作者简介

    萝卜 资深IT售前，“售前之道”组织发起人之一。北京航空航天大学软件工程硕士。从事IT行业多年，担

    任过软件开发、IT售前和项目管理等多种职位。拥有丰富的IT行业经验，尤其擅长技术方案写作及客户业

    务分析。立志于成为导师型售前，帮助更多的IT初级售前尽快成长。

    冰雕 IT售前顾问，“售前之道”组织发起人之一，IT行业的见证者和实践者。参与过多家央企和部委的信

    息化建设实施等多个职位。一直致力于探索IT的价值希望用其改变一些行业。

    本书教学PPT获取方式

    作者精心为本书制作了教学PPT。需要的读者请登录清华大学出版社的网站，搜索到本书页面，然后单

    击“资源下载”模块中的“课件下载”按钮即可下载。内容简介

    本书主要是为了帮助初级IT售前迅速成长为中高级IT售前的一本书。通过本书的学习，可以让初级IT

    售前学会“想”、学会“写”、学会“说”，为初级IT售前的继续成长打下了坚实的基础。

    本书共11章，分为两部分。第1部分为IT售前技术，也是本书的理论部分，主要从IT售前必备的思维、能力和知识三个维度来介绍。第2部分为IT售前实战，主要让读者通过产品型售前案例、方案型售前案例和

    咨询型售前案例三大案例来体会实际的IT售前工作是如何开展的。

    本书是一本理论和实战融为一体的售前图书，对于立志提高IT售前技术的初级售前具有很强的指导意

    义，对于IT高级售前也具有一定的帮助和启发。

    网 址： http:www.tup.com.cn，http:www.wqbook.com

    地 址：北京清华大学学研大厦A座

    邮 编：100084

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    印刷者：

    装订者：肖 米

    经 销：全国新华书店

    开 本：185mm×230mm

    印 张：16.5

    字 数：281千字

    版 次：2016年2月第1版

    印 次：2016年2月第1次印刷

    出版发行：清华大学出版社

    责任印制：

    责任校对：徐俊伟

    封面设计：欧振旭

    责任编辑：冯志强

    中国版本图书馆CIP数据核字(2015)第263605号

    Ⅰ.①I… Ⅱ.①萝…②冰… Ⅲ.①IT产业–工业产品–市场营销学 Ⅳ.①F764

    ISBN 978-7-302-42058-3

    IT售前工程师修炼之道萝卜，冰雕编著.—北京：清华大学出版社，2016印 数：1～5000

    定 价：25.00元

    产品编号：066917-01前 言

    21世纪信息化浪潮风起云涌，信息化与各个传统行业的结合愈加紧密，而IT售前这个岗位则是信息化

    与各个行业结合的桥梁，他一头连着客户，另一头连着公司的开发团队。

    在客户眼中，IT售前是软件公司的技术代表；

    在公司开发团队眼中，IT售前了解客户业务，是业务代表，是需求分析的先行者；

    在搭档的销售人员眼中，IT售前人员从技术角度支持着销售业务的展开。

    所以从不同的角度，可以看到不同的IT售前，注定IT售前是一个复合型的角色。笔者也是从初级IT售

    前做起，深知其中甘苦。对于一个初级IT售前而言，如果有一本入门书籍帮助提高，对于个人职业生涯的

    发展是极为有利的。但是市面上类似书籍又十分缺乏，所以萌发了写一本IT售前书籍，帮助初级IT售前尽

    快提高的想法。

    1.一眼看懂本书的架构

    本书整体上分为理论和实践两大部分。其中理论部分从思维、能力和知识三个维度进行阐述；实践部

    分则从产品型、方案型和咨询型售前三个角度进行实战分析。总体的想法是帮助初级IT售前构建一个比较

    完整的知识体系，辅之以实战案例分析，可以帮助初级IT售前明确自己的短板之所在，并明确自己以后的

    发展目标。本书知识体系图如图1所示。

    2.IT售前的漫漫成长之路

    售前五年成长历程如图2所示。

    图1 本书知识体系图2 IT售前成长之路

    售前第一年：刚接触到这个职位，你的心情兴奋又期待，但是实际情况可能会有些失望，因

    为大部分的工作都是在整理文档，很少有机会接触到客户。在这个时候，你应该从写方案入手，逐步变得擅长写方案，并了解公司的各项业务。这个阶段，可以看看本书的第2章“逻辑能力”、第

    7章“软件开发”和第8章的新技术领域。

    售前第二年：已经工作一年了，你对于公司里的人和事都逐渐熟悉起来了，写方案的水平也

    逐步提高了。公司可能会安排你和销售一起去见见客户，你作为售前负责技术问题的解答，有时

    候客户问的问题没有回答好，心里十分懊恼。这个阶段，可以看看本书的第4章“沟通”、第9章的

    产品型售前案例和第10章的方案型售前案例。

    售前第三年：经过了两年的时间，你的方案水平和与客户沟通能力已经得到了提高，公司也

    许不仅仅满足于只是让你做招投标的事务了，也许想让你更加深入的接触和分析客户的业务，有

    时候你也会做做需求分析的工作。这个阶段，可以看看本书第3章的需求分析八步走。

    售前第四年：你已经是一个成熟的售前了，不仅对客户业务清楚，而且还经常有自己独到的

    见解，已经具备了一个咨询顾问的素质了。有时候，你也会帮助客户做信息化规划，有点像客户

    的“军师”的角色。这个阶段，可以看看本书第6章的企业战略管理和第11章的咨询型售前案例。

    售前第五年：在这一年，公司可能又招聘了几个应届硕士生来做售前，让你来带一带，你有

    了自己的售前团队。自己做得好不等于能带团队带得好，所以你花了很多心思来琢磨如何带团

    队，如何保持一个团队的士气和前进的方向，可能会碰到一些挫折，但这些都只是成长的烦恼。

    这个阶段，可以看看本书第5章的项目管理。

    3.本书是否适合你

    IT售前是一个需要框架体系和技术储备的职业，需要的是复合型人才，很多人学习时无从下手，本书

    是市场上唯一一本完整的IT售前指导书，尤其适合以下读者：

    初级IT售前顾问；

    IT售前工程师；

    IT实施人员； IT销售人员；

    IT项目经理；

    开发人员转售前；

    文档工程师；

    软件测试工程师；

    了解业务的网管；

    售前技术支持工程师；

    售前技术顾问；

    即将毕业的软件学院学生。

    4.本书作者

    本书由萝卜和冰雕主笔写作。其他参与编写的人员还有李小妹、周晨、桂凤林、李然、李莹、李玉

    青、倪欣欣、魏健蓝、夏雨晴、萧万安、余慧利、袁欢、占俊、周艳梅、杨松梅、余月、张广龙。

    本书写作历时半年，也是笔者的第一本拙作。虽然努力想将本书写得尽善尽美，但是限于时间和水

    平，不妥之处在所难免，如蒙读者指教，将不胜感激!

    萝卜

    2015年8月目 录

    前 言

    第1部分 IT售前技术(思维、能力和知识)

    第1章 别拿售前不当回事儿

    1.1 我所认识的IT售前

    1.1.1 能干什么，还是什么都干

    1.1.2 会写，会说，会想

    1.1.3 IT售前的知识体系

    1.1.4 不想做CEO的售前不是好售前

    1.2 如何做好IT售前

    1.2.1 赢得领导的支持

    1.2.2 获得客户的肯定

    1.2.3 营造团队的团结

    1.3 IT售前寄语

    第2章 售前要有逻辑能力

    2.1 如何提高表达逻辑

    2.1.1 “神秘”的金字塔逻辑训练

    2.1.2 构建金字塔的方法

    2.2 增强思考逻辑好处多

    2.2.1 三种重要的逻辑顺序

    2.2.2 要准确提炼中心思想

    2.3 解决问题的逻辑必须养成

    2.3.1 解决问题的思维框架

    2.3.2 如何把框架转化成序言

    2.3.3 解决方案的写法(推荐)

    第3章 售前要懂需求、会分析

    3.1 需求分析步骤解析

    3.1.1 第一步：用户访谈

    3.1.2 第二步：岗位职责分析

    3.1.3 第三步：系统用户分析

    3.1.4 第四步：用户场景分析

    3.1.5 第五步：用户用例分析

    3.1.6 第六步：功能需求分析

    3.1.7 第七步：非功能需求分析

    3.1.8 第八步：需求规格说明书

    3.2 社区医院系统需求分析案例解析

    3.2.1 案例背景

    3.2.2 医院访谈调研

    3.2.3 岗位职责分析

    3.2.4 系统用户分析

    3.2.5 用户场景分析

    3.2.6 用户用例分析

    3.2.7 功能需求分析

    3.2.8 非功能需求分析

    3.2.9 需求规格说明书

    第4章 售前要“能说”、“会道”

    4.1 如何提高演讲能力

    4.1.1 演讲前的准备工作

    4.1.2 演讲时的注意事项

    4.2 如何提高PPT的制作能力

    4.2.1 形成PPT思路

    4.2.2 使得PPT美观4.3 如何更准确地运用图表

    第5章 售前要具备领导力，要懂项目管理

    5.1 如何培养领导力

    5.1.1 领导力是什么

    5.1.2 别人凭什么听你的

    5.1.3 如何做到心中有大局

    5.1.4 当断不断，反受其乱

    5.1.5 制定合理的业绩目标

    5.1.6 有人不服你，怎么办

    5.1.7 沟通、沟通、再沟通

    5.2 如何进行项目管理

    5.2.1 必须控制好项目范围

    5.2.2 事先做好干系人分析

    5.2.3 合理把握好项目进度

    5.2.4 项目成果质量重于泰山

    5.2.5 项目成本需要严格控制

    5.2.6 项目沟通效果决定成败

    5.2.7 始终绷紧项目风险这根弦

    第6章 好售前要懂企业战略管理

    6.1 企业战略管理是什么

    6.1.1 企业战略的“前世今生”

    6.1.2 企业战略的各种流派

    6.1.3 各流派的区别与联系

    6.1.4 战略管理基本流程

    6.2 战略分析思路与工具

    6.2.1 外部环境分析

    6.2.2 内部环境分析

    6.2.3 战略分析工具“知多少”

    6.3 战略形成的层次结构

    6.3.1 企业愿景

    6.3.2 企业使命

    6.3.3 企业目标

    6.3.4 战略内容

    6.3.5 战略重点

    6.3.6 战略举措

    6.4 后续战略实施与控制

    6.4.1 战略实施

    6.4.2 战略反馈

    第7章 售前要懂软件开发，但不拘泥于细节

    7.1 掌握好软件工程如虎添翼(以进销存管理系统为例)

    7.1.1 第一步：可行性研究

    7.1.2 第二步：需求分析

    7.1.3 第三步：概要设计

    7.1.4 第四步：详细设计

    7.1.5 第五步：编码与测试

    7.1.6 第六步：实施与运维

    7.2 程序员的开发本领——开发语言(以C++为例)

    7.2.1 面向过程的开发语言(以C语言为例)

    7.2.2 面向对象的开发语言(以C++语言为例)

    7.3 软件项目的幕后英雄——数据库(以Oracle10g和HBase为例)

    7.3.1 理解设计数据库三大范式(以进销存管理系统为例)

    7.3.2 传统关系型数据库(以Oracle10g为例)

    7.3.3 最新列式数据库(以HBase为例)

    7.4 常常被忽视的软件测试技术7.4.1 测试阶段

    7.4.2 测试方法

    7.4.3 测试工具

    第8章 售前要时刻掌握并跟随新技术

    8.1 强大的云计算

    8.1.1 谷歌云

    8.1.2 Hadoop

    8.1.3 微软云

    8.1.4 亚马逊云

    8.2 神奇的大数据

    8.2.1 什么是大数据

    8.2.2 大数据的四个特点

    8.2.3 大数据的发展史

    8.2.4 大数据产品架构

    8.2.5 大数据应用场景

    8.2.6 大数据发展趋势

    8.3 无所不在的物联网

    8.3.1 物联网与传感网的区别

    8.3.2 IPv6与物联网

    8.3.3 物联网的技术架构

    8.3.4 物联网的应用场景

    8.3.5 物联网的信息安全

    8.4 飞速发展的移动信息化

    8.4.1 移动信息化时代来临

    8.4.2 移动信息化应用场景

    8.4.3 移动信息化技术架构

    8.4.4 移动信息化安全体系

    8.4.5 移动信息化发展趋势

    第2部分 IT售前实战(三大类案例)

    第9章 IT售前实战：产品型售前项目案例

    9.1 第一步：产品特点分析

    9.2 第二步：客户前期交流

    9.2.1 SPIN是什么

    9.2.2 如何运用SPIN

    9.2.3 运用SPIN的效果

    9.3 第三步：编写产品方案

    9.3.1 项目背景

    9.3.2 需求分析

    9.3.3 总体设计

    9.3.4 产品功能

    9.3.5 产品安全

    9.3.6 效益分析

    9.4 第四步：进行产品演示

    9.4.1 事前的准备工作

    9.4.2 开场白很重要

    9.4.3 功能演示需要注意的问题

    9.4.4 如何回答客户的提问

    9.4.5 演示完成后的跟进

    第10章 IT售前实战：方案型售前项目案例

    10.1 如何收集资料

    10.1.1 利用网络收集资料

    10.1.2 利用书店收集资料

    10.1.3 利用公司收集资料

    10.2 如何写解决方案10.2.1 项目概况

    10.2.2 现状分析

    10.2.3 总体设计

    10.2.4 功能设计

    10.2.5 实施方案

    10.3 如何应答商务标

    10.3.1 投标书

    10.3.2 开标一览表

    10.3.3 投标分项报价表

    10.3.4 货物说明一览表

    10.3.5 技术规格偏离表

    10.3.6 商务条款偏离表

    10.3.7 资格、资信证明文件

    10.3.8 缴纳中标服务费承诺书

    10.3.9 投标人企业类型声明函

    10.3.10 制造商投标人企业类型声明函

    第11章 IT售前实战：咨询型售前项目案例

    11.1 第一步：前期咨询调研

    11.1.1 项目目标

    11.1.2 实施方案

    11.2 第二步：调研材料分析

    11.2.1 调研成果与四大目标

    11.2.2 调研成果与五大体系

    11.2.3 调研成果与三大层次

    11.2.4 调研成果与三大趋势

    11.3 第三步：咨询报告撰写

    11.3.1 战略部分内容

    11.3.2 规划部分内容

    11.3.3 实施部分内容

    11.4 第四步：组织项目验收第1部分 IT售前技术(思维、能力和知识)

    第1章 别拿售前不当回事儿

    第2章 售前要有逻辑能力

    第3章 售前要懂需求、会分析

    第4章 售前要“能说”、“会道”

    第5章 售前要具备领导力，要懂项目管理

    第6章 好售前要懂企业战略管理

    第7章 售前要懂软件开发，但不拘泥于细节

    第8章 售前要时刻掌握并跟随新技术第1章 别拿售前不当回事儿

    听说过IT人员吧!

    听说过IT售前嘛？……

    IT售前是怎么样的一群人？

    这个职位需要哪些知识和技能？

    这个职位的日常工作内容是什么？

    未来的职业发展方向在哪里？

    哪些读者适合本书？……

    本章将会一一道来。1.1 我所认识的IT售前

    售前售前，销售之前。一个IT产品(或IT方案)迈出家门的第一步，不是销售，而是售前。很多人开

    玩笑地说：售前=收钱!!到现在为止，肯定有很多人不知道售前究竟是做什么的，以为是销售，大错特

    错!

    本节就来描述一下IT售前的工作性质和工作内容，包括IT售前需要具备哪些素质，哪些知识体系以及

    未来的职业发展方向等。

    1.1.1 能干什么，还是什么都干

    IT售前一般是指协助销售进行项目前期活动的技术人员，主要负责技术部分，也泛指给企业做信息化

    规划的IT咨询顾问。通俗点说，售前要做的就是客户掏腰包之前的一系列工作!

    IT售前在本书中有如下3种类型。

    咨询型售前：主要工作是给企业描绘未来发展蓝图，做信息化规划，具体包括企业战略制

    定、规划范围和内容、实施路线图等；

    方案型售前：主要工作是根据企业的个性化需求撰写该项目的定制化解决方案，并进行投标

    和讲标等工作；

    产品型售前：主要工作是根据自己公司的软件产品的特点，结合客户公司的需求辅助销售进

    行有针对性的销售，产品型售前主要也是负责技术部分的工作。

    【小白疑问】怎么看来看去觉得售前和需求分析师没区别呢？

    IT售前与需求分析师既有共同点又有区别，共同点在于都是属于项目的前期工作。区别在于咨询型售

    前属于最前期的工作，是给甲方做信息化规划的，方案型售前和产品型售前主要工作是写标书、投标和讲

    标，是乙方中标之前的工作。而需求分析师是乙方中标之后，给甲方做需求分析工作的。可以用一张图来

    表示这几者之间的关系，如图1-1所示。

    1.1.2 会写，会说，会想

    IT售前需要具备的素质，简单地说：一要会写，二要会说，三要会想。

    会写：需要会写咨询报告、解决方案、招投标文件、PPT、可行性研究报告、IT管理方案和

    会议纪要等一系列与IT售前相关的文档。图1-1 咨询型售前、方案型售前、产品型售前和需求分析师的区别与联系图

    会说：需要与客户交流，进行宣讲本公司的技术方案，沟通和引导客户需求等工作，最终和

    销售一起与客户签订合同。

    会想：需要具备严密的逻辑思考能力和灵活的随机应变能力。

    此外，对于IT售前个人而言，还需要具备深厚的IT技术积累、较强的自学能力和团队协作精神。因为

    售前是和客户接触的，跟踪的是社会上最先进的技术，所以需要不断加强自己的IT技术储备。这样，无论

    是写方案还是与客户沟通，才能占据主动的优势。而且，随着项目文档规模不断增大(现在一份投标文件

    至少有几百页，多的达上千页)，单凭一人已难以完成，所以具有团队协作精神，在和队友的协作中共同

    完成任务，才是一个资深IT售前应具备的素质。

    【小白疑问】IT售前要懂的知识也太多了，能有个初级或中级的标准不？

    说得再多，文字也不好表达IT售前的几个级别，以及每个级别需要的技能。直接上图更合适，图1-2是

    一个比较完备的IT售前技能图例。

    1.1.3 IT售前的知识体系

    IT售前知识体系由IT售前思维、IT售前能力和IT售前知识三部分组成。图1-2 IT售前必备素质图

    1.IT售前思维

    IT售前的思维与IT行业其他职位不一样，需要具备营销思维、全局思维及咨询思维。为什么IT售前需

    要具备营销思维呢？因为IT售前经常需要跟客户打交道，主要给客户宣讲自己公司的解决方案和产品方

    案，给销售人员提供技术支持，目标就是把本公司的产品推销出去，所以需要具备一定的营销思维。具体

    来说，需要掌握SPIN方法，即了解客户需求、把握客户痛点、暗示客户痛点不解决的后果和推销己方解决

    方案四个步骤。当然，本书主要是针对初级IT售前来阐述的，初级IT售前如果掌握了SPIN方法，初步具备

    了营销思维以后，还可以进一步学习和了解其他营销策略和方法。

    至于全局思维，即IT售前需要了解一些企业管理方面的内容，初步形成企业管理学的一些思维方式。

    因为IT售前如果向咨询型售前发展的话，企业管理方面的内容是必须掌握的。

    拿企业战略管理举例，IT售前通过学习战略管理思维，可以了解企业战略制定的流程、常用的工具和

    使用的方法等，对于向咨询型售前发展是大有裨益的。

    对于咨询思维，通过学习大公司的咨询方法论，逐步形成自己发现、分析和解决企业问题的独特思

    路，对于培养自己缜密的逻辑思维能力，实际解决问题能力是有好处的。

    2.IT售前能力

    IT售前需要具备的主要能力包括：

    PPT和方案编写能力；

    宣讲能力； 需求调研的能力。

    PPT和方案编写能力需要学习金字塔原理和PPT呈现技术，金字塔原理是为形成逻辑思路打下基础，而

    PPT呈现技术则是PPT制作的一些原则和技巧。宣讲能力则需要IT售前具备给客户现场宣讲方案和PPT的能

    力，这种能力有时候比写作能力更为重要。需求调研能力也是IT售前需要具备的能力之一，即理解客户的

    业务并能把业务转化成IT需求。

    3.IT售前知识

    IT售前的知识主要分为两块：行业知识和IT技术知识。

    对于行业知识，需要在工作中日积月累，也可以查阅一些相关行业的书籍，现在比较热门的行业知识

    包括电子政务、金融和能源等行业。IT技术知识包括软件知识、硬件知识及前沿新技术知识等。

    对于IT技术知识，除了在学校学习得到之外，在工作中还需要根据工作的特点加强自学。因为自学能

    力在IT售前的成长经历中是十分重要的，关乎个人发展的高度。

    所以从整体来看，IT售前的知识体系十分庞大，需要学习的东西很多，对个人的素质要求也较高。在

    笔者看来，如果读者真的下定决心从事IT售前这个职位，则需要多方面学习，多维度实践，才能真正做好

    这个职位。其实每天在学习，每天在成长，又何尝不是一件快乐的事情呢？

    详细的IT售前知识体系如图1-3所示。图1-3 IT售前知识体系图

    1.1.4 不想做CEO的售前不是好售前

    IT初级售前的发展方向有4个：咨询型售前、方案型售前、产品型售前和销售。

    (1)咨询型售前

    咨询型售前从技术上可以向高级咨询顾问发展，主要负责给大型企业做信息化规划和管理咨询方面的

    工作。从管理上发展，可以做咨询项目经理，侧重于咨询项目的管理工作。以后还可以发展成为咨询总监

    和CEO。

    (2)方案型售前

    方案型售前从技术上可以向高级方案售前发展，主要负责定制系统的方案制作及PPT宣讲等工作。从管理上发展，可以做售前部门总监，负责管理售前部门，组织招投标及客户沟通的相关事务。以后还可以发

    展成为售前总监和CEO。

    (3)产品型售前

    产品型售前从技术上可以向高级产品售前发展，主要负责公司核心产品的方案制定和PPT宣讲等工作。

    从管理上发展，可以做售前部门总监，负责管理售前部门，组织招投标和客户沟通的相关事务。以后还可

    以发展成为售前总监和CEO。

    (4)销售

    转销售也是一个不错的选择，因为销售的待遇和业绩相挂钩，待遇较高吸引力也较强。如果IT售前觉

    得自己更适合市场的话，也可以积极考虑销售这个职位。但是不能盲目跟风，一切要对自己的优势和劣势

    做一个分析，做出明智的判断。

    另外，这4种售前也是可以相互转化的。产品型售前需要与客户沟通及宣讲的能力强一些，方案型售前

    需要文档写作的能力强一些，咨询型售前需要逻辑思维及管理咨询方面的能力强一些。销售则更需要一些

    市场嗅觉和市场头脑。对于IT初级售前而言，应该结合自己的强项，确定自己未来的发展方向。

    详细的职位发展方向如图1-4所示。

    图1-4 IT售前职业发展图1.2 如何做好IT售前

    想把售前这个职位做好，应该是每一个售前人员的想法，但是如何做好？笔者认为需要得到“天时地利

    人和”，才能将工作真正做好。天时，当然就是领导的支持；地利，即客户的认可；人和，就是售前团队的

    齐心协力。

    1.2.1 赢得领导的支持

    打铁还需自身硬，要想赢得领导的信任与支持，还是得靠自身的实力。售前一个靠写，一个靠说。写

    主要是指写解决方案，要想写好解决方案，需要对解决方案的业务情况及技术方面都非常了解。所以，售

    前需要在平时不断地学习，学习技术知识，学习行业知识，才能写出有针对性、有技术深度的解决方案和

    投标文件。

    另一个方面是说，售前人员也需要经常与直接领导进行沟通，汇报自己本阶段的工作业绩、碰到的一

    些问题和解决的思路等；还可以把自己完成的成果物通过电子邮件的形式发送或抄送给相关领导。这样做

    的好处是让领导看到自己的工作成果，进而信任支持自己的下一步工作。

    在本书中，第2章的“逻辑能力”、第7章的“软件开发技术”以及第8章的“新技术”等章节都是帮助初级售

    前提高写作能力和提高软件技术的章节。希望通过这些章节的介绍，可以帮助初级售前提高技术积累和积

    淀。

    1.2.2 获得客户的肯定

    要想获得客户的肯定，不是一件容易的事。需要对客户的业务情况非常了解，能够理解客户的意图，真正帮助解决客户碰到的信息化难题。因为客户的长项是他们自己的业务，而售前人员的长项是IT技术，所以售前人员要努力学会使用客户的业务语言和他们交流，这就需要售前人员在一个行业的长期积累和沉

    淀。如果售前经常跳槽换行业的话，在业务方面就难以积累，也就难以在业务方面进步了。

    只有成为某个行业的业务专家，再发挥自己的信息化特长，两者结合起来才能真正帮助客户解决信息

    化问题，成为客户可信赖的信息化专家。

    在本书中，第3章的“需求分析”、第4章的“沟通能力”以及第6章的“企业战略管理”等章节则着重介绍与

    客户的沟通技巧以及客户的业务方面的分析。

    1.2.3 营造团队的团结

    任何一个团队，只有和谐共处、团结一致才能获得最后的胜利，售前团队也是一样的。如果是售前团

    队的项目经理，如何构建一个和谐的团队是必须考虑的事情。在本书中，第5章的“项目管理”章节提出“先

    做人后做事”的管理思路，希望能够从新的角度给读者以启发。1.3 IT售前寄语

    售前圈子里流传着一句话：“做售前容易，做好售前难”!

    大公司里有专职的售前，小公司里人人都可以做售前(程序员可以做、项目经理可以做、技术支持可

    以做、销售可以做)，但售前不是一个什么人都能干好的职业!售前是一个综合能力要求很高的职业，从

    本书的目录结构上来看，读者就能知道，售前原来不是我们想象的那么简单!

    售前要有销售的嘴皮子，所以要能说，要掌握沟通技巧；

    售前要有开发者们的技术知识经验，当然不需要精通开发，但又必须熟悉这些技术；

    售前要有管理者的协调能力，懂管理，懂项目流程；

    售前还要有文秘的写作能力，得有逻辑表达能力，又能写PPT；

    售前，你要会的真的太多了；

    做个售前，生活还是蛮拼的；

    好的售前，还能从企业战略管理的视角来考虑售前方案；……

    【本书阅读建议】

    初级IT售前需要从基础理论开始阅读，最后学习如何进行实战。有经验的读者可以有选择的阅读基础

    理论并结合自己的经验揣摩本书的实战案例。第2章 售前要有逻辑能力

    逻辑能力，是很虚无缥缈的潜能，你说没有就没有，你说有也不一定有。作为IT售前，逻辑能力是首

    先要考虑的要素，因为你要从用户的描述中找到用户的痛点，快速说出自己产品或方案的特色，对用户能

    一针见血，这些都需要好的表达逻辑、很强的思考逻辑和很好的解决问题的逻辑。所以从现在开始锻炼

    吧。

    先上一道逻辑题，没有答案，自己来推。

    聪明的赌徒只有在形势对他有利时才下赌注，老练的赌徒只有在他有大利可图时才下赌注。这个赌徒

    有时去下赌注，所以：

    他要不是个老练的赌徒，就是个聪明的赌徒；

    他可能是个老练赌徒，也可能不是个老练赌徒；

    他既不是个老练赌徒，也不是个聪明赌徒。

    麦肯锡公司有一本经典培训教材《金字塔原理》，主要是训练咨询顾问思考、表达和解决问题的逻

    辑。通过金字塔原理的训练，可以让咨询顾问拥有清晰的思路，并知道如何表达才能让听众听得懂、记得

    住。显然，作为一名IT售前，无论是撰写信息化方案，还是撰写PPT和演讲，金字塔原理都是极为重要的思

    维训练工具，本章的讲解也会对此有所涉及。2.1 如何提高表达逻辑

    先讲一个小故事：一个推销员去另外一家公司推销一件商品，但是这家公司的主管工作很忙，根本没

    有时间见这位推销员，然后这位推销员就一直等着这位主管。好不容易，这位主管出来了，说：我去坐电

    梯，你就在电梯里说吧，你只有这5分钟的时间。最后这位推销员竟然就利用这短短的5分钟时间，成功地

    将商品推销出去了。

    具体怎么说的这里就省略了!

    这个例子说明了表达能力是多么的重要(因为大家都太忙了，可能每个客户都只给你5分钟时间)，隐

    藏在表达背后的秘密正是表达的逻辑性，只有严密而有力的逻辑才能在短时间内打动听众。

    2.1.1 “神秘”的金字塔逻辑训练

    在遥远的埃及，神秘的金字塔吸引着世界各地的游客前去游览。而本书所讲解的金字塔原理，以其深

    刻的思想和良好的训练效果，同样也吸引着世界各地的IT售前不断地学习和思考。那么，究竟金字塔原理

    的内涵是什么呢？如何快速学习并掌握它，从而提高自己的思维逻辑性呢？下面将一一进行解答。

    1.大脑会自动将一堆信息进行分门别类的整理

    “归类整理”是人们都会下意识去做的一种习惯。比如，周末人们都会去买菜，买回菜以后，都会将菜

    分类放入冰箱，如肉类放到下层的冷冻室，蔬菜类放到冰箱的上层，蛋类放到冰箱门后面等等。所以，无

    论是有意识的还是无意识的，人们总是倾向于将信息分门别类地进行整理，这样既便于记忆，也便于管

    理。而将信息分门别类地加以总结和概括也是金字塔原理思考方式的基础。

    2.表达的时候先说结论

    金字塔原理的一个重要原则就是：表达的时候先说结论。这似乎与从小到大学习写作的思想相矛盾。

    写作方法有很多种，有先总后分、有先分后总、还有总分总。那么为什么金字塔原理只强调总分式呢？这

    是因为金字塔原理主要是用于商务沟通，包括咨询顾问撰写的规划方案和PPT等也都同样用于商务沟通。而

    商务沟通最重要的一点就是效率。在商业社会，时间就是金钱，效率就是生命。所以金字塔原理训练咨询

    顾问的一个核心思想就是表达的时候先说结论，这对于高效沟通是十分重要的。分论点和论据可以放到后

    面听众需要的时候再说。

    3.思考的时候总结概括

    思考和表达其实就像一个硬币的正反面一样，是正好相反的。思考的顺序是从大量的信息中提炼出核

    心的论点；而表达的顺序则正好相反，应该先表达核心的论点，再表达分论点，最后表达论据。其实结合

    日常工作来理解就容易了。比如一份按照金字塔原理组织起来的方案，被阅读的效率是非常高的。总经理

    负责全局和整体，那么他只用看方案的核心论点就够了；而中层管理人员则不仅了解核心论点，还需要仔

    细阅读分论点；实施和执行人员则不仅需要了解核心论点和分论点，还需要仔细阅读论据等支撑性材料。

    所以从上面的举例可以看出，按照金字塔原理组织起来的文字，被阅读效率将大幅提高，各类人群都能高

    效的获取自己所需要的信息，信息将会得到更有效的传递。

    思考顺序和表达顺序如图2-1所示。图2-1 金字塔思考表达图

    4.金字塔的结构

    在纵向上来看，金字塔原理的结构主要是向上归纳；从横向上来看，金字塔原理的结构有可能是演绎

    或其他逻辑顺序。所以，金字塔原理的结构主要就是归纳和演绎两种方式。所谓归纳，就是从大量信息中

    总结出共性的东西，形成一个明确的论点。所谓演绎，就是根据实际情况，依据公理或规律性的东西，推

    理出结论。

    比如：张三，20岁，喜欢玩电脑游戏；李四，25岁，喜欢玩电脑游戏；王五，23岁，喜欢玩电脑游

    戏。可以采用归纳的方法，得出结论：20多岁的年轻人许多人都喜欢玩电脑游戏，如图2-2所示。

    图2-2 举例图

    又比如：鸟类都可以飞行，喜鹊是鸟，所以喜鹊也可以飞行。这个例子就是使用了演绎的方法，因

    为“鸟类都可以飞行”是公理，人人皆知。而喜鹊是鸟类的一种，也是事实，所以根据这两点就可以得出推

    论：“喜鹊也可以飞行”，如图2-3所示。

    图2-3 举例图

    【小白疑问】归纳和演绎听起来区别不大，如何正确区分呢？

    从知识范围来看，演绎法推理出来的结论是属于推理的前提条件，不具有放大性，而归纳法推理出来

    的结论与归纳的素材相比，是具有放大性的。所以在知识范围角度来看，演绎法和归纳法是有区别的；另外从结论和前提的联系程度来看，演绎法推理出来的结论具有必然性，而归纳法推理出来的结论具有或然

    性，所以从联系程度的角度来看，演绎法和归纳法也是有区别的。

    演绎的大前提都是一些一般性的知识，而这些知识的获取则要用到归纳法。如“四条腿的动物都能奔

    跑”是大前提，而这个大前提则是通过“猫是四条腿能奔跑”、“狗是四条腿能奔跑”及“马是四条腿能奔跑”这

    些素材中归纳推理出来的。所以演绎法离不开归纳法。而同样的道理：归纳法也离不开演绎法。归纳法做

    归纳推理所需要的一些素材，往往也是经过演绎推理才能得到的。所以，其实并不存在演绎法和归纳法孰

    优孰劣的问题，这两种方法往往根据不同的场合交替使用，没有优劣，只有合适与否。

    2.1.2 构建金字塔的方法

    1.初学者可以采用自下而上法

    初学者不适合使用自上而下法来构建金字塔，因为难度太大，初学者一般无法完成。最好使用自下而

    上法，容易上手。通常，使用自下而上法分为三步：

    (1)将手头的信息进行分类。

    (2)在分类的基础上提炼每一类的中心思想。

    (3)归纳各个中心思想，形成核心论点。

    下面将举一个混乱的例子，然后将混乱的例子利用金字塔原理的思想整理成一个清晰的例子，以帮助

    初学者把握如何使用金字塔原理。

    众所周知，在制药行业，制药成本是药品成本中最大的部分。一般制药成本要占到药品成本的

    50%～70%。将A公司的制药流程与其他制药公司平均水平做一个比较，发现A公司的制药流程比较复

    杂，而且A公司的制药流程经常重复很多步骤，以保证较高的药品质量，这也是其竞争力低下的原因之

    一。A公司也请教了某咨询公司B，咨询公司B的建议是，简化一些制药步骤，以提高药品竞争力。同

    时咨询公司B也在研究为什么制药A公司效率如此低下。

    A公司工作人员每天都在超负荷的工作，但还是要每天加班，而且还完不成任务，工资低下，任务

    繁重，已经导致了好几名工人提出辞职。A公司的工会组织也建议增加工人的工资，达到行业具有竞争

    力的水平。

    结论：

    1.制药流程过于复杂而且成本也太高了；

    2.药品缺乏竞争力；

    3.必须改变工作方法，提高工作效率。

    B公司的咨询人员其实也一直在研究，为什么A公司的制药流程如此复杂，工资水平如此之低，如

    此缺乏竞争力。可以考虑提高A公司的工资水平。

    下面笔者尝试着梳理一下混乱的例子，使得文章的思路更加清晰，结论更加明确。下面的梳理主要分

    为三个步骤：1.整理出所有要点；2.分析要点之间的关系；3.得出结论，如表2.1所示。

    表2.1 结论

    要点1： 制药A公司的制药流程比较复杂

    要点2： 制药A公司的制药流程经常重复

    要点3： 咨询B公司建议：简化一些步骤，以提高竞争力

    要点4： 制药A公司的员工经常加班

    要点5： 制药A公司工资水平很低

    要点6： 制药A公司的任务很繁重

    要点7： 咨询B公司考虑可以适当提高工资水平

    经过分析，可以把要点1、要点2、要点4和要点6合并在一起推导出要点3；要点5可以推导出要点7，如

    图2-4所示。

    图2-4 举例图

    所以经过以上分析，可以得出结论：如果想提高制药A公司的竞争力，可以采取两个措施：1.简化制

    药流程，2.提高员工工资水平。

    众所周知，在制药行业，制药成本是药品成本中最大的部分。一般制药成本要占到药品成本的

    60%～70%。而A公司的制药成本居高不下，导致了A公司的药品缺乏竞争力。经过分析，发现有以下

    两个原因：

    1.A公司的制药流程过于复杂；

    2.A公司的工资水平过低。

    解决办法：

    1.简化A公司的制药流程

    将A公司的制药流程与其他制药公司平均水平做一个比较，发现A公司的制药流程比较复杂。而且A公司的制药流程经常重复很多步骤，以保证较高的药品质量，这也是其竞争力低下的原因之一。所以

    咨询B公司建议适当的简化制药流程是必要的。

    2.提高A公司的工资水平

    A公司工作人员每天都在超负荷的工作，但还是要每天加班，而且还完不成任务，工资低下，任务

    繁重，已经导致了好几名工人提出辞职。A公司的工会组织也建议增加工人的工资，达到行业具有竞争

    力的水平。所以咨询B公司建议只有提高工资水平，才能聘请到高素质的员工，从而提高生产效率，摆

    脱当前困局。

    2.熟练者可以采用自上而下法

    熟练者则可以采用自上而下法，首先提炼出中心论点，然后假设读者提问，通过回答读者的提问整理

    出支持中心论点的分论点，然后假设读者继续提问，最终整理得到支持分论点的素材。

    按照“背景→冲突→疑问→回答→提问→回答→提问→回答”的模式引导，构建自上而下的金字塔。具

    体示例如下所示。

    背景：众所周知，在制药行业，制药成本是药品成本中最大的部分。一般制药成本要占到药品成本的

    60%～70%。而A公司的制药成本居高不下，导致了A公司的药品缺乏竞争力。

    冲突：也请教了几家咨询公司，但是众说纷纭，不知道制药成本高的原因。

    疑问：能否找到制药成本高背后的真正原因是什么吗？

    回答：能。

    提问：第一个真正的原因是什么？

    回答：A公司的制药流程过于复杂。

    提问：第二个真正原因是什么？

    回答：A公司的工资水平太低。

    进一步提问：A公司的制药流程过于复杂的原因是什么？

    回答：A公司的制药流程步骤太多，该合并的没有合并。

    进一步提问：为什么A公司的工资水平这么低？

    回答：工资低导致效率低，效率低导致公司盈利能力差，盈利能力差导致工资低，恶性循环，如图2-5

    所示。图2-5 分析图2.2 增强思考逻辑好处多

    在一篇文章里，其逻辑性是十分重要的。逻辑层次鲜明，思维缜密的文章肯定是一篇好文章，因为不

    仅作者自己能想得清楚，而且也能说得明白。反之，如果一篇文章逻辑思维混乱，则必然不是一篇成功的

    文章。

    2.2.1 三种重要的逻辑顺序

    一般来说，逻辑顺序有三种，分别是时间顺序、结构顺序和程度顺序。

    1.时间顺序

    时间顺序，顾名思义就是按照时间先后来排列顺序。比如，人的一生包括童年、少年、青年、中年和

    老年。这就是按照时间先后来排列的，称为时间顺序。下面看一个例子：

    在系统开发过程中碰到了如下问题：

    1.需求人员对需求开发工具使用不够熟练；

    2.运维人员反映系统运行不稳定；

    3.开发人员对客户业务不熟悉；

    4.需求人员与客户沟通效果不太好；

    5.实施人员不熟悉系统的使用；

    6.测试人员测出的Bug跟踪修改力度不够；

    7.开发人员的开发技术还有待提高；

    8.实施人员的客户培训效果不佳；

    9.运维人员反映系统运行不稳定。

    按照软件开发的时间顺序：需求分析→软件开发→软件测试→系统实施→系统运维。可以整理成以下

    顺序：

    在系统开发过程中碰到了如下问题。

    需求分析阶段：

    1.需求人员对需求开发工具使用不够熟练；

    2.需求人员与客户沟通效果不太好。软件开发阶段：

    3.开发人员对客户业务不熟悉；

    4.开发人员的开发技术还有待提高。

    软件测试阶段：

    5.测试人员测出的Bug跟踪修改力度不够。

    系统实施阶段：

    6.实施人员的客户培训效果不佳；

    7.实施人员不熟悉系统的使用。

    系统运维阶段：

    8.运维人员反映系统运行不稳定；

    9.运维人员反映系统运行不稳定。

    2.结构顺序

    比如说一家软件公司，分为软件开发部、咨询部、销售部、行政部和财务部等，这些部门都是平行关

    系，彼此之间没有职能交集，称之为结构顺序，如图2-6所示。

    图2-6 结构顺序图

    3.程度顺序

    比如学校评价学生的学习成绩，一般用“优、良、中和差”来评价，这就是程度顺序。从优到差，受赞

    赏的程度逐步减轻。

    所以，在平时的训练中，就应该使用这三种重要的顺序来思考问题，表达思想，这样的思路才能井井

    有条。

    下面举一个例子：

    北京房地产市场持续“高温”的原因如下：

    1.北京的工资水平在全国首屈一指；

    2.北京需要房子的人很多；3.北京物价水平在全国算比较高的；

    4.北京道路拥堵成本过高；

    5.北京的购房资格申请很难；

    6.在北京拿地的成本本身就很高；

    7.北京的资源比较集中，吸引外来人口进入北京。

    经过归类分析，可以分为以下三大原因：

    综上所述，北京房地产市场持续高温的原因如下：

    成本过高；

    需求旺盛；

    门槛很高。

    成本很高是北京高房价最核心的原因，因为北京房地产的成本本身就很高，所以导致了房价居高不

    下。其次的原因是需求旺盛，因为需求旺盛，更加刺激了房地产市场，造成了一种市场饥饿的局面。最后

    的结果则是门槛很高。所以按程度顺序分类，则依次是成本过高、需求旺盛和门槛很高。所以对于一堆信

    息，第一步做的事情就是归类分组，将类似的信息分为一组，然后再分析各组中心思想之间的关系，最后

    形成逻辑顺序。

    2.2.2 要准确提炼中心思想

    在写作的时候，经常看起来总结出了中心思想，但是其实并没有真正总结出来，只是总结了一些似是

    而非的观点，读者并不能从中获取有用的信息。比如：

    周作人先生曾说过，他最适合给鲁迅先生写墓志铭，原因有以下三点：

    1.他们是兄弟；

    2.他们都是作家；

    3.他们都很聪明。

    读者通过这段话，很难获取最核心的信息，而是要自己去分析，这是不符合金字塔原理的思想的。如

    果这样写，可能会好很多：“周作人先生曾说过，他最适合给鲁迅先生写墓志铭，因为他们彼此对各自的才能秉性都非常熟悉”，然后再说出需要的论据，效果可能会好很多，如下所示。

    周作人先生曾说过，他最适合给鲁迅先生写墓志铭，因为他们彼此对各自的才能秉性都非常熟

    悉。原因有以下三点：

    1.他们是兄弟；

    2.他们都是作家；

    3.他们都很聪明。

    所以，在总结中心思想的时候，不能泛泛而谈，不能徒有其表，而应该进一步的思考，找出各种信息

    中的核心论点，然后才能写成中心思想。不能把思考的工作留给读者去完成，因为读者无论智商有多高，他们也不可能从有限的信息中十分准确地得出作者心中想表达的意思，而且读者也对需要反复推理和逻辑

    思考的文章而感到厌烦，因为那样实在是太累了。作者应该帮助读者去完成那部分艰苦的工作，这也是作

    者的职责。下面再看一个例子：

    某IT公司在软件开发方面碰到了如下问题：

    1.有些刚毕业的程序员开发技能还不是很熟练；

    2.对于客户需求的反复变化，程序员感到厌烦；

    3.对于客户的一些无理要求，项目经理有时候竟然答应了下来；

    4.有些程序员工作的时候偷偷玩游戏；

    5.某些程序员不太服从领导安排；

    6.开发人员修改过的Bug后来又重新出现；

    7.测试人员有时候会偷懒，省略测试标准步骤；

    8.高级程序员很少对初中级程序员进行技术指导。

    1.分析步骤第一步：将混乱的信息进行分组并提炼各组的中心思想2.分析步骤第二步：根据各组的中心思想，总结出结论性的思想

    程序员开发技能还不熟练，原因有两点：①工作态度不够端正；②技术培训力度不够。客户需求管理

    还不够好及测试过程还不够规范等问题则都是公司在技术管理方面存在一定的问题，还需要提高。所以结

    论性的思想就是：某IT公司在技术管理方面还不够完善。

    3.分析步骤第三步：改写原来的文章

    某IT公司在软件开发方面碰到了问题，主要是由于公司的技术管理工作还不够完善，主要有三个

    问题，按照软件工程的流程从需求到开发再到测试，分别如下所示。

    1.对客户需求的管理还不够好。比如：

    对于客户需求的反复变化，程序员感到厌烦；

    对于客户的一些无理要求，项目经理有时候竟然答应了下来。

    2.程序员开发技能还不够熟练。原因是：

    有些程序员工作态度还不够端正；

    公司缺乏必要的技术培训。3.测试过程还不够规范。比如：

    测试人员有时候会偷懒，省略测试标准步骤。2.3 解决问题的逻辑必须养成

    无论是科学问题、工程问题还是写作问题，解决问题总会有一定的思路。冗长混乱的思维不利于问题

    的解决，只有清晰而直接的思路才能迅速解决问题。所以许多聪明的前辈已经总结了一些解决问题的思

    路，我们则需要善于去学习，去利用，把这些前辈的经验变成自己解决问题的有力武器。

    2.3.1 解决问题的思维框架

    人们在日常生活中，积累了许多解决问题的思路。对于科学问题，科学家们经常使用的解决问题的思

    路是先有理论问题出现，再收集大量数据，再大胆假设，再小心求证，最后解决问题；对于工程问题，工

    程师们经常使用的解决问题的思路是先有工程问题出现，再有理论依据，再结合理论解决实际问题。我们

    可以把解决问题的思路抽象出来，也就是先从现状中引出问题，再给出解决方案，最后按照解决方案来解

    决问题，实现目标。如图2-7所示。

    图2-7 解决问题思路

    其中，通过现状分析和引出问题通常就是一篇文章中序言的内容，而解决方案就是文章的正文，需要

    用金字塔原理的组织和编写，最后把问题解决掉，实现预定的目标。

    2.3.2 如何把框架转化成序言

    序言的内容其实就是由事件的背景、引发的冲突和产生的疑问三部分组成。按照这种思路来编写序

    言，读者就可以很容易将一堆材料，通过分析写成标准的序言模式。下面我们来看一个案例，通过案例来

    学习如何将素材转换成序言。

    近年来，由于国家大力建设智能电网，所以某IT公司的业务量急剧增长，公司的组织结构、人员

    构成和营销模式等均已不能满足业务增长所带来的变化，迫切需要一场变革来适应新的情况变化。但

    IT公司一直都是做电力行业的定制化软件开发业务，公司已经经营了5年左右的时间，业务量一直比较

    稳定。

    经研究决定，该公司准备从人员构成、组织架构和营销模式三个方面进行公司内部层面的改革以

    适应新的形势发展的需要。在人员方面，准备再招聘高中级开发工程师20人；在组织架构方面，增设

    智能电网事业部；在营销模式方面，逐步增强网络营销新模式。

    那么如果我们按照标准序言的写法来梳理这段素材，其标准模式如下所示。

    (1)背景：

    (2)冲突：(3)疑问：

    其具体内容如下所示。

    (1)背景：某IT公司一直都是做电力行业的定制化软件开发业务，公司已经经营了5年左右的时

    间，业务量一直比较稳定。

    (2)冲突：但是近年来，由于国家大力建设智能电网，所以该IT公司的业务量急剧增长，公司的

    组织结构、人员构成和营销模式等均已不能满足业务增长所带来的变化，迫切需要一场变革来适应新

    的情况变化。

    (3)疑问：该公司究竟应该如何改革呢？

    2.3.3 解决方案的写法(推荐)

    下面推荐一种解决方案的写法，是笔者工作经验的总结，供读者朋友们参考，如下所示。

    1 项目概况

    1.1 项目背景

    1.2 碰到问题

    1.3 解决思路

    2 需求分析

    2.1 功能性需求

    2.2 非功能性需求

    3 总体设计

    3.1 设计依据

    3.2 设计原则

    3.3 软件架构设计

    3.4 网络拓扑图

    4 软件方案

    4.1 技术路线

    4.2 功能设计

    4.3 非功能设计

    5 硬件方案5.1 涉及硬件列表

    5.2 硬件型号参数

    6 安全方案

    6.1 涉及安全技术

    6.2 所用安全策略

    7 管理方案

    7.1 项目管理方案

    7.2 项目实施方案

    7.3 项目培训方案

    7.4 项目售后方案

    其中第1章，项目概况其实就是解决方案的序言，关于序言的写法在上一节已经讲解了。第2章需求分

    析是解决方案的基础和出发点，所有的解决方案内容都是为了满足客户的需求。第3章是总体设计，核心是

    网络拓扑图和软件架构的设计。第4章是软件方案包括软件功能和非功能的设计。第5章是系统所用到的硬

    件选型和参数等内容。第6章也是很重要的一章，许多软件系统都对安全问题越来越重视了，所以安全技术

    和安全策略都需要详加设计。第7章主要是管理类的方案，许多公司都有自己的标准写法，初级售前可以遵

    循自己公司的标准写法。第3章 售前要懂需求、会分析

    看本章标题，很多初级IT售前会纳闷，这不是需求分析师该做的嘛，售前怎么啥都做？

    需求分析的目的是从客户那里获取信息→然后分析整理之后→传达给程序员。而售前人员的调研活动

    同样也是从客户那里获取信息→经过分析整理→最后形成投标书或者咨询报告。所以，掌握一定的获取客

    户信息和分析信息的思路和能力，对于售前人员而言，无疑是十分必要的，这将有助于售前人员从客户那

    里获取想要的信息。

    本章的讲解分为两个部分，理论和案例。理论部分和案例部分一一对应，没有需求经验的读者可以从

    理论看起，然后再看案例部分。其目的是通过学习理论形成知识体系，通过观看案例印证理论，掌握实战

    技巧；有经验的需求分析人员则可以直接学习案例部分。3.1 需求分析步骤解析

    需求分析看起来复杂，其实按照流程可以分为八步，辅之以标准分析表格，就可以实现需求分析的标

    准化流程。这八步分别为：用户访谈、岗位职责分析、系统用户分析、用户场景分析、用户用例分析、功

    能需求分析、非功能需求分析和需求规格说明书，如图3-1所示。下面按照需求操作步骤一步步加以说明和

    分析。

    图3-1 需求分析的标准化流程

    3.1.1 第一步：用户访谈

    用户访谈主要是通过和用户交谈，了解到用户对本项目的理解以及他们的一些想法和愿望。通过这些

    基础素材，需求人员可以对信息进行整理，从而为后续的分析收集到有价值的素材。在该步骤，需要用

    到“用户访谈表”，该表主要包括被访人员信息、用户访谈记录及整理访谈记录。该表主要是辅助需求人员

    进行需求信息收集的，如表3.1所示。

    表3.1 用户访谈表

    3.1.2 第二步：岗位职责分析

    岗位职责分析，主要是分析被访谈者的岗位和相关职责信息，为下一步系统用户分析做准备，如表3.2

    所示。

    表3.2 岗位职责分析表

    岗位 职责 备注

    (被访谈者岗位) (主要工作职责)

    3.1.3 第三步：系统用户分析系统用户分析主要是通过岗位和职责的描述，抽象提取出一些共性的东西，将相识岗位合并成系统用

    户，整理出系统用户的业务需求，如表3.3所示。

    表3.3 系统用户分析表

    3.1.4 第四步：用户场景分析

    用户场景分析主要分为总场景分析和分场景分析，其中总场景是根据表3.3总结出的系统角色，将对应

    的业务需求分解成几个用户场景；分场景是进一步将每一个场景进行详细描述，如表3.4和表3.5所示。

    表3.4 总场景

    表3.5 分场景

    用户场景名称 系统角色_场景简述

    用户场景代码 系统角色_场景英文简述

    场景描述 场景文字描述

    3.1.5 第五步：用户用例分析

    用户用例分析是进一步将每个分场景再细分成用户用例，使用表3.6进行分析归纳。

    表3.6 用户用例分析表

    用例名称表示 系统角色_用例简述

    用例代码表述 用例_用例英文简述

    场景描述表示 场景简短描述

    图示表示 图示

    参与者列表表示 各个参与的系统角色

    前置条件表示 该用例发生的前提

    主流程表示 按顺序描述主流程

    分支流程表示 按顺序描述分流程

    后置条件表示 该用例完成后应出现的结果

    3.1.6 第六步：功能需求分析

    根据分析得到的各个系统用户，先概括性的说明各个系统用户需要做哪些事，然后再进一步详细分析

    每个功能点的具体功能，即计算机将要帮助用户完成哪些任务。

    注意：功能需求分析的读者是程序员，也是系统将来所要实现的功能，所以最好以计算机式的语言加以描述，避免用文学语言进行描述，如表3.7所示。

    表3.7 功能需求分析表

    3.1.7 第七步：非功能需求分析

    非功能需求包括性能需求、安全需求和架构需求等等，除了功能性需求以外的内容都可以在这里进行

    分析，如表3.8所示。

    表3.8 非功能需求分析表

    3.1.8 第八步：需求规格说明书

    将以上的分析内容加以合并，适当裁剪，就形成了一份内容详实及格式标准的需求规格说明书。参考

    国家标准，如表3.9所示。

    表3.9 需求规格说明书表3.2 社区医院系统需求分析案例解析

    3.2.1 案例背景

    以下内容稍显枯燥，但是笔者想了想，读者做售前肯定都要写这些，所以还是给了个完整版。

    我国“国民经济和社会发展十二五规划纲要”有关国民医疗改革的内容中指出：“加快医疗卫生事业改革

    发展。优先满足群众基本医疗卫生需求。加强公共卫生服务体系建设，扩大国家基本公共卫生服务项目。

    加强医学人才和医生培养，完善鼓励全科医生长期在基层服务政策。积极稳妥推进公立医院改革，探索形

    成各类城市医院和基层医疗机构合理分工和协作格局。积极防治重大传染病、慢性病、职业病、地方病和

    精神疾病。”

    糖尿病(Diabetes)是由遗传因素、免疫功能紊乱、微生物感染及其毒素、自由基毒素、精神因素等等

    各种致病因子作用于机体导致胰岛功能减退、胰岛素抵抗等而引发的糖、蛋白质、脂肪、水和电解质等一

    系列代谢紊乱综合征，临床上以高血糖为主要特点，典型病例可出现多尿、多饮、多食和消瘦等表现，即“三多一少”症状，糖尿病(血糖)一旦控制不好会引发并发症，导致肾、眼和足等部位的衰竭病变，且

    无法治愈。

    中国现有9240万糖尿病患者，患病率达到9.7%，已经超过印度成为世界上糖尿病患者最多的国家。而

    且中国糖尿病患病率呈逐渐攀升趋势。2006～2015年间，糖尿病、心脏病和中风将耗费中国5580亿美元。

    我国糖尿病系统管理率低，并发症前移，社区医务人员和糖尿病患者对糖尿病系统化管理知识匮乏，而且我国尚无社区层面预测糖尿病并发症风险评估模型。据WHO预测，2025年糖尿病将消耗我国13以上的

    医疗卫生资源!糖尿病严重危害我国人民健康与经济发展。

    国家大力发展我国的医疗事业，解决现有的很多医疗问题。建立糖尿病社区服务网络平台，符合国家

    指示精神、能够节约社会资源和方便病患就医看病。为了能够真正使医疗资源得到充分的利用，发挥众多

    社区医院的医疗功能，使病患能够得到全面、省时、高质量和低价位的治疗，大力发展糖尿病社区服务网

    络平台十分必要。

    3.2.2 医院访谈调研

    先来几张访谈表看看。

    1.访谈1(患者)：2.访谈2(医生)：

    3.访谈3(医生)：4.访谈4(专家)：

    5.访谈5(医生)：3.2.3 岗位职责分析

    岗位 职责 备

    注

    糖尿病患

    者

    在电子病历中录入各项指标，可以查看社区医生和专家医生的医嘱，可以与专家医生

    远程视频诊断

    无

    社区主任医

    生

    可以向专家医生申请协助治疗 无

    社区普通医

    生

    可以查看患者信息并给出医嘱 无

    知名专家医

    生

    对患者进行远程视频诊断 无

    普通专家医

    生

    可以查看患者病历，对疑难病症给予医嘱 无

    3.2.4 系统用户分析

    3.2.5 用户场景分析

    【总场景分析】

    续表【患者角色分场景】

    场景1

    用户场景名称 患者_患者每天把各项指标录入进系统

    用户场景代码 userscenario.patients_patients-put-index-into-system

    场景描述 患者打开系统，进入自己的电子病例页面，录入各项指标，保存后退出电子病例

    场景2

    用户场景名称 患者_患者获取社区医生的医嘱

    用户场景代码 userscenario.patients_patients-get-communitydoctor-advice

    场景描述 患者登录系统后，打开自己的电子病历、查看社区医生给自己的医嘱后，保存电子病历

    场景3

    用户场景名称 患者_患者获取专家医生的医嘱

    用户场景代码 userscenario.patients_patients-get-professional-doctor-advice

    场景描述 患者登录系统后，打开自己的电子病历、查看专家医生给自己的医嘱后，保存电子病历

    场景4

    用户场景名称 患者_患者与专家医生远程视频

    用户场景代码 userscenario.patients_patients-remotediagnose-with-professionaldoctor

    场景描述 患者登录系统，打开远程视频诊断，与专家医生进行视频诊断后，关闭视频诊断

    【社区医生角色分场景】

    场景1

    用户场景名称 社区医生_社区医生查看患者电子病历

    用户场景代码 userscenario.communitydoctor_communitydoctor-review-record

    场景描述 社区医生登录系统，打开患者的电子病历，查看患者病历并给出医嘱后，保存电子病历

    场景2

    用户场景名称 社区医生_社区医生申请专家协助

    用户场景代码 userscenario.communitydoctor_communitydoctor-apple-help

    场景描述 社区医生登录系统，申请专家医生协助，得到反馈信息

    【专家医生角色分场景】场景1

    用户场景名称 专家医生_专家医生审核社区医生的申请

    用户场景代码 userscenario.professionaldoctor_professionaldoctor-judge-apply

    场景描述 专家医生登录系统，查看来自社区医生的申请，审核来自社区医生的申请

    场景2

    用户场景名称 专家医生_专家医生对患者给出医嘱

    用户场景代码 userscenario.professionaldoctor_professionaldoctor-give-advise

    场景描述 专家医生登录系统，查看患者电子病历，给出医嘱

    场景3

    用户场景名称 专家医生_专家医生对患者进行远程视频诊断

    用户场景代码 userscenario.professionaldoctor_professionaldoctor-give-remotediagnose

    场景描述 专家医生登录系统，打开远程诊断，进行远程诊断

    患者每天都会通过测量仪器把自己的身体状况的各项指标输入进本系统中，如果各项指标正常，系统

    不会报警；如果数据指标有异常，系统会自动报警，社区医生看到报警后，会判断一下病情轻重；如果轻

    微，社区医生会自行处理，如果病情严重，社区医生会向专家医生报告，交由专家医生处理，本系统支持

    远程视频诊断，流程如图3-2所示。

    图3-2 系统整体流程

    顶层数据流程如图3-3所示。图3-3 顶层数据流程

    底层数据流程如图3-4所示。

    图3-4 底层数据流程

    3.2.6 用户用例分析

    【患者用户用例】

    用例1

    用例名称表示 患者_患者每天把各项指标录入进系统_录入病情

    用例代码表述 Usecase_Input-patients-index

    场景描述表示 患者每天把各项指标录入进系统

    图示表示 无

    参与者列表表示 患者

    前置条件表示 患者登录系统

    主流程表示 1.患者登录系统

    2.打开自己的电子病历

    3.录入自己每日的病情

    4.保存电子病历

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    用例2

    用例名称表示 患者_患者查看社区医生的医嘱_获取社区医生医嘱

    用例代码表述 Usecase_Get-communitydoctor-advise

    场景描述表示 患者查看社区医生的医嘱

    图示表示 无

    参与者列表表示 患者 社区医生

    前置条件表示 患者登录系统

    主流程表示 1.患者登录系统

    2.打开自己的电子病历

    3.查看社区医生给自己的医嘱

    4.保存电子病历

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    用例3

    用例名称表示 患者_患者查看专家医生的医嘱_获取专家医生医嘱

    用例代码表述 Usecase_Get-professionaldoctor-advise

    场景描述表示 患者查看专家医生的医嘱

    图示表示 无

    参与者列表表示 患者 专家医生

    前置条件表示 患者登录系统

    主流程表示 1.患者登录系统

    2.打开自己的电子病历

    3.查看专家医生给自己的医嘱

    4.保存电子病历

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    用例4

    用例名称表示 患者_患者与专家医生视频诊断_获取专家医生视频诊断

    用例代码表述 Usecase_ remotediagnose -with-professionaldoctor

    场景描述表示 患者与专家医生视频诊断

    图示表示 无

    参与者列表表示 患者 专家医生

    前置条件表示 患者登录系统

    主流程表示 1.患者登录系统

    2.打开远程视频诊断

    3.与专家医生进行视频诊断

    4.关闭视频诊断

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    【社区医生用户用例】

    用例1

    用例名称表示 社区医生_社区医生查看患者病历_查看病历

    用例代码表述 Usecase_ Communitydoctor -Review-Record

    场景描述表示 社区医生查看患者病历 图示表示 无

    参与者列表表示 社区医生 患者

    前置条件表示 社区医生登录系统

    主流程表示 1.社区医生登录系统

    2.打开患者的电子病历

    3.查看患者病历并给出医嘱

    4.保存电子病历

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    用例2

    用例名称表示 社区医生_社区医生申请专家协助_申请协助

    用例代码表述 Usecase_ Communitydoctor -Apply-Help

    场景描述表示 社区医生申请专家协助

    图示表示 无

    参与者列表表示 社区医生 专家医生

    前置条件表示 社区医生登录系统

    主流程表示 1.社区医生登录系统

    2.申请专家医生协助

    3.得到反馈信息

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    【专家医生用户用例】

    用例1

    用例名称表示 专家医生_专家医生审核社区医生的申请_审核申请

    用例代码表述 Usecase_ Professionaldoctor -Judge-Apply

    场景描述表示 专家医生审核申请

    图示表示 无

    参与者列表表示 社区医生 专家医生

    前置条件表示 专家医生登录系统

    主流程表示 1.专家医生登录系统

    2.查看来自社区医生的申请

    3.审核来自社区医生的申请

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    用例2

    用例名称表示 专家医生_专家医生对患者给出医嘱_给出医嘱

    用例代码表述 Usecase_ Professionaldoctor -Give-Advise

    场景描述表示 专家医生给出医嘱

    图示表示 无

    参与者列表表示 患者 专家医生

    前置条件表示 专家医生登录系统

    主流程表示 1.专家医生登录系统

    2.查看患者电子病历

    3.给出医嘱 分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    用例3

    用例名称表示 专家医生_专家医生对患者进行远程视频诊断_远程诊断患者

    用例代码表述 Usecase_ Professionaldoctor -Give-RemoteDiagnose

    场景描述表示 专家医生给出远程诊断

    图示表示 无

    参与者列表表示 患者 专家医生

    前置条件表示 专家医生登录系统

    主流程表示 1.专家医生登录系统

    2.打开远程诊断

    3.进行远程诊断

    分支流程表示 无

    后置条件表示 系统提示保存成功

    3.2.7 功能需求分析

    1.专家医生模块

    专家医生模块主要是协助专家医生处理糖尿病治疗工作的模块。包括以下五个子模块：当前任务、社

    区医生管理、患者管理、在线交流和科研统计。

    其中，当前任务是指专家医生今日的任务，主要是治疗经社区医生推荐上来的患者。社区医生管理的

    主要功能是给下辖的社区医生发布各种治疗方案以及和社区医生在留言簿进行非及时性的交流。患者管理

    功能主要是管理专家医生治疗过的患者的病历，可以对病历进行增、删、改和查等操作。在线交流功能主

    要是通过手机短信、电子邮件和在线视频使专家医生与社区医生，患者进行线上沟通。科研统计也是本系

    统的一个重要的功能，基于本系统收集的大量数据，专家医生对这些数据进行统计和分析，得到所需要的

    科研成果。

    (1)当前任务

    当前任务模块主要功能是专家医生处理当天的医疗任务。其任务主要是治疗由社区医生推荐上来的患

    者。在患者基本信息中，专家医生可以查看患者基本信息、血压趋势图和血糖趋势图，还可以预测患者病

    情发展，查看患者病历，以及给出治疗建议。报警患者是指检测指标超过标准值范围的患者，对于报警患

    者的超标指标，本系统会用红色标志。

    单击“详细病历”后，可以看到详细病历页面，医生给出医疗建议的页面与详细病历页面完全一样。

    (2)社区医生管理

    社区医生管理模块的主要功能是专家医生对下辖的社区医生进行管理，有四个功能，一个是向社区医

    生下发各种治疗、保健、康复和预防方案；另一个是类似于留言板功能，与社区医生可以进行非及时性交

    流；还有一个是查看社区医生介绍。

    (3)患者管理

    患者管理模块的主要功能是专家医生可以管理在自己这里所有看过病的患者信息。进入患者病历和给

    出治疗建议页面与当前任务里的页面相同，就不在这里重复了。

    (4)在线交流专家医生可以和社区医生、患者进行在线交流。在线交流方式有三种：手机短信、电子邮件和在线视

    频。

    (5)科研统计

    本系统带有科研任务，所以在本功能模块，从患者类型的角度对各项科研指标要加以统计。把患者分

    为手机干预组、网络干预组、手机+网络干预组、两者皆无组，然后再统计各组的指标。

    2.社区医生模块

    社区医生模块的主要功能是协助社区医生做好本社区的糖尿病医疗工作。本模块包括当前任务、患者

    模块、专家模块和在线交流四个子模块。在当前任务模块，社区医生可以查看今日需要治疗患者的各项指

    标、趋势图和预测信息等，并根据获取的信息给出有针对性的治疗方案，还可以推荐患者给专家医生治

    疗。在患者模块中，社区医生管理自己治疗过的所有患者的病历。在专家模块中社区医生可以学习专家医

    生给自己的各种医疗方案，同时也可以和专家医生在留言簿上进行沟通，进行非及时性交流。在线交流的

    主要功能是通过手机短信、电子邮件和在线视频社区医生与专家医生、患者进行在线交流。

    (1)当前任务

    社区医生进入当前任务模块之后，会看到患者列表，可以查看到每个患者的详细信息，包括患者基本

    信息、患者的各项关键性指标和各项计划。每项关键性指标都包含有趋势图，还有每个患者的预测信息。

    需要推荐给专家医生诊治的患者，还可以推荐给专家医生。

    (2)患者模块

    通过此模块，社区医生可以查看并治疗自己治疗过的所有患者。患者可以用血压和血糖等指标来分类

    查询。如果患者需要专家诊治，可以在本模块下推荐给相应的专家医生。

    (3)专家模块

    在专家模块中，社区医生和专家医生进行沟通，交流心得体会，本功能类似于留言板，是一种非及时

    性的交流。通过方案管理，可以查看专家医生给社区医生的各种医疗方案。通过专家医生介绍，可以了解

    专家医生的详细信息。

    (4)在线交流

    社区医生可以和专家医生、患者进行在线交流。在线交流方式有三种：手机短信、Email和在线视频。

    3.患者模块

    患者模块的主要功能是帮助患者汇报病情并及时获得治疗方案。包括我的病历、我的个性化方案、今

    日状况汇报和在线交流。在我的病历模块中，患者可以通过时间选择查看自己的病历。在我的个性化方案

    模块中，患者可以查看社区医生为自己制定的预防方案、治疗方案、康复方案和保健方案。在今日状况汇

    报模块中，患者可以向医生汇报自己的各项关键性指标和病情描述。在在线交流模块中，患者可以通过手

    机短信和电子邮件，在线视频和社区医生，专家医生进行及时在线交流。

    (1)我的病历

    患者进入我的病历模块，可以根据时间查看自己的病历情况，可以查看各项，例如血压、血糖、体重

    和血脂等关键性指标。

    (2)我的状况患者可以在本模块查看自己各项指标的趋势图。

    (3)我的个性化方案

    在本模块，患者可以查看社区医生为自己量身订做的个性化治疗方案，包括预防方案、治疗方案、保

    健方案和康复方案，通过选择日期就可以查看相应的方案。也可以查看前一段时间采用治疗方案后的健康

    改善情况。

    (4)今日状况汇报

    今日状态汇报模块中，患者可以使用该模块汇报今日的病况，包括血压、体重、血脂和血糖等几个主

    要指标和病情描述。

    (5)在线交流

    患者可以和专家医生、社区医生进行在线交流。在线交流的方式有三种：手机短信、Email和在线视

    频。

    3.2.8 非功能需求分析

    1.表现层需求

    系统操作界面应具有较高的响应速度，较好的用户操作体验。系统操作界面要简约方便和易于学习使

    用，常用的功能做成类似于快捷方式的链接可以随时进入这些功能区。

    2.业务层需求

    业务层要独立于任何框架技术以便于新技术出现以后容易切换到新的技术或平台。各模块要相对独

    立，以便于模块重用。业务层需要具有最大程度的灵活性，要具有可扩展性，以满足近期可能发生的需求

    变更。

    3.数据持久层需求

    数据持久层要独立于底层数据库，便于将来切换数据库产品。数据持久层的实现要独立于具体实现技

    术，便于将来切换实现技术。

    4.性能需求

    由于本系统的使用范围十分广泛，涉及公立医院、各社区医院及广大的糖尿病患者，据某市卫生局的

    统计，截止到目前为止，市糖尿病患者数量已经达到120万人。所以本系统设计的时候应充分考虑患者数

    量，要求有较高的响应速度和良好的用户体验。

    以上这些非功能性需求是本系统采用技术整合开发的主要依据，所涉及到的技术有：ASP.NET、Spring.NET、NHibernate、Ajax和Sliverlight等。

    3.2.9 需求规格说明书本小节应该是给一份完整的需求规格说明书。因为3.2节主要是需求分析的思路，前面已经把思路都说

    清楚了，笔者觉得没必要再把完整的需求规格说明书列出来(篇幅所限)。读者如果真正掌握了需求分析

    的思路的话，写出完整的需求规格说明书肯定是一件很容易的事了。

    如果读者还有很多疑问，也可以去笔者发起的“售前之道”论坛提问，有很多售前高手在这里等你挑

    战!第4章 售前要“能说”、“会道”

    前面提到售前的基础素质是：会写、会说、会想。为什么我们不叫“销前”而叫“售前”？除了说出来好听

    顺畅外，还有一个原因是这个“口”字偏旁。

    售前必须是一个能说的售前、必须是一个会沟通的售前、必须是一个能让客户听明白你在说什么的售

    前。

    所以，沟通(能说)和呈现(会道)对于一名售前而言意义重大。在现代社会，PPT演讲和PPT制作可

    以说是贯穿售前工作的始终，也是售前必备的技能之一。所以本章着重阐述如何提高演讲能力和PPT制作能

    力。在演讲能力方面，需要在演讲前做好准备工作，在演讲中注意方式和方法才能最终实现演讲的目标；

    在PPT制作技能上，主要从PPT整体思路、图形美观和使用图表等方面进行说明，下面分别进行讲解。4.1 如何提高演讲能力

    作为售前，PPT演讲能力至关重要：

    对客户，需要进行售前方案的演讲；

    对专家，需要进行申报项目的演讲；

    对主管，要进行汇报工作的演讲；

    对销售，要进行技术培训的演讲；……

    作为一名售前，想成为一名成功的售前人员，如何提高演讲能力、如何克服演讲中的紧张以及自卑的

    心理，如何成功的完成PPT演讲任务，是摆在售前人员面前的一道难题。

    利用PPT辅助演讲的优势很多：比如可以节省时间、可以更清晰直观的表达观点和可以表达文字很难表

    达的内容。总之，使用了PPT以后，希望演讲的效果更加显著，沟通效率更高。但是这些都不能代替演讲者

    前期的准备工作和现场的生动演讲。因为，演讲的核心和关注点都是演讲者，而不是PPT，PPT永远都是配

    角，主角是演讲者。

    4.1.1 演讲前的准备工作

    做PPT演讲，售前需要明白：

    为什么要做这个PPT演讲？

    目的是什么？

    听众是谁？

    比如对于售前去给客户演讲售前方案，目的是希望客户认可本方案并产生购买软件的欲望，听众是能

    够进行购买决策的客户；对于售前给专家进行申报项目的演讲，目的是希望专家能够认同本方案，批准拨

    付资金，听众是能够最终拍板的专家；对于售前给公司主管的汇报工作演讲，目的是希望主管认可自己的

    工作成绩，最好能够升职加薪；对于售前给销售做的培训，目的是提高销售的技术水平，提高销售的签单

    率，听众是整个销售团队。

    所以根据不同的目标和听众，准备也有所不同。所谓知己知彼百战不殆，了解对方，有针对性的进行

    演讲，往往事半功倍。下面分5步来介绍。

    1.了解听众

    听众是这场演讲需要被说服的对象，所以演讲者必须对听众的情况加以调查和了解。一般而言，对于

    能够拍板或做决策的关键性人物应该重点了解，比如对他的姓名、年龄、性别、职位和专业等信息应该了

    解。通过了解这些信息，可以思考如何在演讲中打动说服关键性人物。

    2.熟悉主题任何一个演讲都会有一个主题。比如售前去客户那儿演示本公司的技术方案，主题就是“介绍本公司的

    技术方案”；比如售前去给专家进行申报项目的演讲，主题就是“XX项目的申报”；比如售前给本部门领导的

    工作汇报，主题就是“本人XX年度的工作汇报”等等。每个演讲都应该有一个鲜明的主题，这样才能让听众

    方和演讲方都把精力集中到这个点上来，从而在一个时间段高效的完成演讲和沟通的任务。

    3.搜集材料

    搜集材料是工作量很大的工作。在提纲列好之后，就需要开始搜集材料。搜集材料的渠道很多，可以

    通过网络搜索，也可以通过书籍资料来搜集。搜集材料的过程同时也是一个思考取舍的过程，那些最符合

    主题的材料将被留下来，同时也是考验演讲者对于主题和材料取舍的把握能力。

    4.准备演讲稿

    即使已经做了PPT，演讲稿也还是需要准备的。并不是要求演讲者逐行逐字的去念演讲稿，主要还是帮

    助演讲者梳理思路。演讲者通过准备演讲稿的这个过程，才能够对演讲的整体架构以及各部分的细节都能

    够非常熟悉，这样才能在演讲中达到自信从容的境界。

    5.反复练习

    在正式演讲前的反复练习是十分重要的。可以在家对着镜子练习，也可以提前到演讲现场进行现场练

    习。即使是非常有名的演讲家，他们在每一次演讲前，也会非常勤奋的加以练习，这对于熟悉演讲主题和

    内容、增强演讲的感染力，提高演讲的成功率是非常重要的。

    4.1.2 演讲时的注意事项

    1.增强自信心

    自信是一种魅力，演讲者如果能够给人一种自信的感觉，对于演讲成功是非常重要的。所谓自信，就

    是相信通过自己的努力最终可以成功。自信是建立在深厚学识和勤学苦练基础之上的，并不是盲目的。对

    于一名演讲者而言，首先自己要了解听众，了解演说内容，能够计划好演讲时间，了解自己的长处短处，最终设计并实施最有效的演讲策略，达到演讲目的，才是真正的自信。

    2.注意讲故事

    讲故事是一种很好的沟通技巧，可以说是人人欢迎的，不喜欢听故事的人没有几个。如果你在演讲的

    时候能够合理的运用讲故事的技巧，那么你的演讲就成功了一大半了。既然要讲故事，那么关于故事的时

    间地点人物，前因后果以及中间的矛盾冲突都需要交代清楚，才能推动故事一步步向前发展，所以讲好故

    事，让听众喜欢听，是演讲的一大技巧。

    对于售前而言，可能经常是汇报工作，不是故事会。那么就需要把逻辑贯彻到演讲的过程中，按照逻

    辑思路来进行讲述，其实这也可以理解成是另外一种形式的故事。

    3.注意使用幽默幽默是人类独有的一种特殊技能。运用得当往往会取得非常好的效果，能够化尴尬为欢笑，能够把死

    气沉沉的场面变得生动活泼。幽默不是故意搞笑，也不是冷笑话，而是内化于心外化于行的一种机智、学

    识和洞察力的一种高级的体现，需要很深厚的修为。所以演讲者在平时应该注意培养训练自己的幽默感，才能在演讲现场自然的流露。

    4.注意目光交流

    与听众的目光交流是一种坦诚的表示，表明“我是诚实可靠及堂堂正正的”，也表明“我并不是强迫您接

    受我的观点，我愿意交流”。所以目光交流其实也是自信心的一种外在的体现，如果没有目光交流，则显得

    没有自信，试想一个连自己都不能相信的人又如何说服别人相信自己呢？所以在演讲中，目光交流是必要

    的。

    5.注意姿态声调

    姿态和声调也是需要注意的地方。对于男士，如果有一身笔挺的西装，既提升了自己的形象，也表示

    了对听众的尊重，对于女士，着装的意义也是一样的，何乐而不为呢？对于声调，应该以声音洪亮，情绪

    饱满为佳。试想一个弱不禁风的声音，又如何打动听众？又如何能实现演讲者的演讲目标呢？所以演讲者

    的姿态和声调也是十分重要的。4.2 如何提高PPT的制作能力

    想要提高PPT制作能力，需要在以下两点下功夫：清晰的展示思路和漂亮的PPT制作。目的还是为了传

    达有价值的信息给听众。在听众中，通常只有20%的听众具有决定权。在商务PPT汇报中，通常最重要的听

    众就是领导。所以在展示PPT之前，需要弄清领导最想得到的信息是什么，然后再形成清晰的PPT展示思

    路，辅之以漂亮的PPT页面，打动人心的演讲，才能达到最好的演示效果。

    4.2.1 形成PPT思路

    PPT的种类有很多，在这里还是以商务PPT为主进行分析，其主流思路一般有SCQA结构、PREP结构、AIDA结构和FAB结构等。

    1.SCQA结构

    S(Situation)：背景

    C(Complication)：冲突

    Q(Question)：问题

    A(Answer)：答案

    在该结构中，SCQA是层层递进的关系，由背景引出冲突，由冲突引出问题，由问题引出答案。这种结

    构的思路特别清晰，有利于将整件事的来龙去脉，问题答案都交代清楚。

    【举例说明】某上级领导到本公司视察，本公司领导需要向上级领导汇报信息化系统的建设情况，着

    重需要展示存在的问题和解决办法，让我做一个PPT给他。我做的PPT思路如下。

    S(背景)：本公司最近几年信息化建设的历史进程和现状。

    C(冲突)：成就巨大但也存在一些问题，如缺乏顶层设计及存在信息孤岛现象。

    Q(问题)：为什么会出现这些问题。

    A(答案)：现在采取的一些措施，如加强顶层设计及信息系统规划等环节。

    2.PREP结构

    P(Position)：提出观点

    R(Reason)：理由

    E(Example)：举个例子 P(Position)： 强调观点

    在该结构中，采用开门见山式的方式提出观点，后续的理由和例子都是支撑前面提出的观点，最后再

    强调观点，这种结构适合于提出自己的观点。

    【举例说明】某上级领导到本公司视察，本公司领导需要向上级领导汇报信息化系统的建设情况。着

    重回答对本公司而言，信息系统建设是利大于弊还是弊大于利，让我做一个PPT给他。我做的PPT思路如

    下。

    P(提出观点)：信息系统建设对本公司而言是利大于弊。

    R(理由)：1.信息化是大势所趋，需要跟上时代的潮流；2.有利于提高本公司工作效

    率，实现标准化管理。

    E(举例)：1.信息系统上线之后，对公司整体而言，营业额提高XX万元；2.信息系统上

    线之后，各部门效率分别提高XX。

    P(强调观点)：信息系统建设对本公司而言是利大于弊。

    3.AIDA结构

    A(Attention)：注意

    I(Interest)：兴趣

    D(Desire)：欲望

    A(Action)：行动

    在该结构中，直接切入听众最感兴趣的部分，引起听众的兴趣，说明为了实现目标，下一步需要的行

    动。这种结构适合说服听众采取行动。

    【举例说明】某上级领导到本公司视察，本公司领导想建设一个标准化管控系统，希望能说服上级领

    导同意和批资金，让我做个PPT给他。我做的PPT思路如下。

    A(注意)：最近本公司在管理上碰到一些问题。

    I(兴趣)： 本公司管理流程众多，经常有人不按标准化流程办事，给管理带来困扰。如果

    能上马一套标准化管控系统，就可以解决这个问题。

    D(欲望)：希望上级领导能支持和批准本公司这一计划。

    A(行动)：列举详细的所需资金数额及用途。

    4.FAB结构

    F(Features)：卖点 A(Advantages)：优势

    B(Benefit)：价值

    在该结构中，直接点出了产品的卖点和优势，展现了产品的价值。本结构适合推销产品。

    【举例说明】某上级领导来本公司视察，本公司领导想把本公司自主开发的一套软件通过上级领导推

    销到兄弟单位去，让我做个PPT给他，我的PPT思路如下。

    F(卖点)：本公司开发的标准化管控系统能够将公司所有流程纳入标准化管控体系，杜绝

    有人不按标准流程办事的习气，所有办事流程均有相关记录。

    A(优势)：除了能够解决标准化管理问题之外，系统本身功能强大，性能稳定。

    B(价值)：性价比高，物美价廉。

    4.2.2 使得PPT美观

    如何使得PPT美观，从观念思路上考虑，最好实现文字图形化和风格统一化；从具体方法上考虑，可以

    利用搜索引擎搜索图片以及自己动手制作图片，具体内容如下所示。

    【观念思路】

    (1)文字图形化

    要想做好PPT，不能把PPT当成Word使用，密密麻麻全是字，而是应该充分展示出PPT的图片优势。需

    要把文字材料转化成图形，主要利用图形或图片来展示文字材料的核心思想，让观众一目了然。作者建议

    可以利用二八定律，即20%的文字，80%的图片，如图4-1所示。图4-1 文字图形化

    (2)风格统一化

    对于PPT的整体风格，应该保持一致。许多朋友在使用图片上一般是找到什么图片使用什么图片，这样

    一来，风格就很难保持统一，整体视觉不美观。所以作者建议在模板的选取上就应该考虑模板的风格是否

    和表达主题相一致，在图片和模板的匹配上就应该考虑图片风格和模板的风格是否保持一致。最终整体PPT

    呈现出的风格应该保持前后统一，如图4-2所示。

    图4-2 风格统一化

    【具体方法】

    (1)利用搜索引擎搜索图片

    在具体搜索图片素材的时候，可以充分使用百度和谷歌的图片搜索功能。如想表达“公司业绩不断增

    长”这一主题，在搜索引擎中输入“业绩”，就可以搜索到许多关于业绩的图片，如果图片正好符合您的表达

    意图，也可以直接使用；如果不太符合，可以参考其设计，重新自行设计制作，如图4-3所示。图4-3 搜索图

    (2)自己动手制作图形

    图形一般包括两种：平面图形和立体图形。平面图形的制作较为简单，立体图形的制作较为复杂。平

    面图形的制作可以利用Office自带的图形，也可以自己在这些图形的基础上修改和组合，形成新的平面图

    形；对于立体图形，虽然制作起来比较复杂，但是只要掌握制作技巧，也能自行开发出美观的立体图形，如图4-4所示。

    图4-4 立体图形图4.3 如何更准确地运用图表

    图表的使用十分广泛，是非常重要的表达工具。用得好的话，一张图表可以胜过千言万语。但是在实

    际应用中，却常常存在图表给人的感觉和作者想表达的意思相去甚远的情况。对于这种情况，就需要加以

    注意，本节就是研究如何准确使用图表，如何正确使用图表来表达作者想表达的意思。下面来看一个表达

    失败的例子，该作者是想说明公司的销售额年年上涨，公司业绩蒸蒸日上。但是该图不仔细看，还以为公

    司销售业绩年年下滑，如图4-5所示。

    当然，该图的主要表达问题是把时间顺序放反了，应该从2011年列举到2015年，而不是从2015年列举

    到2011年。但是引申出的问题十分重要，即表达者必须考虑观看者或接受者的感受。通过图形表达，应该

    能让观看者正确而迅速的理解表达者的意思。

    图4-5 销售趋势图

    【小白疑问】学了这么多，到底如何正确使用图表呢？

    牢记这三步：

    获取想要表达的信息；

    分析信息中的相对关系；

    选择合适的图表来表达其相对关系。

    信息中的相对关系可以分为5种：成分相对关系、排名相对关系、时间相对关系、频率相对关系和相关

    性相对关系。经常使用的图表也可以分为5种：饼状图、柱状图、曲线图、散点图和条状图。信息相对关系

    和图表的对应关系如表4.1所示。

    表4.1 对应关系表

    序号 信息相对关系 对应图表

    1 成分相对关系 饼状图

    2 排名相对关系 条状图

    3 时间相对关系 曲线图、柱状图

    4 频率相对关系 曲线图、柱状图

    5 相关性相对关系 散点图、柱状图 1.成分相对关系

    成分相对关系就是各部分所占百分比是多少。碰到“百分比”，一般都是成分相对关系。对于成分相对

    关系，使用饼图最能准确表达其含义。例如，硕士以上学历的员工占公司总人数的22%，如图4-6所示。

    图4-6 硕士员工所占百分比图

    2.排名相对关系

    排名相对关系主要是想表达各个事务之间的排名关系。关键词如大于、小于、等于和名次等。对于排

    名相对关系，条状图最能正确表达其含义。如2015年某软件公司的银行事业部业绩第一，电力事业部业绩

    第二，教育事业部业绩第三，如图4-7所示。

    图4-7 事业部排名图

    3.时间相对关系

    时间相对关系是指事物随着时间的变化而不断变化。关键词如上升、下降和上下波动等。对于时间相

    对关系最适合的图表是曲线图及柱状图。如2015年某公司各季度的销售业绩不断波动，如图4-8所示。图4-8 销售业绩图

    4.频率相对关系

    频率相对关系是表达大多数情况发生在一个区间范围，关键词是从X～Y。最适合表达频率相对关系的

    是曲线图及柱状图。如某公司90%的员工月工资范围是在5000元～15000元，如图4-9所示。

    图4-9 大部分员工月薪分布图

    5.相对性相对关系

    相对性关系表达的是两个变量的变化并不存在很强的规律性。最适合相对性相对关系的是散点图。如

    公司的研发投入和公司利润增长并不存在正比关系，如图4-10所示。

    图4-10 公司研发投入和公司利润增长关系图第5章 售前要具备领导力，要懂项目管理

    天哪，需求分析、PPT制作和逻辑思维，这IT售前要学的技能也太逆天了吧，这还不算完，项目管理也

    是IT售前要掌握的重要技能。我全做了，老板做什么？黑线～～～

    本章就是从做老板该做的事情开始，培养你的领导力!

    本章主要是介绍如何进行咨询型售前团队的管理。本章主要包括两大部分：如何培养领导力和如何进

    行项目管理。一般的书籍讲解项目管理都是直接讲解九大管理，而本章则从培养领导力开始讲起。这是因

    为笔者认为对于一个成功的项目经理而言，应该是“七分做人，三分做事”，所以如何做人，如何培养一定

    的领导力，是至关重要的。如果用“道”和“术”来形容领导力和项目管理的话，培养强大的领导力就是“道”，具体的项目管理工作就是“术”。所以本章先讲领导力，再讲项目管理。5.1 如何培养领导力

    5.1.1 领导力是什么

    领导力是什么？就是上级对下级的直接命令吗？就是上级对下级的训斥吗？笔者认为不是。领导力其

    实是一种影响力，是一种让别人自愿追随的魅力。对于项目经理而言，实际上并没有太大的权力，因为项

    目经理不是老板，没有给下级升职加薪的权力，但是管理的项目事务很多，所承担的项目责任却很大，正

    可谓是“权力不大，责任不小”。

    所以对于初为项目经理的新手而言，如何树立自己的威信，如何培养和形成一定的领导力是当务之

    急。

    5.1.2 别人凭什么听你的

    面对一个新的项目经理而言，其他员工可能心里也有疑惑：“大家以前都是平等的同事，为什么现在我

    要听你的？”，这样一来，可能大家表面上服从你，内心未必完全服气。这时候有的新项目经理可能会急于

    树立威信，以后采取严苛的方式对待下级，就能够使别人服气，岂知事情恰恰相反。

    要想管理好员工，先管理自己。刘备曾说过：“唯德唯才，可以服人!”，意思就是说，只有拥有良好

    的德行和出众才华的人，别人才会服你。如果仅仅以力压人，以势压人，别人难免口服心不服。时间久

    了，可能就口不服心也不服了。

    孔子的学生曾参就因为勤奋好学，深得孔子的喜爱，同学问他为什么进步那么快。曾参说：“我每天都

    要多次问自己：替别人办事是否尽力？与朋友交往有没有不诚实的地方？先生教的学是否学好？如果发现

    做得不妥就立即改正”。

    其实曾参的反省自己就是一种自我管理，不断促进自己不断进步。那么在今天这个新时代，我们也可

    以三问自己：我对待工作的态度有没有认真负责？我的工作技能有没有不断提高？我每天有没有坚持完善

    自我？

    其实，三问也好五问也罢，作为一个项目经理就应该加强自我管理，不断提升自己德才方面的能力，才能在当今社会激烈的竞争中占据一席之地，才能把自己的团队带领好。

    项目经理就是项目组成员的榜样和旗帜。你的想法、你的言行及你的要求都会深深的影响项目组成

    员。大家都会以你为榜样，学习你的言行。打个比方，项目经理就是风，成员就是草，风向哪里吹，草就

    向哪里摆。

    中国台湾首富郭台铭执掌鸿海集团，他做事情从来都是以身作则，冲到一线去。他说：管理哪里有什

    么技巧，就是领导在前面做，员工跟着做。郭台铭无意之中说出了管理的秘诀，就是自我管理、身先士

    卒。

    【小白疑问】简单来说，什么样子的是优秀的项目经理？

    想做一名优秀的项目经理，就需要身先士卒，了解每个组员，不断提升自己各方面的才能。这样才能

    让其他组员对你心服口服，心甘情愿地一起为了一个共同的目标而奋斗。

    5.1.3 如何做到心中有大局作为一名项目经理，心中要有项目的大局意识。项目的大局应该就是在项目截止日期之前保质保量的

    完成该项目。分解下去即项目的各个阶段的目标分别是什么，完成情况怎么样？各个岗位上的人员配备情

    况如何，能否胜任工作，能否被他人替代？项目执行过程中有没有什么风险，该如何规避和管控风险等

    等，都应该做到心中有数。

    但是实际上，经常会碰到一些项目经理心中并没有大局。可能为了一些小事与组员发生争执，继而影

    响了相互的关系，进而造成组员的消极怠工，影响了项目进度；也可能因为一些误会，导致了上级领导对

    自己的不信任，失去了高层的支持，从而导致项目经理换人，自己坐上了冷板凳。这些情况都是存在的，也是在项目管理过程中极易发生的。

    那么，如果项目经理想学会从全局来考虑问题，就应该从繁杂的日常工作中释放出来，自己多思考一

    些全局性和基础性的重大事情。尽可能的授权给合适的组员，让组员尽职尽责地把工作干好。如果想达到

    这个目标，就应该学会重视人、了解人和使用人。试想一个项目经理如果不了解他的组员和他的上级，他

    能把项目管理好吗？答案显然是否定的。

    【小白疑问】可是，如何了解他人呢？

    应该通过给他一份任务的完成情况来了解他的工作理念、工作态度和工作能力等等。可以通过交谈来

    了解他的志向、长处和喜好等。只有真正了解了别人，才能更有针对性的学会与之相处，否则岂不是盲人

    摸象？

    5.1.4 当断不断，反受其乱

    对于项目经理而言，要善于对项目的重要事宜进行决策。项目经理得有全局意识，需要能够分清事情

    的轻重缓急，将紧急且重要的事情优先处理。而且在决策的时候也需要听取方方面面的意见，正所谓是“兼

    听则明，偏听则暗”。决心一下，就需要立即执行。

    其次，要及时跟踪决策执行情况。好的决策也需要好的执行，任何天才的决策如果交给蠢材去执行，也必将大打折扣。所以项目经理在决策之后，还应该介入执行情况，了解执行进度和执行效果，协助解决

    执行过程中碰到的问题，才能真正把项目管理好。

    毛主席带领红军来到大渡河畔的时候，周围有几十万国民党军队的围追堵截，叫嚣着要让红军成为“石

    达开第二”，把红军消灭在大渡河畔。毛主席和红军领导们经过缜密分析，发现只要夺取泸定桥，进而夺取

    泸定城，就能渡过大渡河，扭转战局。毛主席当机立断，派刘伯承和林彪各领一队人马夺取泸定桥。经过

    红军将士的奋勇作战，终于夺取了泸定桥，穿过了大渡河。这其中，与毛主席和红军领导们的英明决策和

    当机立断是分不开的。

    所以作为一名领导者，看准了的事情，就应该下定决心、排除困难去完成。

    5.1.5 制定合理的业绩目标

    项目经理在给每个组员制定业绩目标的时候，应该制定“努力一下才能达到”的目标。因为如果目标太

    低，会使组员缺乏前进的动力；如果业绩目标太高，则又会打击组员的积极性，引起组员的挫败感。所以

    一个合适的、值得组员为之拼搏努力的目标是非常重要的。

    有一家公司就是这样，本来已经濒临倒闭。新来了一位总经理，来了以后的第一件事就是制定每个月

    的生产计划，还组织各个部门之间的比赛，优胜者给予奖励。本来这个公司已经人心涣散了，但是由于每

    个月的生产计划都是通过努力可以达到的，而且还有奖励，大大的激发了该公司员工的积极性。不到一年

    的时间，该公司已经走出困境，成为了一家知名企业。这个故事说明：一个合理的、通过努力可以达到的目标对于员工而言，是具有多么大的吸引力，因为

    人都是有自尊心和上进心的。

    5.1.6 有人不服你，怎么办

    在一个项目团队里，难免有人对项目经理不服气。或者是性格脾气不投，或者是自视甚高。总之，项

    目经理实际上也不可能做到让所有组员都喜欢。那么碰到一些不服你的员工，项目经理又应该怎么办呢？

    首先得有容人的肚量。多看看别人的长处，多想想别人的好处，把一些不愉快的过去忘掉，才能更好

    地在一起协同工作，共同实现项目目标。

    其次得能听取不同的意见。如果组员发表一些不同的意见就不愿意听、就压制的话，势必会使得项目

    团队离心离德。如果项目经理对一些正确的意见能够积极采纳，必将鼓舞团队士气，使得人心稳定。

    再次需要关心每一个组员。当有的组员碰到困难的时候，项目经理应该给予力所能及的帮助。人心换

    人心，项目经理关心组员，组员必将努力工作，形成良性循环。

    最后还需要一碗水端平。有的组员喜欢和领导接触，有的组员不善于和领导接触，这些都很正常。如

    果因为这些，就对关系近的组员优待，对关系远的组员不理睬，就会在组员中滋生不满情绪。作为项目经

    理，应该一视同仁，对关系近的组员尤其要严一些，对关系远的组员要宽一些，才能有效凝聚人心。

    5.1.7 沟通、沟通、再沟通

    沟通是项目经理的一项重要工作，如何强调其重要性也不过分。根据二八定律，项目经理需要将日常

    工作80%的时间花费到沟通上。因为项目经理并不是一个执行者的角色，而是一个领导者的角色，需要向

    组员下达工作任务、跟踪执行情况、解决过程问题及检查任务成果，而这一切都离不开沟通。通过沟通，项目经理掌握项目的进展，并可以在沟通的过程中对组员的工作态度及工作能力有一个全方位的了解。

    走动式管理就是一种有效地沟通方法。项目经理可以经常离开工位，和组员交流沟通，安抚他们的情

    绪，了解他们的难处，帮助他们解决问题，从而和组员打成一片，有效提升士气。

    美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克就是一位走动式管理高手，他在公司陷入低谷的时候，想出来一

    个“奇招”——把办公室里经理的椅子背都锯掉。一开始，经理们都觉得克罗克先生不可理喻，后来逐渐理

    解了他的初衷。经理们纷纷走出办公室深入基层，与基层员工打成一片，帮助基层员工解决面临的难题。

    极大的提升了麦当劳的业绩，奠定了麦当劳公司当前的行业地位。

    沃尔玛公司同样奉行走动式管理，他们的主管要求所有办公室的门都必须拆掉，多余的桌椅都要搬

    走，就是要鼓励各级领导多在大卖场里走动。通过走动，发现问题、分析问题和解决问题。只有抛弃舒服

    的座椅，才能真正到基层员工中去，到广大的客户中去。了解他们的需求，解决他们的难处，才能迎来事

    业的兴旺。5.2 如何进行项目管理

    在进行项目管理的时候，项目经理除了需要有一定的领导力之外，还需要具备各种具体的管理知识和

    技能。在本章中，笔者从项目管理的九大管理中选择了范围管理、干系人管理、进度管理、质量管理、沟

    通管理和风险管理等核心管理领域进行IT咨询项目示例分析，希望能够为IT咨询项目经理的日常工作提供

    一定的帮助。

    5.2.1 必须控制好项目范围

    在IT项目中，尤其是开发项目中，经常碰到客户不断的要求改需求，项目组就不断的要客户签需求变

    更单，项目费用也就不断增加，项目范围也就不断增大。这个事情看起来比较可笑，但却是经常发生在我

    们身边的故事。这个故事就引出了一个问题：项目范围是什么？如何确定，如何管理。

    项目范围即该项目应该完成的成果列表，在项目开始的时候，就需要完成项目范围说明书并得到客户

    的认可。这样对于项目的范围及变更就可以加以控制，如果没有项目范围说明书的话，项目很可能失败，因为项目没有边界，无法界定是否已完成。

    如果项目需要范围变更，则需要填写项目范围变更申请单，经甲乙双方签字后生效。以IT咨询项目范

    围变更为例，如表5.1所示。

    表5.1 范围变更申请表

    5.2.2 事先做好干系人分析

    以一个IT咨询项目为例，一般可以分为甲方、乙方和使用方。所谓甲方，就是项目的发起者、需求和

    资金的提供者。乙方，就是项目开发的承担者。使用方，就是规划出来的IT咨询报告的真正使用者。

    1.甲方

    甲方通常是需求的提供者，在实际工作中碰到了不少问题，希望乙方能够协助完成IT咨询规划工作。

    甲方对自身的业务有着深刻的理解，但是由于对IT领域不熟悉，所以在业务与IT系统规划的对接上，可能

    存在一定的困难，存在一定的项目风险。甲方同时也是资金的提供者，甲方与乙方签订合同后，会根据合同各个时间节点向乙方提供资金，保

    证乙方开发工作的顺利进行。

    2.乙方

    乙方即咨询方案的规划者，乙方首先会与甲方做需求沟通，在充分了解甲方需求的基础上进行咨询报

    告的编写工作。

    3.使用方

    使用方通常是甲方的员工或者下级单位，他们在一线工作，所以对于该咨询报告能否真正实施下去有

    着最深刻的认识和体会。详细内容如表5.2所示。

    表5.2 IT咨询项目干系人分析表

    5.2.3 合理把握好项目进度

    想要合理把握项目进度，就需要制作WBS。所谓WBS，即工作分解结构(Work Breakdown

    Structure)，是把一个大的工作任务分解成一个个小的工作任务，确定任务开始时间和结束时间。通过

    WBS分解，便于管理人员对每个小的任务进度进行严格把控，同时也便于项目组成员明确各自的任务，在

    计划时间内完成各自的任务。

    以某IT咨询项目为例，其WBS如表5.3所示。

    表5.3 某IT咨询项目WBS续表

    5.2.4 项目成果质量重于泰山

    古代名医扁鹊曾经去给齐王治病，齐王问他：“你们家谁的医术最高？”扁鹊回答：“我大哥最高，二哥

    其次，我最差”。齐王很奇怪，说：“那为什么你的名气最大？”扁鹊回答：“我大哥在病人还没有疾病征兆的

    时候就可以将疾病消灭于无形，我二哥在病人刚开始生病的时候就可以把病人治好，我最差，只能是病人

    病的很厉害的时候我才发现需要治疗了，所以治疗效果比较明显，我的名气就最大了”。

    通过这个小故事可以触类旁通，真正高明的管理者管理项目质量能够提前预防，而不仅仅是事后去解

    决。试想，如果一个管理者只是等问题成堆了才去解决，会是一个高明的管理者吗？如果事前加强规则制

    度的建设，事中加强评审和抽查，事后加强技术力量处理Bug，不是能更有效地管理好质量问题吗？

    对于一个IT咨询项目而言，其成果物输出就是一系列报告，以咨询报告为核心，其他一些调研报告，管理报告为辅。对于这些成果物的质量的管理过程，也包括制定质量目标、制定质量规划和实施质量监控三个大的过程。

    对于IT咨询项目而言，制定质量目标可以分为以下几个方面，如表5.4所示。项目完成后，其成果物质

    量需要多名专家的审核才能确定。

    表5.4 IT咨询项目质量目标表

    序号 质量目标

    1 该咨询项目能够指引客户相关业务的开展

    2 该咨询报告整体提纲结构合理，逻辑清晰

    3 该咨询报告内容详实，有理论有数据有结论

    4 该咨询报告没有较大的规划错误和文字错误

    质量规划则是规划完成以上质量目标所需的一系列资源，包括人员、设备和组织结构等各方面的资源

    的支持，如表5.5所示。

    表5.5 IT咨询项目质量规划表

    序

    号

    质量目标 质量规划

    1 该咨询项目能够指引客户相关业务的

    开展

    1.构建高效的甲乙双方参与的联合领导机构

    2.制定定期沟通的联络机制

    3.乙方项目经理对于管理工作需要经验丰富

    4.派遣经验丰富的乙方咨询顾问参与项目

    2 该咨询报告整体提纲结构合理，逻辑

    清晰

    1.乙方项目经理应构建结构合理的咨询报告提纲并提交乙

    方专家审核

    2.乙方项目组内部应经过充分讨论后提交甲方审核

    3 该咨询报告内容详实，有理论、有数

    据、有结论

    1.甲乙双方应组织高效的调研活动，保证所得到的信息都

    是真实的和最新的

    2.乙方项目组内部应组织该项目相关的理论学习

    4 该咨询报告没有较大的规划错误和文

    字错误

    乙方项目组内部应组织多次自评和互评，消除相关错误

    质量监控即检查项目中的质量问题，并给出相应的解决办法。下面用鱼骨图的方式进行示例。假设该

    咨询报告的根本问题是未能有效促进甲方业务开展。又分为两个小问题，其中问题1是调研力度不够，对应

    解决办法是需要获得一手的调研数据；问题2是项目的组织架构不合理，对应解决办法是需要双方领导层对

    于项目目标达成一致，如图5-1所示。

    图5-1 IT咨询项目质量监控鱼骨图1

    如果该咨询报告的问题是提纲结构不合理，经过分析，又可以得到两个子问题。其中第1个问题是乙方

    未将报告提纲提交专家审核，解决办法是协调好专家评审时间；第2个问题是乙方内部未能将该报告提纲充

    分讨论，解决办法是安排更多的讨论时间，如图5-2所示。图5-2 IT咨询项目质量监控鱼骨图2

    5.2.5 项目成本需要严格控制

    某项目组正在开发一个软件系统，项目经理看见项目前期花费太多，决心大力削减成本，拿项目奖金

    和加班费开刀。不仅降低了每个成员的项目奖金金额，而且跟项目组成员公开说明加班以后没有加班费。

    这项制度持续了一段时间，成本倒也降低了一些，但是项目组士气一落千丈，大家人心惶惶，以后公司支

    撑不下去了，给项目进度和项目质量造成了十分恶劣的影响。

    通过这个故事，我们会思考项目成本是压得越低越好吗？还是通过一些计算方法，把项目成本控制在

    一个合理范围内更好呢？

    对于咨询型售前项目而言，项目成本包括调研过程中的出差费用、员工每个月的工资、购买相关资料

    的费用和项目组聚餐费用等。其中调研出差费用和员工工资是项目成本的大头。但是项目成本并不是越低

    越好，如果成本太低，会严重影响团队士气，对完成项目目标造成不利影响。

    对于如何降低调研出差费用，则需要事前周密计划。按照最短行程排出调研计划表，力争把调研的时

    间和距离控制在最小范围，而调研效果达到最优区间。但员工每个月的工资是不变的，所以需要按照WBS

    分解任务，把每个组员每天的工作安排饱满，尽量缩短项目周期，从而达到节约成本的目的。

    5.2.6 项目沟通效果决定成败

    对于一名项目经理而言，可能80%的时间都在沟通，目的就是要推动项目向前走，通过沟通解决前进

    中碰到的问题。当然项目规模越大，沟通的频率和信息量也越大。

    首先说说沟通对象。项目经理需要与公司上级进行沟通赢得资源和上级的支持，需要与公司其他部门

    如质量部进行沟通获得质量认可，需要与项目组成员进行沟通分配任务、检查成果和了解思想动向等。

    再谈谈沟通内容。对上级一般是汇报项目进度及碰到的一些较大的问题，跟同级一般是开展质量评审

    等活动，对下级一般是沟通思想动态和文档完成情况等内容。

    最后讨论沟通方式。沟通方式一般有会议沟通、非正式口头沟通、书面沟通和Email沟通等方式。会议

    沟通一般比较正式，有明确的主题和流程，效率很高。非正式口头沟通一般气氛比较轻松，有助于说出心

    里话。书面沟通表达意思相对明确。Email沟通有备忘录的作用，相关人员可以迅速获得相关信息，效率较

    高。这几种沟通方式各有利弊，应该根据不同的现场情况，灵活加以运用，可以单独使用一种，也可以几

    种混合使用。对于一个IT咨询项目经理而言，沟通情况如表5.6所示。

    表5.6 沟通情况表

    核心沟通内容 主要沟通方式

    上级 汇报项目进度和碰到的较大问题 会议、口头和Email

    平级 质量评审 会议和Email 下级 任务分配、成果检查和思想动态 会议、口头、书面和Email

    5.2.7 始终绷紧项目风险这根弦

    项目风险管理是指对于项目中存在的一些风险进行管控的过程。通过风险管理，可以有效对降低项目

    风险，大幅增加项目成功的概率，所以对于项目经理而言，风险管理应该是需要始终紧绷的一根弦。

    具体来说，风险管理一般需要通过以下几个步骤才能得到有效管控：

    风险识别；

    风险分析；

    风险应对；

    风险监控。

    对于第一步风险识别，目的就是需要把本项目中所可能碰到的风险一一找出来，使用的工具方法有头

    脑风暴法、SWOT法和Delphi法等。值得说明的是，风险识别需要贯穿项目始终，并不是一开始识别一次就

    算了，需要多角度在整个项目周期进行识别。其中比较有代表性的方法是SWOT，这种方法通过列举项目

    中的各点优势、劣势、机遇和威胁，从定性的角度分析项目可能碰到的风险，适合于项目经理自己进行独

    立思考。

    对于第二步风险分析，目的就是定性和定量分析项目中各个风险，以及各个风险之间的相互关系，使

    用的工具方法有PERT法、决策树分析和风险因子计算等。其中比较有代表性的方法是风险因子计算，通过

    该方法，可以对识别出来的风险进行定量分析，更容易实现管控。

    对于第三步风险应对，目的就是要消除或减小风险带给项目的危害。使用的方法包括回避、转移、缓

    解、接受、开拓、分享和提高等。其中比较消极的方法是回避、转移、缓解和接受，而比较积极的方法则

    是开拓、分享和提高。面对风险采取积极或消极的方法都可以，目的还是有效管控项目风险。

    对于第四步风险监控，目的就是观察和跟踪风险应对的效果。使用的方法包括定期项目评估和挣值分

    析等。其中比较有效的办法是定期评估，通过该方法，可以持续了解项目中各风险的处理及后续情况，实

    现对风险的全生命周期管理。

    以某IT移动信息化咨询项目举例进行项目风险分析，如表5.7风险识别表所示。

    表5.7 风险识别表第6章 好售前要懂企业战略管理

    笔者写下本章的同时，也是深深捏了一把汗!IT初级售前，看这个的确起点有点太高了，但没有这样

    战略的视角，就不是一个好售前，所以还是写出来了，如果读者不喜欢，下次改版可以直接去掉了!!

    本章从军事战略的起源谈起，逐步过渡到企业战略的由来。从企业战略的各个发展阶段、各个流派的

    核心思想以及区别和联系，逐渐进入最核心的环节——战略分析。战略分析分为外部环境分析和内部环境

    分析，通过使用各种战略分析工具，对内外部环境进行抽丝剥茧般的分析后，得出了企业战略。企业战略

    分为六个层次，从高到低依次为企业愿景、企业使命、企业目标、战略内容、战略重点和战略举措。最后

    探讨了战略实施与战略制定的区别以及可能碰到的问题和战略重构相关的内容。对于IT售前而言，尤其是

    咨询型售前而言，掌握企业战略的相关知识和工具，对于开展咨询工作，绝对是有帮助的。6.1 企业战略管理是什么

    企业战略对于企业的意义就像在黑夜里大海中的灯塔对于航行的船只的意义一样，是指引企业前进的

    目标。其实企业战略管理的本质是帮助企业赢得竞争优势。而为了达到这个目标，就必须分析企业内部的

    资源优势和企业外部的竞争态势，制定正确的企业战略，从而挖掘出企业的核心竞争力。企业战略管理的

    基本流程包括战略分析、战略选择、战略实施和战略评估与控制。

    6.1.1 企业战略的“前世今生”

    战略一词源于军事，在克劳塞维茨的《战争论》里，战略的定义是“战略就是为了达到战争目的而对战

    斗的运用”。毛泽东军事战略思想的核心就是“保存自己消灭敌人”，其实也是从战略高度对战争的本质进行

    了阐述。所以借用毛主席对战略的描述就是“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。

    而经过古今中外许多管理大师的发展，战略管理已经成功的从军事上扩展到商业上。在企业管理领

    域，并非只继承了战争领域里的你死我活的竞争关系，更进一步的发展出合作共赢的思想，极大的丰富和

    完善了战略领域的思想体系。下面将时间阶段顺序，分四个阶段，介绍企业战略管理的发展历程。

    1.早期战略管理理论

    法国著名管理学家亨利·法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中，从组织管理的角度重点阐述了计

    划、组织、指挥、协调和控制。而计划则是最早出现的企业战略管理思想。

    而弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国早期的著名管理学家，他在其代表作《科学管理原理》一书中，则从

    作业管理、如何提高工人工作效率的角度，提出了许多切实可行的方法，真正实现了工作量化，科学管

    理。

    法约尔和泰勒都是伟大的管理学家，但是他们的管理视角显然不同，法约尔从高层管理的角度提出了

    一系列的管理思想；而泰勒则从微观的、如何提高工人工作效率的角度提出许多可行的办法。两者互相补

    充，交相辉映，都属于早期重要的管理思想。其中法约尔就已经有企业战略管理的萌芽了。

    1938年，美国管理学家切斯特·巴纳德的著作《经理人员的职能》出版，在书中他提出了目标管理的思

    想，强调企业整体目标需要由各个部门的目标汇总而成。因为只有各个部门都接受的目标，最后才能真正

    得到贯彻执行。这其实也就是企业战略管理的基本思想，虽然这些思想现在看起来很普通，但是这正好证

    明了其伟大之处，已经成为普遍真理了。

    美国管理学家安德鲁斯是20世纪60年代的企业战略管理设计学派的代表人物，他对战略的理解可以概

    括成战略的制定和实施两部分。著名的SWOT分析工具是安德鲁斯的发明，运用该工具，可以有效分析企

    业的优势劣势、机遇威胁，为战略制定提供定性分析。

    2.竞争战略管理理论

    “竞争战略”之父迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授，1947年出生，被誉为“活着的传奇”。主要

    著作包括《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，被称为竞争三部曲。他对企业竞争战略的研

    究情有独钟，其研究成果包括五力理论、三大战略(总成本领先战略、差异化战略和专一化战略)和价值

    链理论，这些成果深刻影响了战略管理领域，改变了企业CEO的思维。

    其中波特五力理论提出的五大因素影响行业内的基本竞争态势，五大因素包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和行业内公司间的竞争。三大战略中的总成本领先战

    略要求严格控制成本，保证成本低于对手；差异化战略要求企业的产品必须有自己的特色，形成差异化竞

    争；专一化战略则是主攻特殊的顾客群或一个地区市场。价值链理论表明企业的任务是创造价值，企业的

    各项活动都是在为创造价值做准备并形成价值链，要分析价值链的各个环节对最终价值分别产生了多大的

    影响。

    3.资源基础战略管理理论

    与迈克尔·波特所提倡和研究的外部竞争战略管理理论相反，资源基础战略管理理论的研究方向在企业

    的内部资源，强调每个企业内部资源的独特性，并提倡基于企业内部资源构建出企业的核心竞争力，依靠

    核心竞争力构筑竞争优势。

    核心竞争力是什么？核心竞争力就是人们常说的“看家本领”。大到一个国家，小到一个企业或者一个

    个人，都需要挖掘和培养自己的核心竞争力，只有拥有了强大的核心竞争力，国家、企业和个人才能更好

    地在社会上生存。因为社会是一个分工的社会，只有分工，社会效率才能更高，产品才会更加丰富，生活

    才能更加幸福。所以每个人或者每个企业都必须提供优秀的产品才能和其他人进行交换，如果你不具有核

    心竞争力，提供的产品太普通或者不够优秀，也就不能交换到你需要的产品了，也就不能在社会上更好地

    生存和发展了。因此，核心竞争力的挖掘和培育是十分重要的。

    该学派最早可追溯到1959年安蒂思·潘罗斯的《企业成长论》和1982年史蒂芬·里普曼及理查德·罗曼尔

    特的《不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析》。1984年，伯格·沃纳菲尔特在潘罗斯、里普

    曼和罗曼尔特等人研究成果的基础上，在《战略管理杂志》上发表了《企业资源基础观》一文，其核心论

    点是企业的组织能力、资源和知识积累是构建企业核心竞争力的基石。是保持竞争优势的关键。

    该学派最核心的观点有两点：①企业依靠内部资源才能构建核心竞争力；②核心竞争力必须具有战略

    性、独特性和难以模仿性。笔者认为其实资源基础战略管理理论主要研究企业内部资源，竞争战略管理理

    论主要研究企业在行业内的竞争，两者其实并不冲突，而是互为表里，共同构建战略管理学的大厦。

    4.最新的战略管理理论

    最新的战略管理理论是战略联盟理论，即两个或几个企业结成联盟，共同应对市场竞争。从宏观上

    说，随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，时代的大背景推动企业之间的结盟，只有实现战略联盟

    的企业才能更好地参与市场竞争并赢得优势；从微观上讲，如果企业和企业的核心竞争力具有互补性、文

    化具有兼容性、实力大体相当、市场交叉程度低，满足这些条件的战略联盟，效果比较好，联盟也比较稳

    定。

    战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。通过战略联盟，可

    以有效控制企业规模，避免大企业病；同时可以使得企业核心竞争力互补，进一步提升企业核心竞争力；

    还可以分散企业风险，共同实现研发，互相学习。共同打造更加先进，更具市场竞争优势的拳头产品。

    6.1.2 企业战略的各种流派

    企业战略管理有十大流派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学

    派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。下面主要列举了十大流派的经典著作、代表人物及主要

    观点，如表6.1所示。

    表6.1 企业战略流派表

    学派

    名称

    经典著作 代表人物 主要观点 设计

    学派

    《企业政策：

    课文与案例》

    安德鲁斯 将战略构造区分为制订与实施两大部分，认为企业战略是使组织自

    身的条件与所处环境的机会相适应。常用分析方法是SWOT分析

    计划

    学派

    《公司战

    略》

    H·伊格尔安

    索夫

    其中心特征是“正式化”，即正式化的程序、正式化的训练和正式化

    的分析。在定量分析方面已有长足进展

    定位

    学派

    《竞争战

    略》

    迈克尔·波

    特

    将视角第一次从企业转向行业，注重分析外部环境，提供了五力模

    型及价值链模型等分析方法，帮助企业找到适合于自身的竞争战略

    企业

    家学

    派

    《组织缔造

    者》

    科林斯和摩

    尔

    企业战略是由企业领导人制定的，是企业家对企业未来发展的看法

    认知

    学派

    《陷入泥潭，不能自拔》

    斯道 强调企业战略的制定既需要理性思维，也需要非理性思维

    学习

    学派

    《应变战略：

    逻辑渐进主

    义》

    奎因 认为企业战略是集体和个人学习的结果，需要适应当前的变化，根

    据变化来制定战略

    权力

    学派

    《论战略形

    成：政治概

    念》

    《组织的外部

    控制》

    马克·米兰普

    费弗和萨兰西

    克

    认为企业战略的形成是企业内部的不同利益团体之间相互竞争，讨

    价还价，相互博弈的过程。企业战略并不是由某一个人决定的，而是

    一群人

    文化

    学派

    《长远规划的

    组织理论》

    艾瑞克·莱恩

    曼

    认为战略制定是观念形态的形成和维持过程

    环境

    学派

    无 汉曼福瑞曼 认为环境、领导和组织是战略制定的三股力量，而起决定性因素的

    还是环境

    结构

    学派

    《“里卡洛

    斯”的悖论》

    米勒 认为各个学派之间的理论是可调和的，强调状态和变迁

    6.1.3 各流派的区别与联系

    各种流派的共同点在于都认为战略是具有指导性、全局性、长远性和稳定性等特征的，但是对于战略

    如何形成有各自不同的观察角度。大致可以将各种流派分为两类：一类认为企业战略是根据过程制定出来

    的，另一类认为企业战略不是根据过程制定出来的。

    这些学派都是认为企业战略是根据过程制定出来的。比如设计学派认为战略就是制定和实施的过程；

    计划学派认为战略的制定是一个正式的过程；定位学派认为战略的制定是分析的过程；企业家学派认为战

    略的制定是由企业领导人来制定的；结构学派则强调战略制定中的状态和变迁。

    这些学派则认为企业战略不是根据过程制定出来的。认知学派认为战略的制定是一个奇思妙想的过

    程；学习学派认为战略的制定是一个适应变化的过程；权利学派认为战略的制定是利益集团相互博弈的过

    程；文化学派认为战略制定是观念形成和维持的过程；环境学派认为战略制定其决定因素的是环境。

    所以，各个流派就像“盲人摸象”故事里的各个盲人一样，每个人都从自己的角度出发，得到了一些结

    论，但是事实真相究竟如何，恐怕要结合各个流派的认知才能得出真实全面的真相。

    【小白疑问】学了这么多流派，初级售前到底跟哪一派混？

    笔者比较倾向于定位学派，认为战略的制定是一个分析的过程。因为迈克尔·波特提出了许多很好的分

    析方法和分析思想，能够帮助IT售前更好的分析战略，制定战略，具有很强的可操作性。初级售前也可以

    通过学习定位学派入手来走进战略管理的知识殿堂。6.1.4 战略管理基本流程

    战略管理基本流程包括战略分析、战略选择、战略实施、战略评估与控制。其中战略分析又分为内部

    环境分析和外部环境分析，内部环境分析主要是通过资源分析，得出企业发展的核心竞争力，而外部环境

    分析主要运用PEST方法，从政治、经济、社会和技术等方面对企业所处的宏观外部环境进行分析，从竞争

    对手和客户等采取的战略性行为进行直接外部环境分析，从而得出企业在所处环境中的竞争态势。

    战略选择主要运用SWOT分析等分析方法对可能的战略进行评估，结合各个战略选择方案的优缺点，给出综合性的意见。最后给出选择的战略愿景、战略使命、战略目标、战略内容和战略举措等从规划层到

    实施层的各个层次的战略。

    战略实施主要研究贯彻战略意图碰到的具体问题，如企业资源在各个部门之间如何分配、组织机构在

    实施战略时如何进行调整以及企业文化如何适应并推动战略实施过程等。在战略实施过程中应避免战略规

    划和战略实施“两层皮”的问题，要将战略规划切实贯彻下去，形成企业的核心竞争力。

    战略评估与控制实际上是一个反馈的过程，通过不断获取基层组织的反馈信息，可以根据信息进行分

    析并进行战略调整。所以战略并不是制定了以后就一定不变了，而是一个动态反馈的过程，通过该过程，战略不断得到修正和优化，逐渐与企业发展浑然一体，成为企业发展的强大推力，如图6-1所示。

    图6-1 战略步骤图6.2 战略分析思路与工具

    6.2.1 外部环境分析

    外部环境分析包括一般环境分析(运用PEST分析方法)和行业环境分析(结构行为绩效模型和五力模

    型)。首先来介绍一般环境分析。

    1.一般环境分析：运用PEST分析方法

    【理论部分】

    环境分析思路一般从宏观层面进行分析，运用PEST分析方法，其中P代表政治环境，E代表经济环境，S代表社会环境，T代表技术环境，合起来称为PEST分析。

    分析政治环境时，应侧重从宏观政治政策上进行分析，看该国的政策是否支持企业所处的行业以及是

    否支持企业的经营活动。应对该国相关领域的法律法规有所研究，尤其对其税收政策、环保政策和政策的

    稳定性连续性等因素都需要加以考虑。

    分析经济环境时，应从宏观经济和微观经济两个视角进行分析。其中宏观经济包括GDP总量及经济增

    长速度等，通过这些指标，可以从宏观上了解该国的经济总体走势。微观经济主要是看企业所在行业的竞

    争情况、进入该行业的门槛高低、消费者消费能力的高低和消费者的喜好等因素，通过这些指标，可以了

    解企业即将进入的市场情况和难易程度等。

    分析社会环境时，应重点分析该国人民的文化程度、宗教信仰、风俗习惯和价值观念等因素。通过了

    解文化程度，可以大致了解该国人民的需求层次；通过了解宗教信仰，就可以大致了解该国人民的喜好和

    厌恶；通过了解风俗习惯，就可以进一步懂得该国人民的日常生活需求；通过了解价值观念，就可以从更

    深的层次理解该国人民的消费行为。

    分析技术环境时，可以从国内外的技术发展现状，国家对该类技术是否采取支持态度，该类技术有无

    发展前景，技术转化成商品有无难度、速度有多快，该类技术的专利情况如何等分析。通过分析技术环

    境，对企业所采用的技术是否有竞争力、将来的发展方向及发展潜力等因素会有一个细致的了解。

    【示例部分】

    下面将通过一个案例来实际了解一下，如何进行PEST分析。项目背景：某国内云计算公司近期正筹备

    成立，主要经营IAAS服务。需要对国内市场进行考察，运用PEST分析方法进行分析，下面从政治、经济、社会和技术四个方面进行分析。

    1)国内对云计算产业的政策

    中国对云计算产业采取积极扶持的态度，2011年7月科技部发布《国家“十二五”科学和技术发展规

    划》、2012年4月工业和信息化部发布《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》、2012年5月工业和信

    息化部发布了《互联网行业“十二五”发展规划》和《通信业“十二五”发展规划》、2012年7月国务院发布

    《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》、2012年9月，科技部发布《中国云科技发展“十二五”专项规

    划》。在这些政策中，从国家政策层面上都是把云计算作为战略新兴产业来发展，积极为云产业的发展创

    造有利条件。

    从地方政府层面上看，全国多地也在积极发展云产业，如北京市实施的“祥云工程”，上海市实施的“云

    海计划”，无锡市正在打造“太湖云谷”，深圳市正努力成为“华南云计算中心”等，无不体现了地方政府推进

    云产业方面做出的努力。所以从政策层面的有利因素来说，对于国内云计算产业的推动和发展，政府还是支持和鼓励的。但是

    从不利因素来看，许多政策多停留在整体规划层面上，还比较粗放且操作性不强。还存在不顾各地实际情

    况，搞“一刀切”。

    2)进入市场面临的市场竞争

    从宏观上看，中国经济仍保持较快且稳定的增长势头，2013年中国国内生产总值为568845亿元，按可

    比价格计算比上年增长7.7%，增速与上年持平。

    从微观上看，新成立的云计算公司不仅面临着国内云计算厂商的竞争(阿里巴巴的阿里云、盛大网络

    的盛大云和中国移动的大云等)，还面临着国外云计算厂商的竞争(微软的Azure、谷歌的云计算平台和

    IBM的蓝云等)，竞争十分激烈，压力不小。

    所以新兴的云计算厂商一定要挖掘自己优势，实施差异化市场战略，培育核心竞争力，只有这样才有

    可能在市场中赢得一席之地。

    3)中国社会对云产业的需求

    (1)终端设备增多需要更强大的云产业

    现在国内市场上，无论是笔记本电脑，还是智能手机，都已经实现了普及，价格的降低和质量的提

    升，使得终端设备的数量已经翻了几番。但是各种终端设备的计算能力有限，无法运行大型软件应用。如

    果有了云计算中心，就相当于拥有了取之不尽用之不竭的计算能力，无论是笔记本电脑还是智能手机其功

    能性能都能得到大幅提升。所以市场对云计算产业的需求十分强烈。

    (2)软件产业的升级需要云产业的拉动

    软件产业经过几十年的发展，已经由新兴产业变成了传统产业。如果不结合最新的技术发展，抢占技

    术发展制高点，无疑将丧失战略性新兴产业的地位。而如果有了云计算产业，对于大型软件的开发和应用

    将产生颠覆性的影响，将提升软件产业的技术含量，对于软件行业的发展前景起到极大的推动作用。所以

    软件产业的升级对云计算产业的需求也是十分旺盛的。

    (3)国民经济的转型需要云产业的推动

    当前国内经济的发展正处于转型时期，从劳动密集型转向技术密集型和资本密集型，构建创新型社

    会。而为了达到这一目标，需要新的充满活力的符合时代潮流发展的战略性新兴产业的推动，而云产业正

    好符合这一时代的要求。云产业并不是只能仅仅应用于软件行业，而是能够和国民经济的各行各业相结

    合。如果和电力行业结合，将会产生“电力云”；和金融行业结合，将产生“金融云”；和政府市政结合，将成

    为构建智慧城市的基础性云平台。所以云产业能够和各行业相结合，并产生巨大的推动作用，对于国民经

    济的转型是十分有利的。

    (4)打造服务型政府需要云产业的配合

    当前的国际大势对于政府的要求是打造服务型政府，我国政府在构建服务型政府方面一直也是不遗余

    力。可是打造服务型政府，除了管理制度的创新和管理手段更加人性化以外，还需要技术手段的支撑。通

    过云计算技术，可以为政府提供强大的云计算平台，使得各种电子政务系统的开发、实施和运行更加高

    效、安全。通过云计算技术，可以让公众与政府的联系更加紧密，渠道更加通畅。通过云计算技术，可以

    帮助政府树立更加亲民，更加负责的形象。所以打造服务型政府需要云产业的大力配合。

    4)云计算技术的发展方向和发展潜力

    云计算技术是当今最先进的技术，不仅在处理计算能力上具有很强的能力，而且在管理上也具有自动

    性。云计算基于SOA的架构，动态分配和部署共享计算资源。云计算平台具有灵活性、高可用性、动态资

    源监控及虚拟化、自动化管理的特点。而且和其他先进技术可以实现很好的无缝衔接，如大数据、物联网

    和4G网络等。在这些新兴技术中，有的负责高速网络传输，有的负责大数据处理，有的负责提供强大计算

    平台，共同构建了一套生态体系，形成一种“共生”的关系，发展潜力巨大。下面再谈一谈行业环境分析，主要运用结构行为绩效模型和五力模型。首先来谈谈结构行为绩效模型

    (SCP模型)的理论方法。

    2.行业环境分析：SCP模型

    【理论部分】

    1)市场结构理论

    计算前几位企业的市场份额，常用的指标有两个：前四位企业的集中度系数(CR4)和赫芬达尔-赫希

    曼指数(IHH)，如表6.2所示。

    表6.2 市场结构理论常用公式

    数学公式 解释含义

    CR4

    =∑4

    i=1

    Si

    (i=1,2,3,4) Si

    表示市场份额。该集中度系数计算简单，能够形象反映市场的集中情况

    I

    HH=∑n

    i=1

    (Si)2 (0<

    =IHH

    <=10000)

    Si

    表示市场份额。该指数直观性较差，但能够灵敏反映企业规模分布对集

    中度的影响

    2)企业行为理论

    通过企业行为，连接市场结构和经营绩效。市场结构影响企业行为，企业行为决定经营绩效。只有正

    确的企业行为才能创造良好的经营绩效。企业行为主要包括品牌宣传、机构扩张、人才竞争和价格竞争

    等。

    3)经营绩效理论

    经营绩效理论是指通过市场结构和企业行为对企业组织在资源配置效率、技术效率、经济效益和市场

    外部性等方面所达到的现实状态。

    【示例部分】

    1)市场结构分析

    (1)市场集中度

    现在国内云计算市场，比较大的国外厂商有亚马逊、谷歌和微软等，比较著名的国内厂商包括阿里巴

    巴、中国移动和盛大等。由于现在中国国内的云计算市场还处于快速增长阶段，所以现在市场集中度较

    低。但是国际云巨头的实力不容小觑，准备进入云市场的厂商将面临着国际巨头和国内云厂商的激烈竞

    争，如表6.3和表6.4所示。

    表6.3 国内云计算市场份额示例表

    公司名称 国内云计算市场份额 公司名称 国内云计算市场份额

    亚马逊 30% 谷歌 10%

    阿里巴巴 20% 微软 10%

    中国移动 10% 盛大 10%

    其他公司 10%

    (表6.3仅作示例以及学习如何使用计算公式，不代表正式市场份额数据。)

    表6.4 市场结构计算示例表

    数学公式 示例运算 CR4

    =∑4

    i=1

    Si

    (i=1,2,3,4) CR4

    =30+20+10+10=70

    I

    HH=∑n

    i=1

    (Si)2 (0< =I

    HH

    <=10000) I

    HH=(30)2+(20)2+(10)2+(10)2

    =1500

    CR4或IHH其值越高，代表市场集中度越高，越需要政府进行反垄断；反之表明市场集中度较低，市场

    竞争激烈。

    (2)产品差异化

    云计算产品分为三种，IaaS、PaaS和SaaS。IaaS表示硬件级云服务，支持对外出租服务器和网盘等业

    务；PaaS表示平台级云服务，支持对外提供租用云平台服务，比如可以租用云平台进行软件开发等；SaaS

    表示软件级云服务，支持对外提供租用软件的服务。

    比如亚马逊主要提供IaaS服务，而微软和谷歌主要提供PaaS服务，用友则主要提供SaaS服务。所以准备

    进入市场之前，一定要对自己所能提供的产品做到心中有数。

    (3)进入壁垒

    当前国内云计算市场有一定的进入壁垒，由于云计算本身就是当下最先进的技术，所以新进入的公司

    必须掌握云计算的核心技术并能够形成差异化经营，才能发挥核心优势，赢取利润。另外，国内市场对云

    计算的安全问题十分关注，所以准备进入的云计算厂商应提前做好相应对策。

    2)企业行为分析

    (1)品牌宣传

    品牌宣传可以扩大企业的影响，在消费者心目中树立良好的企业形象。比如，微软公司通过云平台孵

    化器、投放微软云宣传视频和进行云服务更名活动等方式扩大微软云的影响力；谷歌公司通过优化谷歌搜

    索引擎和投放谷歌云宣传视频等方式，也可以在消费者中增强宣传力度。所以准备进入市场的云计算厂商

    也应策划好如何进行品牌宣传。

    (2)机构扩张

    对于云计算公司，在国内发展的话，对于重点城市一定要占据一席之地并加以扩张，比如北京、上海

    和无锡等地，都是兵家必争之地。因为这些城市中，都有政府主导的大型云计算基地，有长远的云计算发

    展计划，所以在这些城市占据一席之地对于企业的发展十分有利，然后可以再向国内其他主要城市和国际

    城市进一步拓展。

    (3)人才竞争

    当代科技公司的竞争从某种意义上说，其实也就是人才的竞争。只有网罗天下英才为公司所用，才能

    在激烈的竞争中占据一席之地。网罗人才可以采取两种渠道：社会招聘和内部培养，通过社会招聘可以招

    聘到现成的人才，速度比较快，但是与公司的匹配度和忠诚度比较低；通过内部培养逐步成长的人才，速

    度慢一些，但是更适合企业。两种渠道可以根据实际情况酌情使用。

    (4)服务竞争

    服务是一种无形商品，通过优质服务可以增加客户的忠诚度，增强客户的粘度。需要在服务手续、服

    务范围和服务理念上加大创新力度。所以对于新的云计算公司而言，需要在服务手续上尽可能的进行简

    化；服务范围不能仅仅局限于政府行业或者大公司，也应该为广大的中小公司服务；在服务理念上更应该

    树立客户是上帝、为客户服务的理念。

    (5)价格竞争

    随着国际云巨头，如亚马逊、微软和谷歌进入中国云市场，云市场开始大打价格战，各主要的云厂商

    纷纷降低价格。在2014年4月1日，亚马逊宣布大幅降价，降幅从10%～65%。谷歌、微软、阿里巴巴和盛大也纷纷调低了价格。所以准备进入市场的云计算厂商需要根据当前的市场进行价格调研，制定一个有竞争

    力的价格才有利于公司的长期稳定发展。

    3)经营绩效分析

    对于亚马逊公司这样的行业巨头，在2013年的云服务收入达到30亿美元，而微软和谷歌等大公司云服

    务收入也高达10多亿美元。所以只要拥有云计算服务的核心竞争力，利润空间还是挺大的。对于新的准备

    进入云计算行业的企业，首先必须制定正确长远的企业战略规划，然后必须保证自己公司的产品的价格处

    于一个有竞争力的区间，并拥有核心云计算技术，最后辅之以优质服务。只有这样才能赢得良好的经营绩

    效。

    3.行业环境分析：五力模型

    【理论部分】

    再谈谈美国著名学者迈克尔·波特的五力模型理论。该理论包括对行业中影响竞争的五种力量的分析，包括买家议价能力、卖家议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁及现有竞争者的威胁。通过行业内五

    种力量的对比，可以影响该行业内企业的利润变化，如图6-2所示。

    图6-2 五力模型图

    1)买家的议价能力

    买家如果有很强的议价能力，无疑会减少本企业的利润，因为买家会不断压低产品的价格。买家有很

    强的议价能力除非买家很少，而且采购的金额很大，已经占据了本企业营业额的很大一部分，在这种情况

    下，买家才有可能有很强的议价能力。

    2)卖家的议价能力

    卖家如果有很强的议价能力，也会减少本企业的利润，因为卖家会抬高供应品的价格，增加本企业的

    生产成本，从而减少利润，所以也需要对卖家的议价进行管控。卖家如果有很强的议价能力无外乎能够给

    本企业提供供应品的卖家比较少，而且能够替代的卖家很少。

    3)新进入者的威胁

    新进入者对本行业现有的经营秩序会带来一定的冲击，因为新进入者一定会谋求一定的资源和市场份

    额。这样一来，其他的一些企业的市场份额就会降低，利润减少。所以如果想保持高额利润就必须提防新

    进入者的冲击。

    4)替代品的威胁

    如果本企业的产品在市场上有替代品，那么替代品就有可能分走本企业的利润。所以一定要避免同质

    化产品竞争，应该进行差异化经营，突出本企业产品的特色和优势，才能实现利润的最大化。5)现有竞争者的威胁

    现有竞争者会不断提高产品的技术含量，降低产品的价格。这样一来，整个市场产品的技术含量都会

    提高，而价格则会不断降低，利润逐渐减少，这就是竞争带来的结果。所以在面对现有竞争者威胁的时

    候，需要执行差异化战略，成本领先战略和集中战略，只有真正实现这三种战略，才能在竞争中占据上

    风。

    但是五力模型也存在一些缺陷：

    过分强调竞争，不谈合作；

    行业规模假设是固定的，可实际上是不断发展的；

    五力模型是静态的，而实际上市场是动态的。

    【示例部分】

    1)国内云计算行业买家议价能力分析

    买家包括中国各级政府机构，大型国企和数量众多的中小型企业。其中政府机构和大型国企的议价能

    力较强，因为他们的采购量大，而且是云计算发展政策的制定者。数量众多的中小型企业议价能力相对较

    弱，但是需求旺盛，业务发展潜力巨大。

    2)国内云计算行业卖家议价能力分析

    卖家在云计算行业中主要提供服务器和网络设备等硬件设备。由于市面上能够提供相关硬件设备的厂

    商众多，所以卖家议价能力相对较弱。

    3)国内云计算行业新进入者的威胁

    云计算行业的技术门槛相对较高，只有拥有云计算核心技术的高科技公司才能进入该行业。当有新进

    入者进入之后，必然会对现有国内云计算市场的格局造成一定的影响。其中第一梯队包括国际厂商亚马

    逊、谷歌和微软等，第二梯队包括国内厂商阿里巴巴、用友和中国移动等。但是由于国内市场巨大，且处

    于高速发展期，所以对于新进入者的发展空间还是比较大的。

    4)国内云计算行业替代品的威胁

    云计算产品一般分为IaaS、PaaS和SaaS三种。这三种产品既有区别又有联系，从底层硬件层到平台层再

    到应用层，形成一套生态体系，互相影响又相互促进。这三种产品服务几乎没有替代品，其技术含量相当

    高，处于科技前沿阵地。

    5)国内云计算行业现有竞争者的威胁

    国内云计算行业从2014年起开始打起了价格战，亚马逊和谷歌率先降价，本土厂商如阿里巴巴和盛大

    等纷纷跟进，整个云计算行业的服务费用都大幅下降，消费者得到了实惠。但是对于其他云计算厂商所面

    临的竞争压力无疑更大了。所以在国内云计算行业，要想发展壮大，就必须面临着国际巨头和国内巨头的

    竞争。所以对于行业内企业而言，掌握有竞争力的核心技术，提供有差异化的优质服务，无疑是非常重要

    的。

    6)建议

    根据以上分析，建议国内普通的云计算厂商对内应该苦练内功，强化核心技术以及提供更完善更人性

    化的客户服务；对外应该联合大型厂商，如亚马逊和谷歌等，形成较高的行业进入门槛，避免大量新公司

    进入到云计算行业中。还应该与政府和大型国企形成良好的合作关系，成为政府云计算规划的参与者，进

    一步影响政府的规划思路，使之向自己有利的方向发展。只有这样，才能在竞争激烈的国内云计算市场获取并维持高额利润。

    6.2.2 内部环境分析

    企业内部环境分析从资源和能力入手。所谓企业资源，分为有形资源和无形资源。有形资源包括实物

    资源、人力资源和组织资源等可以看得见摸得着的资源；而无形资源包括技术资源、创新资源和声誉资源

    等看不见摸不着的资源，但是从对企业利润的贡献来看，无形资源的贡献更大。

    而企业能力则是指企业协调和利用资源的能力。企业的生存和发展依靠的是核心能力，也就是核心竞

    争力。核心能力必须满足三个条件才能称之为该企业的核心能力：

    能够为客户带来巨大的价值；

    能够支撑多个核心产品；

    竞争者难以复制和模仿。

    1.VRIO框架

    对企业内部环境进行分析时，经常使用VRIO框架，该框架的使用就是为了解决四个问题，如表6.5所

    示。

    表6.5 VRIO问题表

    通过VRIO框架可以确定企业内部环境对企业竞争力的影响以及处于竞争优势还是处于竞争劣势。

    VRIO框架如表6.6所示。

    表6.6 VRIO框架表

    2.IFE矩阵

    IFE矩阵是通过量化的形式来从企业优势和企业劣势两个方面对企业内部环境做出分析。对每个企业优

    势劣势给出权重、分值和加权分三个项，最后通过计算加权分之和看企业内部环境是处于优势还是处于劣

    势。每一项分值取值从1分～4分，如果最后企业的加权分之和大于2.5，说明企业内部环境处于优势地位；

    如果小于2.5，说明企业内部环境处于劣势地位；如果等于2.5，则说明处于平均水平，如表6.7所示。

    表6.7 IFE矩阵表6.2.3 战略分析工具“知多少”

    1.价值链分析

    价值链是由美国哈佛大学著名教授迈克尔波特于1985年提出的，其核心思想是企业的最终利润是由一

    连串的环节构成的，而这些产生最终利润的环节就是价值链。通过分析价值链，可以了解这些环节对最终

    利润都产生了哪些影响。如果对这些环节进行划分，可以分为基础性活动和支持性活动。其中基础性活动

    是能够直接为企业产生利润的活动，一般说来也就是生产活动。而支持性活动是能够间接为企业产生利润 ......