递给中层，而中层将信息解码之后传递给执

    行者，执行者的主要任务就是按照上级的指示将所有的工作完成。执行

    者位于执行体系的最后一环，也是关乎执行力高低的最重要环节，不过

    这种执行并不是一种简单地完成任务的动作或者行为，在执行过程中，基层的执行者还需要依靠沟通进一步完善自己的工作，确保每一个细节

    都能够符合要求。

    而想要把握住细节，首先就要更加清晰地了解自己需要做什么以及怎么做。尽管在执行之前以及执行的过程中，中层干部会尽可能详细地

    给出相关信息，但执行者也需要在执行过程中从现实角度出发来分析这

    些信息是否有用，是否存在漏洞。为了保证自己的工作不会受到影响，他们需要及时与上级进行沟通，更多地进行提问，争取了解更多运营细

    节，确保自己的工作更加顺畅。

    在日常工作中常常会出现这样的现象，中层干部在收到指令后，直

    接将指令通知给基层的执行者，而基层的执行者碍于地位上的差距，会

    产生一种“恐高症”(恐惧职位比自己高的管理者)，以至于有时候他们

    明明没有了解这些指令，却不敢提问。结果由于执行者没有吃透信息，没有理解上级的真实用意，常常会出现执行偏差。

    为了避免出现这种情况，基层执行者需要转变自己的工作态度，要

    充分展示自己的责任心，遇到自己不了解的问题时，一定要及时和上级

    进行沟通，争取了解执行的每一个细节，从而在执行前就充分把握住团

    队的运营细节。此外，沟通不仅仅在于告知计划和指令，更在于明确是

    否有方法以及方法是否可行，而一个项目是否真正可行，除了依赖高层

    的分析和决策，执行者同样需要进行适当评估，因为相比于制定战略规

    划的人来说，执行者虽然不具备大局观，但是对于基层工作却是最有发

    言权的。

    因此，执行者在执行过程中，应该发挥自己的主观能动性，对这些

    指令作一个最基本的判断，弄清楚它们是否具备可行性。在发现问题之

    后，执行者不要轻易自作主张，遇到一些重大问题时最好及时和上级进

    行沟通，这里就涉及信息反馈的问题。

    反馈是整个执行体系中一个非常重要的环节，通常人们会认为一项

    工作的流程就是从计划制定到任务下达，再到执行任务，其实，在执行

    任务的过程中，还需要进行信息反馈，这是维持强大执行力的一个重要

    保证。因为任何一个工作计划都不可能是完美的，任何工作都会存在缺

    陷，而执行的好坏往往需要依赖信息反馈来得知，虽然市场或者流程都

    会被动反馈信息，但是想要如实反映出执行情况，需要执行者及时将相

    关信息向上反映，需要将每一个执行环节或者每一个流程环节的内容及

    时向上级反馈。

    信息反馈的形式多种多样，包括日常的工作汇报、重要事件的报告、流程报告、定期的工作总结等。比如团队高层下达的一些方案中存

    在不合理之处，可以及时向上汇报；一些自己不了解或者无法解决的问

    题可以向上汇报；对于一些重要事项的解决需要向上汇报；日常工作的

    流程要及时汇报；客户的体验和意见、建议应当及时汇报。

    在汇报和反馈信息的过程中，执行者需要做到以下几点：

    针对性

    信息反馈不是被动反映情况，而是主动收集信息，因此具有很强的

    针对性，只有针对特定的话题或者内容，才能真正反映执行过程中存在

    的问题。

    及时性

    执行中出现的问题，一定要第一时间汇报上去，不要拖拖拉拉，否

    则事情可能会因为过了最佳的解决时间而变得更加严重。

    连续性

    整个执行过程是持续不断进行的，执行者会面对不同的情况，为了

    确保上级更加详细地了解整个执行流程，执行者需要连续且有层次地进

    行信息反馈。

    真实性

    信息反馈的目的是找出已经存在的问题，或者描述已经达到的状

    态，从而方便上级做出最正确的指导，从这一点来说，信息反馈必须做

    到准确真实，不能进行捏造和欺瞒。

    全面性

    对于执行者来说，信息反馈可以从多个渠道来进行，可以像平时一

    样逐级向上反馈，也可以直接利用上下级之间的热线进行沟通；可以口

    头汇报，也可以通过书面报告以及发邮件的方式传递信息。依据不同的

    状况，执行者可以选择最合适的方法反馈信息。

    比如一些西方公司希望能够将员工打造成为负责且有主见的工作者，因此平时非常注重信息反馈这一环节，公司规定员工每天都要做好

    一些重要工作的记录，每个月要提交总结报告，平时遇到工作困难或者

    发现一些重要事项，就应该直接打电话给部门内的管理者进行汇报，公

    司为员工开通了一条热线，电话直通部门经理办公室。

    除了以上几点原则之外，最重要的就是保持信息反馈的积极性和主

    动性，下属应该主动与管理者进行沟通，帮助上司控制好工作的流程，确保高层管理者能够在第一时间了解团队的运营信息。

    4.同级之间的横向沟通

    一家公司由于最近两个季度的销售业绩持续低迷，于是召开季度会

    议进行讨论，希望各部门可以找出原因并给出一个解决问题的方案。会

    议一开始，老总就对最近公司的销售情况做了一个大概的介绍，然后要

    求各部门对自己的工作进行分析。

    市场部的负责人认为公司的销售策略和方法不太合适，但更重要的

    是公司没有研发成功新的产品，这让营销人员很难在竞争中占到优势。

    研发部的经理听了这番话，也是一肚子的苦水：“市场部应该最先

    给我们提供相关的市场信息，这样我们才能及时了解市场上是否出现了

    新产品，可事实上我们什么消息也没有听到。此外研发部最近的预算很

    少，已经多次向财务部反映情况，可是拨款始终没有下来，严重影响了

    研发的进度。”

    财务部的负责人有些坐不住了，他不想问题出现在自己身上，于是

    战战兢兢地说：“最近整个公司都在缩减开支，而研发部也没有提供具

    体的研发情况，加上其他部门每一次要拨款时都是随便找一些借口，这

    让财务部压力很大。”

    其他部门的负责人纷纷站起来辩解，认为过去财务部一直都不会过

    多地干涉其他部门的资金活动情况，因此他们觉得根本没有必要进行解

    释。

    经过一番激烈的争吵和相互推诿之后，老总只能无奈地解散会议。

    如果认真分析这个案例，就会发现这家公司的症结在于内部各个部门处于相互孤立、各自封闭的状态，部门之间缺乏最基本的信息交流，市场部没有及时将市场动态告知研发部，研发部没有将研发需求告知财

    务部，财务部一直都没理由地拒绝放款，其他部门则始终对财务部保持

    隐瞒，可以说，整个公司内部处于一种非透明、非合作的散乱状态。

    同级之间的交流缺失是一个比较普遍的现象，因为在多数时候人们

    会狭隘地认为团队内部的沟通就是上下级之间的交流，就是管理者颁布

    制度，下达指令，执行者反馈信息，参与决策等行为。但真正的沟通是

    全方位的，一个团队的沟通体系应该是立体的，它既包括纵向的沟通，也包括横向的沟通，其中横向沟通就是指各部门之间、同层级员工之间

    的交流。

    比如高层在制定决策的时候，最好进行民主决议，而不是采取独裁

    管理的方式，将整个决议机构变成“一言堂”。这种民主决议就是高层内

    部进行横向沟通的重要表现，它是提升决策的科学性与合理性的关键。

    中层干部除了在上下级之间建立沟通通道之外，同样需要做到横向

    沟通。比如中层干部可以一起分享和分析上级的指示，对指令进行探讨

    和交流。平时为了确保本部门内的执行更加顺利，可以通过沟通来实现

    部门之间的合作。

    基层也需要及时沟通，相互合作，毕竟团队内的工作往往需要多人

    进行分工协作完成，每一个执行者既需要做好分内的工作，同时也要注

    意与同事进行必要的沟通，确保大家在一个节奏上，同时确保彼此之间

    能够形成互补。

    如果说纵向的交流体系建立在权力体系之上(它更加看重的是，别

    人是否能做这件事，以及如何做这件事)，那么横向的交流则更加突出

    了团队合作这一特点，它代表了团队发展的广度，让执行从单纯的“做

    事”变成“合理做事”。

    对于沟通者来说，横向沟通具有很多天然的优势，比如上下级之间

    的纵向沟通往往会因为层级比较多，而出现沟通效率低下的问题，而横

    向沟通几乎是完全扁平化的沟通模式，信息传递的效率更高，而成本更

    低；纵向沟通更加强调计划的制定到执行这个过程，它并不能强化部门

    之间、队员之间的联系，而横向沟通可以强化队员之间的联系，确保整

    个团队的凝聚力。正因为如此，横向沟通是团队内部一个不可或缺的环节。

    那么该如何进行横向沟通呢？如何才能让横向沟通变得更加高效合

    理呢？

    坚持合作至上原则，破除本位主义。

    凡事从大局出发，寻求共同的目标。

    坚持平等的沟通原则，不要划分三六九等。

    平时多走动，多联系，强化彼此之间的联系。

    主动沟通，双向联系，让沟通变得更加自然和频繁。

    拓宽沟通渠道，争取进行全方位的交流。

    横向沟通必须和纵向沟通紧密结合，结成一个立体的全方位的沟通

    模式。

    一个团队只要把握了以上几个重要的原则，那么就能够有效提升横

    向沟通的效率，并且提升横向沟通的作用和价值。

    5.沟通时针对不同的人采取不同的沟通方式

    在日常生活中，人与人之间常常会出现沟通上的障碍，这时候一些

    人会认为自己在对牛弹琴，可实际上对牛弹琴不能简简单单把责任归咎

    到牛身上，对牛弹琴的人同样犯了一些错误：第一，说话的人不懂得把

    握自己的交谈对象，因此导致沟通陷入僵局；第二，谈话的人不懂得把

    握合适的沟通方式，对牛不能弹琴，如果给一把青草，牛就会知道该进

    食了；鞭子轻轻一挥，牛就知道该犁地了；轻轻喊一嗓子口号，牛就知

    道该回家了。对牛弹琴的出现在于对沟通对象了解不够。

    在日常生活中，由于不同的人往往具有不同的地位、性格、兴趣爱

    好、利益需求、知识水平、理解能力，千篇一律地使用一种沟通方式显

    然不可取。为了减少摩擦，在沟通的过程中，需要保持沟通的针对性和

    灵活性，在面对不同的沟通对象时，需要选择不同的沟通方式。比如有的人是专门追求结果的人，无论沟通者表达的内容是什么，他们更希望得到一个结果；有的人是质疑者，他们对于说话者所说的观

    点和思想表示怀疑，因此说话者必须想办法对自己的观点作出解释；还

    有一种人是执行者，他们关心的是要做什么，以及具体该怎么做。

    这三种人完全可以对应三种角色：“管理者”“专家”“员工”。管理者

    通常只追求结果，因此沟通必须简洁明了，直接切中主题与核心，没有

    必要拖泥带水或者说一些毫不相干的废话。这是沟通者与管理者进行交

    流对话时需要关注的一个基本要点。而除此之外，沟通者需要明确一些

    沟通的规律和原则，比如和管理者进行沟通，最好先说重要的话，先说

    结果，先说观点，至于次要内容、过程以及论据可以在后面进行解释。

    专家可以是客户，也可以是同事，他们往往是某领域内的专业人

    士，能力和经验比较出众，具有怀疑精神，不会轻易相信他人的话，沟

    通者如果想要说服这些专家，就必须精心设计好自己的语言，需要找到

    充分的证据，而且还要把握好内在的逻辑。

    比如，专家会一直提出各种问题和质疑，沟通者必须谨慎对待每一

    个问题，并针对性地给出相关的答案。在这个过程中，沟通者既需要回

    答专家提出的问题，还需要在解释的过程中想一下对方可能会提出哪些

    新的问题，从而在一开始就做好准备。

    至于员工，他们往往不会过多地质疑他人的决定或者计划，更不会

    轻易对上级的指令提出质疑，他们真正关心的是自己需要做什么，需要

    怎么做等详细的信息，因此沟通者应该尽可能详细地交代相关工作的细

    节。此外，为了更好地引导他们执行任务，沟通者需要主动了解员工的

    能力、兴趣、利益需求，然后针对性地做出安排，确保员工的积极性。

    除了以上三种人，还有依赖者，这一类人主要包括工作中的副手和

    第二负责人，也包括一些能力很差的合作对象，他们往往不具备自主解

    决问题的能力，也没有自主意识，凡事依赖别人做主，希望别人能够承

    担所有的重任，而自己最好不承担任何责任。对于这种人，一定要明确

    分工，做到权责分明，这样才能有效保证所有工作按照预期计划的那样

    执行下去。

    有时候还可以进一步从风格上进行划分，毕竟不同类型的人往往具

    有不同的风格。比如有的管理者是雄辩型的管理者，他们更喜欢运用激情澎湃的情绪和强有力的论证来增强感染力，面对这样的人，沟通者应

    该保持倾听的姿态；一些精干型的管理者，办事简练，追求效率，沟通

    者应该直入主题，精简自己的话语；一些协助型的管理者，乐于帮助下

    属完成任务，因此沟通者可以适当示弱；一些亲和型的管理者，为人比

    较温和，且能够体谅下属的工作，沟通者可以适当说出一些自己的建议

    和意见，对方往往能够虚心接受。

    一般来说，比较常见的人际风格包括这几种：支配型、表达型、和

    蔼型、分析型。

    支配型的人喜欢掌握话语权，语言非常直接且目的性很强，拥有独

    立的想法，面对这样的人，可以直接进入主题，并给出一个肯定性的答

    案；沟通者要充满自信，说话洪亮且身体前倾；沟通的时候要提出一些

    自己独有的观点；注意倾听对方的观点。

    表达型的人善于表现自我，说话直率幽默，但不注重细节，和这种

    人交流时，应该展示出丰富的肢体语言，应该注意直视对方的眼睛，最

    好将交谈内容进行书面化确认。

    和蔼型的人说话很有耐心，声音柔和，面带微笑，经常赞同他人的

    观点，这类人看重关系而不是结果。沟通者在与之交谈的时候，应该要

    注意保持态度的真诚，面带微笑且要注意声音放缓一点。

    分析型的人面部表情很少，但是说话有理有据，目的明确，注意一

    些沟通细节。沟通者在交谈时要认真倾听，注意细节，最好及时对交谈

    内容做记录，此外，用词要准确一些，要以具体的数据和图标增强说服

    力。

    除了对风格进行分析之外，沟通者必须明确自己的沟通职责，也必

    须明确他人的职位和责任，沟通者还必须了解对方是干什么的，了解对

    方沟通的目的是什么，同时也需要明确自己沟通的目的是什么。只有全

    方位地把握沟通的技巧，才能有效提升沟通效率。06第六章

    强化说服力，熟练运用各种技巧

    在沟通的过程中，要学会运用各种沟通的技巧，提高沟通效率，才

    能在沟通中事半功倍，让团队的执行力充分发挥出来。

    1.成功沟通应具备的四种基本能力

    每个人都会说话，每个人都会发送信息，也都会搜寻和接收信息，但这并不意味着每个人都可以成功地与人进行沟通，可以很好地进行信

    息的分享，一次成功的沟通往往需要掌握各种能力和技巧。有人曾做出

    总结，认为成功沟通至少应该具备四种能力：接受、发送信息、关系、组织。

    接受

    所谓“接受”指的是对信息的接收和接受，即信息接收的能力。接受

    信息的能力其实在某种程度上就是灵活运用各种感知器官的能力，而出

    色的信息接收能力体现为在沟通时搜寻和把握自己所需信息方面，这是

    一种全方位接触信息，并进行过滤、甄别和重点把握的能力。有些人的

    信息接收能力很强，有的人则很弱，就是因为他们在沟通中注意和把握

    那些重要信息的能力不同。

    任何人想要在沟通时提升接受能力，往往需要把握三个方面：保持

    开放的感官渠道，通过整个感官系统来感知和接收信息；制定全面的感

    知策略，有技巧地提升信息感知效率；做好调整自己感知的准备，从而

    强化信息感知能力。发送信息

    “发送信息”是指将信息传达给他人的过程和手段，这是信息输出的

    范畴，目的是向别人表达自己的想法，或者分享自己的观点。发送信息

    并不是简单地把话说出去，或者将信息以文字的形式告知对方，它需要

    讲究结果，也就是说，发送者在表达和传递信息的时候，应该尽可能地

    引起对方的注意，尽可能地被对方认可和接受，这对信息发送者来说是

    一个重要的考验。

    为了确保发送信息更加顺利，保证接收者能够更好地接收这些信

    息，发送信息的时候需要掌握一些技巧，其中包括语言使用技巧，需要

    使用一些实用性的语言以及富有创造性的词语；需要控制和调整好说话

    的声音、速度、力度，最好能够做到特点鲜明；在表达的过程中，可以

    使用口头语言、文字、肢体语言等多种表达方式，同时确保语言和修辞

    方式的一致。

    关系

    “关系”指的是维持和强化关系的能力，这是强化与他人之间交流的

    方式，而强化关系或者建立联系就需要提前做好接触他人的准备。准备

    工作通常包括收集沟通对象的相关资料，比如了解对方的性格、学历、工作阅历、喜好、生活习惯、工作能力、职位、需求等信息，只有充分

    把握对象的相关信息，建立起一个相对完备的资料库，才能够有效调节

    气氛、增进沟通，化解分歧并协调彼此间的步骤。了解了对方的资料，就可以尽量和对方保持一致的状态，打造一个共同的话题，从而提升彼

    此之间的信任感。

    除此之外，沟通者要准备好沟通的话题，提前进行分析，想好自己

    该如何开始这个话题，该如何谈论这个话题。为了提升自己的说服力和

    影响力，也可以适当对自己所要说的话进行演练，确保自己可以以良好

    的状态和得体的语言面对对方。有时候，沟通者可以提前制定沟通计划

    书，将自己所要说的一些话，一些需要谈论的话题，以及渴望达到的结

    果最好拟定一份计划书。

    当准备工作做好之后，沟通者应该注意沟通中的表现，为了建立更

    稳定、更和谐的关系，沟通者要注意使用一些沟通技巧，比如主动倾听

    别人，不要急于表明自己的观点，更不要轻易否定他人，尽量尊重他人的想法，多赞美对方，主动迎合对方。与此同时，保持良好的沟通态度

    也对强化彼此的关系至关重要，沟通者需要保持善意的笑容、温和而真

    诚的态度，最重要的是产生一种双赢的意愿。

    组织

    “组织”是指对沟通方式的组织能力，为了打造绝佳的沟通效果，达

    到信息交换的目的，可以改进自己的沟通技巧，比如采取提问的方式，进行信息分类，去除那些普遍化、过于简化以及扭曲的语言，以创造

    性、多元化的方式进行沟通。

    当现实信息刺激到个人的感官系统后，大脑就会对各种感官刺激进

    行编码、分类和整理，此时人们通常会依靠个人经验来理解现实，最终

    导致现实问题的改变。而通过提问往往可以发现相关信息被普遍化、扭

    曲或者删减了。比如有的人会说“我害怕”，这样的句子实际上已经被删

    减了，信息接收者可以通过提问来弄清楚更复杂的信息：“你究竟害怕

    什么？”以及“害怕谁？”一些人会自暴自弃地认为没有人支持他，但实

    际上所谓的“没有人支持”只是他将现实普遍化了，并非全部的人都在反

    对和冷落他，真正的问题是他希望获得谁的支持？通过类似的提问可以

    挖掘出信息的真相。还有一些人在经过简短的对话之后，就擅自帮他人

    作出选择，并且自以为是地说：“我知道这样的选择对于他来说是最合

    适的。”但这只是一种扭曲他人想法的主观设想而已，对方并没有类似

    的想法。

    任何一个人，想要发挥自己的沟通优势，想要让自己在沟通中获得

    更好的结果，就应该把握好这四种能力。其中，“接受”是处理外部信息

    的基本方法，“发送信息”是表达和展示自我的关键，“关系”是和谐沟通

    的保障，“组织”是收集有价值信息的方法，这四种能力环环相扣、相辅

    相成，共同构成了一个完整的沟通体系。

    2.让人听着更加舒服的沟通技巧

    沟通不仅仅在于传递信息，更在于期待别人能够接受这些信息，简

    单来说沟通者都希望自己可以说服他人，但是想要说服他人，必须让他

    人对自己的话感兴趣，或者让他人在沟通中保持更加轻松舒适的状态，这样对方才更加愿意进行深入交流，也更容易产生信任。许多人认为，想要让人感到舒适，只要说一些赞美他人的漂亮话就

    行，实际上这样的沟通往往流于表面，并不能真正影响对方在沟通中的

    态度。沟通者在表达的过程中，需要注意掌握一些更加实用的技巧。

    了解对方的期望，诉求共同利益

    在沟通中，人们通常会表达自己的观点，并说出自己的期望，这种

    表达方式有助于彼此了解和相互沟通，但对于沟通者来说，如果他们想

    要说服对方，那么最重要的就是了解对方关心什么或者想要获得什么，而不仅仅是说明自己的观点。因此沟通者必须想方设法引导对方说出自

    己的期望，只有了解这些期望，才能更好地说服对方。

    这个期望通常包含了利益因素，而利益是沟通的重要驱动力，如果

    不符合彼此之间的利益，那么沟通常常就会陷入僵局。因此，对于沟通

    者来说，想要说服对方，最简单的方式就是诉求共同的利益，通过利益

    捆绑来维持彼此之间的合作关系。上级没有必要直接命令执行者必须怎

    么做，只需要告诉他们这么做有什么利益，或者符合双方的共同利益即

    可。在面对客户的时候，同样如此，共同的利益会为双方的沟通提供一

    个坚实的基础，并为最终的执行奠定基础。

    建议代替直言

    在一个团队中，每个人都有权利表达自己的看法，但是一旦涉及分

    歧和不同的看法时，就可能引发误会和矛盾，所以每个人在表达的时候

    要把握好分寸，注意说话的方式。一般来说，当自己的观点和别人的想

    法不一致时，不要急于直接表达，这种鲁莽的做法有可能引起他人的不

    悦。最恰当的方式就是以提建议的方式来进行沟通，这种表达往往更加

    委婉，更加温和，不容易引发冲突。

    比如有的管理者会指责执行者的工作方式有问题：“你的工作方式

    存在很大的问题，如果不进行修改，工作一定做不好。”执行者听到这

    样的话，即便意识到了自身的问题，也很难接受管理者的批评，并认为

    这是对方有意找茬。但是如果管理者这样说：“你的工作方式还不错，但是如果能够再完善一下，能够多往客户方面靠一靠，效果也许会更好

    一些，你觉得呢？”通过提建议的方式，管理者并没有完全否定执行者

    的工作方式，同时还确保了对方能够接受更好的方法。提问代替批评

    人们都渴望获得认可，并且害怕听到批评声，那些喜欢批评他人的

    人，通常都不怎么受人欢迎。尽管并不是所有的批评都满怀恶意，批评

    者往往是为了告诫和提醒犯错者，但多数批评者往往会被当作“恶人”来

    对待。因此在非不得已的情况下，最好不要轻易批评他人，不要总是用

    否定和质疑的语气来与人沟通。

    其实，许多时候采取提问的方式同样可以产生一些提醒的作用，而

    相比之下，提问显然会更加温和，也更容易被对方接受。比如当上司对

    下属的工作不满意时，通常会批评说：“你们的工作也太糟糕了，设置

    那么多的步骤只会打乱自己的节奏。”这样的话无疑很伤人，会挫伤员

    工的自信心，尤其是考虑到下属们一直兢兢业业地工作，这样的指责会

    影响团队的积极性。为了避免出现类似的尴尬，上司完全可以用提问的

    方式来替代：“你们的工作很努力，也很仔细，但是设置那么多的步

    骤，会不会打乱自己的工作节奏？”很显然，这种提问以另外一种比较

    温和的方式引起对方的思考，这样就给了对方主动思考和分析过错的机

    会，也更具备说服力。至少对方听到这样的话，并不会产生反感情绪。

    现如今，许多公司明确要求上司与下属沟通时，多用提问的方式，这样不仅可以加强彼此之间的交流，还能够减少矛盾冲突的出现。

    以上几种都是比较实用的方式，而除此之外，还有一点也很重要，那就是要懂得在沟通中维护他人的自尊。为了说服他人，有时候人们可

    能会使用一些语气比较重的话，或者会发生争执，这些都是沟通中比较

    常见的现象，通常都不会造成什么负面影响，不过任何争执和辩论都必

    须控制在一定范围之内。一些人可能会因为自身的强势而压迫和诋毁另

    一方，依靠强权来迫使另一方屈服，甚至在沟通中威胁、恫吓以及侮辱

    对方，这样就打破了沟通中相互尊重的原则。比如很多暴脾气的管理者

    不喜欢听到异议，也不希望看到下属犯错，只要有人违背了他的意愿，就可能会遭到辱骂，这种辱骂不仅涉及工作范畴，可能还会涉及生活范

    围，甚至直接进行人身攻击。

    还有一些自负的人在遇到不同意见时，既不会破口大骂，也不会认

    真倾听，而是直接冷漠地选择无视，表明了自己根本就对他人的观点不

    屑一顾。这种完全置他人意见于不顾的做法，通常是对他人工作和尊严的挑衅。

    良好的沟通应该保持对等姿态，应该懂得彼此尊重，即便双方的观

    点完全不同，也应该保持冷静和包容的心态，然后通过正常的、温和的

    交流来解决，而不是通过争吵、辱骂解决问题。

    3.承诺和一致，引导对方自觉行动

    有一个公益组织举办了一次慈善晚会，结果当晚组织内部有很多会

    员都没有到场进行捐款，事实上，他们也并不想参加这样的晚会，而事

    后他们都以工作忙为由作出解释。这让承办人感到有些难堪，虽然捐款

    都是自发和自愿的，可是如果没有人捐款，那么这样的活动也就没有任

    何意义。为此，承办人感到非常为难，不知道该如何募集更多的资金。

    他的秘书提出了一个建议，让他重新举办一次募捐大会，然后再亲

    自给每一个会员打去电话，并告诉所有人“我希望你能够到场”。会员们

    接到电话后，先是愣了一下，然后表示自己有空会参加晚会的。这些话

    本是一些客套话，但是等到慈善晚会举办的当天晚上，那些在电话中表

    态会来的会员几乎全都到场，而且当晚也都慷慨捐款，尽管他们当天同

    样解释说自己很忙。

    为什么同样是不情愿捐款，打电话和不打电话就会出现截然不同的

    结果呢？心理学家对此进行了分析，并且很快就找到了原因所在，原

    来，这个组织获得成功的关键在于坚持了一条奇特的心理学原理：承诺

    和一致原则。所谓承诺和一致原则通俗来说是指，一旦某个人做了某个

    决定，或者选择了某一种立场，常常不得不面对来自个人以及外部的各

    种压力，在这些压力下，个人会迫使自己接下来的言行举止与此前所做

    出的承诺(决定或者立场)保持一致，在这个心理机制的作用下，做出

    承诺的人会不自觉地采取某种行动来证明自己之前的选择或决策是正确

    的，也是很有必要的。

    承诺和一致原则实际上是一种忠于自己此前所做出的承诺的心理机

    制，做出承诺的人无论是主动承诺、被动承诺、有意识地做出承诺，还

    是无意识中的承诺，最终都会践行。会员们之所以会在电话之后决定参

    加晚会并大方捐款，就是因为他们在电话中做出了“参加晚会”的承诺，虽然这个承诺并不出自真心，可是仍旧会产生道德上的约束力，并引导他们做出与之保持一致的行为。

    这个心理机制在管理和沟通方面非常重要，上级为了确保下属按时

    完成任务，商家为了确保客户按照事前约定的那样去做，就可以采取承

    诺和一致原则，利用心理学来约束和影响他人的行为。

    通常情况下，管理者可以依靠权力来命令下属去执行某个命令，但

    是完全依靠权力下达命令并不可靠，有时候反而会引起反感，尤其是让

    员工做一些员工不愿意去做的事情或者不在其职责范围之内的事情，因

    此在必要的时候还需要采取一些更柔和的方式下达指令。有时候可以采

    取利益诱惑的方式进行沟通，确保执行者得到必要的补助。有时候则需

    要引导执行者更加自觉地完成任务，使得他们不是因为受到他人的强

    制，迫不得已去工作，而是本着对自己负责的态度去工作，而践行自己

    的承诺无疑是提升个人执行力的重要因素。

    一些聪明且富有经验的老板，不会一味强制员工完成某项任务，在

    安排某些任务的时候，他们更愿意激发员工的主动性和积极性，更愿意

    让员工自己去完成任务。他们可能会想方设法引导员工做出相应的承

    诺，以便引导员工自觉行动。

    那么管理者该怎样利用承诺和一致原则来引导下属按照预期的那样

    去做事呢？

    通常情况下，管理者可以先发出邀请，这种邀请可以从提问开

    始：“现在手头有一个比较重要的任务，不知道你是不是能够接下这个

    任务？”面对这样的请求，对方往往不会直接拒绝，他们可能会非常含

    蓄地表示自己可以试一试。

    一旦下属委婉拒绝，认为自己可能会让事情变得糟糕，管理者需要

    继续保持耐性，引导对方松口做出承诺。管理者可以这样说：“想来想

    去，除了你之外，我实在找不到合适的人选。”这样的话具有肯定和赞

    美的成分，对于对方来说是极大的鼓励，因此很容易打动人心。在盛情

    之下，对方很有可能会同意接受工作，而一旦做出承诺，他们将开始背

    负相应的责任，并在执行任务的过程中，不自觉地受到这份承诺的引

    导。

    如果对这一套程序进行分析，就可以得出几个关键元素：礼貌、恳求、赞美和肯定。礼貌是指管理者必须对对方保持尊重，而恳求代表了

    谦卑的姿态，管理者在沟通和对话时，不要用强硬的语气和口吻提出相

    关要求，最好放低姿态，这样才能降低对方的防备心，减缓对方身上的

    压力。赞美和肯定则是对下属工作能力、工作价值的认同，这是激发下

    属自信心和欲望的关键。

    即便是同级之间的沟通，也同样可以使用承诺和一致原则，只要采

    取高超的技巧，引导对方对自己提出的请求做出积极正面的回应，就可

    以有效给对方设置道德约束，这样一来，对方很有可能会因为这些承诺

    而接受任务。

    下属也同样可以依靠这个原则和方法在谈判中赢得上级的承诺，比

    如增加工资、提高奖金，或者获得发展和提拔的机会。比如下属在接受

    和执行任务时，可以巧妙地以此作为条件，引导上级说出“只要你做得

    好，就会获得奖励”之类的话，从而把握住沟通的主动权。

    而无论是哪一种沟通形式，想要成功使用承诺和一致原则，都需要

    保持低调谦虚的姿态，都需要及时赞美和肯定对方的表现，这些是引导

    对方做出承诺的重要方法。

    4.注意倾听，把握重要的信息

    人们每天都在接收各种各样的信息，包括眼睛看到的，耳朵里听到

    的，还有一些是通过嗅觉、触觉和味觉收集到的，人体身上那些重要的

    感知器官都能够有效收集重要信息，而耳朵则是接收信息最丰富的器官

    之一。健康的耳朵每天都会接收到大量的信息，并将这些信息转化成为

    知识。相关研究表明，领导人的沟通时间，有45%花在听，30%花在

    说，16%花在阅读，9%花在记录上。由此可见倾听的重要性。

    尽管倾听在沟通中很重要，可是人们却往往忽略倾听的作用，甚至

    本能地排斥倾听。在团队中，这样的情况比较常见，比如管理者通常不

    喜欢倾听下属的建议，不重视下属的想法，凡事都是自己做主；一些有

    主见或者非常自信的人也不太喜欢听别人的话，他们更习惯于表达自己

    的想法；还有一些情绪低落的执行者，由于工作压力和不满，常常会排

    斥上级的指令和教导；另外一部分人则是不懂得倾听，不知道该如何去

    收集信息。倾听往往涉及两种形态：第一种是上下级之间的交流，即常见的命

    令下达；另一种就是信息的探讨。命令下达的时候，执行者往往是倾听

    者，他们的主要任务就是将上级下达指令中的主要信息记住，不要遗漏

    那些关键信息。不过，即便管理者说得很详细，许多执行者常常难以接

    收到完整的信息，一方面是因为接收、理解能力比较差；另一方面是，执行者因为工作原因对上级不太满意，从而产生对抗情绪。

    至于相互探讨，往往包括同级别之间的讨论和商议，包括下级对上

    级提出的建议和意见，这种类型的倾听往往最容易出问题，毕竟多数情

    况下，人们往往更加相信自己的想法和判断，相信自己所掌握的知识和

    信息，一些人会瞧不起别人的观点和想法，一旦他人的观点和自己相

    悖，他们更是表现得不屑一顾。

    无论是不想听还是不会听，通常都可以纳入倾听的四种境界当中：

    第一种是当成耳旁风来听，倾听者目光游离，注意力不集中，说话

    常常词不达意。

    第二种是有选择地听，倾听者有时候会表现得很积极、很认真，但

    经常会对说话的人指手画脚，喜欢插话，而且对一些自己不感兴趣的内

    容感到不耐烦。

    第三种是全神贯注地听，这种人的表情比较专注，身体微微向前

    倾，时而点头，时而沉思，并且会做好必要的记录。

    第四种是设身处地地倾听，这样的人会暂时淡化自己的存在，进入

    忘我的境界，他会在倾听中露出会心的微笑，会针对性地提出一些建设

    性的问题，会说出自己一些主观上的想法。

    在日常生活中，做到第四点的人并不多见，大家似乎都更倾向于表

    达而不懂得倾听，而真正能够放低姿态倾听的人，往往又缺乏技巧，无

    法真正掌握倾听的要领，因此沟通的效果并没有达到预期的目标。

    善于倾听上级的谈话，就能够把握住最细微的细节内容，能够从谈

    话中听到最有价值的信息，因此就能够摸清上级的想法和需求。其秘诀

    就在于在倾听中设身处地地为他人着想，从而让自己从一开始就把握先

    机。这种倾听的方式往往最能够保障沟通的效率，不仅能够确保倾听者

    获得更多详细的信息，而且谦卑的姿态会让他人觉得自己受到了尊重，这有助于双方感情的升温，促进彼此信任关系的建立，对于双方之间的

    深入交流也有很多的帮助。

    那么如何才能真正做到倾听呢？

    尊重对方的观点

    对于倾听者而言，尊重他人的观点至关重要，即便对方讲述的故事

    与自己的观点相悖，还是要保持认真倾听的姿态。倾听者最好先把自己

    的故事、自己的观点放在一边，不带任何成见地、全身心地感知对方的

    观点，并且不要轻易做出反驳和否定。

    精准的肢体表现

    倾听时最好面带微笑(一些严肃的场合除外)，身体微微向前倾，要与对方的眼神交接，目光不要游移不定，东张西望，以免让人产生误

    会——“对方是不是对这个话题不感兴趣”。在倾听的过程中，有必要的

    话，应该适当赞许性地点头，这会赢得对方更多的信任。还有一点也很

    重要，就是要关注那些特别强调的内容，沟通者说话的语气、咬字的力

    度、声音的轻重快慢，这些细节都要进行把握。

    关注重要的细节

    在倾听信息的时候，不可能面面俱到——将所有信息一字不漏地记

    下来，但是为了避免遗漏重要信息，倾听者需要把握那些重要的细节。

    比如可以按照传统的5W2H法来进行倾听，所谓的5W2H法指的是：做

    什么(What)、时间(When)、地点(Where)、执行者(Who)、执

    行原因(Why)、怎样做(How)、做多少(How much)。倾听者可

    以通过这几个点来整理自己接收到的信息，看看自己还有什么重要信息

    被遗漏掉了。

    保持安静

    沟通虽然是双向的，但是对于倾听者来说，当他人正在表达的时

    候，自己最好还是要选择保持安静，不要随意打断他人的说话，更不要随意插话。有什么问题和疑问，也要等到对方讲完或者提问之后，再提

    出来。

    做好记录

    对于任何沟通来说，记录都是一个好习惯，倾听者及时对他人的谈

    话进行记录，能够有效防止忘记相关的信息，能够有效对相关信息进行

    审核，与此同时，还会让对方感到愉悦。

    对于倾听者来说，以上这些方法都可以保证倾听的效果，而从根本

    来说，只有保持一个良好的心态和状态，只有降低姿态去面对他人，才

    能够真正在倾听中有所收获，才能真正赢得沟通的主动权。

    5.设定共同的愿景故事

    沟通的目的往往是说服他人，而想要说服他人听从自己的观点，有

    时候不要急于说理，而可以选择一些更加柔和的、感性的方式，比如通

    过讲故事来打动对 ......