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    高情商沟通

    仲佳伟 文娅 著

    中信出版集团

    目录

    自序 看得见的沟通力，从看不见的情商学起

    第一章 在学习沟通前，你需要避开哪些坑？

    羡慕：职场自信到底来自“面子”还是“里子”？

    困惑：囤书囤课是一种善意，但囤不出沟通力

    选择：选错学习方式，浪费的不只是时间和钱

    老师：过来人的鲜活经历比大师光环有用

    总结笔记

    第二章 不从情商入手，沟通练习无从谈起

    误区：沟通不等于说话，与是否内向也没有关系

    本质：沟通是服务你发展的工具，而不是目的

    情商：决定沟通力高低的根本因素

    信任：打通情商与沟通练习的关键入口

    练习：将虚无的渴望，变成脱口而出的实力

    总结笔记

    第三章 高情商沟通力的四个标准

    目的：把与关键受众的沟通，变成累积信任感的对话

    心态：内心强大，才能成为真正的高情商沟通者

    逻辑：从三大维度入手，练就沟通中的强大逻辑力

    语言：掌握三个语言习惯，练就用得着的好口才

    总结笔记

    第四章 每一次说与做，都帮你赢取领导信任

    接活：能说会干，始于从领导手里接活

    跟进：被领导催着问进度，你能说利落吗？

    避雷：如何在传递坏消息时，防止被无辜牵连？

    汇报：如何说，才能清晰、有力、立意高？

    诉苦：怎样“哭”，才能讨来资源与机会？

    恭维：怎样赞美，才不谄媚，又有用？

    总结笔记

    第五章 好好“听”下属的话，才能带出有活力的团队

    期待：如何沟通，才能让小伙伴满足你的期待？

    训练：怎样教，小伙伴才能真的听进去？

    表扬：别说你腼腆，不太善于表扬

    批评：怎样“骂”，才真能敲打出效果？

    冲突：当与团队吵起来时，怎么办？

    坦诚：涉及敏感信息，什么时候该说实话？怎样说？

    总结笔记

    第六章 怎样与同事交流，才能和谐相处，共同发展？

    和谐：别得罪人，但也不要成为没用的“老好人”

    结盟：放下嫉妒，与更受领导器重的同事成为盟友

    竞争：稀缺的资源，凭你的一张嘴能抢到吗？

    求人：缺了“求人”的公事公办，行不通

    闲聊：如何把“风言风语”变成对发展有利的信息？

    总结笔记

    第七章 怎样“伺候”客户，才能把钱、面子与成就感一起挣

    了？

    需求：怎样沟通，才能清楚确定甲方的需求？

    价值：怎样表达，才能把服务包装得更有价值？

    专业：专业的东西，如何让客户听懂并受用？

    引导：怎样把思绪混乱的客户带回正轨？

    谈判：如何让不一致的理解，变成一致的行动？

    生意：业务不是“卖”出来的，而是“问”出来的

    总结笔记

    第八章 降低自己的客户身份，实现与合作方的高效沟通

    尊重：别以为你是客户，就能享受当客户的待遇

    规矩：怎样让合作方欣然接受你的严格要求？

    催活：怎么催，才能催出进度，催出质量？

    反馈：说清需求，合作方才能有效改进

    砍价：砍价是为了促进合作，而不是破坏合作

    总结笔记

    自序

    看得见的沟通力，从看不见的情商学起

    一

    我和娅娅文是一对大学初恋就在一起的夫妻。和很多朋友一样，我们性格都

    偏内向，从小也不太会说话。一直到工作以后，因为说话做事心态与技巧上的不

    成熟，我们摔了不少跟头，才开始关注高效沟通及其背后更重要的情商这个领

    域。

    与很多朋友不一样的是，我们有幸干了公共关系这一行，平时的工作基本就

    是处理“关系”，靠“脑子与嘴巴”吃饭，服务的客户又都是世界500强企业或创新组

    织的高管们。大家可以想象，在这样的工作中，我们的“缺点”会以多么高的强度

    与密度暴露出来并被放大。

    然而，正是这样的尴尬经历，促使我们去思考怎么提升自己，以及一个更重

    要的问题——对于像我们这样并不是特别会说话的人来说，到底需要提升什么？

    是学会花言巧语，还是有比会说“漂亮话”更重要的东西？带着这样的思考，结合

    工作中的实践，我们三年前开始了第一个付费专栏的写作，并在后来出版了《能

    说会干：开启高情商的精进之路》一书。

    在那本书里，我们提出了“真情商”的概念——所谓的情商，并不是花言巧语

    会来事儿，而是目标清晰地赢取关键他人的信任，进而实现成长的综合能力。

    基于这个理念，我们又提出了以“赢取信任”为导向的情商训练框架，用以帮助和

    我们有相似提升需求的职场人。它其实是一个三层金字塔结构，“说”与“干”只是

    其中的一部分(见下图)。

    随着专栏的开设与图书的出版，越来越多的朋友通过“在行”等平台找到我

    们，咨询高情商沟通，也有公司、组织找到我们去做类似主题的内训。大家都很

    认同我们的理念与框架，并希望我们能基于这个框架，从“高效沟通”切入，系统

    地讲解实战技巧，而这也恰恰是我们的愿望：以自身的“学”与“教”为基础，与更

    多朋友分享“真情商”背后思考、做事、沟通的要义与心得。

    在这样的写作背景下，我们选择“高效沟通”为本书的重点。它作为情商最重

    要、最直接的应用领域之一，不仅是成长过程中极为重要的技巧，更是实现自我

    认同的重要工具。

    巧的是，开始写这本书时，我们迎来了各自职场上的第一个十年考验：我正

    在外企里向晋升为总监级的职务努力；而娅娅文则选择了“裸辞”，准备创立自己

    的咨询工作室。这两件事，正好成为我们在“高效沟通”这个领域探索、验证自身

    理念与方法的最佳实践。

    二

    选定了方向之后，下一个问题就是具体写什么了。我们发现，对于读者来

    说，最需要的不是鸡汤式的金句，也不是空洞的理论，而是实实在在的案例、上

    手能用的方法，以及更重要的练习心得。

    为什么？我们不妨一起来看看高效沟通在学与教两个方面的现状。

    第一是像我们一样的职场人在高效沟通练习上存在困惑。过去的两三年间，我们平均每周为客户或学员提供一次沟通咨询，每周写一篇文章进行总结。在这

    个过程中，经常有朋友问我们：“老师，为什么我看了很多书，还是用不好里面的

    方法呢？”

    这就引出了在“教”这个方面的问题：为什么那么多书(或线上课程)都不能

    帮助学习者实践方法，实现提高呢？作为写作者，每次被问及或想到这个问题，我们既无奈，又有些压力，但更多的是发现了进入这个领域的机会与价值。

    因为我们发现：对于作者来说，分享泛泛的感悟与理念很容易，但要提出一

    些上手就能用的方法与技巧却很难。这个“难”并不是因为写不出理论与方法，而

    在于很多方法缺乏实践的验证与再创造，以及从实践中得出的宝贵心得。

    举个例子，如果作者自己没经历过向各种组织内的不同领导汇报工作，也没

    经历过帮助他的客户、学员准备给领导做汇报，又怎能提炼出读者能用的方法

    呢？如果自己没经历过刚当上小领导就要去管理以“90后”为主的新生代团队，又

    怎能去帮助有同样困难的新手管理者？

    说得简单点，在职场高效沟通这个领域里，要想确保分享出来的东西真有

    用，必须要满足三个条件。

    第一，作者有方法。要拥有一套成体系的理念与方法，并且有行动建议。

    第二，作者在一线。要拥有扎实、新鲜的实践基础知识，明星级、大师级的

    分享，未必适合我们当下的职场应用。

    第三，作者会教人。自己再厉害，未必就能教会别人，有教人的实践经验，才真有用。

    这三条，本质上说的是“知行合一”这个道理，同时，也回答了上面的第二个

    问题。读者朋友可以自己去评估现在市面上众多与沟通或情商相关的书籍和课

    程，是不是满足这三个条件，进而判断要选择哪个来帮助自己练习沟通。

    而对于我们来说，“知行合一，教学相长”既是我们专注在这个领域多年来的

    心得，也是我们对自己的要求，更是客户及学员们对我们的反馈与肯定。无论是

    我在公司里争取升职，还是娅娅文自己创立工作室，都是在实践这三条看似简

    单，实则耗时耗力的标准。

    三

    在学习(看书或听课)这件事上，你有没有过这样的经历：你看到一个方

    法，觉得挺有道理，但看后就忘了。直到有一天，你经历了一些事，却在事后才

    想起这个方法，于是你很郁闷，为什么事情发生时就没能想起这个方法呢？

    这样的情况，我们也经常经历。比如，我们在工作中经常会有与别人意见不

    同进而吵起来的情况。在这样的冲突沟通中，最常见的错误就是在现场与对方争

    论谁对谁错；而最好的处理方法是在现场马上道歉，使争论降温——这两条，我

    在很早的时候就知道。

    然而，在很长一段时间里，“知道”这两条，并没能帮我很好地处理现场的冲

    突。在我印象中，大概是在经历第三或第四次这种冲突式对话时，我才在现场突

    然想起这个方法，然后说出那句“对不起，如果我刚才说的话让你误解并生气了，我对此表示歉意。我的本意是……”

    现场一下子安静了下来，很快回到正常的交流中。这样不仅节省了大量的时

    间与体力，更促成了真正有效的对话。之后，我不断应用这个方法，并把它变成

    了自己的习惯。

    本书中的理念与方法，全都基于我们类似的实践、观察与学习。在写作的过

    程中，我们也充分考虑了读者朋友们的使用需求。内容上既有理念式的信任度建

    立公式，帮助大家从根源上改善与他人的关系；也有教大家在碰到一件事儿时，该如何更好地思考，从而更好地说话；更有类似上述例子中那种，在吵架时上手

    就能用的话术清单。

    四

    怎样使用这本书才最为高效呢？当你翻开这本书的目录时，你会发现全书由

    41个职场上的关键词构成。这41个关键词基本上可以概括为两部分。

    第一部分(第一至第三章)是对于职场“高情商”的理解。所有的想、做、说

    的技巧，都是建立在情商之上的。如果你想系统地了解“高情商沟通”，我们建议

    你细读第三章。

    第二部分(第四至第八章)是高情商沟通在职场中的典型应用。我们精选了

    作为职场人，与领导、与下属、与同事、与客户、与合作方这五个常见维度的典

    型沟通场景。如果你在某一个场景有一个具体的困惑或问题，可以直接跳到该场

    景的章节进行阅读。

    在每一个关键词下，我们都会围绕一个主题，分享我们经历过、观察到的案

    例，以及被实践验证过的理念与方法；同时，我们也会特别指出，在训练某一个

    主题时，最大的心得是什么；并且，为了方便大家抓住干货，我们也在每一章最

    后用思维导图进行了总结。

    职场情商虚无缥缈，练习也是一个系统工程，但我们这些年最大的体会是：

    虚，并不代表无从下手。心态正、方法实，并从情商最相关的想、说、做开始，有意识、系统地训练就能一天天看到效果。因此，配合本书，我们也推荐大家阅

    读我们系统谈职场情商实践的《能说会干：开启高情商的精进之路》一书。它可

    以帮大家从一个全新的角度，理解真正管用的职场高情商究竟是怎样的，应该怎

    么练习。

    对我们来说，“情商”是值得持续探索的一个主题，我们希望未来能继续以此

    为基础，学习并开展在不同领域里的应用。

    我们特别感谢一路走来支持我们在这个话题上探索、试错的前辈与朋友。感

    谢中信出版社商业社社长沈家乐老师、编辑徐丽娜老师及我们的出版人黄磊老

    师，也感谢所有通过“在行”平台与我们交流的朋友，最感谢的，是我们在职场上

    一路走来的领导、同事、客户及合作伙伴们。

    最后，如果大家在阅读本书的过程中有任何想法与建议，也欢迎您随时与我

    们交流，无论是通过“在行”来约一对一沟通，还是通过微信交流，我们都荣幸之

    至!

    仲佳伟

    2017年11月于北京

    当你意识到沟通是一门必须补上的“必修课”时，往往已经不太可能有大把

    的时间慢慢看书学习了。工作越来越忙，你投入到沟通学习中的时间与精力却越

    来越少。因此，了解在沟通学习中的误区，可以让你在学习沟通时事半功倍。

    在这一章中，我们梳理了很多人在沟通学习中遇到的坑。希望大家能在最开

    始就有一个正确的学习心态与方向，为最终学会高情商的沟通打下基础。

    羡慕：职场自信到底来自“面子”还是“里子”？

    职场的成长，既包括“面子”上的装备，也包括“里子”上的实力。只是很多人

    会错把“面子”当成“里子”，把精力、时间、金钱投错了方向。

    “面子”上的事情，总是伴随着“买买买”。不管是“70后”“80后”，还是“90后”，毕业、工作、挣钱后，总有些东西你特别想买。男孩子想买表、买车，女孩子想

    买包、买鞋。似乎买到这些，不仅能改善生活品质，还能彰显职场积累。当然，更重要的是，这些东西带来的“面子”，也让人觉得更自信了一些。

    我们也是如此。我们家庭出身都很一般，曾经有很长一段时间，赚了钱就买

    名牌手表、包包、钢笔等物件，伴随着一路升职，这些给了我们不少“自信”。有

    一阵子，我们甚至和很多同龄人一样，产生了一种错觉：努力干活，升职加薪，买更好的东西，成为职场精英，这是一条无比顺利、正常的路。

    然而，这种错觉带来的驱动力持续两三年就没有了。职位越高，升职的困难

    就越大，一个人整体素质中欠缺的地方就越暴露出来。

    那时，皮皮仲刚从奥美跳槽去了爱德曼。在奥美时，他的老板及客户就说他

    有时特别固执，不太会沟通，他当时并不太在意，但去了爱德曼之后，他的客户

    也给了他同样的评价，这让他陷入了郁闷之中。

    因为在那时的皮皮仲看来，他们不喜欢的“固执”，恰恰是他自己最自豪的东

    西，因为他有自己的做事方法与想法——靠自己进奥美，又去爱德曼，似乎给了

    那时的他太多的自信。难道他真的做错了吗？皮皮仲向来自信的表达能力，难道

    真的出了问题？

    案例

    有一天，公司的老大K总与皮皮仲一起参加客户会。K总是皮皮仲眼中

    的精英老板，穿着低调、讲究，谈吐、举止风度翩翩。那是皮皮仲第一次

    与他一起开会。会上，客户又提起了一件他们曾讨论过的事。那件事，客

    户与皮皮仲的看法不太一致，皮皮仲曾经很强势地表达过自己的看法。客

    户看K总参加了会议，便特意花了十来分钟时间，发表演讲似的表达了他的

    观点。

    K总一直笑眯眯地听着。听客户说完后，他只问了一个问题：“请问，根据您自己的经历，您刚才一直强调的做法，能帮您实现最开始提出的目

    标吗？”

    客户停了下来，有些尴尬，但随即说道：“K总，你提得对。逻辑上，我的想法推导都对，但它并不能帮我解决问题。”

    K总一个问题就改变了那位强势、固执的客户的想法，也让皮皮仲见识

    了什么叫强大的沟通力。皮皮仲第一次意识到，在与客户观点不一致时，居然不用据理力争也能改变对方的想法。

    那次会议之后，皮皮仲的感觉很复杂。一方面，他对K总的钦佩又多了一点

    ——强大沟通力；另一方面，他也知道自己没办法像攒钱买一个名牌包一样，买

    到这样的沟通力。

    职场上的很多能力都是这样，比如情商，比如见识，都买不到。

    案例

    很多年之后，我们一起见一位律师朋友P总。那天，他和他的另一位初

    级合伙人一起和我们聊天。我们聊起他们公司某一项服务的设计，P总用他

    作为律师的强大逻辑推导力，以及他作为公司老总的自信，给我们讲了一

    大通他为什么要那样设计。

    皮皮仲一直静静地听，时不时微笑。等P总讲完后，他问了P总一个问

    题：“P总，请问根据你之前的经历，这样的设计思路，对你设定的目标是

    否有用？”

    P总沉默了一会儿，笑道：“没用。”

    P总的合伙人半恭维半认真地对皮皮仲说道：“你太厉害了，很少有人

    能说服P总，让P总改变想法。你只问了一个问题就做到了。”

    那时，皮皮仲突然想起了启发他、带着他进入高效沟通精进之路的K

    总。因为他发现，他问的这个问题，与当年K总问客户的问题几乎一模一

    样。

    之后，皮皮仲非常感慨。因为他知道，经过这些年的历练，他或多或少也拥

    有了能和K总问出同样一个问题的沟通力——这背后的理念、方法与练习心得，正是我们想通过这本书分享给大家的。

    困惑：囤书囤课是一种善意，但囤不出沟通力

    不知道你有没有扔掉不穿的衣服的经历？

    我们每年“五一”“十一”都会收拾衣柜，既是换季，也是清理。我们刚结婚一

    起住时，娅娅文有很多从淘宝上囤的新衣服，但是从来没穿过。当我嘲笑她时，她就会用我买的书来反击——书架上那么多书，有多少本是从头到尾读过的？读

    了还有用的？

    有时候，我们都希望通过“买”或“囤”来实现一种满足感：在淘宝上囤货，或

    囤书、囤资料，性质是一样的。囤着的衣服很少穿，囤在书架上的书并不会变成

    知识。在学习沟通这件事上，很多朋友也喜欢通过买书或报培训班来实现“囤”的

    满足感，安慰自己的上进之心。

    不管是买书还是报培训班，都是我们想自我提升的表现。职场的成长，基本

    上是一个“自学”的过程。当我们对成长有渴望，对改变充满期待时，很多人会选

    择当时就能做的方式——买书或报培训班，就像想要一件漂亮衣服，便在淘宝上

    下单一样。

    可很多时候，书与淘宝上买来的衣服一样，翻几页后就被我们遗忘了。当你

    偶然看到书架上一排排落满灰尘的新书时，常常会自责。但我们想请你思考的问

    题是：你买了书不读，或上课后不去用学到的方法，最根本的原因真的是自己太

    懒吗？还是有别的缘由？

    这个问题，对于我们接下来的学习至关重要。

    案例

    我们有位学员M姐，特别好学、刻苦。在我们写这本书时，她已经成

    为我们的高情商沟通私教课学员。她之前也像很多朋友一样，热衷囤书却

    读不下去。她跟我们说的理由也许很有代表性。

    记得我们第一次见面交流时，她让我们推荐几本有助于提高职场情商

    及沟通力的书。于是，我们便把了解过觉得不错的书推荐给她。没想到，这些书她居然都有。

    “不应该啊!如果这些书你都读过，那咱们今天聊的很多理念，你应该

    都知道啊!”我们表示很惊讶。

    M姐有点不好意思地说道：“书的确买了不少，但我一直没好好读。太

    忙，没时间啊!”

    “非常理解!我想请问一下，除了没时间，还有什么原因导致你没读下

    去？”

    她回答：“很多时候，我碰上了某个问题，就去买书。现在买书很方

    便，今天下单，明天就能送到。最兴奋的时候一般是在挑书的时候，下了

    单之后，兴奋点就急剧下降，等书送到后，我基本是翻几页就没热情了。

    加上很多工具书看起来其实有些无聊，我就没有读下去的欲望了。”

    我们听后，觉得她分析得很有道理，我们自己也有同样的毛病。没想

    到，M姐还给了我们更多“惊喜”，那就是她还囤了很多课，既有培训班，也找了一些像我们一样的独立顾问。M姐告诉我们，因为觉得自己在单位

    正处于上升期，又觉得沟通确实非常重要，所以就希望多学一些。

    尽管有些惊讶，但我们还是非常尊重她的选择。毕竟，她在单位已经是中层

    领导，能保持学习的习惯，让我们非常敬佩。同时，她在沟通领域里的求知行

    为，也引发了我们对学习沟通或其他职场技能时，如何选择学习方法这一问题的

    关注与思考。

    很多人认为，图书或课程能带来知识，知识能变成能力，但也会发现，图书

    或课程不能自动变成知识，知识也不能自己转化为能力，这当中藏着重要的一

    步。

    选择：选错学习方式，浪费的不只是时间和钱

    大家有没有想过，练习沟通最大的成本是什么？是钱吗？

    不是。不管你花几十块钱买书，还是小小心疼一下，花几千块钱去报个培训

    班，这些短期内投入的金钱，都比不上万一没训练成功而带来的时间、精力的损

    耗，以及由此耽误的职业发展!

    想象一下，如果有一天，你已经三十好几了，经历过很多人与事，书也读了

    不少，但谈吐、表达完全没有训练出来，职位、前途、身份也与你的年纪完全不

    匹配。这是你想要的结果吗？显然不是。

    所以，花钱需慎重。不是因为钱重要，而是你在为你的未来做选择，你的

    未来太重要。

    职场上，无论是外在的升职加薪，还是内在的专业提升，很多时候都与“选

    择”有关。选对了，一切顺顺利利；选得不太合适，就得多走些弯路。学习沟通也

    是如此，你可以选择看书、上培训班或找老师，但我们觉得有必要好好分析一下

    这三种方法的优劣，以及该如何利用这些方法，帮你真正提高沟通能力。

    最好也最实在的评估标准，就是看学习者是否真能学会。

    选择一：集训式的培训班

    市面上有很多培训班可以学习沟通或表达。这些培训班大部分是一天的课

    程，一般分为两种：一种是类似“口才速成”的课程，另一种是“人际关系速成

    课”。定价一般在3000元到8000元不等，老师多为专业的培训师，拥有各种心理学

    或NLP(神经语言程序学)的认证等。

    什么样的人适合去上这种课呢？如果你满足以下条件，那就可以考虑去参加

    这些培训：对练习沟通这件事打不起兴趣；没时间(或懒得)读一本书；想快速

    了解沟通的体系与一些基本方法；你愿意支付这笔不算少的费用。

    这样的培训存在着什么样的问题？在此分享一些我们的看法，大家可以自己

    评估。

    “速成”还是“速识”？虽然这些培训课都打着“速成”的招牌来吸引学员，但它

    们最大的问题是并不能“成”。为什么？因为“职场沟通”并不是一个知识导向的学

    习过程，而是一个练习、体会、修正、提升的过程。一天的时间，有“速”却不一

    定能“成”。

    集体学习能否解决个人问题？尽管主办机构一般都会安排“情景演练”“角色

    扮演”等环节，让学员当场练习学习到的方法，但尴尬的现实是，你觉得一帮不会

    沟通的人被组织到一起进行相互训练，真的能练出即时的、非常个人化的沟通能

    力来吗？

    学会方法，并不等于会用。学与用结合起来，一直是培训领域里的难点。以

    我们自己的经历来看，即便是段位相当高的资深职场人，也没办法一下子把方法

    应用到自己的工作中。想象一下，你学到了“用清晰的逻辑，把复杂的事情简单地

    说清楚”这一方法，当你在跨部门会议上被质疑时，能迅速用起来吗？如果没有演

    练过，难免要跌几跤才能学会。

    选择二：精英式的行家顾问

    我们就属于这一类。我们所认识的沟通表达领域的行家或多或少读过一些沟

    通方面的书籍，也或多或少提炼出一些自己的理念与心得(有些老师甚至是语言

    学科班出身)，在与学员分享的过程中，他们会用很多精彩的故事去启发学员的

    思考，这些理念、方法与故事，对练习者学习沟通非常重要。

    但这种模式的缺陷也非常明显：你每一次与某位老师的约见时间一般是1～2

    小时，即便老师的水平很高，能瞬间激起你学习沟通的兴趣，并分享了干货给

    你，但约见完成后，你依旧缺乏练习需要的几大要素。

    我们和几位职场及沟通领域的行家也交流过。目前，在职场规划领域里，已

    经有行家在探索类似“学习群”这样的模式，并实行“打卡”等方法。相较于仅仅交

    流一节课，这种模式可以持续地鼓励学员去实践所学的沟通方法，并交流练习心

    得。

    然而，“沟通”是一个非常个人化的话题。一帮陌生人在一个虚拟的微信群

    里，是不是真的可以根据自己的需求来推进沟通方法的练习？以我们的尝试与分

    析，这几乎很难实现。

    选择三：阅读沟通类的经典图书

    你是不是觉得我们在写沟通的书之前，一定会先抨击一通市面上已有的相关

    图书？你只猜对了一半。

    娅娅文经常称皮皮仲为“书呆子”，当然，是善意的。坦白来说，从毕业时对

    自己所从事的行业一无所知，到现在算是初步站稳脚跟，形成自己的专业体

    系，“阅读”是我们学习的重要途径之一。

    尽管读书肯定有用，但得看“用”在哪儿。从我们的经历来看，在学习沟通的

    过程中，阅读经典的沟通类书籍，可以帮我们解决以下问题。

    认识基本的概念及理念。比如，通过阅读《沟通的艺术》，你会了解沟通不

    只是为了交流信息，更是为了建立关系。

    了解基本的方法与技巧。比如，通过阅读《关键对话：如何高效能沟通》一

    书，我们学到了在高压环境下，如何问好问题，降低对方的抵触情绪，推进对

    话。

    见识到经典的案例。比如，我们通过《谦虚的探询：询问而非命令的艺

    术》，看到了很多诸如医生与护士、上级与下属之间尴尬场面中的对话。

    经典的沟通书籍，从国外引进的居多，但这些书的作用更多是让人“认识”“了

    解”“见识”。市面上并没有一本高质量的书，能够结合案例把沟通方法讲透，并给

    出练习时的建议。

    为什么会出现这一现象呢？根据我们的观察，以及与学员、同行的交流，发

    现目前市场上这类书主要有以下几个“脱节”。

    作者身份与实际职场人脱节。无论是国外引进的大学教授写的理论书，还是

    国内主持人、辩论队辩手等作者写的书，虽然作者的学术能力或口才毋庸置疑，但他们的工作或生活经历与当前大多数职场人的经历脱节。比如，现在都说小领

    导不好当，一段话该如何说，才能上得到“70后”大老板的信任，下获得“90后”团

    队成员的欢心？要写出类似这样的高质量内容，作者本人必须有相关的经历。

    场景案例与现实职场脱节。读者需要的是能够代入甚至能够复制的场景及案

    例。比如，在互联网公司里，如何与程序员出身的老板谈工资？如果作者不是在

    职场一线摸爬滚打上去的，无论是场景的设定，还是案例的选择，都可能与现实

    脱节。

    沟通方法与练习心得脱节。只要遵循沟通规律，无论在国外还是国内，高效

    沟通的方法都大同小异。对于读者来说，真正缺的是“练习”的方法与心得。比

    如，如何直起腰板赞美别人？对于不擅长沟通的人来说，即便你把赞美的话教给

    他，他依旧开不了口。他真正需要的是看到一些故事，看到像他一样的人，如何

    一步步解开心结，在哪些鲜活的场景里尝试着应用这个方法，以及最后成功时的

    状态是怎样的。

    那到底怎样才能训练出真正的沟通力呢？

    老师：过来人的鲜活经历比大师光环有用

    学东西，不管是学骑自行车，还是学做饭、学化妆，关键的过程是一样的：

    先要认识所学东西的重要性，然后学习方法，再笨拙地试用方法，经过调整，最

    终形成技能或习惯。

    很多人都知道，在决定学习效果的因素中，“方法”特别重要。但事实上，学

    习是一个完整的过程，最重要的是在学习的循环过程中，有谁在观察、指点、鼓

    励你，练习沟通也是如此。

    完全自学是一件极难的事情。如果你是女孩子，想象一下在学画眼影时，你

    看了视频、教程，自己画好了几遍，但感觉效果怎么也不理想。而有经验的闺密

    看了你画的眼影后，她是不是会说以下的话，然后你就越画越好？

    鼓励——“亲爱的，你第一次画，能画成这样已经很漂亮啦。”

    点评——“不过，你这一笔画得太重，看起来会不自然。”

    建议——“你下次可以尝试在这个地方，稍稍用力一些。”

    示范——“来，我给你画一个，你看看，再试试。”

    当你试了她的方法之后，她还会问你：

    跟进——“感觉怎么样？是不是自然很多？”

    辅导——如果你依旧觉得不对路，她也许会继续问：“那你觉得哪里画

    起来不顺手？我看看有没有方法教你。”

    定制——当你觉得自己的眼形和闺密的不一样，所以画不好时，她也

    许会说：“没问题，我有位朋友跟你的眼睛长得很像!我来给你试试她的方

    法。”

    你再想象一下，在学好任何技能的过程中，是不是或多或少都有个“闺密”的

    角色在帮你？而且她至少得符合以下条件。

    自己做得很棒。

    自己经历过学习的过程。

    很会(并且能够)观察、总结、反馈。

    能鼓励、纠正你。

    在困难时，能提供有针对性的个性化意见。

    那么，在我们学习沟通的过程中，是不是也应该有这样一位“闺密”教练呢？

    相信大家读到这儿时，脑子里会回想过去学习沟通或其他技能的情景。你可能也

    会想：“这不现实啊!我去哪儿找我的沟通教练？”

    理想状态下，当然是花钱请一个沟通教练，让他时时观察你的沟通情况，完

    成上面列出的各要点中的任务，但这对大部分人来说实现起来有些困难。更现实

    的办法就是整合几种工具，将它们变成你的沟通教练，来促进自己的高效自学。

    一个沟通教练需要做的事如下。

    认识到需求。

    见识到方法的重要性。

    激发你学习的兴趣。

    制订练习计划。

    协助你根据计划开展练习。

    观察你的练习状态。

    及时给出反馈。

    在你遇到困难时，鼓励你继续前进。

    在你遇到问题时，与你一起分析原因，并给出方法。

    在你取得成绩时，给你明确的正向信号。……

    我们希望通过这本书，有主题的线上、线下课程，以及日常微信的咨询服

    务，来帮大家找到自己的沟通教练。我们来举个例子，假设你想学习高情商的工

    作汇报方法，我们作为教练，几乎在学、悟、用、练中的每一个环节都可帮到

    你。如果你因为紧张而没汇报好，下图中，我们罗列了第一轮练习中最关键的步

    骤，供你参考。

    为什么我们有自信可以带着我们的书、课程及咨询服务来当好教练的角色？

    因为我们处在职场一线，所有我们在高密度工作中经历的痛苦、甜头，都是我们

    写书、开发课程的养分；我们也不断在把学到的东西教给别人，在此过程中收到

    的反馈、建议，又进一步丰富、修正了我们的理念与方法。

    更重要的是，就像本书开头提到的那样，我们是各自的“小白鼠”——你可以

    想象，作为同行夫妻，在过去七八年里，无论是拿着纸与笔严肃地探讨“这个方

    法，你觉得用起来为什么不好使”，还是早上边喝咖啡边交流电视剧或工作里的一

    些沟通样板或事故，我们都在产出最鲜活的沟通练习心得。

    所谓的知行合一、教学相长，就是如此。在这个过程中，是不是大师并不重

    要，最重要的是对这活生生的职场沟通世界是不是足够敬畏、认真，总结出的东

    西是否经得起真实职场的实践与推敲。

    的确，在“职场沟通技能输出”这个领域里，有很多“大师”。他们或者是主持

    人，或者是辩论队的辩手，在沟通方面非常厉害，我们甚至会像追星一样钦慕他

    们在台上的风采。然而，他们在说话方面的天分、经历过的高强度专业训练，岂

    是我们这些忙着上班，只能挤时间来学沟通的人能比的？

    总结笔记

    学习沟通的常见大坑

    在第一章中，我们探讨了学习沟通的一些误区及如何避免它们。在本章中，我们将为大家揭示怎样才算是沟通力强大，以及从哪里入手才能从根本上练出强

    大的沟通力——那就是实现职场长久发展的真情商。

    “真情商”是我们在《能说会干：开启高情商的精进之路》一书中探讨的概

    念。在本章中，我们将总结与真情商相关的“信任感”“关键他人”“信任度公

    式”等核心要点，从而帮助大家在练习沟通前打好基础。

    误区：沟通不等于说话，与是否内向也没有关系

    很多朋友觉得沟通力强的人，一定比较外向，很会说话。比如，说远些，电

    视主持人都能侃侃而谈；说近些，身边某位同事性格开朗，很会与领导套近乎。

    但外向、会说话，就一定沟通力强吗？

    案例

    有一次，“在行”上有一位Y小姐约我们交流沟通。某个周六的下午，我

    们约在了北京国贸附近的一家咖啡厅。

    与一般来找我们咨询沟通的人偏内向不同，Y很外向。Y在一家国内的

    技术公司从事商务工作。她做事很勤奋，人长得也不错，脑子也很机灵，领导很信任她。短短三年，她就被提拔到了主管的位子，负责某一区域市

    场的客户拓展工作。

    此前，她还是商务团队普通成员的时候，只要做好本职工作就可以。

    现在，因为当了主管，她要更多地与产品、技术团队协调沟通。有一天，她忽然发现，以前技术团队经常与她开玩笑的大哥们不怎么爱搭理她了。

    有些工作上的事，她的快嘴也说服不了对方。这给她的工作带来了很大的

    麻烦。

    Y就是在这样的情况下来找的我们。最令她困惑的是，她向来觉得自己

    的表达能力很强，为什么就不能说服对方了呢？

    于是我们问她，那你觉得怎样才叫沟通力强呢？是你单方面嘴快、厉

    害，还是让对方听得进去、听得懂、听了还能有所行动？比如，听完你的

    话后，可以支持你的某项工作？

    Y听了之后，似乎有所触动。

    我们再来看一位G先生的故事。

    案例

    G先生与Y小姐正好相反，我们在星巴克见到他，叫他“G先生”时，他

    的脸一下子就红了，一定要让我们叫他“小G”。

    小G很内向，这个标签给他带来了困扰。他是学金融的，很多同学都去

    了投行，往金领的方向奔着。但他觉得自己连见了陌生人打破沉默都不太

    会，更不擅长“见人说人话，见鬼说鬼话”，在投行圈肯定混不好，就选择

    了在企业内部做与投资风控相关的工作。

    然而，即使没在投行圈，他还是因为内向而别扭。他“觉得”自己没办

    法很好地向领导汇报，跨部门的沟通似乎也不是很顺畅。

    我们并不懂投资风控工作具体是什么样的，但直觉与经验告诉我们，内向并不一定会拖沟通力的后腿。于是我们问他：“如果你可以选择，你想

    象中的强大沟通力是怎样的？”

    G说：“嘴巴活一些，至少不要像我现在这样，给领导做汇报都很紧

    张。”

    我们说：“OK，太紧张的确不是好事，但你想象一下，如果你哪天不

    紧张了，在领导面前汇报项目时侃侃而谈，就一定能帮你做好工作吗？”

    G说：“咦？我从来没这么想过这个问题，我不知道。”

    我们说：“虽然我们不知道你的工作具体要做什么，但我们感觉，即便

    有一天，你真的能在领导面前话特别多、侃侃而谈，也未必能让你在公司

    发展得更好。为什么？有两个原因：第一，你是做风险管控的，是不是最

    讲究谨慎？要是你年纪轻轻就在领导面前完全不紧张、侃侃而谈，你领导

    就真的对你放心？第二，性格内向不内向，会影响你思考与做事的方式

    吗？我相信，你可能心思比你那些在投行的同学更缜密，你应该能看到别

    人看不到的漏洞与风险。你只要正常地把自己的分析结果与领导沟通到

    位，谁会来挑剔你沟通力不行？”

    他听完后，觉得好像有些道理，但并不是特别确定。

    于是我们又问他：“你仔细想想，你领导平时的沟通风格是怎样的？”

    他说：“我的领导平时说话不多，很沉稳，一句是一句，句句在点上，我很羡慕。我觉得你说得对，我之前片面追求把自己练得外向些、话多

    些，但仔细想想，我身边的领导讲话虽然慢条斯理，但都讲得很到位。”

    其实，沟通能力与一个人外向或内向并没有特别大的关系。话多、会说话，并不等于沟通力强；话少、腼腆，也不代表你就与沟通力无缘。因为从本质上

    来说，“沟通”与“说话”根本不是一回事。

    本质：沟通是服务你发展的工具，而不是目的

    有个词叫“本末倒置”，在我们专注沟通练习的学与教中，也经常发现很多朋

    友会一不小心掉入“本末倒置”的坑里。

    比如，想象一下，如果有一天，你通过练习，“说话”能力登峰造极，对你的

    职场发展会有怎样的贡献？

    你可能会觉得，既然有了那么强的说话能力，那在职场上肯定是一路向前、无往不利了。事实上，还真不一定如此。

    在职场上要想实现长远顺心的发展，就一定要摆好“说话”与“做事”的位置。

    案例

    几年前，皮皮仲参加一个客户会，现场有好几家服务商，一起与客户

    讨论一个大项目。在讨论到其中某一个子项目时，客户对分工产生了异

    议。她向负责这一块的服务商负责人E总反馈道：“这个问题我说过好几次

    了，为什么你们不能内部做好协调，让我更便利地管理好项目呢？”

    E总非常资深，虽然皮皮仲与他不熟，但也大概知道他是MBA(工商

    管理硕士)，在行业里干了快二十年。皮皮仲当时想，他那么资深，这种

    小问题肯定可以轻松应对。

    果然，E总款款说道：“谢谢您的反馈!我们的原则是要确保您在管理

    项目时顺畅、满意。所以，不管您想用哪种方式来做，咱们都可以商量，并按您的喜好来操作就行!”

    平心而论，这段话说得很得体，几乎挑不出错来。然而，那位客户听

    了之后，却有些不满意。她对E总说道：“我需要的是你们给我建议，而不

    是一次次让我自己做决定。”

    原来，那位客户很讨厌自己做决定，她认为风险太大。而E总呢，作为

    服务客户的乙方，可能是习惯了听客户的话。皮皮仲在边上听着，觉得在

    那种情况下，客户都说得这么明白了，E总就应该给客户一个清楚的表示。

    正当他以为E总会痛痛快快给出建议之时，E总却又给出了一段打太极

    式的回复，让皮皮仲和客户都不太满意。他说道：“正如我刚才强调的那

    样，我们今天坐在这里，就是想了解您的需求，做出让您觉得满意的决

    定。您尽管先把您的需求提出来，只要您满意，我们都会尽力支持!”

    皮皮仲听到这儿，本能地觉得不太舒服。因为这样的回答明显是套

    路，虽然句句态度诚恳，但却解决不了问题。果然，客户真的不高兴了，扔出一句“那就请你们回去好好想想，给我一个确定的建议”后，把会议切

    到了另一个议题中。

    坦白来说，E总这样的“说话”能力已经足以让刚入职场的新人学习了。我们

    也相信这是E总多年练习的结果。

    然而，练习“说话”的根本目的到底是什么呢？是为了把“话”说得更好，还

    是把“事”顺利办成？我们相信答案应该是后者。如果只是为了练习说话，练得

    再好却不能为解决问题服务，那就是本末倒置。

    我们再分享另一个小例子。

    案例

    L姐是我们的一位学员，在地方政府工作。她来找我们时，正处于职务

    上升期。我们交流的第一个话题就是如何与领导更好地沟通。

    她问我们，能不能给她一些高水平沟通话术，让她背下来。

    我们虽然都在国有企业及事业单位短暂待过，但常年在外企工作让我

    们对体制内的沟通模式及习惯比较陌生。我们坦诚地对L姐说道：“如果是

    想学习漂亮的官场话，我们可能并不是最佳人选。”

    L姐很体贴人，说不妨按我们的方法试试。我们于是问她：“你想学用

    在什么情景下的话？”

    她提出了一个应用场景——怎么礼貌、得体地推掉一项在她看来既费

    时又没有太大用处的工作。

    其实，礼貌地说“不”有很多技巧，她即便不来找我们，自己在网上搜

    一下，也会有很多方法可以参考。但按我们的理解与经验，要解决这个问

    题，还真不能从一些讨巧的话题开始。

    我们问了L姐两个问题：为什么她要拒绝这项工作？为什么领导又要让

    她做这项工作？

    这两个问题在L姐看来很简单。拒绝是因为这项工作费时又没价值；领

    导要做，是因为上级要求做。

    我们又追问了两个问题：她拒绝成功后有哪些好处？她如果做了这项

    工作并且做好，又有哪些好处？

    这下她犯难了。因为她也知道，拒绝了之后，她无非就是少花些时

    间，但也意味着她失去了一次支持领导做好工作的机会。

    我们跟L姐说：“你说得没错，你如果不做这项工作，的确会失去一次

    支持领导的机会。但我们想得更多——你可能还失去了让自己发现一项工

    作意义的机会，也失去了一次促进所在组织优化变革的机会。‘意义’是我们

    在工作时可以鼓励自己前进的唯一动力，不是工资，不是职位；而且如果

    因为你做的这件事，所在组织真能有些许的提升与变革，那无论是从功利

    的‘名’上来讲，还是从实实在在办事的角度来讲，都是好事。”

    所以，问题的本质，不是学会礼貌拒绝的话该怎么说，而是先学会如

    何想清楚一件事情，并做好这件事。非得要学沟通技巧的话，也是先要学

    会如何沟通才能帮助领导及部门排除困难，去落实这件事。如果学的是把

    这件事往做不成的方向引导的说话技巧，那真是大大的本末倒置。

    L姐听后连连点头，说她之前还真没这么思考过问题。

    当然，在此过程中，向同事们讲明白此项工作的意义、向领导展示成

    绩等技术性话术，也是有用的、需要练习的。我们又给她模拟了几句针对

    上述目的的话术，她觉得那些话根本不像是对体制内沟通完全不熟悉的人

    说出来的。

    她问我们是如何做到的，这是个好问题。我们只能说，这是我们理解

    的“真情商”帮我们做到的。

    “真情商？”L姐疑惑地问道，“你们是说，还有很多是假情商？”

    情商：决定沟通力高低的根本因素

    在L姐的案例里，我们聊起了“真情商”这个概念。为什么我们在讨论沟通训

    练时，要探讨“情商”呢？

    原因其实很简单，“说出来的话”只是你想法的外在表现，要想让你的话真

    正有用，达到“沟通”的目的，那必须从修炼内功做起。试问，在前面E总与L姐

    的两个例子中，哪一个不是要先看清局势，搞清楚对方需求，再来决定怎么说话

    的？——这一系列的“想”(分析需求、计划行动)与“做”(说好话、办好事)就

    是情商。情商与沟通有如下所示的关系。

    可惜的是，职场上很多人把“想”与“做”的基本关系给忘了；市面上教人说话

    的书或课程，也把这个基本关系给忘了。

    当然，本书的主题是“沟通”训练，不是“情商”练习。我们的另外一本书——

    《能说会干：开启高情商的精进之路》是谈在中国职场上的情商实践的。在这

    里，我们想把那本书的精华给大家分享一下，即什么是“真情商”，平时又该怎样

    练习。了解这两个问题，对我们练习沟通能力非常重要。

    很多人对“情商”有误解，一谈起这个词，语气都会变。《能说会干：开启高

    情商的精进之路》出版时，按说我们应该非常高兴才是，但我们其实非常忐忑，原因就是我们在谈论“情商”。

    在中文语境下，“情商”似乎一直与“心机”“会来事儿”等联系在一起，或多或

    少带着些说不清道不明的贬义色彩。比如，电视剧《人民的名义》中的侯亮平就

    常常说自己“情商”不高。在他眼里，“情商”是“踏踏实实做事”的反面，他能力那

    么强，当然可以对“情商”不屑。

    在现实的职场中，不是人人都有侯亮平的背景与能力。然而可惜的是，很多

    能力、资质、背景都平平的人，对“情商”似乎也很不屑。

    比如，你在事业单位工作，看到王姐做得很不错，领导也很喜欢她，但私下

    里，同事们可能经常会白着眼评价她“会来事儿”。

    即便你在外企里，如果有人问你David这个人怎样，你耸耸肩，说一句“他很

    smart(聪明)，也很professional(专业)”，对方一定会期待你继续说“但

    是……”，因为smart与professional要正儿八经地说出来，可不是好词。

    这就是现实，尽管谁都知道“情商”很好、很重要，但很多人觉得它很不光

    彩。

    本来是最有用的职场能力，为什么会有如此的遭遇？怎样才能让职场人对“情

    商”有一个正确的认识？怎样学，才不会觉得“偷偷摸摸”，并且高效有用？

    解决这些问题，是我们写《能说会干：开启高情商的精进之路》时的初衷。

    我们写那本书，并不是因为我们天生就是高情商的人，恰恰相反，相比很多

    同龄职场人，我们并不“会来事儿”，嘴巴也“不甜”，甚至有些“笨拙”。

    然而，在过了第一个职场七年的坎儿时，我们发现，正是因为“笨”，没办法

    快速学会祁同伟(电视剧《人民的名义》中的角色)式的“灵”，才让我们有机会

    看到并练习真正的“高情商”——真正的高情商，是对未来的自己坦诚。

    你不妨回想一下自己身边的同事、朋友、前辈、大师，然后，我们来看几个

    问题：

    “情商”是能说会道、花言巧语吗？

    “情商”是八面玲珑、长袖善舞吗？

    “情商”是操控别人、服务自己吗？

    我相信，对每一个问题，你都可能回答“是”，因为这里列出来的特质，很可

    能是你羡慕却做不到的，并且是你以为能够助你快速升职加薪的能力。

    如果“情商”真的是这样，那我们普通上班族就基本学不会了。试问，要怎样

    的天赋与经历，才能练就花言巧语、八面玲珑、操控别人的技能？

    职场人的一个悲哀，是你看到自己不行，并且被动地承认了这种不行。

    好在，真正的“高情商”不是这样的。在我们摸索的过程中，我们发现真正

    的“高情商”，是能够看清自己要什么，并能结合组织(他人)的需要，与关键

    他人建立信任关系，从而实现自己的长远需求。

    简单来说，高情商是看清“需求”，建立“信任”，带来“顺心”。

    我们不妨来看一个例子。

    案例

    J在公司三年，踏踏实实干活，领导也很信任他。然而，最近公司突然

    换了领导。没过多久，J发现新来的领导不干实事，却很爱听人恭维。同事

    们也纷纷跟风。J应该怎样去应对？

    方案一：J也学着去研究领导的心思，想尽办法讨好他。

    方案二：J坚持自己的做事风格，对领导及同事不管不问，保持清高。

    方案三：J从此凑合着过，有喜欢的工作就多做一些；有机会讨好领

    导，也就做一做，但不刻意。

    如果你是J，你会选择哪种方案？你可能不会选方案一，因为讨好领导一时学

    不会；也可能不会选方案二，因为知道这是“找死”。最终，你可能会像大部分人

    一样，选择方案三，表面上说顺其自然，但内心却满是无奈。

    那么，“高情商”的做法是怎样的呢？我们不妨一起来探索。在开始之前，先

    分享一个公式。

    用大白话来解释就是，分子是加分项，分母是减分项。如果J要博得新领导真

    正的信任，光会干活(专业)、做事可靠是远远不够的，他还要与新领导建立私

    交(亲密)，并且在领导面前绝对谦虚(降低自我)。

    然后，我们来看看如果J被高情商赋能之后，他该怎样来做。

    第一步，看J自己的需求。真正的需求，一定是长远的发展。对J来说，他的长远需求是争取新领导的喜欢以快速升职加薪，还是真正练出本事，积

    累资源，为自己五年、十年甚至更长远的将来铺路？答案当然是后者。

    第二步，看组织的需求。公司派一个新领导过来，是让他来不干活只听

    好话的，还是想要成绩？对新来的领导来说，单单是一些好话就能满足他自

    己的发展需求，还是他自己也要做出成绩？无论是公司，还是领导，做出成

    绩才是真需求。

    第三步，怎么与新领导建立信任。这部分是最难的。我们前面说了信任

    度的公式，如果J真的厉害，他就应该能帮新领导看清对部门未来发展有用的

    事情(专业)；与新领导搞好关系，从而把他想做好某件事的想法充分与领

    导沟通(亲密)；踏踏实实，排除困难，联合同事，一起把这些事做好(可

    靠)；保持谦虚，把大功劳归领导，请领导继续支持(降低自我)。

    我们可以想象一下，如果J拿上面三步来要求自己，他就不会饮鸩止渴式

    地去讨好领导或保持假清高，因为这两者都会给他自己的未来造成危害。

    而如果J本着为自己长远发展打算的原则，做出不错的成绩，他就能收获

    新领导的欢心、同事们的认同、自己能力的提升，那么，他自己未来的格局

    也将无限大。

    我们过去也经历过很多类似这样的事。当我们摸索着，看到真正的“高情

    商”是通过想、干、说的组合，让自己有长远的发展，能顺心之后，我们坦然了

    ——对自己练不成八面玲珑保持坦然，也对自己想要的目标保持忠诚。

    当然，就像J的例子一样，选择“高情商”博长远顺心，也许意味着短期内不会

    很舒服。“高情商”需要脑、手、嘴并用，不下点功夫，怎么可能让喜欢听好话的

    领导满意，又支持你做出你想要的成绩来呢？

    很明显，沟通在这个过程中就变得至关重要。你所有的想法要通过沟通才能

    让领导知道；你做事过程中的困难、成绩，要通过沟通才能让领导清楚；你要通

    过沟通，让团队跟着你一起做；你也要通过沟通，让外部的合作方理解、支持

    你，最终让自己的想法得以实施。

    从这个意义上来说，情商是一个用导航软件生成路线的过程，而你所说的与

    所做的，则是把路线变成旅途的过程。任何没有路线就上路的旅行，也许会有短

    暂的惊喜出现，但从长远角度来看一定会出问题。情商，是决定沟通力能练成什

    么样、练到哪个段位的内在力量。

    信任：打通情商与沟通练习的关键入口

    我们在上文中提出了建立信任是高情商的核心，但大家可能会想，尽管“信

    任”这个词很对，但它那么虚，在现实职场中真的有用吗？哪怕它真的有用，但现

    实工作中的沟通，要么是普通的交流，与“信任”根本不沾边儿，要么是带着各自

    目的的交流，又谈何“信任”？我们像书呆子一样在这儿装腔作势地谈“信任”，真

    的靠谱吗？

    这一节，我们不妨一起来论证一下这个问题，看看沟通与信任之间的关系。

    很多人想提高沟通能力。他们会一上来问我们很多表面的问题。

    有位学员Z曾问我们，怎么样才能提高接话时的反应能力？因为领导有时问

    他话，他不知道怎样回答，能回答的也答得不好。他问我们有什么接话的技巧。

    于是，我们问他：“你和领导一问一答之间，最重要的目的是什么？”

    Z从来没有从这个角度考虑过。和很多人一样，领导问一件事，那就把这件

    事说清楚，哪有那么多想法？但是，如果目标都不清晰，又该怎样去准备要说的

    话呢？

    为了让Z了解沟通的本质目的是赢得信任，我们举一个与领导沟通的例子。

    你也可以和我们一起思考。

    想象一下，领导什么时候会主动找你沟通？

    入职两个月了，他主动约你，说看看你适应得怎样。项目进展不顺了，他主

    动约你，说看看项目进展如何。大团队缺人了，他主动找你沟通，说看看如何能

    整合团队的资源。公司启动一个新的计划了，他主动找你沟通，说给你介绍介

    绍，看看你能怎么支持。

    大家发现这些场景中有什么共同特点了吗？

    它们的共同特点就是，当领导主动找你沟通时，他的动机是不放心、不信任你。

    这句话可能有些不中听，但请容我们分析一下：入职时，如果你表现优异，进展顺利，甚至超出预期，领导根本犯不着来主动约你聊天。他找你沟通，就是

    因为你出了问题，他不放心，所以要找个机会与你交流，给你警告，希望你长

    进。

    再比如说，在公司启动新计划的情景里，领导主动找你沟通，是因为他怕你

    不理解这个项目对公司、对他自己的重要性，从而不支持公司、不支持他，以至

    不卖力干活。本质上，依旧是不放心你。

    当然，这种不信任、不放心，可能在领导找你时，连他自己都没意识到，但

    类似的事情的本质，就是你的领导潜意识里不放心，所以主动来找你沟通，求个

    放心。

    做领导很累。他累了，你就会跟着累。可惜很多朋友并没看清这个本质，在

    被领导约谈时，稀里糊涂地就去了。因为没看清本质，所以就经常出现下面让领

    导听后更不放心的对话。

    职场上的很多无效的沟通、误会，就是这样发生的。因为情商低，又因为在

    沟通上没有目的意识，从而导致说话不过大脑，脱口而出，要么得罪人，要么说

    了等于没说。

    其实，无论是练习能说会干的真情商，还是打造沟通力，两者的共同目的都

    是为了赢得信任。不论是什么样的问题，不管是大事小事，本质上，和领导的沟

    通，都是为了提升信任度，让彼此放心。

    练习：将虚无的渴望，变成脱口而出的实力

    通过前面的例子，相信大家也发现了，沟通能力，表面上虽然是嘴巴上的本

    事，但本质上都是大脑里的功夫——在开口前，想清楚该怎么说。

    那么，既然说话考验的其实是大脑的功夫，我们又该怎样提高大脑的反应力

    呢？

    提高大脑反应力的基础，当然是理解“沟通的目的是建立信任”这个进行沟通

    练习的大原则。在满足这一前提之后，我们不妨来看两种可能性。

    第一种：知道了一切沟通都是为了建立信任这一大原则，但没有专门训练

    过。

    在这种情形下，你再开口说话时，就会多想一些。比如，领导问你对某个新

    计划怎么看，你就不会想当然地说“又是不接地气的面子工程”，而是会多想一

    下，如果这样说，是不是能帮助自己赢得领导的信任。然后，你也会去想，该怎

    样说，才可以帮自己赢得领导信任。

    虽然你不太可能一下子就知道，怎么说话才能回答这两个问题，但至少你不

    会一不小心说错话。

    第二种：知道了大原则，且训练过。

    在这种情形下，面对领导同样的提问，你的反应可能是下面这样的。

    听起来像在“拍马屁”？现实是，只有想得清楚的人，才能拍得出高质量的“马

    屁”。

    回到本节的主题“练习”。在上面这段话里，藏着至少六个实用的沟通技巧。

    如何在领导与你交流时做到脱口而出呢？

    唯有练习。

    沟通能力是一项综合能力，就像健身练肌肉一样。练沟通，练的是脑、嘴、手的“肌肉”，让它们能在日常的使用中听你的话。唯有练习，才能把你对强大沟

    通力的羡慕与渴望分解、落实为每天的操练，最终变成“脱口而出”的实力。

    我们在给学员做沟通辅导时，最奇妙的时刻经常发生在学员用一个他们现实

    中的案例，问我们如果也经历同样的场景，我们该怎么答。当我们瞬间就能说出

    类似上面这段回复领导的话时，很多学员才相信沟通也是有专业度的，是一门可

    以学习的专业。

    从“反应不过来”，到“脱口而出”，是沟通练习的一个很高但可实现的境界。

    我们写作本书的目的，就是把“沟通力”这样表面上看起来非常虚、抓不住的软实

    力，内化为大家在不同应用场景中用得着的能力。大家其实都很聪明，当你看到

    高超的沟通力在自己每天的工作环境中怎样发挥作用后，自然能在沟通力的学习

    上迈开一大步。

    就像在第一章里提到的那样，读好书，可以让你了解理念与方法，真正的练

    习与应用，才能帮你把理念与方法内化为习惯。

    总结笔记

    从根本上练习沟通力的路径图

    上一章，我们一起探讨了高情商与沟通力的关系，以及如何以赢得信任为沟

    通的本质目的，来打通情商与沟通力的练习。同时，我们也简单对比了“练

    过”与“没练过”的区别。

    从本章开始，我们将为进入应用场景的练习做最后一个热身准备。我们会帮

    大家拆解高情商沟通力的内在本质及外在方法，以及其对练习沟通的启示。因

    为，对于任何一项新能力来说，只有同时抓住本质与“套路”，才能高效地学

    习。

    目的：把与关键受众的沟通，变成累积信任感的对话

    被女客户夸穿得漂亮，该如何应对？

    高情商沟通力的第一大表现是，说者无论说什么，都是为了与听者之间建立

    信任感。无论是在专业上的侃侃而谈，还是闲聊中的赞美夸奖，都是如此。

    我们不妨先来看一个案例对比，这是发生在皮皮仲与一名女客户D之间的对

    话。

    几年前的一天，皮皮仲与D穿了同样的灰色套装。他们俩正在办公室里闲聊

    时，另外一名客户L正好走过。L发现皮皮仲与D穿得都很漂亮后，就说了一

    句：“你俩今天穿得好像情侣啊!都是灰色系，很漂亮!”

    这时，如果你是皮皮仲，该有怎样的反应？大家不妨来看下面这两个版本，想象一下如果自己是客户，听到这两种回答，会有什么样不同的感觉？

    版本一是大部分中国职场人在被别人夸赞时的瞬间反应：通过说自己很普通

    来表示谦虚。为什么会有这样的反应呢？因为从小到大，当我们被夸学习好、长

    得好看、听话时，我们的爸妈总会说上一句“哪有哪有，孩子一般般啦”来表示自

    谦。

    但这种模式，听者听后会真觉得对方很谦虚，还是会认为这就是一句客套

    话？一句“我普通”，是不是不小心把客户的衣服说得也很普通？

    这些问题，在我们对比两个版本的回答时就能找到答案。

    在第二个版本中，我们可以发现它的背后藏着两条重要的信息：

    我今天穿得漂亮，是因为您到这儿来开会，我很重视。

    我穿得再漂亮，也不能压了客户的风头，客户的一定比我的好。

    如果你是客户，我们相信第二个版本一定会让你听起来舒服一些，对对方也

    会有更多好感。如果你平时不断在客户面前积累好感度，它们会在无形中变成信

    任感，从而实现沟通的本质目的。

    沟通练习，首先要练的是目的感。

    其实当初，皮皮仲自己的瞬间反应也是版本一，场面非常尴尬。这件小事，对我们搭建适用于中国职场的沟通训练体系有很多启发。除了“目的先行”这一条

    统领所有的大原则外，我们还发现以下几点。

    为了好理解，我们不妨把职场现实中的沟通比作枪法，把平时的练习

    比作打靶。沟通的“目的”就是实际应用中的目标物，或是练习过程中的枪

    靶。

    现实职场中的沟通，不是打固定不动的靶子，而是打突然出现、随时

    移动的目标(所有的沟通都是即时的、没办法事先准备万全的)。

    但是，想打得准，只能从练习打固定的靶子开始。平时对着靶子不断

    重复练习，才能培养出自己“打中靶心”的感觉与技能。

    随着水平的提升，就可以开始练习打突然出现、移动的靶子(就像现

    实沟通中不同场景下出现的沟通需求，比如与客户谈判、激励下属等)。

    它除了考验你的基本功外，还会提升你的瞬间反应能力。

    最后，通过不断结合“训练”与“实战”，我们开枪击中目标的能力就会

    提升，沟通力的提升也是一样的道理。

    大家可以发现，上述一系列过程，无非就是“找准靶子”与“开枪射击”这两个

    动作。“开枪射击”会在后面的章节里详细探讨，我们在这章中先来看“找准靶

    子”这一部分。

    尽管我们在前面的章节中谈到了所有沟通的核心目的都是打造信任感，但

    是，在职场上打拼，看似做每一件事都有一个目标，却感觉每天都在被时间或他

    人的意志牵着走，我们又该如何把“赢取信任”这个大目标，在沟通训练及实战中

    加以实现呢？

    通过说话赢取信任感的两个发力点

    当然，信任感是非常主观的东西，如何把这个终极目的翻译、拆解成日常能

    够练习的小目标、小事情？为了解答这个问题，我们摸索了好多年。

    我们发现，尽管情商、沟通、信任感等都很虚，但只要抓住关键的两个点，就能很快找到发力点。

    第一，决定发展的关键他人。

    第二，信任感四大要素。

    在学说话之前，先学会识别你身边的关键他人

    什么是决定发展的关键他人？就是能帮助你的工作，决定你顺畅发展的“别

    人”。他们并不一定是领导，也不一定和你在同一个部门。前台、老板的秘书、其

    他部门的平级同事，都可以成为关键他人。

    我们来看一个场景，想象一下你又到了与领导沟通升职加薪的时刻。在这个

    过程中，请问谁会影响或决定你的升职与加薪呢？

    很多人的第一反应是领导，因为他评估你的工作，掌握着生杀与财政大权。

    但是，领导又受谁的影响呢？他会不会去征集以下人士的意见呢？

    你的团队，特别是与他关系不错的下属。

    其他部门的负责人，特别是与你打交道较多的人。

    你的客户，特别是你直接负责的客户。

    你的同事，特别是与你有过合作的同事。

    在这个场景中，你会发现，本质上，你的确是要博得领导的信任，但是，为

    了获得他的信任，你必须要赢得你的团队、同事及客户的信任。因为他们对你的

    评价，直接影响着领导对你的评价。

    我们再深入一步，如何能赢得下属的信任呢？除了努力干活之外，你要借力

    客户对你的表扬、同事对你的认可，来博取团队成员对你的信任。同样的道理，如果你想赢得同事的认可，就要展现你具有带好团队、搞定客户的能力。

    所以，在这个场景里，领导、团队、同事、客户等，都是交叉影响的。你处

    在中间，对上、对下、对内、对外，都需要去经营、维持并发展与大家的关系。

    如果你一一画出这个影响关系，它就像一个圆形的球一样。

    找到关键他人后，用信任感培养的四要素来指导沟通

    那么，为什么又要将信任感拆成四个标准去培养？虽然我们在上面举了一个

    类似“拍马屁”的例子，但与别人沟通可不只是为了“拍马屁”。

    在第二章的信任度公式中，我们已经知道，为了赢得关键他人的信任，需要

    同时展现专业、靠谱、亲密及谦虚的形象。大脑里有了这四个标准，我们就可以

    在现实中“布局”自己的沟通。

    为什么要用“布局”这么大的一个词？因为它自带计划性，并且体现势在必得

    的信心。比如，我们相信你肯定见过和客户相处得很熟的同事，会哄客户开心

    (亲密)，但是客户是不是一定会信任他们？

    答案是不一定会，因为他们在沟通布局上失衡了——通过甜言蜜语来让客户

    开心，不会让客户长久满意，必须同时在沟通过程中体现自己的专业与靠谱，才

    能让整个沟通各部分比重平衡。

    反之，如果一位同事只知道就事论事地干活，而不会时不时说说客户的好

    话，他也没办法完全取得客户的信任。

    当我们有了沟通的布局意识之后，我们就会逐渐知道和“谁”去沟通“什么”。

    拿开枪作比，此时的你就不会随便扣动扳机，而是把宝贵的子弹留在最关键的时

    刻，打在最重要的目标物上。

    高情商的沟通也是如此。通过有效的练习，我们追求的既不是“花言巧语”，也不是“少说多干”，而是“不鸣则已，一鸣惊人”的境界——话不用太多，但每一

    次开口，都有用。

    心态：内心强大，才能成为真正的高情商沟通者

    认识了“目的感”是什么，它的重要性，以及对高情商练习有什么参考意义之

    后，这一节，我们想聊聊高情商沟通的第二大标准——内心强大。

    你的领导是不是很没耐心，你向他汇报时，他一直打断你，还不断插话、批

    评你？你的某位同事是不是反应有些慢，你跟他说什么都要解释好几遍？你的某

    位客户是不是心思很重，一不小心就会得罪她？你的合作伙伴是不是很精，谈判

    时为了一个很小的折扣，与你“厮杀”三个小时？

    遇到以上情况，你怎么办？是争是吵还是吓得不敢说话？如果你经历过这些

    沟通场景，那么你肯定会觉得“心好累啊”，想成为沟通高手，真的必须内心强

    大。

    我们这节想聊的，就是高情商沟通者的心态。我们从各种风格的沟通高手具

    有的强大心态中总结出三个共同特点——敏感、耐心、有韧性，并将告诉大家它

    们为什么对沟通那么重要。

    好心态一：保持敏感，才能与对方情绪对路

    我们先来看内心强大的第一点：敏感。

    你可能会觉得“敏感”与“强大”似乎看起来有些矛盾。在沟通中，敏感貌似对

    应着“瞻前顾后”，“强大”对应着“雷厉风行”。但是，高效的沟通，除了把事儿说

    明白之外，还有一个更重要的任务，那就是让情绪对路。因为在沟通中，我们除

    了在交流信息，也同时在交流情绪。

    什么叫交流情绪？举个例子，你拿了奖金回到家，特别兴奋地跟妻子分享了

    这个喜讯，但你妻子爱答不理地说了一句“知道了”，你是不是会很失望？尽管拿

    奖金这个事实信息交流完了，但你的喜悦情绪没有得到期待中的回应、交流。因

    此，信息得到交流，但情绪不对路的沟通，依旧不是好沟通。

    在工作场合中更是如此。先给大家讲一个在老牌快销外企H公司工作的员工

    石头的故事。

    案例

    在很多人的印象里，H公司的人向来不凡。所以，当石头找到我们咨询

    职场沟通时，我们还挺惊讶的。不仅因为他是H公司的，更因为他在现场的

    表达逻辑、语言能力都很强。

    我们问石头：“在沟通中碰到了什么挑战？”

    他给我们讲了他的故事。原来，他虽然在H公司工作，但不像其他通过

    管培生等项目进公司的同事，他的背景一般，能留在H公司，一是靠他实习

    期就开始拼命，二是靠欣赏他的领导。

    就像很多优秀的人一样，石头有时也觉得自己的想法比领导的更好，他也经常会直接地表达出来。好在招他进去的领导非但对此并不忌讳，还

    经常鼓励石头按自己的想法去做事。

    然而，那位很好的领导自己创业去了。石头又有了一位新领导，在美

    国待了很多年，MBA毕业，简历光鲜亮丽。石头在和他工作一段时间后发

    现，新领导的能力完全与他的简历不匹配。

    “他做事没重点，没思路，就知道盯着一堆没用的细节。”石头抱怨

    道，“我刚开始还很愿意耐心地给他介绍问题的背景，分享我的想法等。但

    渐渐地，我发现和他沟通特别费劲。他也表现出了不耐烦，我还不耐烦

    呢!”

    我们继续问他为什么不耐烦，他答道：“他每次和我聊时，似乎总是很

    焦虑。嘴上会说‘你说的是对的’，然后满脸的焦虑。我就不明白他有什么好

    焦虑的。”

    石头在说起这些时，脸上还带着些嘲讽的神色。我们也隐隐约约地感

    觉到，石头所面临的沟通问题可能不是在逻辑或语言上，而是在情绪的感

    知与处理上。

    不知道看完这个案例后，你会联想起什么画面？作为沟通者，你是不是也曾

    抱怨对方怎么就不懂你的心思呢？明明你已经很着急了，但对方就是慢吞吞的，一点也不着急；或者反过来，你是不是同样也可能把握不好他人的情绪与心思，把人给惹毛？

    “情绪”就像是一个淘气的孩子，企图直接控制它是妄想。

    沟通者如果管不好“情绪”这个孩子，它就会捣乱。你也许会想，既然管理“情

    绪”在沟通中那么重要，那努力去控制对方的情绪不就好了？不好意思，作为普通

    人，你可能还真做不到。

    为什么呢？有两个原因。

    第一，在即时沟通中，你根本没办法精准地识别情绪。比如，石头表面上看

    到的是领导的焦虑，但领导的情绪可能是不耐烦或不爽。

    第二，即便能识别出对方的情绪，我们也没办法通过强大、清晰的逻辑去控

    制这种情绪。因为如果对方陷进了情绪里，他会变得非常焦虑、抵触，根本无法

    专注在解决问题上。

    那该拿“情绪”这个不听话的熊孩子怎么办呢？

    已故的哈佛教授罗杰·费希尔(Roger Fisher)是沟通及谈判领域的学术及实

    战大师，他提出了一个观点，那就是别尝试直接去识别、控制情绪，而是要去疏

    导情绪背后的担忧(Address the concerns,not the emotion)。

    如何做到呢？答案其实很简单，既然我们无法控制焦虑等各种负面情绪，那

    就主动去激发正向感受及情绪。

    对于石头这样的朋友来说，他需要了解五种在沟通中对方想获得的正向感

    受，它们分别是：自主度(autonomy)、归属感(affiliation)、感恩

    (appreciation)、地位(status)和角色认可(role)[1]。为什么他的领导不

    爽？因为石头每次无私地、腰板很硬地表达他对问题的看法时，他的领导可能感

    觉在这五方面都遭到了侵犯。

    自己的工作被石头监视、评估着。(自主度)

    自己与石头不是一路的。(归属感)

    自己的地位受到了威胁。(地位)

    自己的工作没得到石头的感激。(感恩)

    自己“领导”这一角色没被石头认可。(地位与角色认可)

    换句话说，如果石头能在沟通中调整心态，心思缜密，针对这五个正向感受

    优化措辞，他与领导的沟通就会顺畅很多。

    我们会在后面的章节中具体展开这些技巧。在这里，不妨先分享一段话，来

    体现这个方法。场景是石头不认可领导的一个想法，以前，他会很直接地说出自

    己的想法，现在，他可以怎么说呢？

    领导，我相信您这样思考，肯定有您的道理。

    我们是一个团队的，我是您的人，我们都在努力解决这个问题。

    不过，在这件事儿上，我可能想的角度与您不太一样，我是这样想的，您帮我评估一下合不合理。

    (阐述具体想法)

    您觉得呢？我想听到您的宝贵意见，如能一起解决这个问题，我感激不

    尽。

    你在这些话里，发现那五种正向感觉了吗？

    好心态二：耐心点，沟通才能按你的想法来

    无论是工作还是生活中，你有没有过费劲地与别人争论的经历？比如，费尽

    口舌地尝试说服客户接受一个提案，或者来来回回与同事争论某个问题到底是谁

    的责任，再或者固执地对领导给你提的建议进行反驳。

    无论是在上述哪个场景里，我相信你在争得口干舌燥之后，都会觉得身心疲

    惫。为了说服对方接受你的观点，一定要争论吗？争了，就能让人接受你的观点

    吗？不争，就没办法把对方说服吗？

    这部分，我们就来聊聊高情商沟通中强大内心的第二个特点——耐心。

    案例

    Y供职于一家知名电商。和所有互联网公司一样，公司推崇所谓的狼性

    文化，各部门都是野蛮生长。Y是公司的老人了，领导器重她，让她负责某

    新业务部门的运营部。

    按大老板的规划，在第一季度，该业务部门就要从不到10人的团队迅

    速扩大到60人。Y的运营部，也预计要扩大为20人。然而，新年过去快两个

    月了，人事部才推荐了3名人选，而且根本不符合Y的需求。

    “在这个公司，你什么都得自己去争取、推进。”Y深知这一点，于是，她气冲冲地找到了负责招聘的D，上来就问为什么那么久人还没招上来。

    D与Y职位、年纪相仿，做事也雷厉风行，都是老板的得力助手。对话

    过程中，谁都觉得问题出在对方身上。因此，她俩的沟通就变成了D还没说

    几句话，Y就“抓住”D话里的“漏洞”开始表达自己的看法；Y刚说几句，D就

    开始反驳。

    所以，当两人争执无果时，Y甩出一句：“我的任务，是保证新业务部

    门运营与市场的工作顺利进行；你的任务，就是按公司的计划，在第一季

    度给我招满20个人。”两人就彻底吵了起来。

    大家觉得这个案例眼熟吗？现在哪行哪业都不容易，每个部门也都有自己的

    难处。职场中的一大尴尬，就是谁都觉得自己有理，谁也不愿意真正换位思考，去理解对方的不容易。

    反映到沟通中，就是我们都太倾向于“说”，而非去“听”，更别提主动想办法

    让对方多说了。这种倾向，直接导致我们没办法收集足够的信息，来促进沟通往

    前推进。

    那么，该如何练就“耐心”呢？我们其实也会有上述不好的倾向，特别是皮皮

    仲，不过，在真正练习之后，我们发现还是有一些方法可以帮我们打磨耐心的。

    大家不妨参考以下三步。

    第一步，理解“不耐心”的战略性失误。

    在沟通中，我们有太多时候冲动地只顾着在口头上快速战胜对方。打个不恰

    当的比方，如果把沟通比作打仗，这种想快速战胜对方、对方出什么招你都想压

    制住的打法，只会导致两个结果：一是对方的真实路子没办法展现出来，所以你

    没办法读懂你的敌人；二是你自己也浪费了大量的精力，在一些小招小式上去比

    拼，到最后浪费了时间，谁也没有赢。

    我们有这些体会，其实也是因为自己吃过太多“败仗”。职场上，越往上发

    展，越会被磨得更耐心。欲速则不达，这句老话用在这里最贴切不过了。

    第二步，开口前，牢记为什么要沟通。

    后来，我们开始研究沟通中的心态，发现想要打破这种倾向，的确需要技

    巧，比如学会“倾听”，但更重要的一点，是要时刻牢记为什么我今天要来沟通。

    比如，回到Y与D的案例里。Y的问题，是想加快D那边的招聘进度。既然D

    的进展已经卡住了，那就一定是哪里出了问题。作为招聘结果的直接受益者，Y

    的沟通目的就是要促进招聘的顺利开展。因此，如果Y不先耐下心来，听一听D到

    底卡在哪儿了，她的下一步计划是什么，需要哪些支持，而是去指责D，不仅不

    能解决问题，更会破坏Y与D之间的同事关系，得不偿失啊!

    第三步，别人讲，你要会听，更要会问。

    沟通的本质是为了促进信息的顺畅交流。这里的信息，既包括某个话题的事

    实，也包括对方说话时的情绪。

    如何让信息交流起来呢？想象一下，在一条狭窄的小路上，如果没有提前设

    定规矩，两个人迎面相遇，双方又都着急自己先过，只会导致小路完全堵塞。同

    理，如果都着急把自己想说的话表达出来，也容易不小心堵塞信息之路。要做到

    有效交流，可以由对方多说，但更重要的是自己多问，因为你有自己的沟通目

    的，你需要在交流过程中，搭建一条逻辑线，好让双方顺畅地把信息与情绪表

    达出来。

    比如，在上面的案例里，Y上来就指责D，这相当于主动切断了交流通道。但

    如果双方都耐心点，D也许就会主动解释清楚她遇到的难处——可能是岗位设置

    得不合理，或者是工资在市场上没有竞争力，又或者是招聘量猛增，压力实在太

    大。Y也可以通过耐心提问，来了解D的难处，以及D的下一步计划，并探讨两个

    人怎么一起去解决这个问题。

    当然，心态上的耐心，并不是不让你说话。下一部分，我们将展开来聊，如

    何说话才能说得少而有力，这是一种与争得口干舌燥完全相反的艺术。

    好心态三：有韧劲，才知道什么时候闭嘴，什么时候反弹

    职场上有个提法大家肯定听说过，它叫“妥协的艺术”。和领导讨论一个意见

    不一致的观点，表达完你自己的想法后，见好就收；与客户在价格上相持不下，双方各让一步，大家开心。类似这样的情形，相信很多人都经历过吧？

    但是，很多时候，沟通时嘴上的妥协，并不能解决工作中的实际问题。项目

    上的一个死结、计划中的一个漏洞，如果也实行妥协的艺术，那将很有可能给公

    司或项目带来巨大的损失。

    我们的本职工作是品牌顾问，经常要给客户出主意。策略上的每一个决定，都会导致某一个机遇的成或败，涉及几十万甚至上百万的预算投入。那么问题来

    了，我们的有些客户是公司的老总或创始人，他们很有自己的想法，我们是妥

    协，还是与他们争论到底？

    案例

    有一次，娅娅文与一位拿了融资的老总讨论网站引流的问题。双方都

    同意网站是公司的门面，要做得漂漂亮亮才行，但对有一件事，两人的意

    见不同。老总的想法是网站不仅要做得漂亮，还要开发更复杂的注册功

    能；娅娅文的判断是，注册功能与公司受众的购买决策不符，与公司当前

    的业务发展模式也不匹配，所以不用开发注册功能。

    那位老总拥有与很多创业者一样的固执与自信，据他的同事说，一旦

    老总认定了某件事，几乎没有人能说服他改变主意，也没有人敢跟他反复

    争论。

    在这样的背景下，如果你是娅娅文，会怎么做呢？是选择“妥协”，还

    是“争论”到底？

    答案其实都不是。

    娅娅文一直很耐心地听着老总逻辑强大的推理，来证明为什么网站上

    需要有注册功能。他从其他行业的相似例子，谈到自己未来的业务构想，都是想证明公司网站现在必须要升级注册功能。

    娅娅文在这个过程中频频点头，并时不时反馈“理解您的意思”。等老

    总最后说完时，她微笑着开口了。

    “P总，我刚才听您很详细地介绍了您的想法，我也理解您的意思。不

    过，我想请教一下，按您之前近半年的试验，通过现有网站上的注册入

    口，达成交易的客户数量有多少？”

    老总突然沉默了，他极聪明，反应也很快。他说道：“懂了，这事你说

    服我了。因为数据是0。我刚才所有的判断，都是基于我的想象及逻辑推导

    而来的。这与我们公司当前的业务结构及受众习惯还是有差距的。”

    当时，P总的下属也在会议室里，她看到娅娅文只用一个问题就让P总

    推翻自己的判断，惊讶不已。

    P总看到这，笑着对那位同事说：“你别看娅娅文态度很好，话也不

    多，但我跟她打交道那么久，知道她一定有自己坚持的观点。你看，这不

    在最后使了个大招，把我给‘灭’了吗？”

    我们当然知道这是他的玩笑话，不过，通过这件事，我们也学到了很多，特

    别是沟通心态上的韧劲。在我们看来，好的沟通心态很像一根橡皮筋。橡皮筋是

    有弹性的，在一定范围内，它可伸可缩，非常灵活。在沟通过程中，我们也要练

    习、培养这种有韧性的心态。

    怎样做，才能提升自己沟通时的韧劲？

    有韧劲，首先得做到“压得住自己”。就像在上一部分里提到的一样，很多的

    低效沟通，都是因为沟通双方太急着把自己的想法说出来，太急着想说服对方导

    致的。在这些沟通中，说者和听者不知不觉地会进入到一种对抗模式，如果顶不

    住压力，就很容易急躁，从而在时机还未成熟的时候，说出欠考虑的话。

    什么叫时机不成熟？每个人讲话时，其实都有“腹稿”，也就是有他想说出来

    的话。如果在沟通中，压不住自己，抢了对方的话头，对方就会不断找机会把那

    些话说出来，甚至重复说。工作与生活中的好多争吵，背后的原因都是如此。

    “压得住自己”，是一种由自信、冷静、耐心组成的强大心态，无论是在温柔

    的交流，还是激烈的争论中，它都非常重要。

    当然，“压得住自己”并不是机械地闭嘴。当你耐心地让对方先把话说完时，不管对方是抱怨还是吹牛，你的脑子一定在梳理逻辑，准备回应，即所谓的“反

    弹”。但需要注意一个不好的倾向，那就是“假听”。在现实沟通中，听者经常会一

    不小心就进入“假听”状态。什么意思？就是你把所有精力都集中在如何回应对方

    上，而没有真正去聆听对方在说什么。

    为什么要小心这个倾向？因为，这种“假听”的状态会让你只关注你想要的信

    息，而忽略其他可能更加重要的信息或情绪。这样一来，如果对方发现你并没有

    听进去他想让你听的点，你们将又陷入无效沟通中。

    那该如何平衡好聆听与反馈呢？这就引出了我们之后要探讨的技巧：提问。

    这里暂不展开，但先简单介绍一下“提问”对提升沟通心态的重要性。

    从讲话者的角度来说，无论他在表达什么，都希望得到回应。当你认真听他

    的表达，并适时地提问，那么一来你在督促自己认真去听，二来也促进对方继续

    表达，把想说的说出来，结果很可能是在你认真聆听和不断提问的过程中，他把

    不想说的信息也说出来了，你在了解信息的过程中也找到了“反弹”的借力点。

    举个例子，比如你的客户滔滔不绝地给你讲一大通某个项目的重要性时，你

    如果问上一句：“我理解您对这个项目的重视，能不能请教一下这个项目对某某业

    务的贡献体现在哪些方面？”你的客户肯定会非常开心，因为他的表达得到了反

    馈，他也感觉到你在用心听，并被他影响，从而会给你更多有价值的信息。

    因此，掌握提问这一技巧，既能平衡“压住自己”与“随时反馈”，又能真正培

    养出沟通中的韧性心态。我们将在后面的章节里，专门展开论述提问的理念与技

    巧。

    [1] 参考《沟通力》(Getting together: Building Relationships As We Negotiate)，(美)罗杰·费希

    尔、(美)斯科特·布朗(Scott Brown)著，中信出版社，2012年。

    逻辑：从三大维度入手，练就沟通中的强大逻辑力

    在上一节里，我们一起探讨了高情商沟通过程中，强大内心的三个特点。按

    我们的实践经验来说，如果你在沟通中做到了敏感、耐心、有韧性，那你至少会

    成为一个沉静、有力的倾听者，因为这三个心态都会帮你学会更好地倾听。

    但是，光会“倾听”是不够的。为了促成高效的沟通，我们还需要更好地思考

    及表达。这个时候，逻辑就变得至关重要了。给领导汇报工作时，是不是要思路

    清晰有重点？向不是特别专业的客户介绍产品时，是不是要用他听得懂的话，条

    理清楚地讲明白产品的亮点？进行跨部门会议交流时，在规定的40分钟内，如何

    更好地展示自己的成绩又能促进讨论？

    这些其实都与沟通中的逻辑相关。

    真逻辑：听从对方的思路，又能在无形中主导对话

    谈到逻辑，我们先从一个误区谈起。很多朋友认为，如果“思路清楚”，那就

    是逻辑好；如果“思路不清，没有重点”，那就是逻辑不好。沟通中的逻辑，真是

    那么简单吗？

    案例

    在所有找我们咨询高效沟通的朋友中，我们最怕又最期待的“客户”是

    那些自认为沟通力很好的人。他们大部分来自某些职业或某类公司。比

    如，专业的律师、顾问、媒体人，或者是世界500强企业的精英等。

    苏就是这样一位女精英，年纪比我们大七八岁，曾经是我们的半个同

    行，靠笔和嘴吃饭。

    所以，当她找到我们时，我们很惊讶。我们问她：“你怎么会想到要来

    找我们交流这个话题？”

    苏说，她的问题在于职位越高，越难说服别人。其中最令她困惑的

    是，她向来逻辑特别清楚。“我就喜欢用我的逻辑‘碾压’别人的感觉。”苏开

    玩笑地说。

    皮皮仲听了心里暗惊，这也是他曾经的口头禅。当然，现在被验证是

    错的。于是我们问她：“你觉得自己逻辑强，体现在哪些方面呢？”她的回

    答在我们意料之中，那就是说话清晰、有重点。

    “那你觉得为什么你越来越有经验，逻辑也很清晰，说服力反倒没有以

    前强了？”我们继续问道。

    这个问题，让她陷入了沉默。

    其实答案很简单，她现在的听众都是创业公司的老板、圈子外的非专

    业人士等，不吃她那一套。

    于是我们跟她分享了一些经验与看法，那就是“清楚≠强”。要在沟通中

    真正发挥强大的逻辑力，需要从三个维度去看。

    我们问苏，如果从这三个维度去看她沟通中的逻辑，她觉得自己的表

    现如何？

    苏倒是没像我们想象中那样着急为自己辩解，她很坦诚地说，她做得

    好的是“条理清楚、维度全面”，但在“节奏感”上有些欠缺。比如，有一

    次，她去见一位客户Z总，对方很强势，一直在打断她的介绍，问题东一个

    西一个，让她的逻辑节奏大乱。另外一次，她给一个据说很有希望达成合

    作的老板W总介绍公司的新系统，但因为对方完全不懂苏所在行业的专业

    知识，所以虽然苏讲得很热情，逻辑也很清楚，并且已经避免用术语，还

    是完全说服不了对方。

    这两个例子，你可能也都经历过。想要解决这些问题，我们不妨从思考“为什

    么Z总一直在打断苏原本很有逻辑的表达”这个问题开始。

    很多时候，我们太不了解听众的“逻辑口味”了。

    干公关这行，我们经常要去说服别人。很长一段时间，我们错误地认为“高效

    的表达”几乎等同于“强大的说服力”，而“强大的说服力”首先就要在“逻辑上碾压

    对方”。有了这种想法，皮皮仲甚至几乎偏执地认为，高效的沟通，必须要用自己

    的逻辑线。

    在这样的心态下，不管对象是谁，我们都会想当然地在沟通中遵照自己惯用

    的逻辑，进行所谓的清晰沟通。如果听众相对“弱”一些，皮皮仲和苏就可能让对

    方按他们的思路来。但如果对方“强”一些，或固执一些，那他们的逻辑就会失

    效。

    真正强大的逻辑力，是要让听众舒服，让他可以顺畅地听你说下去。

    而要让听众舒服，就要顺着对方，用听众惯用的节奏及表达习惯来安排你

    的沟通，而不是逆着对方，非得按你所谓的清晰逻辑来和对方沟通。

    比如，在苏的案例里，Z总一看就是个心急的人。如果苏按平时惯常的逻辑

    节奏感，一定会让Z总没耐心，打断她；再比如，如果W总并不懂苏所在行业的

    技术细节，苏在表达时，就得用大白话说W总听得懂的例子、比喻，让他明白。

    因此，自己的逻辑有多强并不重要，真正重要的是对听众的理解。“了解听

    众”不是一句空话，对方的性格、平时的沟通风格、常用的语言习惯等，都是需要

    了解的。

    说到底，逻辑是服务于沟通目的的。不管是说服对方，还是感染对方，或是

    争取对方，只有真正了解听众，才能顺着对方的思路，遵从对方的逻辑，给对方

    营造安全感、舒适感。

    这或许是真正的沟通高手追求的逻辑境界——听从对方的思路，又能在无形

    中带领对方，达成自己的目的。

    维度一：条理清楚，是遵从大部分人的认知规律

    “说者”逻辑再清楚，“听者”也未必觉得清楚

    案例

    有一次，一位杭州的朋友D，约我们聊如何更好地与工程师或技术负责

    人沟通。D是女生，大学学的是理科专业。我们是通过微信语音交流的，聊

    了几分钟后，我们觉得她基本的表达能力挺好的，思路很清晰，声音也很

    甜美。

    然而，她请教的话题却是“如何让自己的表达条理更加清楚”。我们听

    后，问她有这样的困惑，是不是因为她的工作要大量和工程师打交道？

    她的回答让我们觉得特别有意思。“我虽然是女孩子，但因为学的理

    科，工作也是偏技术领域，我从来都不觉得自己的逻辑、思路会有问

    题。”她说道，“但从去年开始，我和客户方的技术人员对接时，发现了两

    件郁闷的事情：我发现我在介绍某一个产品或技术亮点时，对方居然说我

    的逻辑不清楚；同时，我也发现虽然大家都是技术领域的，但他们的思路

    也很不清楚啊!”

    我们一听，乐了。娅娅文说：“我们都是学文科的，上学时，很多理科

    生朋友就经常鄙视我们文科生思路不清，逻辑混乱。怎么你们理科生还会

    互相看不上对方的思路与逻辑啊？”

    D说，她越来越发现这跟学文科、理科没什么太大关系。即便大家都是

    做技术出身，为什么在思路清晰这件事上，观点差别那么大？

    其实，D的这个问题，不仅仅发生于技术圈里，而是几乎发生在所有沟通场

    景里。比如，你肯定也经历过类似的情况——汇报一件事时，你明明觉得自己的

    逻辑很清楚，但领导却说你思路不清楚；或者，你的小伙伴来给你讲一件事情，你听他的描述，都被绕晕了，他却压根儿没意识到他逻辑或思路有什么问题。

    我们这几年观察下来，发现了一个非常值得关注的现象：“说者”逻辑再清

    楚，“听者”也未必觉得清楚。

    比如，我们相信D的专业性，也相信她对接的大部分技术型客户的专业性。

    专业的D按专业的逻辑进行了专业介绍，但是专业的客户却觉得D的逻辑不专业。

    这是为什么呢？

    要回答这个问题，我们不妨还原一下一般情况下的职场沟通。我和D做了简

    单的梳理。

    D在沟通某一个话题时，每次都会尽可能构思一条逻辑线。

    当她自认为这条逻辑线足够清楚、有条理后，会通过语言表达出来。

    “听者”会通过耳朵接受“说者”的话，并经由自己的大脑进行理性及感

    性(情绪)层面的分析。

    通过分析，“听者”会最终得出他自己理解的一条逻辑线，并最终形成

    一个他理解的这件事的概念。

    这个过程，就像经典的传话接龙游戏一样，排在前面的人说得清楚固然重

    要，但排在后面、扮演接受方的人更重要。为什么我们说一件事，最后“听者”会

    理解得面目全非，就是这个原因。

    D果然是理科生，马上问了一个很好的问题：按这样推导，岂不是在与不同

    的人打交道时，可能要用完全不一样的逻辑？

    遵循认知的基本逻辑，与大部分人顺利沟通

    我们没有直接回答D的问题，而是给她举了一个例子。

    我们问她，假设我在生活及工作中，从来没有听说过微信，更没有听说过微

    信语音这个功能，我唯一知道的高级通话方式是用普通非智能手机打电话，你该

    如何给我介绍微信这个事物，并说服我试用微信？

    这个问题，把D考住了。短暂的停顿之后，她说她明白我为什么举这个例子

    了。因为在我们的日常工作中，面临着大量类似的情况：“听者”对某一个话题并

    不熟悉，我们要给他解释并说服他做一些事情。

    比如，我的领导是外国人，虽然是在同一个行业里工作，但他在国外待了二

    十多年，我要给他解释一些中国的业务情况，会不会很费劲？再比如，在D的案

    例里，可能大家都是在同一行业里做技术，但一个做硬件，一个做软件，互相理

    解对方是不是也很不容易？

    对于沟通来说，表面上一来一往像是一个很明白的世界，但本质上，沟通背

    后的心理江湖波涛汹涌，混沌一片。

    该遵从怎样的逻辑，才能让陌生变为熟悉，让对方好理解呢？我们给D推荐

    了一个三段论的方法。在梳理自己的沟通逻辑时，一定要从“听者”的角度，遵从

    以下顺序，想清三个问题。

    对于“听者”来说，你要讲的事情是一个什么东西。(是什么？what)

    对于“听者”来说，这件事为什么重要，他们为什么要关注。(为什

    么？why)

    对于“听者”来说，他们要怎样和你的话进行交互，他们要做些什么，他们该怎么做。(怎么做？how)

    在彼此陌生的沟通中，需要一本畅行无阻的通用逻辑护照。上面的三段论逻

    辑，就是这样一本通用护照。

    避免三个错误，让听众跟上你的清晰逻辑

    上面这个逻辑看似朴素，却绝不简单，因为大部分人如果没有经过刻意练

    习，没办法“自然而然”地做到。

    我们不妨拿解释“微信语音”这个案例，看看沟通中当我们自以为逻辑清楚

    时，经常会犯的三个错误。

    第一个错误，无法帮助“听者”建立与他熟悉事物的连接。因为我根本不懂

    智能手机，不知道手机能上网，也不知道手机除了打电话以外还有什么样的功

    能，所以，一旦D尝试从这些角度去解释，我一定没办法一开始就把微信这个“怪

    物”与我脑子里的任何一个东西去做对等的匹配。很多水平很普通的销售人员，见

    谁都只用一种话术来介绍产品就是这个问题的典型例证。

    第二个错误，花大量的时间谈“说者”眼中的重要性，却没考虑什么对“听

    者”更重要。如果D都没解释清楚微信对我来说是什么概念，她就花八成的时间解

    释微信为什么好的话，我根本理解不了。她介绍“为什么”越多，离我心里期待听

    到的“这是什么”就越远，因为对不知道微信的我来说，“是什么”才更重要。这就

    像很多时候我们向领导汇报工作，因为他们对具体业务不熟悉，在没有介绍清

    楚“这是一件什么事”时就滔滔不绝地讲“为什么”，很容易出问题。

    第三个错误，光自己说，从来不会给“听者”布置“怎么办”这份作业。如果D

    在解释了一堆微信为什么好之后，只是泛泛地让我试用微信的话，她最本质的任

    务——让我使用微信语音八成是完不成的。沟通是一个双向的互动，职场上更是

    如此。如果你不在一开始就“布置作业”，说明“我今天的汇报是要让领导对某件具

    体事情中某个具体的点提出建议，或给点资源”，领导就不知道“怎么办”，这次沟

    通也就没法达成目的。

    如果我们的沟通犯了以上三个错误，那么，无论我们自己觉得逻辑有多清

    楚，对方都没办法理解。

    如果你的听众是领导，那他们会不断地打断你；如果听众是你的下属，他们

    可能听得云里雾里就去干活了，最后做出来的事情完全不在你的期望之中。

    维度二：思维全面，才能提高反应力与缜密度

    想都想不全面，怎么可能说得好？

    案例

    曾经，一位某外资分析公司市场部的朋友CC，向我们请教工作沟通中

    的“思路练习”。CC工作6年，今年被挖至现在的公司。虽然都是做市场营

    销，但因为目前所在公司的行业与她之前所从事的领域跨度较大，使得她

    有些不自信。表现在沟通上，就是她和别人交流时，感觉自己毫无章法，谈吐很不像一位市场部经理。

    本来，CC觉得经过一段时间对业务的熟悉，她很快可以适应当前的工

    作。但两个多月过去了，她觉得自己进展不大，来自领导、客户、同事的

    压力也越来越大。于是，她找到了我们，想提高自己的沟通能力，而且，还特意提出了要聊“思路”。

    CC很忙，虽然我们都在北京，但约了几次都没能见成，只好通过微信

    语音交流。

    简短寒暄之后，我们问她：“听起来，你的表达能力挺好的，在语言层

    面上并没有问题。能举个例子，告诉我们为什么你突然觉得自己沟通能力

    不行了吗？”

    CC答道：“老师，其实我不是觉得沟通能力突然变差了，而是自己

    的‘思维能力’似乎一直没练出来过。”

    我们：“你已经工作6年了，之前在上一家公司，管的也是市场营销，按说不应该啊!”

    CC：“问题就在这里。不瞒你说，虽然我已经干了这么多年，但之前

    的领导喜欢亲力亲为，大多数时候，他会把要我们干的事情布置得特别清

    楚。我们按指示去干就行了。”

    我们听后，心里小小“悲伤”了一下。不是因为多愁善感，而是又看到

    了被“好”领导带“坏”的例子。有多少职场人，年岁上去，却并没有练出该

    有的能力。

    CC在电话那头继续说道：“虽然升到了经理，但到了新公司之后，我

    发现自己似乎一直进入不了状态。我的新领导比较强势，脑子也转得很

    快。已经有几次，他问我一个问题，我就脑子一片空白，完全没思路。”

    我们：“那你一般在被问到什么样的问题时，就会脑子一片空白？”

    CC：“比如，他会问我，‘小C，这事你怎么看’，或者‘小C，你的计划

    是什么’，再或者‘你的解决思路是什么’。这些问题，我以前的领导很少问

    啊，所以我没练出快速回答他这些问题的思路。”

    CC的问题在职场上其实很常见。CC与领导交流时没办法很快提出自己的观

    点、建议或计划，而CC认为背后的原因是没练出配套的思维来。在我们看来，要

    解决这个问题，“在开口之前动脑”是关键。因为只有这样，才能保证思维全面。

    开口之前就动脑，才能在说话时思维全面

    什么叫“思维全面”？我们给CC举了个例子。想象一下，如果你的朋友给你介

    绍一份新工作，你是不是希望他能全面介绍公司怎么样、团队好不好、工资福利

    如何、过去做这份工作的人发展得如何、未来发展空间怎样等方面。如果你的朋

    友只一味跟你强调这工作可赚钱了，其他一概不提，或一问三不知，你敢相信这

    是一份好工作吗？

    CC想想，觉得确实是这么回事。为了让她进一步理解怎样才算思维全面，我

    们又举了两个职场沟通应用中常见的例子。

    老板催某个项目的进度，你的完成压力很大，但只会说时间太紧，手上活太

    多，人手少，完不成。说来说去，这些理由不就是“资源不够”这一个方面吗？如

    果你能加上“公司技术不成熟”“当前团队配置架构需优化”，从三个维度跟老板诉

    苦，是不是能让老板对这个问题认识得全面一些？

    你和客户介绍自家公司的产品，一遍一遍讲这款产品的技术是多么领先，客

    户听了却无动于衷，为什么？因为客户除了技术先进之外，还想听到产品应用起

    来投入大不大、售后服务是否完善、产品的价格是不是合理、付款条件怎么样等

    多个维度的情况，光说一个维度，怎么可能打动他？

    CC恍然大悟，她发现自己之前答不上领导的问题，确实是因为脑子里通常只

    有一个点，如果领导换一个维度去问，她就会大脑一片空白，一下子蒙了。

    学会横纵两个习惯，让你的思维从此立体、全面

    CC明白了自己的问题所在，接着问我们：“那要怎样训练准备，才能在表达

    时体现全面的思维？”我们告诉她，不妨从身边那些沟通高手类似口头禅一样

    的“话术”看起。

    上手就用

    ● 我今天给大家从三个方面来介绍一下这个项目的情况。

    ● 我们能不能从正反两个方面，一起来讨论一下这件事？

    ● 我们不妨来看看市面上类似这样的案例是怎样的？

    ● 请问之前你们碰到这样的事时，是如何处理的？

    ● 这件事，对我们未来的决策有以下三点启示。

    ● 如果我们把这三个点放在一起看，会有哪些结论？……

    这些“口头禅”是不是又简单又神奇？其实，这些可不仅仅是“口头禅”，它们

    背后的思维习惯是有规律的。我们将其简单地归纳为两类。

    一是横向扩展式的比较或分析。比如，谈项目管理时，经典的“人、钱、事”三维，就是一种应用。其他的应用如下图。

    体现思维全面的沟通模型——横向扩展

    二是纵向深入式的分析或预测。比如，对未来有哪些启示就是一种应用。其

    他的如下图。

    体现思维全面的沟通模型——纵向深入

    当你理解其背后的思维规律后，可能会发现这些小小的“口头禅”至少有三个

    好处。

    第一，提升你的专业形象：想象一下，以前你表达想法时，只会从一个维度

    去说，但现在一张口就说要从三个方面来讲，是不是比以前更专业？

    第二，给自己争取思考的时间：其实，很多职场人在说“我想从三个方面来分

    析一下”时，脑子里可能只想到了两个方面，但边讲可以边想第三个方面。

    第三，避免自己一紧张说乱或忘词：“三个方面”就像是一把尺子或藏在你脑

    子里的提纲一样，时时提醒你讲话的思路。

    你也许会问，真的说话时，会不会在说完了从三个方面来讲，结果讲着讲着

    却忘了或讲不出三个方面啊？

    答案是，如果你平时不练习，现场是很容易犯这种错误的。这又回到了我们

    的核心观点之一，说话的功夫，很多是在开口之前。如果你平时就习惯思考与写

    作，你的大脑就能习惯类似上述方法的思考模式。最终，让你在现场开口说话

    时，嘴巴也很听话。

    维度三：节奏感好，让对方听得舒服

    在这一部分，我们来看看打开“逻辑力”的另一把钥匙——节奏感好。

    小心掉入“沟而不通”的陷阱

    以我们的观察，如果没有经过训练，几乎很少有人会意识到好的逻辑居然还

    要讲究“节奏”。其实，就像运动、工作等其他方面一样，沟通中对“节奏”的把控

    也至关重要。

    比如，你经历过这样的情况吗？大家一起开会，明明计划开半个小时，结果

    两个多小时过去了，讨论的问题一点进展也没有，完全脱离了原来设定的话题。

    或者，你与领导交流某个棘手的问题，本来想干净利落地讨论出一个方向，但聊

    了一个小时，反倒越聊越乱了。

    我们在学习沟通的过程中，遇到过无数的坑。有一些坑如果不是自己亲身经

    历过，再怎么看书、听前辈分享，可能都不会感同身受。

    比如说，很多人的领导都比较没耐心，反映在沟通中就是谈话一般由他们来

    主导。但你碰到过领导极有耐心，你说什么他们都态度很好地听着的情况吗？

    案例

    皮皮仲就碰到过这样的领导。一开始，他觉得这简直太好了。无论是

    表达对专业的看法，还是去抱怨某个问题，领导“愿闻其详”总是好事。然

    而，后来沟通得多了，他发现遇到这样风格的领导未必是件好事。

    有一次，他们有一个棘手又敏感的问题要讨论，那关乎他当年的升职

    及两到三年的中期职场规划。

    说棘手，是因为当时皮皮仲的时间及团队资源没办法支持他去做能满

    足未来规划的事。他的核心诉求，就是想得到领导的支持，要么多给些资

    源，要么让他暂时专注于眼前的事。

    为了谈得顺利，他还列出了要点，确保谈的时候条理清楚，涵盖的点

    也全面一些。

    然而，他们在会议室里聊了将近两个小时。皮皮仲从各种角度表达了

    他的担忧、难处，说得口干舌燥、脑子缺氧，但领导就是没太大反应。最

    后两人只好客客气气地收场。

    皮皮仲其实一直有说话刹不住的毛病，于是他开始反思自己的问题到底出在

    哪儿了。

    他发现，在那次无效沟通中，自己做得不好的地方既不是“没有条理”，也不

    是“维度不全面”，而是在与“节奏感”相关的两点上。

    从时间分配上来看，整个过程中，大部分时间都是他自己在说。

    从沟通方式上来看，因为“说服”不了领导，导致他一直努力地单向陈述，而

    不是通过请教式的提问，让领导一起与他双向地讨论解决方案。

    逻辑好，还要讲究“节奏”

    作为高效沟通顾问，我们自己的练习之一就是要观察某一类沟通难题在现实

    职场中的样本，并分析总结解决之道。比如，以我们的观察，以及总结来找我们

    咨询沟通的案例来看，我们发现类似的“无效沟通”在现实职场中经常发生。

    给领导做30分钟汇报，一不小心把20分钟花在了抱怨问题上，却只留了10分

    钟时间来讨论解决方案，展示自己的想法。

    给下属布置一项任务，整个沟通过程中光听上司在说，很少给下属提问、讨

    论的时间与机会。

    给客户提建议或想法时，一不小心就在某一个话题上自顾自地开始长篇大

    论。

    所有这些无效、低效沟通的背后，都反映出一个问题，那就是我们在呈现逻

    辑时，没有用一个听者接收起来舒服、顺畅的节奏。如果听者没办法很好地接收

    信息，并与我们沟通互动，那么，再好的逻辑也白搭。

    沟通时，逻辑上的节奏感，就像唱歌时的换气一样。会唱歌的人，知道怎么

    分配自己的气息(类似沟通中总体的谈话时间)，什么时候停顿换气(类似于沟

    通中“说”与“问”的切换)，所以，在副歌高潮时可以轻轻松松飚上去；而不会唱

    歌的人，就容易扯着嗓子，憋着一口气把自己唱得眼冒金星，高音时突然断气。

    高效的沟通，它一定是一个目的明确的双向交流过程。掌握不好节奏，很有

    可能导致整个“沟通”沦为无效的“说话”，最终变成“沟而不通”。

    想象一下，我们多少次说着说着，就违背了沟通的目的(比如，明明要商量

    对策，但大部分时间在抱怨问题)，或打破双向的交流(比如，明明是想多听对

    方的想法与建议，但大部分时间是自己一直在说)。

    三个方法，让对方听得舒服，又能跟上你的逻辑

    那么，在你做到了条理清楚、维度全面的同时，该怎么避免“沟而不通”的陷

    阱呢？提高沟通逻辑的节奏感是关键。我们总结了以下三步，供大家参考。

    第一，学会根据自己的目的，分配沟通时间。这一步的核心是把大部分时间

    留给能帮你实现沟通目的谈话上去。下图是我们根据不同目的，建议的几种时间

    分配模型。

    如果你想……

    第二，在沟通的过程中多提问，用问题带起思路。在高效沟通中，自己的表

    达条理清晰只是基础，更重要的是让对方“主动”跟上的你的思路。提问就像是一

    个接力棒，它把说话的权利从“说者”交给“听者”，从而可以确保听者也能参与到

    交流过程中来，变得更加主动。

    分享几个经常用的可促进逻辑节奏感的提问句式。

    上手就用

    ● 我暂时在这里停一下，听听大家有没有建议或反馈。

    ● 我想请教一下X总，按您的经验，一般情况下这样的问题背后会有哪些原

    因？

    ● X经理，我了解现在的困难。我脑子里现在有几个不太成形的想法，能不

    能先说给您听听，咱们一起来讨论一下？

    ● 我刚才讲了三点想法，我想听听大家对这三点想法的建议。

    第三，结合手表与笔记，防止对话时节奏崩盘。现实工作中，1个小时的

    会，开了近50分钟还没进入计划好的主题，这种情况很常见。分享一个小故事给

    大家：七八年前，皮皮仲刚入行时，看到一位前辈总是在开会前把准备谈及的要

    点列在笔记本(或白板)的右上角，谈完一点勾掉一点。她还有个习惯，就是主

    持会议时对时间把控得特别严格，什么时候谈什么话题，她都控制得非常有条

    理。这个方法，我们也在用，对把握沟通中的节奏感非常有用。

    其实，无论是哪种方法，最核心的一点，是把理解并应对对方的想法及反馈

    当成是沟通中最重要的任务——这既是一种“术”的层面的方法，也是“道”的层面

    的理念。

    语言：掌握三个语言习惯，练就用得着的好口才

    探讨了沟通时的心态、逻辑之后，这一节我们来继续发掘另一个职场沟通高

    手常用的方法——语言。

    一说到语言，可能很多人会想到口才。比如，主持人在舞台上一套一套的排

    比句，就是语言功底扎实的表现之一。如果你有语言天赋，从小读书万卷，出口

    成章，那自然是件好事。但如果你觉得自己语言能力一般，也请放心，因为职场

    沟通训练追求的不是舌灿莲花，学会各种修辞，而是只要能辅助你表达得清楚、有力就行。具体说来，就是学会让人听着生动、舒服的表达就够了。

    基于这样的目的，我们给大家总结了三个在职场沟通中十分好用的语言习

    惯，来帮助大家练就用得着的好口才。

    习惯一：多赞美，让沟通变得有人情味儿

    你难得有机会参加一次管理层的大会，公司的各级领导都在。大会开始前，你看到领导们谈笑风生，仔细一听，A总在夸B总业绩做得好，B总反夸A总团队

    带得好，C总路过，A总、B总又一起夸C总新上的项目好。你在边上听着，心里

    却皱起了眉头——怎么每个人都在互相吹捧啊，有意思吗？

    这种现象，咱们都经历过吧？不管是公司内部，还是去参加客户内部的会

    议，或是带客户见外部的合作伙伴、专家等，你会发现聊天内容里，一定会有恭

    维、赞美等你称之为“吹捧”的东西。尽管这些话有些很直接，有些较婉转、含

    蓄，但它们都有一个共同特点：说者试图让听者高兴。

    为什么出现这种职场沟通现象？我们一定要学吗？赞美真的是要“吹捧”对方

    吗？又有哪些讲究？这部分，咱们就一起来探讨这些问题。

    案例

    小B在一家互联网招聘公司上班，负责运营。老板G总是典型的互联网

    创业公司老总，理工男出身，每天自打鸡血，强势、自负又固执。

    “618”电商大促销前三天的晚上11点，G总突然在微信上出现，连续发

    来好几条语音。小B很不情愿地听完了，发现G总也想借着“618”这个主

    题，来一拨全国范围内的大促销。

    老板激情洋溢，而小B却陷入了焦虑之中。“618”的确是电商的一个大

    节，但小B他们公司做的是B2B业务，面对的客户是企业，业务模式、受众

    都与“618”没有太大的关系。类似这样心血来潮的想法，G总隔三岔五总会

    冒出来几个。

    在这样的背景下，他们发生了以下一段对话。

    G总：“你这两天准备一下，做一个针对‘618’的活动吧!我要引爆中国

    的互联网招聘市场!”

    小B：“老板，现在离‘618’只有三天了，来不及啊!再说了，咱们公司

    的受众是各家公司的HR(人力资源)总监或老板，与‘618’这个全民购物节

    没什么太大关系啊!”

    G总：“你能不能不要给自己设限？咱们也是互联网公司，我就是要

    借‘618’博取市场的眼球。”

    小B：“这……”

    手里只有一个兵的小B，完全招架不住G总的强势与梦想，每天忙于公司运营

    的同时，还要想方设法帮助老板实现梦想。也就是在这样的背景下，小B找到了

    我们。我们给小B重新设计了对话。

    G总：你这两天准备一下，做一个针对“618”的活动吧!

    我要引爆中国的互联网招聘市场!

    小B：好啊!老板又有什么新指示？

    G总：是这样的，过两天不是“618”吗，大家都会关注的。我们何不借

    力“618”，做一次全国的促销活动，让全国人民看到我们!

    小B：哇!老板想得果然长远啊!“618”的确是个机会，不过老板您想

    主要针对谁来推广呢？

    G总：我们要让全国人民听到我们的声音!

    小B：以后等咱强大了，自然能让全国人民听到咱们的声音。不过老板，现在咱们有三天时间准备，您这次促销活动是针对现有客户，还是潜在客

    户？

    G总：嗯，这个问题让我想想……咱们之前给现有客户的价格已经够低

    了，再给优惠不合适。那我们就针对潜在客户吧!

    (对话进行到这儿，就有了关键转机)

    小B：好的，老板。我能不能请教一下，根据您的经验，类似这

    种“618”的活动，咱们如果借力的话，潜在客户会感兴趣吗？我这么问，是

    因为我预估类似的活动费用及让利至少在200万元左右，咱们这个季度的预算

    可能支持不起来啊!

    G总：我想想，的确，按我的经验，这样的活动虽然可以博得眼球，但可

    能并不是吸引潜在客户的最好方法。

    小B：我也这么觉得。老板，要不然这样，我理解您是想尽快地吸引潜在

    客户试用咱们的产品。上次进行的A项目，效果不错，但是因为当时预算投入

    较少，并没有一直进行下去。您看我们能不能再继续投一些钱，把这个项目

    做成系列？这样，肯定能更高效地吸引客户!

    G总：你这个提法好!咱们就应该做龙头项目!

    小B：好的!老板就是霸气!那这样，等“618”过了之后，各种网络资

    源也便宜一些，咱们就启动A项目的B期，我们把它搞大!

    G总：行，那这事就你去办吧!

    大家看完上面的两段对话之后，有何感想？其实，如果你仔细去观察职场资

    深人士，特别是那些沟通高手之间的对话，你会发现他们的对话里充满着各种赞

    美或是恭维。可以说，赞美是沟通高手对话中起承转合的黏合剂与润滑剂。

    真诚的赞美，是最值得投资的语言杠杆

    为什么沟通高手那么喜欢赞美，而你却有些小清高，觉得那是恭维而不愿说

    呢？那是因为高手们早就认识到，无论叫“赞美”还是“恭维”，它都是投入少、回

    报高的语言杠杆。

    之所以称赞美为杠杆，是因为它起了两个作用：一是推动对话的进行；二是

    振奋对方的精神，让他更愿意与你交流。比如“以后等咱强大了，自然能让全国人

    民听到咱们的声音”这句话，既帮小B一步步按他的方向推进了对话，也确保老板

    始终对他有好感，从而避免让老板在与小B的交流中，进入对抗模式。

    既然赞美这么好，为什么很多职场人却不擅长，也不屑用这个技巧呢？据我

    们的观察，对于这些朋友来说，最大的障碍其实是在心底深处看不上“拍马屁”。

    而这，又源于对“拍马屁”的误解。

    人普遍喜欢“自我增强”，说白了就是寻求积极的信息，避免负面的反馈。职

    场上，当然有低级的溜须拍马，但那些走得很顺、很受领导及同事欢迎的人，他

    们并不会过多地溜须拍马，而是总能找到别人身上的闪光点，然后真诚地赞美，给对方带去好心情。

    那赞美又为什么那么重要？事实上，它并没有像很多人想的那样低俗，相

    反，它是打造信任感过程中建立“亲密度”的关键一步。做好了，会有效地促进我

    们与关键他人的关系；做砸了，另外两方面的专业度、可靠度再好，也会让我们

    与关键他人的关系大打折扣。

    因此，作为一名高情商的成熟职场人，应该学会这种能力——发现优点，真

    诚赞美。

    掌握两个模式，嘴笨也能说出让对方受用的赞美话

    你如果有兴趣去研究职场对话里的“赞美话”，总结后会发现，它们无非就两

    种形式。

    第一种，“你强，我(们)不强”。

    这里的“强”也可以换作“厉害”“独特”“漂亮”“聪明”“资深”等词，总之，就是我

    比不上你，我希望以你为榜样，向你学习。谁不喜欢听到自己比别人强这样的话

    呢？

    在使用这个模式时，你需要学会如何根据场合，找到对方确实强的地方。比

    如，你可以夸你的领导方向看得准，夸你的下属聪明有想法，夸客户格局大，夸

    你的同事衣服漂亮。其实模式都一样，也很简单，真正考验的是你有没有一双发

    现对方长处的眼睛。

    第二种，“你重要，我(们)不重要”。

    为什么出去吃饭时，领导要坐主座？为什么一起从电梯里出来，你要扶着电

    梯门让客户先出来？为什么和同事开会时，你要让资深同事先发言？这些商务礼

    仪的背后，是因为领导、客户、前辈比我们重要。

    这个模式也可以用在沟通里。比如在前面的案例中，小B说：“我能不能请教

    一下，根据您的经验，类似这种‘618’的活动，咱们如果借力的话，潜在客户会感

    兴趣吗？”就是一种因为老板比自己重要，老板的观点比自己重要，所以把主动

    权、判断权给老板的做法。

    学会这两个模式，是不是差不多把“赞美”的精髓都学到了？我们会在后面的

    实际场景应用中，用更多案例来操练这两个赞美对方的模式，从而提高大家的语

    言表达能力。

    习惯二：打比方，让干巴巴的话变得更有意思

    职场上，有些人天生讲话就很有意思，可以吸引别人听下去；而有些人则说

    话很干，没有意思，没说多久，听众就会犯困，跟不上他的表达。这时候，表现

    力就变得至关重要。

    不管是说相声的，还是讲脱口秀的，他们的语言都很有表现力。但日常中，特别是职场上的沟通，毕竟不是说相声或脱口秀，怎样才能恰到好处地让表达更

    有意思呢？

    这里分享的这个小方法，如果掌握了，会让你受益无穷，它就是“打比方”。

    沟通那么累，让语言多些想象力吧

    我们干的是公关。这份职业，职位越高，就越需要对传播、市场、业务及运

    营有全面的理解。

    案例

    有一次，皮皮仲和一位客户讨论他们全年的传播计划。那位客户很强

    势，专业背景很好，做事雷厉风行。作为大品牌的市场总监，他手下管着

    好几条业务线的营销工作，经常可以看到经他决策的很多营销活动。

    但是，他也碰到了难题：活动天天做，但就是缺乏拿得出手的重磅活

    动。无论是对消费者来说，还是在公司内部，都没有亮点。

    当然，强势的他，是不愿意在嘴上承认这一点的。他只是一个劲儿地

    说，自己管的事太多，他需要皮皮仲给出更有意思的创意，好让他的活动

    能脱颖而出。

    在这种情况下，有两种可选的沟通策略。一是摆事实、讲逻辑，给他

    分析清楚现状，让他意识到之前策略失误，需要重新调整。另外一种选择

    是用一种更简单、更轻松的方式，让他对现在的问题心领神会，并带着积

    极的心态去改变现状。

    皮皮仲决定用第二种，于是现场有了以下这段不到30秒的对话。

    “张总，跟您合作那么久，我们很荣幸看到您这边的推广项目遍地开

    花，果然是大品牌、大部门啊!如果把您做的那么多活动看成是烟花表演

    的话，肯定非常耀眼。但是，如果有一道最核心、漂亮的主光束，这样就

    能让整个表演真正完美了。您说呢？”

    张总笑了，会心地点头。

    不知道你读了上面这段话是什么感觉？是不是感觉皮皮仲在恭维对方？

    的确，整个对话的调性都是在夸客户，夸他的部门，夸他的活动。皮皮仲用

    璀璨的烟花表演来类比他做的事，并告诉他完美的烟花表演，多只是一方面，还

    需要一道漂亮的主光束。也就是说，他需要想办法做出一个重磅项目。张总这样

    地位的人，自然明白这番话的道理。

    事实上，在我们的咨询经历中，曾无数次应用比喻这个修辞方式来增强语言

    的表现力，它的作用有很多：

    让复杂的事情变简单。

    让不同背景的人能理解同一件事情。

    促进大家用同一种语言来讨论一件事。

    避免对方觉得难堪。

    让赞美的话更接地气。

    比如，客户的某个项目因为最开始的策略定得不清晰，导致执行的过程非常

    混乱，效果也不是特别好，但是，客户固执地认为是我们执行不力。面对这样的

    处境，我们一位非常有经验的总监同事给客户打了个比方：

    因为这个项目涉及很多不同的部门及合作方，我能不能打个比方来表达

    一下想法？想象一下，如果您新买了房子，想在夏天凉快一些，您会怎么做

    呢？有两种办法，一是先整体评估，再根据情况来决定是先打洞开窗，还是

    直接安装空调或电扇。第二种，就是没做评估，先趁网站做活动，下单买个

    空调，但后来很可能会发现屋子里根本没有通风口。

    这番话一下子说清楚了问题本质，避免了长时间的扯皮。职场上，存在太多

    扯皮或低效沟通的情况，比如市场部门与技术部门沟通不畅，就是因为大家都在

    用自己的专业语言说话，再强的专业逻辑，也没办法让对方理解。

    多些想象力，让你的语言轻松、好理解一些吧。

    三步，让强大的类比能力张口就来

    大学的时候，教皮皮仲“修辞学”的老师是一位相当有气质的美女。从那时

    起，他便对修辞很感兴趣。当然，他那时的关注点都是文学作品里的修辞。工作

    后，尤其是干了一个靠卖想法为生的行当后，皮皮仲发现“比喻”这样的修辞越来

    越重要。

    我们在上文已经举了两个例子，这些例子都是现场脱口而出的，怎样才能习

    得这种能力呢？它是一种单纯的“说”的能力吗？

    还真不是，这种能力的背后，考验的完全是“说”之前的观察、思考与想象

    力。简单说来有三步。

    第一步，抓住你工作领域里的核心关系。

    第二步，找到生活中有类似关系的事或物。

    第三步，在实际工作中，多找机会表达这种关系。

    这个过程中，最重要的是把想的第一步、第二步，与说出来的第三步结合起

    来。过去几年，我们在练习这个技巧的过程中，还有一个心得是：当你习惯了这

    样的表达后，你的听众就会期待你多用这个技巧。

    习惯三：会提问，才能顺利推进对话

    你有没有仔细观察过那些职场前辈或沟通老手平时在对话中的沟通风格？他

    们很少直接上来就长篇大论，无论是在什么样的场合，无论是对下属还是对客

    户，他们都习惯通过提问的方式来推进对话。“最近项目怎样？”“接下来您对我们

    有什么要求？”

    对比这些沟通老手，沟通新手的做法则是上来就直接表达自己的观点或想

    法，比如看到下属有一些状态不好，可能就会直接说：“你最近在××方面有些问

    题啊，要注意一下。”与客户交流时，也容易直接表达自己的观点：“我们认为这

    是最合适的解决方案。”

    这是为什么呢？难道是前辈们岁数大了，对所说的话不自信了？还是另有玄

    机？其实，沟通高手们善用提问的方式，至少注意了以下三点。

    首先，人的心思是很难猜的，即便对方自己，也未必说得清楚。比如，客

    户的需求。在不了解对方想要什么之前，就贸然提出自己的想法，很容易让自己

    处于劣势。

    其次，抛开人的心思，职场上的事情前因后果都很复杂。比如，下属犯同

    一个错误，有时是因为粗心，有时则是太忙没顾上，有时或许是故意没办好。如

    果上来就下结论性的判断，很容易把问题弄得更糟糕。

    最后，回到对话本身，如前文提到的，沟通是一个情绪与信息交流的过

    程。作为沟通发起者，扮演着通过对话搭建逻辑线，从而推进对话按既定目标展

    开的角色。问对问题，是帮助你实现这一点的重要手段。

    以上三点，我们将在后面的章节中，根据实际的应用场景一一展开。

    尴尬：你与领导单独相处时，是不是也不知道说什么？

    我们特意把“提问”作为三个语言习惯之一放在这里，是因为它的作用远不止

    上述三点。对于很多偏内向、不太会说话的人来说，它还有一个更重要的作用

    ——即便少说话，也能把天聊好。

    案例

    C是一家跨国公司北京办事处的项目经理，平时话虽不多，但工作扎

    实，很受前任领导的信任，因此在职场上也算顺心。可是不久之前，前领

    导被调去亚太区任职，从香港调来的新领导刚刚履职，第一件事就是了解

    全国主要项目的情况，拜访重要客户。

    新领导的第一站是北京，这也是C与新领导的第一次见面。然而，气氛

    有点尴尬。

    在约定好的酒店大堂，C与新领导汇合，然后一起等待晚到的客户。简

    单寒暄之后，平日里本就不太爱说话的C，略带羞涩地看着领导，开始搜肠

    刮肚地翻找各种可以用来打破现场尴尬气氛的话题。

    项目，上周电话汇报过了，要不要再说说进展？客户，在汇报项目时

    也介绍过了，是不是要再介绍详细点？自己，工作履历和成绩领导早就看

    过了，看不出他还想了解什么，人家没问，自己也不好说太多吧？领导，自己倒是想多了解一些，可是怎么开口问才能不显得唐突呢？……

    大概是领导也看出了C的紧张，也没有多说什么，微笑一下后，拿出手

    机开始翻看邮件。

    于是，C只好以帮大家先去买咖啡为由，逃了……

    让对方聊得痛快，比你说了什么更重要

    如果你是C，你会打破这样的冷场尴尬吗？很多人其实不会，因为太难了。

    在解决这个问题前，我们不妨先来想一个问题：你喜欢与什么样的朋友聊

    天？是说话滔滔不绝，让你没机会插嘴的朋友？还是很善于聆听，会提问，让你

    能痛痛快快表达的朋友？

    很多人都喜欢第二种朋友，因为他们让你有表达的机会，你也因此更喜欢与

    他们交往。

    认识到这一点至关重要。你想避免冷场的尴尬，想学会主动说话，本质目的

    是什么？还不是希望和对方建立起一种相处起来比较舒服的关系，最终赢得对方

    的信任？

    所以，你真正要学的，不是如何在陌生的场合让自己变成无所不知的聊天

    高手，而是成为那个能为对方创造表达机会的“聪明人”。为什么说这样做更聪

    明？因为这样既能避免你说太多话，又让对方有了表达的机会。

    那么，怎样才能成为这样的聪明沟通者呢？用一句话来说，就是要成为谦虚

    的提问者。我们分享三步具体的方法。

    第一步：先判断沟通对象与你的关系。

    他是你的领导，还是你的下属？是你想努力讨好的客户，还是普通的朋友？

    无论他是谁，你和他总归会有一个预设的关系。在你与之“交往”之前，先要把握

    好你与他关系的本质。

    判断好关系本质后，你就知道该用什么姿态，通过提问让对方愿意开口，并

    且还要聊得开心。

    比如在C的例子里，她就可以用请教的口吻来展开对话。因为C是带领导去见

    客户，她完全可以问一个与客户管理相关的问题——

    李总，正好咱们也要等客户过来。我能向您请教一个问题吗？从半年前

    开始，我开始要同时管理五六个客户，压力很大，您那么有经验，能给我些

    建议吗？

    领导一听这个问题，肯定愿意给C支几着儿。原本只是想打破尴尬，却让领

    导给你上了宝贵的一课，顺便让他很骄傲地回忆了自己的光辉历程，还让他觉得

    你谦虚好学，这样一箭三雕的方法，你是不是要好好学？

    第二步：掌握三个常用问句，让你从此不再害怕尴尬。

    上面的例子中，我们的提问方式是“请教”。但如果你与对方的关系不适合用

    这么正式的请教呢？

    其实，我们分享的提问方法，本质上是谦虚、真诚地表现出对沟通对象的“好

    奇”。你可以向领导请教项目管理的经验，也可以向你的团队请教某一个城市的旅

    游攻略。无论是哪种形式的请教，你在提问的那一刻，都把对方放在比你厉害、比你更重要的位置上——而这就是对方愿意与你分享、聊天的原因。

    当然，“请教”本身也可以有不同的表达技巧。以下是三个问法，可以帮助大

    家在与不同关系的沟通对象聊天时，灵活使用。

    上手就用

    ● “我想请教一下……”这个是最正式的提问，适用于领导、客户、长辈等。

    ● “听说你最近做了A项目，大家都说很厉害啊。你能给我们介绍介绍

    吗？”这个用于与你关系更平等一些的同事等。

    ● “你去过尼泊尔？很有意思啊!能给我分享分享吗？”这个更加轻松随意一

    些，可用于朋友之间，或与团队交流等情境。

    你可以参考以上三个典型问题，融会贯通，想出更多应用场景。当然，提问

    的前提是你对对方有基本的了解和真诚的关注。尽管技巧可以帮你开始对话，但

    如果你没有花心思去关心对方，你就没办法让对方与你真正舒畅地聊起来。

    第三步：问到做到，让别人对你的信任感翻倍。

    在我们的情商实践书中，我们一直提倡所有的“说”都要落实到“做”上。想象

    一下，如果C向她领导请教了客户管理的问题，下次再见面时，她如果能简单汇

    报自己在试用领导的方法之后，取得了哪些进步，这种效果该有多棒。

    这就是打通“说”与“做”，真诚请教、真诚做事的效果。无论是你在向女客户

    请教如何带孩子，还是向自己的下属了解大阪的美食攻略，当你的沟通对象听到

    你真的去用了他们推荐的方法或攻略时，一定会有巨大的成就感。换作是你，如

    果给朋友或领导或下属推荐、分享了什么，突然有一天，他们说你推荐的某个餐

    厅很好，某本书很有用，某个方法非常棒，你是不是也会很高兴？

    这就是提问的力量。

    简单总结一下，我们向来不喜欢纯为说话而学说话，这样的做法功利性太

    强。真正的高情商沟通者，内心平和，对周边的事物保持好奇，打心眼儿里认可

    对方一定有自己没有的见识，因此，才能在尴尬来临之前提出问题，真诚地倾听

    对方的回答，并为之喝彩。

    总结笔记

    从本章开始，我们将为大家展开高情商沟通在工作场合中最典型的应用。我

    们精选了职场最常见的五大沟通场景，并梳理出每一个场景下最典型的应用，结

    合案例与验证过的方法，带大家练习高情商沟通时，脑子里该怎么想，嘴巴上该

    怎么说。

    “领导”是决定你升职加薪，也影响你成长的最主要关键他人，所以我们将

    从你与“领导”的日常沟通开始。

    接活：能说会干，始于从领导手里接活

    不知道你还记不记得领导第一次把你叫进办公室，给你安排工作的情景？他

    可能很忙，你在他办公室门口等了10分钟，进去后他给你布置任务时匆匆说了几

    句就完事了；你可能在半懵半懂中接下了领导的指示，满怀焦虑地离开了领导的

    办公室。

    然而，这可能只是一切混乱的开始。因为你有极大的概率没办法满足领导的

    期望，不能按时合格地完成任务。当最后领导质问你为什么没把他分配的活干好

    时，你才发现，原来你在“接活”的那一刻，就给自己埋下了“雷”。

    所以，这一节，我们将给大家分享一套帮助你头脑清醒地接活的方法，并在

    此过程中，与领导培养起信任关系。

    案例

    为什么我们做的与领导想要的，总是差很多？

    小王在一家知名互联网公司市场部工作。去年年底的一次部门例会，领导给大家布置完“下周讨论明年市场活动的创新点子”的作业之后就散会

    了。但他又把小王叫住，让他再汇总一下今年所有的市场活动，做一份全

    年的活动效果分析报告，下周例会前交，还非常贴心地问小王有没有什么

    困难。

    小王想，这是领导给自己的锻炼机会呢!虽然自己没做过全年的活动

    分析报告，但这两年，每次活动后给总部的总结已经做得很熟了，文件也

    都存在部门的公共服务器上，只是把它们挑出来汇总一下，工作量是大了

    点儿，但加几天班就能做完。于是，小王跟领导拍着胸脯说没问题。领导

    满意地点点头，就去参加下一个会了。

    可是，当小王加了一个星期班，将长达50页的详细报告发给领导之

    后，并没有得到领导的认可，而是——重做!

    看着一脸不解的小王，领导也是又心疼又心累。他耐心地告诉小王，这份报告不是给总部的活动报告，而是用来给部门讨论明年市场活动计划

    做参考的，所以内容上，不是成果罗列，而是效果分析，要找出效果好与

    不好的原因，总结规律。小王这份报告的篇幅也太长，如果例会上大家先

    看完这50页再讨论，这会得开多长啊!

    小王心里这个委屈呀!为什么当初接活的时候自己就没多问几句呢!

    方法：问明白领导要什么，才开始干活

    下次再碰到同样的问题，小王也许可以试试下面的三步方法。

    带着what、why、how去接活

    很多人在接活时其实会非常紧张。因为领导高高在上，讲的话有时也不太清

    楚，每次还都很忙。总之，你怕听不懂需求，后期不能很好地完成领导交代的任

    务，又怕问多了，领导会觉得你笨，让他不耐烦。

    如何才能不紧张呢？听懂领导需求是关键。今天我们教大家一个小方法，那

    就是带着what(做什么)、why(为什么)、how(怎么做)这三个核心问题去见

    领导，保证能帮你弄清楚领导的主要期望。

    这个方法怎么用呢？我们举个例子来看。比如，假设你是个职场新人，领导

    在会议间隙在走廊上正好碰到你，便匆匆忙忙让你与市场部的张总联系一下，问

    问A项目进展怎样了。说完后便匆匆离开去开下一个会了。

    如果你脑袋里没有提前装上what、why、how这三个问题，你在现场很有可能

    懵懵懂懂地点头说“好”，但领导离开后你完全不知道怎么下手。你可能会想，张

    总位高权重，你一小毛孩儿直接去找他合适吗？A项目可大可小，领导是不是对

    某一个点会重点关注？

    但是，当你带着上面的三个核心问题接活时，你可以边听、边归纳、边提

    问，搞明白领导的需求。比如，你可以问两个与how相关的问题：“请教一下领

    导，是需要张总今天发个报告，还是约他与您面对面交流？”“张总应该很忙，如

    果他不在，我找他部门里的哪位同事可以问到？”

    当领导告诉你他的期望后，你才不会抓瞎，办事不力。

    一定让领导知道这事你是不是第一次做

    无论是你自己的经历，还是观察到的刚入行的新人接活的情形，最有可能完

    成不了任务，或做完了但与领导的要求差十万八千里是什么时候？是不是第一次

    去办一件自己从来没有做过的事情？

    做领导的，的确有责任判断交代给你的事情你有没有经验去做，但他很忙，不可能在每一件事上都知道你有没有相关经验。而接活的你，如果不在接活时表

    明这是你第一次做类似的事，领导就会默认你没有问题。

    这种“你的现实能力”与“领导对你的期望”之间的差距，是职场初期上

    下级冲突的主要来源之一。

    其实，你是接活的那个人，你要为最终的结果负责。要避免上述冲突，你只

    要态度诚恳、措辞得当地表明这是你第一次干这样的工作就行。比如，像前面提

    到的小王就可以这样说：

    领导，不好意思，这是我第一次做全年活动总结。我会自己先好好想

    想，但如果其间有什么问题，我可不可以来向您请教(或者说：我可不可以

    向某某请教)？

    这样一来，既表明了你是第一次办事，避免最终结果与领导期望相差太大，也展示了你好学、有想法的态度，领导也会想起提醒你需要特别注意的地方，何

    乐而不为？

    这个原则，其实在职场成熟期同样适用。比如，你也许已经跟着某位领导七

    八年。但他交代的事你和他可能都第一次做，所以，你不妨这样说：

    领导，我理解您打算做这件事的用意。我第一次处理这样的问题，在方

    案敲定前，我会拿着框架先来找您商量一下，听听您的建议，可以吗？

    简单总结你的下一步行动

    当你接完领导指定的工作之后，有什么办法能快速验证你的理解与他的期望

    是不是一致呢？连蒙带猜地在心里瞎琢磨肯定不对，这时不如直接一些：当着领

    导的面直接总结一下你接下来要做的事情。

    一般来说，这时候有两种总结方式。

    上手就用

    ● 第一种适合新人，语气比较谦逊，比如：“谢谢领导!您看我能不能总结一

    下接下来我要办的事？”(领导说“好”之后，继续说)“我需要在XX时候之前，做

    X件事情，分别是一、二、三。如果其间有问题，我会再向您请教。您看流程对

    不对？”

    如果领导说没问题，那你就顺利接完活了。

    ● 如果你已经工作了七八年，你可能不需要也不适合用上面那么谦卑的态度

    来确认你的下一步行动。你可以尝试更高段位的确认方法：“行，那我现在就去安

    排做一、二、三，争取在下周一的时候给您汇报进展。如果过程中您有新的指示

    或想法，随时告诉我就行，我会一并考虑进去。谢谢!”

    大家发现这两个版本的差别在哪里了吗？第一种是被动式的，领导让我干什

    么，我先保证听领导的话干好；第二种更主动一些，主动汇报进度，也给领导突

    然改变主意或方向一个机会，这也是体贴领导的一种表现。

    练习建议：多问一句不会死，把活干砸才要命

    从了解方法，到练会技巧，再到熟练应用，这中间其实要经历很多道

    坎。其中，最常见的一个难处是“开不了口”。比如，在“接活”这个过程中，最

    重要的是你真能开口去问领导。当你因为不好意思，或怕领导觉得你笨，听

    不明白话而不敢张口问时，怎样才能打破心理上的障碍，进而开口询问呢？

    记住这句话也许有用：多问一句不会死，把活干砸才要命。

    跟进：被领导催着问进度，你能说利落吗？

    周一早上刚到办公室，领导就问你：“小张，上周交代给你的事办得怎样

    了？”你心里一惊，完全答不上来。你想：“这事明明是周五快下班时下的任务，进展哪有那么快？领导该不会忘了自己布置任务的时间，或者是在故意为难我

    吧？”

    其实，领导既没有忘记时间，也没有故意为难你。这一节，我们将分享专门

    针对领导突然问进度的高情商沟通法。

    案例

    要么催、要么问，领导们为什么总是心急？

    你也许会觉得很多领导追着你问进展，是他心急的表现。这个理解可能有些

    片面。我们不妨来看一个虽然领导一开始没紧着问进度，但依旧把团队弄得手忙

    脚乱的案例。

    小张在一家科技企业工作已有四年，上个月被领导指派负责筹备一个

    国内外工程师交流的项目，整体方案都已敲定，小张的团队负责落地执

    行。

    按照以往的经验，这种项目因为需要沟通和协调的细节较多，筹备时

    间一般比较宽裕，而领导在布置完任务之后，也去忙另一个重要新品上市

    的事情，不再过问了。于是，负责过不少这类项目的小张，看领导忙得也

    顾不上，而且离国外工程师过来还有三个月，就把它归类在“重要但不紧

    急”的事项中，每天按部就班地做着。

    然而过了一个多月，领导突然又想起这个项目，让小张去汇报一下进

    展。万万没想到，小张觉得正在有条不紊地进行着的项目，领导却觉得在

    原地踏步，责备他们执行力差不说，还要求他们在下周完成所有筹备工

    作，然后抽出人手全力备战新品上市。

    小张心里有苦说不出，本来一个不急的项目，一下子变得紧急，后面

    又压下来一个更大的事情，瞬间把团队搞得人仰马翻。

    小张想不明白，领导这是怎么了？怎么能这么说变就变、毫无规划

    呢？为什么不急的项目早早安排，着急又重要的项目倒临时才抓人呢？

    方法：勤沟通，帮领导也帮你自己管好进展

    不知道你看完上面这个案例有什么感想？会不会觉得领导们都太心急了？或

    者觉得当领导的，怎么自己那么没头绪呢？其实，当你了解下面这三个方法之

    后，也许就不会这么想了。

    别着急练说话，先练习读懂领导为何心急的情商

    很多学员常常怀着学习沟通技巧的期待来找我们，但聊了一会儿，话题经常

    会转到“情商”上去。因为，如果“情商”不高，“沟通”就成了空话。

    比如，在上面这个案例中，如果你没有足够的同理心去读懂领导“为什么那么

    心急”，你的脸上就会写满怨气与不服，你的言行就会不自然、不真诚。说白

    了，“情商”从来不是虚的，它会具体表现在你说话时的每一个措辞，以及每一句

    话的语气上。

    领导是你在职场上最重要的关键他人。有些领导水平很高，与他们一起工作

    会很舒服。但你不能奢求所有领导都既专业，又通人情。当你遇上让你不舒服的

    领导时，如果你选择做一名高情商的职场人，你就不能抱怨，因为这样既没有

    用，也不利于你与他培养信任关系。比抱怨更合适的处理方法应当专注在两个点

    上：理解领导为什么会那样，以及想明白自己可以做些什么。

    为什么领导经常会那么心急地追问你某件看似不重要或不着急的事情的进

    度？总结起来，可能有以下几点原因。

    他对你不放心，所以对交给你的任务进展不放心。

    他太忙了，手上的事千头万绪，突然想到某件事，就问一下你的进

    展。

    他的工作习惯就是这样，每天早上会梳理一下手头的事，见到你就顺

    便问一下。

    他这是在提醒你，要主动汇报进展。

    他这是在督促你，让你快点开始手头的事。

    以上所有可能，都体现着领导想要对某件事或某个人有掌控感。无论是哪一

    种可能，他都受不了下属不主动给他汇报进展——哪怕只是形式上让他知晓。很

    多时候，当你理解领导不是故意要为难你，而只是习惯性地做一件事时，你心里

    的抵触情绪就会少很多，是不是？

    如果你顺利地做到了这一点，恭喜你，你应该已经可以很好地控制与领导打

    交道时的情绪了。接下来就是要训练自己时刻准备好应对领导对进度的询问了。

    脑子里规划得清楚，嘴巴上才能表达利落

    怎样应对领导的追问呢？准备好借口来搪塞领导？自己苦哈哈地把所有活都

    提前干了？当然不是。你要做的，是在脑子里对任务有安排，知道在什么时候，分几部分、几步走。无论是对于职场新手还是工作了一定时间的人来说，都是如

    此。区别只在于：当你只是在完成一件简单、直接的工作时，单线程地安排好进

    展就行；而在管理复杂项目时，你要学会从领导的角度，考虑不同部门、多条线

    的轻重缓急。

    比如，在上面的案例里，我们可以很明显地看到：表面上，领导是在着急新

    品上线的事；但作为领导，他需要考虑的事，绝对不会只是这一件。所有的事

    情，交叉影响，最终会决定领导自己对所有事情进度的判断。

    想清楚这一点，你在安排工作进度时，才能有更好的判断，并在沟通时表达

    得更好。问一句“领导，您还有哪些其他项目也需要我支持的”，不仅可以帮你更

    好地了解领导在忙什么，而且会让领导觉得你十分可靠。

    主动汇报，让领导对进展放心

    作为管理者，最受不了的就是时间到了，任务没有保质保量完成。导致这种

    情况的原因当然有很多，但在时间进度管理上的不用心，是主要原因之一。

    项目管理是很专业的一门科学，不过，我们今天想教大家三个常用句式，帮

    大家通过沟通，向领导汇报进度，并让自己掌控进度。

    上手就用

    ● 基础版：领导，能占用您两分钟吗？我简单跟您汇报一下上周您交代给我

    的任务的进展。

    ● 进阶版：领导，我跟您简单汇报一下上周A项目的进展。目前，三大块工

    作都按计划在推进，预计本周三可以出来第一阶段的成果。但是，有一个小小的

    困难，想跟您再讨论一下。

    ● 成熟版：领导，想跟您汇报一下上周五提到的A项目的进展。我周末回去

    又仔细思考了一下，工作可以分三部分来推进。不过，其中有两件事，可能要在

    周三第一批成果出来后，才能判断能不能继续推进。您看行吗？

    大家发现这三个版本有什么异同吗？其共同特点都是让领导放心，事情在按

    计划推进。第二、第三个版本中，汇报人由机械地向领导报告事情的进度，开始

    变为带着领导一起来商量、讨论进度。当你能慢慢实现第二、第三种沟通后，你

    就可以更加主动、自由地来掌握项目的进展，领导也更相信你的判断。

    练习建议：时不时让自己尝到甜头，才有练习动力

    在练习沟通这件事上，我们最大的一个心得就是要让自己尝到甜头，让

    自己实实在在看到因为沟通带来的正向改变。有个沟通心理术语叫“自我应验

    效应”。我们学会某个技巧后，信心大增，就会在实际沟通中更自信地去用。

    比如，在汇报进展的应用语境里，是不是可以由最基础的给领导讲清楚当前

    进展，升级到和领导商量着确定时间点，安排轻重缓急？如果能，那证明自

    己在沟通的心态与技巧上都有所提升，这会给我们更大的动力去学习、练习

    沟通，形成良性循环，从而早日将高情商沟通内化成日常习惯。

    避雷：如何在传递坏消息时，防止被无辜牵连？

    当你接完活，开始干之后，或多或少会碰到一些困难。比如，项目的进展比

    预想的要慢很多，成本却比计划时高了一大截；客户那边莫名其妙地投诉你；或

    是团队的关键成员突然辞职了……“不如意之事十之八九”，用来描述职场的日常

    最合适不过了。

    但真正的不如意，倒还不是这些困难，而是当你将这些困难、问题等“坏消

    息”告诉你的领导时，他的反应和态度。比如，他可能会反问你：“为什么没提前

    做好进展规划？为什么没有想到成本的上涨？为什么没有兼顾好内部流程与客户

    服务？为什么你就是带不好人，在关键时刻出现了离职事件？”

    总之，似乎在领导眼里，只要是你去传递坏消息，那你就是那个制造坏消

    息、应当为坏消息负责的人。而且，有意思的是，据我们的观察，无论你是初入

    职场的新人，还是干了七八年乃至十几年的老手，都会遭遇这种情况。

    当遇到这种情况时，应该怎样应对呢？怎样的高情商沟通理念与技巧，既可

    以帮你解决问题，又能保全甚至提升你的形象呢？这一节，咱们就一起来聊聊“传

    递坏消息”的沟通技巧。

    案例

    错的不是你，但为什么受牵连被骂的却是你？

    在广告公司工作的Jane就遇到过这种倒霉事。

    前不久，她从离职同事的手里接过了为一家国际客户设计制作周年庆

    专刊的项目。据同事说，现在项目应该快接近尾声了，虽然前期设计改了

    几稿，但因为客户的庆典就快到了，所以等这周样刊出来，客户应该不会

    再折腾，能确认印刷了。

    可就在把样刊发给客户的当天，一个雷就砸到了Jane的头上——客户

    对设计仍然不满意!客户在电话里对着她大发雷霆，并且要求要么在内部

    换设计团队，要么去找外部资源，而且必须保证在庆典前将专刊做完!

    Jane感觉自己被前同事轻描淡写的语气忽悠了!问题很严重，还涉及

    其他团队的调配，她觉得已经超出了自己的职责范围， ......