决定未来的10种人

    [美] 汤姆·凯利 [美] 乔纳森·利特曼 著

    许可 译

    中信出版社

    www.yabook.org谨以此书献给我的家人

    ——我美丽的妻子和可爱的孩子

    感谢他们多年来对我的耐心、理解和爱。目录

    前言 拒绝“魔鬼代言人”

    01 人类学家

    02 实验师

    03 嫁接员

    04 跨栏高手

    05 合作者

    06 导演

    07 用户体验设计师

    08 布景师

    09 关怀者

    10 讲故事的人

    11 永无止境

    致谢

    www.yabook.org前言

    拒绝“魔鬼代言人”

    我们都经历过这样的场景——在一次重要的会议上，你激情洋溢、踌躇满志地推介一项新的提议，大家热烈地探讨着，纷纷表示支持。可

    是，当提议就要顺利通过时，一个声音突然出现：“我来充当一下‘魔鬼

    代言人’，提些不同意见吧……”瞬间，一切希望都破灭了。

    以这句话开头，这些人似乎就能够完全置身事外、不负任何责任地

    对新想法、新提议大肆攻击，就好像是魔鬼让他们这么说的，他们根本

    就是在隔岸观火。他们刚一说完，刚刚长出羽翼的新提议就被扼杀了。

    这种现象在美国商界十分普遍，不论是在讨论项目时，还是在董事

    会上，“魔鬼代言人”时刻都在蠢蠢欲动，每天扼杀大量的新想法、新项

    目和新提议，几乎是美国商业社会的头号创新杀手。

    为什么“魔鬼代言人”的危害会如此之大呢？因为这些人总是做最坏

    的设想，看到的都是问题、麻烦和灾难。他们一旦得逞，新项目就岌岌

    可危了。

    我们为什么要关注这一现象呢？这个问题为何如此重要呢？因为创

    新是一切组织机构的血脉所在，而对于创新来说，“魔鬼代言人”就像毒

    药鹤顶红。创新的重要性已无须赘言，英国著名杂志《经济学人》最近

    撰文称，“创新是现代经济最重要的支撑”。

    对于国家经济如此，对于商业组织更是如此。我的第一本书《创新

    的艺术》(The Art of Innovation)问世后的4年间，我工作的足迹遍布新

    加坡、旧金山和圣保罗，涉及的领域涵盖了医疗卫生、零售、交通、金

    融服务、包装消费品、食品饮料等。我见证了创新在各个行业中发挥的

    巨大作用。设计公司IDEO过去关注的重点是产品创新，但最近越来越清楚地认识到，其实创新对于一个企业的文化也有巨大的裨益。好的产

    品确实能带来成功，但若想在激烈的竞争中长期立于不败之地，光有产

    品还远远不够，还需要让创新深入企业运营的每一个环节和员工的内心

    深处，让整个环境充满创意和正能量。若想大有作为，公司就必须有新

    的想法、新的视角和新的角色。

    英国著名杂志《经济学人》最近撰文称，“创新是现代经济最重要

    的支撑”。

    人们不断认识到培养创新文化对于成功的重要作用，创新文化对于

    公司的意义不亚于公司的经营战略或良好的利润额度。波士顿咨询公司

    最近的一项调查显示，在受访的50个国家和几乎所有类型的企业中，90%的高管都认为通过创新促发展是成功的必由之路。过去，各种报纸

    杂志根据销售额、利润对公司进行排名，而现在，创新能力和表现则成

    了一个十分关键的指标。并购能产生合力，内部改革能提高效率，而创

    新文化则是长期发展和品牌建树的最大动力。正如我的好友汤姆·彼得

    斯所说，一定要抓住时机、应时而动。在当今不进则退的激烈竞争中，要么通过创新获得成功，要么一败涂地，直至灭亡。公司的价值不仅体

    现在眼下能够生产什么样的产品、提供什么样的服务，更在于敢想敢

    干、大胆创新的能力。不论你是销售家用电子产品的，还是提供金融服

    务的，创新都是势在必行的第一要务。

    连环创新，直捣黄龙

    在我创作本书之际，世界首屈一指的搜索引擎巨头谷歌仍在进行着

    高速的创新，几乎每月都会有新的项目问世——从搜索世界最大图书馆

    的珍贵藏书，到观看任何地点的航空图片，再到浏览昨晚电视节目的字

    幕。在谷歌推出桌面搜索之前，我认为它只是能帮我在互联网上找些东

    西罢了，但是现在我相信，谷歌很快就能帮我整理我自己的个人数据。

    www.yabook.org除了谷歌以外，还有很多其他行业的公司也在以惊人的速度进行着

    连环创新，并取得了巨大的成功，下面仅列举若干：

    ○戈尔公司(W.L.Gore Associates)最为著名的产品是其革

    命性的GoreTex布料。除此之外，戈尔公司还生产了许多创新产

    品，从吉他弦到人造血管，无所不包。戈尔公司的企业文化是公

    平、平等、关注新想法，因此总是有新的创意不断涌现。最近，戈

    尔公司被评为“美国创新能力最强的公司”，在德国、意大利、英

    国、美国还被评为“最佳雇主”。

    ○吉列(Gillette)用不断创新的剃须产品赢得了可观的市场份

    额，如感应刀片和锋速3剃须刀。但吉列并未躺在功劳簿上止步不

    前，而是不断开发新的产品，最近正在研发的“锋速3动力”微动力

    剃须刀可谓行业领先的又一巨作。多年来，吉列已经形成了一种通

    过不断创新击败竞争者的企业文化。

    ○德国的沏宝公司(Tchibo)创建于20世纪50年代，当时的沏

    宝只是一间简简单单的咖啡厅，发展至今，它已成为风靡全球的特

    许经营品牌。沏宝就像星巴克咖啡和布鲁克斯东零售店的完美结

    合，你不但可以在这里喝到醇美的咖啡，还可以买到不断更新的精

    美小商品。沏宝成功的一大诀窍就是“每周都有新体验”，出售的所

    有产品会每7天完全更换一次(从自行车到内衣，无所不包)。沏

    宝在一周之内卖掉的望远镜要比全德国一年卖出的还要多。时至今

    日，沏宝依然每周更新产品，以每年52次的速度不间断地创新着，在整个欧洲创造了一个又一个销售奇迹。

    以人为本

    《决定未来的10种人》这本书主要探讨了创新过程中发挥巨大作用

    的10类人。一切创新都是由人来推动，最终才能得以实现。阿基米德曾

    说过，“给我一个支点，我能撬动地球。”也许书中的这10类人并不是强悍无比的巨人，但他们每个人都有自己的支点、自己的杠杆和自己的过

    人之处。一旦时机成熟，他们就可以催生巨大的能量。一定要在团队内

    给他们留有足够的发挥空间，他们一定会还你一个奇迹。

    IDEO相信，善于创新的人都明白行动大于言语的道理。他们积极

    主动，充满活力，总是不断创造、试验、尝试。有些方法看起来可能平

    淡无奇，但最终取得的成果却很不一样。

    现有的对创新的定义大都包括想法和行动两个要素，强调二者的结

    合。善于创新的人不仅要头脑敏捷，还要脚踏实地、敢想敢干才能成

    功。著名的创新型公司3M(Minnesota Mining and Manufacturing，明尼

    苏达矿务及制造业公司)就将创新定义为“通过行动或执行，将新想法

    付诸实践，从而使收入或者效益得以提升”。这就说明，光有想法远远

    不够，还要有行动去执行。想法、行动、执行、效益，都是好词，但是

    却忽略了一个最关键的要素，那就是人。因此我更喜欢创新的这种定义

    ——创新是人们通过执行新想法而创造价值的过程。3M的定义会让人

    觉得，创新自然而然就发生了。但是在商业社会，创新绝对不会像自燃

    一样平白无故地发生。要想创新，就一定要有人运用自己的想象力、意

    念力和不懈的坚持去推动。不论你是团队成员、小组领导还是高管，要

    想创新，只有通过多人的协作才能完成。创新的核心就是人。

    这也是一本关于人的书。更确切地说，这是关于人能够发挥何种作

    用的一本书。我们并没有讨论如爱迪生、乔布斯这样伟大的发明家、企

    业家，我们关注的是那些和你我一样为企业发展呕心沥血的平凡英雄，也正是这些人使得创新成为可能，使得商业的车轮不断前进。

    本书1~10章分别探讨了IDEO推崇的10种创新角色。虽然做不到面

    面俱到，但也希望能起到开拓读者眼界的作用。我们在实践中发现，引

    入一种或多种角色，就能够带来不一样的视角，从而带来更多创新的机

    遇。

    培养了这些创新的角色，你就能够有效地遏制“魔鬼代言人”了。所

    www.yabook.org以，如果再有人说“我来充当一下魔鬼代言人，泼点冷水”，就会有人站

    起来说，“那我来当一会儿人类学家吧，我亲身观察过消费者忍受这种

    不便好几个月，没准儿这一新想法就能够解决这个问题呢。”之后会有

    人接着站起来说，“那我再来当一下实验师吧。我们会在一周之内通过

    模型法来验证这种想法是否可行。”还会有跨栏高手自告奋勇，为项目

    筹措启动资金。这样一来，新想法就可以免遭被扼杀在萌芽状态的厄运

    了。“魔鬼代言人”永远都在，但我们却能够通过这10种创新的人才去制

    衡他，从而大刀阔斧、勇往直前。

    还有一点需要说明，我很反对“魔鬼代言人”，但我并不提倡唯唯诺

    诺的企业文化。IDEO一直推崇建设性的批评和自由讨论。事实上，强

    有力的创新型人才能够带领大家进行更具批判性的思考，从更多的角度

    去思考问题。这与“魔鬼代言人”试图扼杀一切新想法的立场是截然不同

    的。同时，我们鼓励大家一定要坚持自己的立场，关键时刻勇敢地站起

    来为自己说话。

    说了这么多，这些角色到底都是什么呢？其实有一些角色已经在很

    多大公司中存在了。他们总是能够给公司带来不小的贡献，善于团队合

    作，能力惊人，精力充沛，而且我们又很难用传统的“工程师”“市场专

    员”“项目经理”等头衔去定义他们。

    时代发展至今，学科之间的界限已经没有过去那般分明，我们也不

    应再去用一些传统的头衔、标签去定义员工。本书中所描述的10类人恰

    好解决了这样的问题，能够帮助人们更好地发光发热，为企业创新贡献

    力量。

    学习型角色

    无论是个人还是组织，都需要不断学习新知识，获取新信息，这样

    才能不断成长。所以本书介绍的前三类都属于学习型角色。这三类人都

    明白，无论一家公司眼下多么成功，都不应该骄傲自满。大千世界，日新月异，今天的新想法到了明天没准儿就过时了。学习型角色能够帮助

    企业不断汲取新鲜养分，以好奇的心态去感知周围的世界。

    1.人类学家通过观察人类行为、体察人与产品或服务的互动，不断给公司提供新的观点和见解。IDEO的一位人类学家就曾经在

    医院的病房里和病人共同生活了整整48小时，通过自己的实地观察

    为医疗卫生行业献计献策。我们会在“01 人类学家”章节介绍她的故

    事。

    2.实验师不断制造各种模型，通过不断尝试来获取新知。实验

    师抱着“实验即是执行”的心态，在可控的风险内不断尝试，最终取

    得成功。当年宝马就摒弃了传统电视广告的模式，通过实验，形成

    了在网站投放视频短片的模式，并且大获成功，这就是实验师的魔

    力所在。宝马的故事将在“02 实验师”章节中讲到。

    3.嫁接员坚信“他山之石，可以攻玉”，他们不断吸收其他行业

    和文化中的有益成分，并加以改进，从而为自己所在的机构服务。

    曾经有一位优秀的日本女设计师乘飞机飞过太平洋到达美国，受到

    了当地超市的启发，回到日本后创造了市值几十亿美元的无印良品

    帝国。这就是嫁接员最好的例子。她的故事我们会在“03嫁接员”章

    节中讲到。

    组织型角色

    接下来的三种角色属于组织型人才，能够协调各方力量，推动新想

    法的落实。过去，我们认为新想法的推进一般都会顺风顺水。但是现

    在，通过跨栏高手、合作者和导演的工作我们认识到，我们必须不断为

    那些最好的创意争取时间、关注和资源。他们并不认为这种博弈是政治

    或者权术，而是将其视为一盘棋，一盘志在必得的棋。

    4.跨栏高手明白，创新的道路上总是荆棘密布，总是有无数的

    www.yabook.org障碍需要我们去跨越。3M的一位普通工人在遭到拒绝和打击后，仍克服管理、体制、资金等各方面的困难，最终发明了胶带，至今

    已给公司创造了几十亿美元的收益，这就是跨栏高手最好的例证。

    5.合作者能够将团队成员凝聚在一起，群策群力，带领大家找

    到综合的、最合理的方案。“05合作者”章节就讲述了一位优秀的客

    服经理的故事，他说服顾客买下其关于合作新模式的创意，从而使

    利润翻番。

    6.导演不仅能够聚集起优秀的演员和制作团队，还能够激发成

    员的创造天分。美泰(Mattel)的一位高管曾组织一个专门的团

    队，最终开发出一个潜力无限的玩具平台。这位高管就是导演的完

    美化身。我们会在“06导演”章节讲到她的故事。

    建设型角色

    最后的四种角色属于建设型人才，他们能够从学习型人才那里获得

    新的想法，从组织型人才那里借力，从而使创新最终成为可能。建设型

    角色会将自己的印记留在组织机构中。这类角色很好辨别，最忙碌的、不断行动的就是他们。

    7.用户体验设计师能够设计出卓越的体验，不仅能够实现功能

    的新目标，而且能够满足顾客深层次的需求。一家冰激凌店能够将

    吃冰激凌的过程变得生动有趣，让人欲罢不能，随后产生极大的市

    场轰动效应，这就是用户体验设计师的功劳。我们将在“07用户体

    验设计师”章节讲到这家冰激凌店的故事。

    8.布景师为团队营造良好的工作环境，从而激发士气、鼓舞人

    心。皮克斯(Pixar)等公司早就意识到好的环境能够培育创新文

    化，因此在此方面投入良多。公司重新装修后业绩提高，球队更换

    场馆后战绩不俗，这都体现了布景师的价值。“08 布景师”章节将会

    揭开布景师的神秘面纱。9.关怀者为顾客提供的不仅是服务，更多的是关怀。他们能对

    顾客的需求做出合理的预期和判断，时刻准备着全心全意地去帮助

    顾客。曼哈顿的一家红酒专营店，在帮助顾客选酒的过程中耐心地

    教给顾客许多关于红酒的知识，无微不至，一改之前红酒行业高高

    在上的姿态，让顾客感到舒心自在。当然，店家也获得了丰厚的回

    报。

    10.讲故事的人或娓娓道来，或侃侃而谈，通过一系列展现公

    司基本价值和文化的故事，既能提振士气，又能塑造公司形象。像

    戴尔、星巴克这样的公司都有许多自己的传奇故事，不仅强化了自

    己的品牌形象，还增强了员工的认同感和凝聚力。因产品创新和高

    速增长而闻名的美敦力(Medtronic)十分重视的一个工作方法就

    是，邀请病人讲述自己和美敦力产品的故事，通过第一手的、鲜活

    的资料来不断积累素材，寻找突破点。

    这些角色的魅力在于他们能够创造实实在在的价值，不是在理论

    上，也不是在课堂中，而是在激烈的商业竞争中。IDEO已在成千上万

    的创新项目中试验过这些方法，并且屡试不爽。每年，我们都会接到几

    百个创新项目。之前的客户主要是一些刚起步的小公司和一些技术公

    司，但现在我们的很多客户都是财富榜单上的巨头。他们之所以找到我

    们，就是想充分挖掘团队潜能，实现连环创新，从而抢占市场先机。

    创新，化腐朽为神奇

    《决定未来的10种人》一书旨在将各种创新的方式方法赋予人格，从而使其更好地在组织机构内得以贯彻执行。我从哥哥戴维那里得到了

    许多帮助，他不仅创建了IDEO，还通过自己的言传身教深刻地影响了

    我。还有IDEO那些优秀的设计师、工程师、人力资源专家，是他们在

    过去27年中的努力成就了今日的IDEO。谨以此书，向这些人致敬。

    《决定未来的10种人》一书讲述了团队和机构如何实践各种创新方

    法、培育创新文化的故事。成功的企业总是能够将各种创新的战略深深

    www.yabook.org植入日常运行的点点滴滴。当创新的引擎高速运转之时，它所产生的强

    大动力与合力能够支撑企业渡过各种艰难险阻。

    当今世界，竞争日趋激烈。在此背景之下，本书还探讨了公司、行

    业，甚至国家应如何抓住创新的机遇。关键在于培养创新人才，有了人

    才，创新项目才能顺利推进。在恰当的时候选择正确的创新项目，也是

    一个很关键的问题。当天时、地利、人和都具备时，不仅项目能够获得

    成功，还能够在更大的范围内促进创新文化的传播。

    在各个章节中，你将会看到各个行业、各个领域的实例，这些例子

    都能充分说明这一道理。对于有些公司来说，创新不仅仅关乎产品与服

    务，还具有深植于企业文化的价值。

    随着了解的不断深入，有一点还需注意，那就是某一个角色并不一

    定由某一个固定的人来充当。一个角色可以由多个人来充当，一个人可

    以承担多种角色，同一个人还可以在不同的角色间进行转换。

    在不同角色间进行转换，听起来有点儿复杂，但实际上你可能已经

    深谙此道了。比如我每天都要在七八种角色间进行转换，要为人夫、为

    人父，要做好IDEO的工作，要写书，要演讲，有时还得充当导师。当

    我正在全神贯注地工作的时候，接到儿子打来的紧急电话，我就得马上

    转换成父亲的角色。同时，还要改变自己的态度、语气、耐心的程度，以及思维方式。如果不能灵活、迅速地实现角色的转变，不仅会导致效

    率低下，还会有损各种人际关系和事业发展。所以转换角色是很重要的

    一件事。

    创新的各种角色也是如此。现实的情况是，“魔鬼代言人”太多了，而我们真正需要的人类学家、合作者和用户体验设计师等却远远供不应

    求。这些角色能够让我们提高创新能力，在恰当的时刻做正确的事。这

    些角色还能够为企业带来全新的活力，并促使大家为整个公司的发展贡

    献出更大的力量。如果你能全身心地投入某种角色之中，你会发现自己的态度、价值

    观和行为方式也会随之发生改变，同时还会促使你在个人成长和事业发

    展两方面取得更大的成就。创新是现代组织机构应当时时刻刻牢记的要

    务，绝对不能三天打鱼、两天晒网，一定要让创新成为一种思维方式和

    行为习惯。

    一定要让创新成为一种思维方式和行为习惯。

    在组建团队的过程中，需要注意的是并没有固定的模式或者方案。

    不要机械地去人为规定谁应当充当什么样的角色，一个团队也不可能囊

    括所有角色。在很多情况下，某个人就可以同时充当多种角色，或者在

    多种角色间根据情况的需要而灵活地转换。

    可能有些角色更适合你的实际情况。也许你就是一个天生的嫁接员

    或者实验师；也许你是一个优秀的人类学家，只不过自己一直没有意识

    到。这就意味着，我们一定要尽可能地去发掘自身和团队其他成员的潜

    力。《决定未来的10种人》就是这样的一本书，希望在阅读本书后，你

    能发现自身隐藏的巨大潜力，让自己事业和人生的调色板更加丰富多

    彩。

    大幕已经揭开，敬请期待。

    www.yabook.org01 人类学家www.yabook.org发现的伟大之处不在于找到全新的大陆，而在于能够以崭新的

    视角去看待熟悉的世界。

    ——马塞尔·普鲁斯特(Marcel Proust)

    如 果让我在多种角色之间取舍，只选一个，那肯定非人类学家

    莫属。当年加入IDEO的时候，它还是一家名不见经传的小公司，虽然

    有实验师等角色，但还没有人类学家，而恰恰是这一类人会成为工作的

    中流砥柱。可是，1991年第一次有人提出将人类学引入公司时，我却鼠

    目寸光，并未意识到它的重要意义。记得我当时对戴维说：“这可是个

    清闲的美差。这些博士要做的就是观察人，拍几张照片和几段视频，回

    来时讲讲故事。这能叫工作吗？”而我们的工程师却操作着复杂的机

    器、绞尽脑汁设计抗摔抗压的电子产品，这才叫工作呢!

    然而，在接下来的几年中，我的看法发生了180度的转变。因为实

    践证明，人类学家是IDEO内部最重要的创新源泉。很多公司都有解决

    问题的能手，但是在着手解决问题之前，必须要搞清楚问题是什么。人

    类学家具有丰富的实地经验，所以特别擅长发现并重新定义问题，从而

    为解决问题并实现突破奠定坚实的基础。

    人类学家面对任何事都有一种“初次见面”的惊奇，正是通过这种感

    觉，他们才能获得无穷的灵感和启发。

    人类学家的价值到底体现在何处呢？他们通常具有深厚的社会学背

    景，还拥有认知心理学、语言学或人类学等学科的高等学位。但最宝贵

    的不是他们显赫的学术背景，而是建立在此基础上的直觉。这和哈佛商

    学院多萝西·伦纳德(Dorothy Leonard)教授所说的“深度智慧”(Deep

    Smarts)类似。虽然并未形成完整的理论，但我对人类学家的特点进行

    www.yabook.org了以下总结，其中不乏具有战略或战术意义的特点：

    1.永远保持初学者的心态

    人类学家从来不会因自己所受的教育和积累的经验而扬扬自

    得，他们会主动摒弃已知、传统和偏见带来的干扰，从而以一种真

    正开放的心态去观察世界。

    2.永远保持惊喜之心

    人类学家避免妄下定论，总是努力设身处地去观察。他们热爱

    与人交谈并观察人们的行为，这是一种发自内心的热爱，无法假

    装。文化人类学的方法技巧简单易学，任何人都可以掌握，但是对

    于人类学家来说却是神奇的法宝，能够帮助他们探寻世界的奥妙。

    这也可以从另一个方面表明他们对工作的热爱。

    3.善于利用自己的直觉

    世界上著名商学院的课程和很多大公司的在职培训项目都十分

    关注提高左脑的分析能力。这种演绎推理能力十分重要，在《兔脑

    龟心》(Hare Brain, Tortoise Mind)一书中，盖伊·克拉克斯顿

    (Guy Claxton)称之为“D区大脑”，丹尼尔·平克(Daniel Pink)则

    在《全新思维》(A Whole New Mind)一书中称之为“左脑导向思

    维”。在探讨人类行为的情感动机时，人类学家会充分相信自己的

    直觉，大胆提出假设。

    4.总是“初次见面”

    在面对某些初次遇见的人或场景的时候，我们都曾有过“似曾

    相识”的感觉，而“初次见面”却恰恰相反，要求我们即使对待司空

    见惯的事物，也要保持“初次见面”的好奇心。我从一个朋友——斯

    坦福大学教授鲍勃·萨顿(Bob Sutton)处第一次听到这种说法，后

    来才知道首创者是喜剧表演艺术家乔治·卡林(George Carlin)。面

    对一些司空见惯的事物，我们可能不以为奇，不去多想，但人类学家却总能以“初次见面”的好奇心去观察，去思索。

    5.“问题清单”和“妙想笔记”

    人类学家把每天的日常生活视作灵感和素材的来源，记录下看

    似割裂的点点滴滴，这一点同小说家和相声演员有点儿像。“问题

    清单”主要记录让人感到困扰的事情，而“妙想笔记”则记录一些新

    奇的想法。不管是纸质的还是电子版的，都能起到增强观察能力和

    提高工作效率的效果。

    6.从垃圾中淘金

    人类学家善于从旁人意想不到的时机和场合发现问题——可能

    是客户到来之前，也可能是客户离开之后，甚至是在别人丢掉的垃

    圾里。他们突破思维定式，打破常规，从而提炼出真知灼见。

    多年以来，IDEO成功开发了一系列的工具和方法，以便于人类学

    家开展工作。我们还设立了一个“方法库”，以卡片的形式记录了51项互

    相关联的方法论，并将它们分成“提问”“观察”“学习”和“尝试”4个部分。

    我们最关注的是“观察”这个部分，因此在项目筹划、执行和遇到困难的

    过程中都做了大量的实地考察工作。这种工作方法和科学家、民族志学

    家十分相似。我们远赴人类的原始栖息地去观察他们的行为，还会详细

    记录客户与潜在客户对产品或服务的反馈。

    “实地调查意味着不知疲惫地全心投入。”米德说。

    在实地调查的过程中，我们尽力以禅宗所倡导的初学者的开放心态

    去观察。虽然做要比说难得多，但只要尽力去做，就一定会有不一样的

    收获。人类学家玛格丽特·米德(Margaret Mead)以研究南太平洋文化

    而著名，她的系列著作颠覆了人们对这些所谓的“原始社会”的思维定

    式。米德极力倡导深入当地、亲自观察，她说：“实地调查意味着不知

    疲惫地全心投入。”纵观历史，许多伟大的思想家都是如此。查尔斯·达

    www.yabook.org尔文(Charles Darwin)天生就是一个善于观察的人。在撰写《人类和

    动物的表情》(The Expression of Emotion in Man and Animals)一书的

    过程中，他就从观察自己孩子的表情入手，还拍摄了一系列孩子哭泣的

    照片。他还作为博物学家登上了“小猎犬”号(Beagle)进行远航，时间

    长达两年之久，这段经历对于他完成《物种起源》(On the Origins of

    Species)的意义是十分重大的。

    被忽视的人和偏僻遥远的地方都会引起善于观察之人的兴趣，他们

    坚信圣捷尔吉·阿尔伯特[1]

    的观点：“只有看别人都能看到的，想别人想

    不到的，才能有所发现。”人类学家深谙其真谛，并将其运用到运营公

    司的过程中。以初学者的心态去观察往往是创新过程中最难的一个环

    节，因为它要求我们放下一切经验、偏见和怀疑，像孩子一样好奇地睁

    大双眼去发现。如果做不到这些，机会就很有可能会白白地在指缝间溜

    走。www.yabook.org人类学家能够利用多种工具和手段去获取真知灼见

    历史告诉我们，循规蹈矩会让我们忽视近在眼前的真理。直到简·

    古多尔[2]

    对黑猩猩进行了深入的研究，我们才意识到这一物种和人类有

    多么相像：它们会制造工具、会接吻、会挠痒、会握手，甚至还会拍一

    拍同伴的后背。它们一直都这样，只是我们没有发现而已。

    不可能每个人都成为简·古多尔或玛格丽特·米德，但是像她们一样

    去观察会极大地提高我们发现机遇和解决问题的能力。那么，什么样的

    人才能成为优秀的人类学家呢？帕特莉斯·马丁(Patrice Martin)是

    IDEO新招聘的员工，毕业于密歇根大学工业设计专业，但她发现自己

    最感兴趣的是与人打交道。她拥有一种神奇的魔力，能够让所有和她交

    谈的人畅所欲言。每天活力四射的帕特莉斯只有27岁，但她看上去要比

    实际年龄还要年轻，而且她的热情很有感染力。没准儿她前世是一个优

    秀的新闻记者，因为她总是能很快就抓住问题的本质。

    帕特莉斯之所以是一个优秀的观察者，主要体现在以下几点：享受

    与人交谈；问题到位有深度；平易近人，让人信任；直觉敏锐。最近，帕特莉斯在做一个研发健康零食的项目，委托方替她安排了与医生和病

    人的一系列访谈。这种做法看起来中规中矩，但帕特莉斯却另辟蹊径。

    她走访了多家药店，向顾客赠送打折券，之后请他们聊健康零食的话

    题，这样她就获得了第一手资料，而且这些饮食习惯资料所涵盖的人群

    十分广泛：妻子奉行迈阿密饮食法、自己却需要补充能量的中年男人；

    想通过混合饮用两种保健饮料来满足营养需求的老奶奶；喜欢天然食

    品，但却在复杂的食品标签面前望而却步的大学生；刚刚确诊患有糖尿

    病、不知该如何调整饮食的女子。

    但这仅仅是帕特莉斯实地调研的第一步，接下来，她走访了十几户

    人家，进一步了解了他们的饮食习惯。在自己的家里，受访者会觉得更

    舒服，而且也能让前来观察的人类学家有机会了解得更深入。比如说，有个女人给人的第一印象绝对是完美主妇。帕特莉斯到她家的时候，烤

    箱里烤鸡的香味扑鼻而来，桌上的蔬菜沙拉映入眼帘。像往常一样，帕

    特莉斯拿着摄像机记录下了这一切。如果她只待一小会儿，看到这些就

    离开的话，那她就永远也不会获知这户人家的真实饮食状况。几分钟

    后，孩子放学到家，当他看到这一切时，满是惊讶地说：“妈妈，你居

    然做饭了!”

    现在讲起这个故事，帕特莉斯还忍不住会笑。“妈妈的伪装全部被

    拆穿了。之后我们在垃圾箱里发现了比萨盒和冷冻食品的包装。”帕特

    莉斯并不是想吐槽这位主妇的烹饪技巧，只是想了解她家真实的饮食习

    惯。帕特莉斯发现，只要在受访者家中多花些时间，就会更容易掌握真

    实的情况。

    帕特莉斯曾请一位母亲记录家庭详细的饮食信息。这位母亲为孩子

    投入了很多精力，每天接送孩子参加各种体育活动。在她的食谱列表

    中，有三顿营养丰富的正餐和一些健康的小零食。为了准确起见，帕特

    莉斯就多问了一句“没有别的了吗”，于是这位母亲就说还会有一两个巧

    克力棒。称职的人类学家总是力求囊括一切可能的方面，因为我们想要

    的不是完美，而是真实。

    帕特莉斯还和我们分享了另外一条经验，那就是生活永远是非典型

    的，所以她从来不问类似于“一般情况下，您的食谱是什么样的呢？”这

    样空泛的问题。在概括的过程中，人类的本性会引导人们给出理想化的

    答案，而对于观察和实地调研来说，这种非真实的信息就没有多大的意

    义了。帕特莉斯会问得更具体，比如今天早上和昨天早上分别吃了什

    么。她发现人们特别爱回答：“和以往相比，今天有点儿不一样。”其实

    每天都和往常不一样，生活并没有我们想象中那么有规律。

    人们特别爱回答：“和以往相比，今天有点儿不一样”。其实每一天

    都和往常不一样。生活并没有我们想象中那么有规律。

    www.yabook.org帕特莉斯还努力探寻人们的心路历程。她制作了一些写有“罪

    恶”“健康”“满意”“均衡”、“酒足饭饱”的标签，并将它们贴在食物摄入地

    图上。这些标签反映了人们对于自己一天所吃食物的评价。同时，她还

    在实际摄入食物曲线上增加了一条线，代表人们本打算要吃的食物和摄

    入的能量。这样，一幅幅生动直观的食物地图不仅反映出人们吃了什

    么，打算吃什么，还反映出其间情感的变化。

    积极的人类学家就像酵母，能把所得的素材发酵，从而取得更大的

    成果。在研究饮食习惯的过程中，帕特莉斯并不满足于做几个简单的访

    谈，她带着摄像机记录下人们在商店和家里的真实情况。她所制作的食

    物地图也不仅仅是枯燥的图表和数据，还包含了人们的期待和情绪的变

    化。这样的表格充满了人情味儿，能够更好地帮助我们了解食物在生活

    中的地位。

    在进行实地观察的过程中请切记：越接地气，收获就越大；做得越

    有人情味儿，前景就越光明。

    挑战极限

    人类学家总是能够不落窠臼，在观察事物和思考问题时独辟蹊径。

    可能我们都听过“人为因素”这一社会科学领域的术语。这个词听起来稍

    显消极和学术，但实际上，能够充分挖掘人为因素的人是十分积极的，他们的火眼金睛能够找到之前一直被忽视的切入点，从而推动事情取得

    进展。

    若想获得真知灼见，就需要在选择观察地点和观察方式上进行创

    新。举个例子，如果接到一项改善患者就医体验的任务，你该如何进行

    调研呢？采访医生、护士和病人？发放调查问卷？这些做法听起来还都

    不错。但是IDEO的员工罗希(Roshi)选择了一个更为激进的办法，她

    称之为“人为因素极限法”。这和极限运动可没什么关系，更不会让人胆

    战心惊、心跳加速。罗希在获得医护人员的许可后，在病房里安装了一台摄像机，并连续拍摄了48小时。她严格遵守着玛格丽特·米德“全心投

    入”的忠告，在病房里度过了无休无眠的两天两夜。

    她都捕捉到了什么呢？

    视频显示在这48小时中，对病人的各种干扰一刻不曾停止：灯和门

    开开关关、走廊里不时传来骚动、护士轮班发出噪声。最重要的一个发

    现是进出病房的人太多了，医院限制探视人数和探视时间的规定有时形

    同虚设。在某些时段，病人根本无法休息，更别提睡觉了。罗希把48小

    时长的视频压缩整理到5分钟，这样的一段视频小短片就清晰地阐释了

    病房存在的问题并指明了改进的方向。

    www.yabook.org像玛格丽特·米德这样优秀的人类学家都明白，若想做出伟大的发现，就必须花大量的时

    间进行实地观察

    观看了短片之后，我又和罗希聊了聊，随后意识到我们所能做的还

    不止于此。数码摄影技术在最近几年发展很快，普通人也能轻松使用这

    些曾经很高端的技术。没有斯皮尔伯格我们也能做出优秀的视频短片。

    我的建议是自己扛起摄像机或者找一位爱好摄像的队友，可以去拍

    摄商店、休息室、工厂车间和办公室。不要试图监视员工，我们要做的

    是更好地了解客户、了解业务。下次再研究问题时，不要只关注几个典

    型代表，要把镜头对准真实的顾客，观察他们对产品和服务的反应。只

    有运用这种极限的方法，我们才能够掌握自己机构内部的运行规律、和

    顾客打交道的规则，而这些都是极具价值的东西。

    小观察、大收获

    仔细观察顾客的每一个细节，可以为你带来巨大的机遇。前段时

    间，我在芝加哥的一个食品行业营销论坛上做了一个报告。会后，几个

    波兰大汉把我围了起来，吓了我一跳，直到他们冲我笑了笑，我才放

    心。这几个人在华沙的一家软饮料公司工作，几年之前美国广播公司

    《夜线》(Nightline)栏目播出了一期关于IDEO实地观察方法的节目，他们看过之后很受启发，也想试一试，就去当地的几个火车站观察候车

    的乘客。

    随着观察的不断深入，他们发现了一个反复出现的现象：在列车到

    达前的几分钟，站台上的乘客会先瞅瞅饮料亭，看看自己的手表，然后

    再望望列车有没有来。粗心大意的人肯定不会观察到这么细微的程度，但是这几位有天赋的人类学家却意识到这些乘客既想买点儿东西喝，又

    不想错过列车。

    www.yabook.org于是这家公司就设计了一种全新的饮料亭，上面挂着醒目的钟表，用来提示乘客他们还有足够的时间买杯饮料的。结果就是华沙火车站的

    软饮料销售额大幅提升，这些人也成了实地观察的忠实信奉者。而这一

    切都源于那期30分钟的电视节目。

    一直以来，我们都在倡导实地观察和快速设计新品，因为某些时候

    这两种方法就意味着巨大的突破。将这两种催化剂融入创新的配方中，一定会收获惊喜。

    实习生的力量

    对于IDEO来说，每年夏天的实习生大军都会给我们注入新的活

    力。有些人认为我们接收这么多的实习生是在回馈社会和社区。其实除

    此之外，这样做不仅能让我们在招募新员工时有更多的选择，还能保证

    有源源不断的新想法和新做法涌入公司。

    举个例子，米歇尔·李(Michelle Lee)是今年新进的实习生，为了

    完成斯坦福大学产品设计专业的硕士毕业项目，他花了几个月的时间观

    察祖孙间的隔代烹饪活动。可能我们听说过隔代信托，而这里讲的却是

    发生在厨房的隔代烹饪。米歇尔注意到，祖孙之间的共同点要比同中年

    人的共同点多得多。祖孙这两代人都活在当下，不忧未来，他们会调动

    各种感官去细细品味和享受整个过程。但是他们也会面临一些共同的问

    题，比如端不稳笨重的餐具、搬不动沉重的面粉，而且在对方使用锋利

    的刀具时，祖孙两代人都会表现出额外的关切。www.yabook.org通过对祖孙两代人烹饪活动的观察，一系列厨房产品的创意应运而生

    同时两代人之间还有很大的互补性。祖父母有丰富的知识和阅历，而孙辈则眼神好、视力佳。祖母找不到东西时，年轻人的优势就显现出

    来了。在米歇尔的一个观察项目中，祖母同4岁的外孙和8岁的外孙女一

    起烤饼干。祖母眼花看不清菜谱，4岁的外孙不认识字，于是8岁的外孙

    女就成了中流砥柱。

    随着研究的不断深入，米歇尔把关注的焦点放在了制作华夫饼上，因为这种简单易做的小点心深受祖孙两代人的喜爱。米歇尔萌生了一系

    列的产品创意。比如说，好多孩子都喜欢打鸡蛋，但是却不会操作复杂

    的打蛋器。那么一款操作简单又能防止蛋壳溅落的打蛋器就能够立即吸

    引大批消费者。而这仅仅是冰山一角。祖父母十分珍视与孙辈一起烹饪

    的时光，在购买相关产品的时候很少会去考虑价格，因此这一市场是十

    分巨大的。

    睁大双眼，观察细节，新的机遇就蕴藏其中。与此同时，千万不要

    低估实习生的能量。

    关于孩子的7个秘密

    观察孩子并同他们交流，也是十分重要的一点。孩子的视角独特，能看到成年人看不到的事物。我们早已长大，对于童年的感觉也已被岁

    月侵蚀得所剩无几。凯特·伯奇(Kate Burch)是IDEO的一位设计师，牵头创设了020团队。这一名称来源于他们所感兴趣的顾客群体——

    0~20岁的人。凯特曾说：“孩子有一种成年人所不具备的第六感，并且

    每一代人都是与众不同的。我们的童年和现在孩子的童年根本没有相似

    性。今天的孩子坐拥一系列全新的机遇，同时也面临着不一样的挑

    战。”机遇无处不在

    如果你仔细观察，就会发现有很多人非常细心，对许多有缺陷

    的事物进行了小小的改进。比如，为了方便大家使用，有的人在复

    印机上贴了一张便笺进行简单的提示，还有人在前台贴了一张打印

    说明进行引导。有时候买到手的产品和广告中的描述并不完全一

    样，这时一位随机应变的销售代表就会让情况大不相同。灵活的人

    能够对现有的技术和机制进行改变以更好地满足自己的需求。这也

    是IDEO一直信奉的原则。各种产品和服务总会有些不尽如人意之

    处，但这也恰恰是机遇之所在。

    有些机遇是很容易捕捉的，若想看看周围有多少机遇，可以用

    下面的方法试一试。将你在家里和单位发现的一些不如意的地方记

    录下来，再将人们贴的一些小标签、小说明记录下来，你会发现数

    量是十分惊人的。比如，坐上任何一辆出租车，你都会发现司机对

    标准化的车内装饰进行了许多小改动，这样才能让自己更方便、让

    乘客更舒服。一旦你做了这样的观察和尝试，你就迈出了发现机遇

    的第一步，接下来才有可能做出实质性的改变，从而抓住机遇，赢

    得优势。

    凯特有种天然的亲和力，和孩子沟通起来毫不费力。被问到是否有

    什么秘诀时，她答道：“其实都是一些常识。”思考片刻，她开始一条接

    一条地娓娓道来：

    1.关心孩子的鞋

    绝大多数孩子对脚上的鞋都很有想法。但是对于交流来说，成

    人与孩子间的身高差距是个障碍，因此优秀的人类学家会蹲下来，和孩子保持在同一高度进行沟通。

    2.爆一点儿你自己的料

    www.yabook.org跟孩子说一些你自己的事情，可以说工作、生活，也可以聊兴

    趣爱好，最好说说你的弱点，这样不但会让你显得更有人情味，也

    会开辟你与孩子交流的新领域。

    3.邀请孩子的好朋友

    即使是最害羞的孩子，也会在好朋友面前敞开心扉、侃侃而

    谈。有时候孩子会和好朋友天南海北地聊，甚至忘了旁人的存在，这可是文化人类学家进行观察的最佳时机。

    4.分享“机密”

    虽然通常情况下孩子并不能为妈妈或者好朋友保守秘密，但是

    还是要告诉孩子我们与他的谈话是重要机密，因为这样会让孩子觉

    得自己的想法是有分量的。事实上，他们的想法的确很重要。

    5.家访

    家访能让我们轻松获知孩子对玩具的喜恶。在获得父母的许可

    后，绝大多数孩子会很乐意带人参观自己的家。他们既会谈家庭的

    概况，也会细致地聊房间里的小物件。家访会给我们打开一扇了解

    孩子世界的窗户。

    6.100元能做什么

    问问孩子10元或100元钱能做什么，这会很快帮我们了解时下

    最流行的东西。如果问孩子目前最潮的装备是什么，他们很可能会

    对你提高警惕。但是如果问他们有100元钱会怎么花，他们则会更

    容易表达内心的真实想法。他们要买的一定是时下最潮、最流行、最受该年龄段孩子欢迎的东西。

    7.让孩子开心地笑

    欢乐的孩子更爱说话。如果聊天时的气氛比较严肃，孩子很可

    能规规矩矩，只说一些他们认为你想听的话。但是如果能让孩子开

    心地笑起来，那么孩子向你展现的就会是完全真实的自我。与成人

    相比，孩子的伪装更少，因此和孩子聊天会给你带来不一样的惊喜。从孩子身上我们可以学到很多东西。

    观察无处不在

    最有天赋的人类学家也会缺少足够的时间和资源进行海量的观察。

    那么有没有捷径能让我们迅速获悉新鲜的想法和天下大事呢？

    IDEO十分崇尚杂志和新书的价值，它们能迅速地给我们带来信息

    和启发。我办公室旁边有整整一面墙的地方摆放的都是最流行的杂志，从《商业周刊》(Business Week)、《快公司》(Fast Company)到各

    种装修装饰方面的杂志，无所不包。这里不是一个中规中矩的图书馆，而是一个开放的空间，位于公司最繁忙的地方。我们相信，简单地翻看

    这些新杂志对于关注创新的公司来说意义重大，而且还会激发公司内部

    出版刊物的热情。IDEO的用户体验设计团队定期会出版一本名为“思想

    炸弹”的小册子，里面的内容都是最新的趋势、观念和新鲜的想法，而

    这一切的来源就是我们所翻阅的杂志。

    如果您对杂志不感兴趣，还有另外一条建议可供您参考：去纽约第

    八大道的环球咖啡店转转。它在规模上堪比大型书店，只不过里面摆放

    的不是书，而是7 000多种杂志。杂志封面的图片和标题极其有吸引

    力，让人欲罢不能。每一大类下面的杂志种类比一般地方书店的全部图

    书还多。我曾经统计过，科学类有100多种，汽车类160种，艺术设计类

    150种，此外还有专门的外语杂志，涵盖法语、德语、意大利语、西班

    牙语等语言，另有整整一排摆放的是非洲主题的杂志。这种地方就像磁

    场，人们被深深吸引，无法离开，更何况里面还提供食物和饮料。这家

    咖啡店每天从凌晨5点开放到午夜，人们有大把的时间在潮流信息和精

    美图片的海洋里遨游。

    www.yabook.org品种齐全的杂志商店能够给人带来无限的灵感和最新动态

    可能有的朋友会说，我没机会去纽约怎么办？绝大多数城市都有和

    环球咖啡店类似的书店，即使规模不能望其项背，但是风格却如出一

    辙。好莱坞的世界图书新闻角存有5 000多种杂志，芝加哥的城市新闻

    港凭借6 000多种刊物则更胜一筹，迈阿密南海岸有自己的新闻咖啡

    店。其实一些主要的大书店也是个不错的选择，杂志储量也能达到1

    000多种。即使我们没有时间仔细阅读，也要尽量花时间去翻阅、去浏

    览一下，因为世界上的知识与信息是无穷无尽的，在翻阅的过程中我们可以发现新奇的想法和创意，没准儿哪本杂志瞬间吸引了你，从此陪你

    开启一段神奇的旅程。

    关注当下

    高管都爱说自己的公司乐于倾听顾客的想法。倾听确实是好事，能

    够帮助我们对眼下的情况进行评判，但在预测未来方面却无能为力。这

    也就是为什么设计科学的调查问卷能够获得顾客满意度方面的信息，但

    却不能带来突破性的创新。

    大多数消费者善于评判自己所购买的产品或服务能否满足自己的现

    实需求，而且都喜欢操作便捷、价格低廉的东西。但他们仅仅能评论当

    下的产品或服务，并不能帮你更新产品、规划新的商业模式。如果要问

    顾客如何才能对你的公司业务进行创新，这无异于在大街上随便拉个人

    问他NASA(美国国家航空航天局)的航天飞机退役后要怎么办，一项

    还未问世的产品会在未来的10年给您的生活带来什么样的改变？消费者

    根本无法回答这样的问题，因为未来有太多的变数和未知。总之，不能

    指望消费者告诉我们如何进行突破性创新。

    而我们要做的就是去仔细观察消费者，你会发现消费者会因店面难

    看而过门不入，还会发现消费者青睐竞争对手产品的原因。人们如何应

    对新环境，如何处理新问题，如何对事物进行改造从而为我所用……这

    些小问题往往都蕴藏着巨大的智慧。简·富尔顿·苏瑞(Jane Fulton

    Suri)是IDEO的一位管理者，她把人们的这些适应性行为称作“下意识

    行为”，还出版了一本同名的书。通过观察人们的“下意识行为”，我们

    可以发现顾客潜在的需求，甚至萌发灵感，做出伟大的创新。

    机场的遭遇

    在简的帮助下，我发现人类学家的实地观察能够带来许多创新的灵

    感。但是，为何能够运用这一方法的公司却凤毛麟角呢？原因也许在于

    www.yabook.org它们通过观察获得了一些想法，但却未能付诸实践。事后反观，许多好

    的观察都是很简单的，并不复杂，但在当时却需要人们打破常规，以全

    新的视角去衡量。各类企业都应安排更多的团队赴一线进行观察，肯定

    会发现巨大的机会并给企业带来效益。

    我从简和其他人类学家处获得的一条有益经验就是，一定要保持好

    奇。怎样才能保持好奇呢？首先要找一个自己感兴趣的领域。就我个人

    来说，我很喜欢旅行，并且经常旅行，通过观察旅行过程中的种种现

    象，我认为自己对许多相关行业都有了更深刻的认识。

    不久前，我乘飞机去法国，在巴黎戴高乐机场就发现了一个潜在的

    商业机会。当时我手里的旅行指南显示，我先乘坐城铁再换乘巴黎地铁

    就可以到达目的地了。我买票花了7.5欧元，我发现整个地下交通系统

    很不错，但却有一个很明显的问题——要想进站，必须要通过一个十字

    转门。这就是麻烦开始的地方。www.yabook.org戴高乐机场的十字转门用起来还是比较便捷的，可一旦你带了行李，情况就不容乐观啦

    设计师(也可能是工程师)忽略的一个问题是，乘坐国际航班到达

    的旅客一般都会带行李，如果行李箱稍微大一些，通过十字转门就会很

    费劲。我在旁边观察了一会儿，发现很多旅客被转门弄得狼狈不堪。我

    并不是幸灾乐祸，因为我也饱受其害，深有同感。

    十字转门很窄，拿一件行李都不容易通过，更别提一手拎一件了。

    我一般出门都是轻装上阵，只有一个背包和一个简单的商旅箱，因此通

    过转门时并不是太费劲。但是对于带拉杆箱出门的人来说，情况可就不

    乐观了。雪上加霜的是，除了拉行李，你还得把一张紫色的小票从进票

    口插进去，几秒钟后再从门内的出票口拿出来。绝大多数乘客看到这种

    情况的第一反应都是目瞪口呆，但很快都能想出千奇百怪的办法。有的

    是丈夫先过去，然后由妻子把行李一件件递过去，还有的干脆把行李顶

    在头顶。无论用什么方法，整个过程都是很让人纠结的。

    如果建造者在一开始的时候能够花一点时间观察一下，发现这个问

    题，任何优秀的建筑师、工程师或者设计师都能很容易地找出解决方

    案。我用5分钟就发现了问题，但是却有那么多在十字转门旁工作了很

    多年的人视而不见。其实，他们也许早就注意转到了这个问题，但是心

    里却想着，“本来就是这样的啊，也许这个问题等将来车站扩建或者引

    入电动转门时就解决了。”如果当初他们能设计一个模型试验一下，哪

    怕是多考虑一下，情况就不会这么尴尬。所以，一定要舍得花时间去观

    察人，去探索人们的需求，这样才能够最大限度地避免问题。

    从孩子着手

    人类学家不仅能帮我们洞悉现在，还能帮我们预测未来。若想了解

    明天的主流市场，好好观察一下现在的青少年就会得到启发。更快的马

    几年前，IDEO和梅奥诊所合作一个创新的项目，于是就在诊

    所里设立了一间专门的办公室。有一次我去参观，看到墙上贴着福

    特汽车创始人亨利·福特的一句话——如果你问顾客他们想要什

    么，他们会告诉你想要一匹跑得更快的马。福特说得很有道理，我

    们永远不要期待顾客能够帮助我们预见并规划未来，因为他们仅对

    目前的情况有所了解。

    福特公司的许多成功都是在20世纪初期取得的。想象一下，如

    果你是同时期一家生产录像机的厂商，你问顾客他们对录像机有什

    么期待，你得到的答案可能是，“我想让倒带速度快一些。这样一

    来，当看完大片意犹未尽的时候，很快就能看第二遍了。”你听从

    了顾客的建议，呕心沥血，生产出倒带速度最快的录像机。但当你

    发行新品的时候，DVD播放器问世了。无论是图片质量、音效、容

    量还是性能，后者都更胜一筹，而且根本就不需要倒带这种功能!

    同理，DVD播放器厂商也要保持警惕，时刻关注视频下载方面的创

    新趋势，避免在未来像录像机一样被打得一败涂地。

    当然，优秀的公司都有倾听消费者意愿的传统。但一定要注意

    区分消费者当前的意见和对未来的想法，因为他们往往没有想得那

    么长远。

    我们已经讨论了一些观察的方法，其中最重要的原则是要去观察和

    我们有细微差别的人，对产品或服务爱憎分明的人，不惧表达自己想

    法、感觉甚至偏见的人。这样的人听起来是不是很像十几岁的青少年？

    这个年龄段的人喜欢不断尝试新鲜事物，并很快做出或爱或恨的判

    断。他们掌握着最新的技术和潮流。如果对某种事物有着巨大的热情，并且真心喜欢，那他们一定会让其轰动一时。

    博客、短信、MP3都是这样的例子。在青少年的追捧和推动下，这

    www.yabook.org些事物都成了不可逆转的潮流。与此同时，还要经常关注玩具，因为玩

    具有时会激发创新，从而使企业生产出能够打入成人市场的产品。

    孩子一直是IDEO关注的一个焦点，我们在旧金山有专门的场所，那里装修得就像幼儿园，有些办公区域摆满了有趣的小物件和游戏光

    盘，看起来好像青少年的房间。每隔一周，我们就会邀请孩子们来体验

    一些新玩具和教育产品，以期找到二者之间的联系。

    多年以来，IDEO的玩具研发部门一直借助“孩子的力量”来测试各

    种玩具样品。突然有一天，方德·布兰登·博伊尔(Founder Brendan

    Boyle)偶然发现了这样的规律：如果在邀请孩子来玩儿玩具样品的时

    候收取一点费用，那么来玩的孩子会更多，妈妈们也愿意花这笔小钱

    (前提是比请同等时长保姆的费用低)。而且这些孩子因为付了钱而不

    想错过任何有价值的部分，还会来得更早。

    为什么要不遗余力地从孩子身上学习呢？因为孩子善于接受新鲜事

    物，而成人则倾向于寻找各种理由故步自封。其实短信并不是效率最高

    的沟通媒介，但却满足了孩子们八卦聊天的需求，而后很快也受到了成

    年人的大力追捧。

    如果要为人类学家选择一个观察的起点，那么年轻人是不二之选。

    不论您处于何种行业、何种岗位，都应去观察孩子并同孩子聊聊。他们

    不仅能让您的心理状态更年轻，还能帮您看到未来的趋势。

    [1] 圣捷尔吉·阿尔伯特(Albert Von Szent-Gy?rgyi，1893—1986)，匈牙利生理学家，1937年诺贝尔生理学或医学奖得主。——译者注

    [2] 简·古多尔(Jane Goodall，1934—)，英国生物学家、动物行为学家，曾为观察黑猩猩度过数十年的野外生涯。——译者注02 实验师

    www.yabook.orgwww.yabook.org我并没有失败。我只是成功地发现前一万种方法行不通。

    ——托马斯·爱迪生

    实 验师可能是创新过程中最经典的角色。一提到实验师，我们

    就会想起达·芬奇和爱迪生这样伟大的发明家。但在实际创新中，实验

    师并不一定是伟大的天才。他们只是一群充满激情、勤奋、好奇、开放

    的人，努力寻求灵感和顿悟，并且一直脚踏实地、不惧付出努力和汗

    水。我们为怀特兄弟的成功而喝彩，却忽视了他们之前200多次的试验

    和数次险些丧命的事故。我们只知道WD–40是一种润滑清洁喷剂，却很

    少去想它的名字的来历。40代表第40次尝试，也就是说，在39次试验失

    败的基础上，才有了这种强力的喷剂。英国著名企业家詹姆斯·戴森

    (James Dyson)曾说，在发明真空吸尘器之前，他一共做过5 127个失

    败的模型，最终功夫不负有心人，试验成功了，他也成了亿万富翁。

    实验师热衷于尝试新的想法和方法，追求更快的速度、更低的成本

    和更多的乐趣。他们在初始阶段从不惧怕小失败，因为只有这样才能避

    免后期犯下严重的错误。他们善于和各种类型的团队合作，会主动邀请

    同事、合作伙伴、顾客、投资方、孩子等所有的相关方来参与，并虚心

    听取相关方的意见，从而做出改进。

    什么样的人才是实验师呢？在IDEO，实验师通常是能够把抽象的

    想法具体化的一群人。他们能飞速画出草图，能用胶带和简单的原材料

    做出粗略的模型，还能拍摄短片让新的服务理念切实可感。

    在现在的社会里，试验通常意味着制作产品或服务的初始模型。模

    型法于IDEO的意义是十分重要的，就像是锤子之于木工。正是因为有

    了模型法，我们才能够让很多新想法有血有肉。模型法已经融入了我们

    的血液。最近几年，我们还积累了一些新的心得体会。首先，模型法可以应用于各个环节，不论是开发新产品还是新服

    务，不论是研发、推广还是营销。曾经有一段时间，我们力求把模型做

    得尽善尽美，但其实完全没有必要。只要具备核心要素，我们的第一版

    模型是可以十分粗糙的。

    最近几年，我们大大扩展了模型法的应用范围。比如计划书，我们

    也可以用模型法来呈现。前不久，美国的一个职业运动联盟请我们制订

    一份计划书。我们按照标准制订了一份中规中矩的计划书，但却遭到了

    拒绝。然而实验师坚信，一无所有的时候恰是创新的最佳时机。一位精

    通市场运作的实验师说，干瘪苍白的文件毫无吸引力，鲜活的视频短片

    就不一样了。其实，我们都看过一些恶搞时事的低分辨率视频在网上疯

    传。虽然我们从未拍摄过计划书的视频，但大家都愿意一试。于是我们

    拍摄了一段30秒轻松活泼的视频短片，并将我们的热情和这项运动的特

    点融入其中。视频很短，分辨率也很低，所以通过邮件传送一点儿都不

    费力。但这个短片却产生了轰动效果。最先收到视频的联盟经理把它转

    发给了同事，同事们开始疯狂地转发，不到90分钟，视频短片就转发到

    了联盟主席那里。这项低成本的试验产生了不一样的效果，现在我们正

    在和该联盟商谈进一步合作的事宜。

    布兰登·博伊尔和他的020团队就像天生的实验师，每年都会创造几

    百个模型，并从中开发出一系列面向孩子的产品和服务。通过反复实践

    模型法，他们积累了许多经验：关注过程而不是方法。既可以通过视频

    的方式呈现模型，也可以用图画的形式来展现多步骤的流程图。有时可

    以采用最先进的数字技术，但有的时候简单的几块木头再加上彩笔就足

    够了。

    实验师能够迅速地将想法变为草图、模型，直至产品，而且他们很

    享受这个过程。

    实验师能够迅速地将想法变为草图、模型，直至产品，而且他们很

    www.yabook.org享受这个过程。有一次，布兰登和他的团队正在开早间例会，突然有人

    提议生产一款给孩子用的音乐平衡木。这个想法虽然简单，却引起了大

    家的共鸣，很快就有人想起了汤姆·汉克斯在电影《飞越未来》(Big)

    中站在巨型钢琴上跳舞的画面，于是大家马上着手制作模型。他们锯了

    块长宽比为6∶2的木板，用亮色彩笔画出音符，又找了一位小志愿者在

    上面轻快地跳几下，并拍摄了段视频。之后他们用电脑对视频进行加

    工，让孩子的每一步都和对应的音符相匹配。这就万事俱备啦!

    总共的时间成本：制作模型的几个小时加上拍视频的一个半小时。

    不到一个月，这个创意就被一家玩具巨头收购，并投入生产了。

    实验师的核心精神就是让抽象的想法具体化。我的建议是要允许甚

    至鼓励粗糙原始的模型。把这样的模型呈现给领导往往需要更大的自信

    和勇气。

    有一个特别好的例子。IDEO芝加哥分公司和著名医疗器械公司佳

    乐(Gyrus ENT)合作了一个项目。项目初期的时候，我们和该公司的

    医疗咨询委员们一起开了一个会，讨论将要生产的一种新型鼻腔手术工

    具。因为会议室里全都是受人尊敬的医生，所以我们表现得规规矩矩，并且言行谨慎。我们鼓励大家充分表达自己的想法，因为创新依赖于所

    有人能够畅所欲言。随着讨论的不断深入，大家费力地比画着、描述着

    甚至连雏形都没有的产品。我们团队的一个年轻工程师突发奇想，冲出

    了会议室。在旁边的一间办公室里，他就地取材，用胶带把一支白板笔

    和一个柯达胶卷桶缠在了一起，又把一个橙色的夹子夹在胶卷桶的盖子

    上。5分钟后，他拿着这个很粗糙的模型重回会议室，问其中的一位医

    生：“您说的是这样的东西吗？”医生兴奋地说道：“是的，就是这样

    的!”这么简单的一个音乐平衡木的模型，激起了玩具巨头的兴趣，并很快就将其收购了

    www.yabook.org这个粗糙的模型不仅让项目得以继续进行，而且逐步发展成今天的

    迭戈手术系统(Diego Surgical System)，每年应用于近万台手术。如

    果当时我们的工程师没有胆量展示自己的模型，这一切就都无从谈起

    了。即使是最复杂的产品，其原理和内涵也能够通过粗糙的模型简单明了地展现出来

    从这个案例中汲取的经验是，要尽可能地降低模型法的门槛，创造

    一个宽松、包容的环境，鼓励粗糙的初始模型，这样才能在项目后期有

    更大的斩获。有一次我在做讲座的时候，把上文提及的手术工具模型图

    片展示给听众。达拉斯的一位高管问我：“如果公司里没有这么有能力

    的人该怎么办呢？”我看了看她，又看了看手里的模型，答道：“怎么会

    呢？从上到下哪个部分是你的员工做不出来的？难道他们不会用胶

    带？”

    我鼓励公司管理层要学会“透视”——忽略表面的细节，抓住事物的

    核心。

    降低模型法门槛的意义在于，它能鼓励机构里的所有人都来进行尝

    试。我们公司里有很多优秀的设计师，他们可以画出栩栩如生的效果

    图，但是他们不会嘲笑我展现在白板上的拙劣画技。因为我们关注的是

    内在的思想和精髓。

    这也是一种开放包容的精神，虽然听起来有些虚无缥缈，但我相信

    这种精神是可以在公司内培植起来的。如果一位员工分享了一个粗糙但

    很不错的想法，我们应当继续跟进而不是加以嘲讽，我们应当关注它的

    潜力而不是不足。

    在提供咨询服务时，我鼓励公司管理层要学会“透视”——忽略表面

    的细节，抓住事物的核心。如果管理层能做到这一点，很快就会在整个

    机构内形成氛围，跃跃欲试的实验师们也会开足马力前进，各种新奇的

    创意就会不断涌现。

    极限模型法

    还记得我们之前说的模型法可以应用于各个领域吧。下面我们再来

    www.yabook.org看一个案例。

    为改善孕妇在生产过程中所接受的服务质量，我们曾经专门组织了

    一个团队进行调研，最终发现了问题之所在：在一家每年有成千上万名

    婴儿出生的医院，产科病房和产后病房完全衔接不上。

    为了获得第一手资料，我们潜伏在医院。正好客户团队中有一位还

    有一个月就要临盆的孕妇，我们就安排她住进了产科病房，又在IDEO

    的团队中找了一个人充当孩子的爸爸。神奇的是，我们顺利地办完了很

    多手续，包括初期与医生和护士的谈话，居然没有人识破我们的“诡

    计”。

    我们的目的是发现问题，从而让产科和产后病房更好地衔接起来。

    之后的经过是这样的：我们的“潜伏妈妈”躺在轮床上被推出产房，通过

    走廊后又坐了好几层电梯。“爸爸”则抱着襁褓中的孩子(更准确地说是

    个塑料娃娃)一路跟随。产后病房的护士刚开始根本没发现孩子是假

    的，直到她掀开襁褓才满脸迷惑地问道：“怎么还穿着裤子呢？”我们的

    工作人员跟她详细地解释了一下，她才如释重负。

    这次“潜伏”的经历让我们成功开发出好几个服务模型，可以用于加

    强医院内部各部门间的联系，改善病人的就医体验。虽然这次模型法的

    操作过程有些激进，但收到的效果却十分显著，我们切实体会到了病人

    躺在轮床上被推来推去的无助，感受到了产房护士把她推出去时迫不及

    待的心情，也感受到了不同部门间对于资源的争夺。

    可能有的人不认同我们的做法，他们认为只要去医院看一看，和产

    妇谈一谈就可以了。但是要想对某项复杂的服务进行创新，没有各环节

    间的合作与不断的尝试是无法实现的。我们真切地体会产妇躺在病床上

    的心情，这要比一千次的采访宝贵得多。

    在操作模型法的过程中，实验师能够把所有的利益相关方囊括进

    来，进行有效的实地观察。这样，一条通往创新的桥梁就建立起来了。在实验中落实

    与设计单一的产品不同，要设计并在多个地点推广一项服务往往复

    杂得多。每个城市都有不同的情况，服务行业可不像马路上行驶的汽

    车，只有那几种款式。可能有的朋友会想到美国的特许经营，这种模式

    不是很成功吗？比如连锁餐饮店，它的成功经验为何不能复制？从大量

    的服务创新实践中我们总结出这样的经验：最核心的是人和团队，最关

    键的是要赢得一线员工的认可、尊重和忠诚。

    有这样的一个案例。我们曾和一家连锁的大型医院网络合作，并在

    旗舰医院成功地完成了几项服务创新。在传统的特许经营模式下，总部

    的经验会原封不动地复制推广到各地的机构，但IDEO转化团队的负责

    人彼得·科赫兰(Peter Coughlan)却坚决反对这样的做法。严格的体系

    与创新之间是存在冲突的，虽然我们认同标准化服务，但是如果各个机

    构存在一定的独立自主性——比如，大公司在全国各地的分公司或连锁

    酒店在世界各地的分店——我们就不能简单地复制、粘贴了事。

    在执行上述项目和许多其他项目的过程中，我们发现旗舰店或总部

    的成功经验通常需要进行相应的修改才可以推广至整个网络。彼得主张

    让各个分店或分公司进行试验，在试验中摸索。这样做的原因在于，如

    果一个想法并不是由某一机构自身产生的，那么要在该机构中落实这一

    想法，阻力就会非常大。

    强迫人们去接受外来的做法会激起敌意和反抗。我们的做法是鼓励

    各地的机构在保留核心理念的基础上进行试验，创造两种或更多的模

    型。这样就更容易得到本地员工的认同，而且他们也能够根据本地的实

    际情况来进行调整。最重要的是，他们还能够有足够的时间和空间来进

    行内化、吸收。我们把这种做法称为“在实验中落实”。毕竟，这些一线

    的员工才是亲自操作并提供各种服务的人。

    让实验法和模型法成为常规的工作方法，和简单的复制粘贴一刀切

    www.yabook.org说再见。时刻保持开放的心态，不断从实验中汲取有益养分，结果会让

    人惊喜的。不仅主要机构的创新成果会更明显，其他机构也会激发出巨

    大的创新动力，从而让创新在整个系统中形成蝴蝶效应。

    实时试验

    在我接触过的所有公司中，把“在实验中落实”做得最好的是位于美

    国硅谷的Tellme Networks公司(该公司的产品旨在搭建语音识别和互联

    网之间的桥梁)。这个名字听起来可能有些陌生，但是如果你使用电话

    语音系统订过美国航空公司的机票或使用过全美索引目录，那你使用的

    肯定是这家公司的语音识别软件。去年，我曾和设计专家唐·诺曼(Don

    Norman)一起参观过Tellme公司。在我们成行的前三天，唐通过Tellme

    的系统订了飞往洛杉矶的机票。他向Tellme的一位管理者反

    映，“L.A.”是洛杉矶(Los Angeles)的简称，但他们的系统居然未能识

    别，而这几乎是尽人皆知的事实。三天后，当我们见到Tellme总裁麦克·

    麦丘(Mike McCue)时，唐说：“贵公司的系统太了不起了，已经把不

    能识别‘L.A.’这个漏洞解决了，除了在识别的时候有一点点卡壳。”麦丘

    答道：“这个问题啊，我们已经解决了!”我非常吃惊，这么大的一个覆

    盖全美的实时操作系统，居然能够在短短的三天内完成软件的编写和测

    试工作，这太令人难以置信了!

    “这不算什么!”Tellme的副总裁加里·克莱顿(Gary Clayton)

    说，“我们还可以做得更快。”之后他给我们讲了公司早些时候的一个故

    事，当时Tellme正在争取让UPS(联合包裹速递服务公司)成为自己的

    客户。在硅谷举办的一次宴会中，UPS的一位高管说他们最近把公司名

    称从United Parcel Service改成了UPS，即只说首字母，不再使用全

    称，“但你们的语音系统播报的仍然是United Parcel Service，这对你们来

    说可能无关紧要，但对我们公司来说却意义重大。”听到这里，加里起

    身打了个电话。在宴会即将结束，侍者端上甜点的时候，他递给UPS那

    位高管一部手机，说道：“试试吧，你会喜欢你所听到的内容。”在主菜

    过后等待甜点的这段时间里，Tellme的软件奇才就完成了一项软件更新并为系统安装了补丁，满足了UPS的需求。最后，UPS理所当然地成了

    Tellme的客户。

    这个案例的经验适用于各类公司，无论是金融业、制造业还是零售

    业。让实验成为企业文化的一部分，快速对各种情况做出反应，根据市

    场变化和顾客需求对自己的产品或服务进行调整，你的公司很快就会脱

    颖而出、鹤立鸡群。

    冲掉错误

    IDEO信奉一条名言——失败来得越频繁，成功来得就越早。这与

    我们不断进行快速实验的理念有关。如果我们能够不断并且快速地创造

    出各种模型，那么在此过程中一定会犯下许多错误，但纠正了这些错

    误，就意味着我们离成功越来越近了。

    不幸的是，很多人和机构被这些错误击败了，从此一蹶不振，惧怕

    失败。对失败的恐惧只会增大失败发生的概率，同时失去进行试验的勇

    气。

    我们应该如何应对这种情况呢？几年前，斯坦福大学成立了一个名

    为积极训练联盟(Positive Coaching Alliance)的全国性组织。他们发

    现，有些孩子之所以不喜欢运动，是因为惧怕犯错。为了克服这种与生

    俱来的恐惧，该联盟主张推行一种他们称之为“错误仪式”的方法。

    而实际上这却是一种为成功做铺垫的仪式，其目的是清除成功路上

    的错误。联盟董事会成员肯·拉维扎博士(Dr.Ken Ravizza)最近在加州

    大学富勒顿分校将他们的“仪式”付诸实践。该校棒球队的战绩一直不

    错，身为著名运动心理学家和人体运动学家的拉维扎用一种名为“冲掉

    错误”的方法让该队的战绩更上一层楼。训练时，他发给每位队员一个

    玩具马桶，一旦谁犯了错误，就按下冲洗按钮，把错误冲掉；真正比赛

    时，他让队员将马桶存放在自己的大脑中，犯了错误就自己重复上述动

    作。这样一来，犯过错的队员很快就能将错误忘掉，排除心理负担，从

    www.yabook.org而轻装上阵。

    突然之间，球队战绩有了很大的起色，还赢得了多项全国性比赛的

    大奖。

    您肯定也能想出一套适用于你的公司、部门或者团队的“冲掉错

    误”的方式。不妨试试看，这不会伤害到你的，只会让你变成一个赢

    家。

    纸模型

    很多人认为做模型和创新都是很庞杂的、做起来很难的事，但很多

    时候事实却并非如此，解决了一个单一的问题，接下来就顺风顺水了。

    42英寸平板电视刚问世的时候，价格一降再降，但就是无法激起人们的

    购买欲望。其中还有另外的一个难题，那就是大型平板电视将占据消费

    者家里墙壁上的很大一块空间。

    家用电子产品方面的营销专家告诉我，平板电视淘汰传统显像管电

    视之后，家庭购买电视的决策模式发生了很大的变化。过去，购买电视

    机被认为是一个技术性的问题，所以由男主人决定；但是新型的平板显

    示器让大家觉得购买电视机属于室内装潢设计的范围，因此就由主妇来

    决定。新旧电视机的外观变化太大了，把新电视放在哪儿、是否能放

    下，都是伤神费脑的事情。

    玛丽·多恩(Mary Doan)是好家伙(The Good Guys)电器零售店

    的市场和广告部门负责人，她向我讲述了她如何做实验、如何跨越这个

    障碍的故事。当时她去纽约旅行，发现那里的折叠地图很有趣，于是就

    萌生了一个想法：可以把和平板电视同样大小的模型折叠起来派送出

    去。www.yabook.org一个简简单单的纸模型，就能够让顾客对产品产生直观的感受

    于是他们就真的这样做了，把折叠模型放在报纸或海报里，打开之

    后的模型和42英寸的平板电视一样大小。我看着这张薄薄的“电视”，眼

    前出现了这样的场景：主妇把模型挂在墙上，惊奇地喊道：“快看，亲

    爱的，正好可以放得下。”事实上，好家伙的平板电视销售额在下个月

    出现了大幅增长，近一半的顾客都说家里早已经把模型挂在墙上了。

    神奇的模型产生了魔力，让之前还在犹豫不决的人们下定了购买的

    决心。玛丽还给我讲了另一个故事。威尼斯的一位单身父亲回到家，看

    见孩子已经把模型贴在了墙上，孩子对他说：“爸爸，今年的圣诞节礼

    物我们就要这样的电视机!”这位父亲说，别看模型只有一张纸厚，威

    力可势不可当呢。

    您是不是从这个故事中得到了启发，也想做个精巧的模型，以便打

    消顾客的疑惑、推广自己的产品或服务呢？那你就开始行动吧。

    多重选择

    实验师认为，在创造模型的过程中，多几个模型总比少一些好。一

    个模型势单力薄，虽有一定的价值，但终归有限，总比不上更多的选择

    好。如果你把仅有的一种模型展示给大家，并热切地问“您觉得怎么

    样”，那么大家会把对你的看法也掺杂进去。朋友会给你以鼓励，而对

    手就不会照顾你的感受了，你多半会听到他们小声嘀咕“让人一头雾

    水”。我们在IDEO的做法是尽可能多提供一些模型供选择，因为实战经

    验丰富的实验师都知道，多重选择能让大家更坦率地对正反面、优缺点

    进行讨论。

    给大家举一个生活中的例子。一天晚上回到家，妻子告诉我她买了

    件新衣服，然后跑到隔壁房间穿上让我看，“亲爱的，你觉得怎么样？”衣服的标签还在，还可以退货，所以这就相当于一个模型。但是

    我的选择只有一个，那就是认为裙子好看，因为这条裙子是她挑好、试

    好并且付了钱的，现在她又穿在身上，我除了喜欢别无选择。

    如果有多种模型，情况就会大不相同了。比如你陪妻子去买衣服，她选了好几件一起拿进试衣间，然后一件件地询问你的意见。在此过程

    中，她试穿了上面提及的裙子，你就可以大胆地说：“亲爱的，我觉得

    这件不太适合你。”为什么这时就能说实话了呢？因为你有了多重选

    择，你只是说她穿这条裙子不合适，并没说穿其他的衣服也不好看。妻

    子这样做就避免了把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。在商业中也是如

    此，切忌只提供一种选择，让消费者要么喜欢，要么讨厌。消费者更喜

    欢在不同的选择中进行比较和权衡。

    在预算和时间允许的前提下，做出尽可能多的模型，这样就可以避

    免很多尴尬，还可以获得更多真诚、有益的反馈。从不同的模型中吸取

    长处，这样最终的成品就会变得更好。

    也许有的读者会说：“道理我们都明白，可做这么多的实验和模型

    是要花费大量成本的呀!”这也就是为什么我们在前面部分就提到过一

    定要降低模型法的门槛，让它变得更便捷、更经济。

    分解风险

    对于提供服务或用户体验的企业来说，小实验的价值更加明显。在

    波士顿的布里格姆女子医院(Brigham Women’s Hospital)，我们遇

    到了一个难题——每到午饭时间，电梯就会拥挤不堪，很多写字楼也有

    同样的困扰。对于其他企业来说，这不仅会引起一些不便，还会降低效

    率。但是对于医院来说，这是事关治病救人的大事。我们很快就想出了

    一些办法。首先，我们发现，在客梯拥挤不堪的同时，运送病人和医疗

    设备的电梯却没人。我们决定做一个小实验，派一名保安来这里监督，在保证不耽搁运送患者和设备的前提下，用这部电梯运送部分医护人员

    www.yabook.org和探病家属，以缓解客梯的巨大压力。与此同时，我们的团队还想到了

    另一个新点子：举行爬楼梯大赛，鼓励更多的人步行上楼。

    我们在醒目的地方贴上了彩色条幅——今天你爬楼梯了吗？每爬一

    次楼梯，大家都会在自己的名字后面贴上一个标记。猜猜结果如何？很

    多护士(和一部分医生)对此特别感兴趣，午饭时间电梯的拥挤问题也

    就迎刃而解了。爬楼梯大赛的意义有三点：增强了大家对于使用电梯的

    意识；让大家都能参与进来，为缓解客梯拥挤问题贡献力量；证明了小

    实验的巨大威力。

    实验师就是这样，喜欢不断地创造各种模型，进行各种实验。阿兰

    ·索斯(Alan South)是IDEO伦敦分公司的设计师，他把这种做法叫

    作“分解风险法”。把一个大问题分解成若干部分，同时进行多个小实

    验，不知不觉中就积累了经验，发生了量变，最后发展成质变，促进全

    局的改善。

    下次再遇到复杂的问题，按照这样的方法试一试吧。诚不欺君。

    打破常规

    实验师若想有所突破，在某些情况下就必须要打破常规。几年前，位于明尼阿波利斯的广告公司法隆·麦克艾里哥特(Fallon McElligott)

    承接了为宝马拍摄电视广告的任务。行业惯常的做法是拍摄一段30秒钟

    的视频，买下媒体的黄金时段播放。但是法隆却打破常规，和宝马公司

    一起邀请了一批世界上最优秀的独立电影制片人，拍摄了一段8分钟的

    视频短片，取名为《赏金车神》(The Hire)，并发布在宝马公司的官

    网上，没为播出广告花一分钱，但是却引起了巨大的轰动，报刊和电视

    争相对其进行报道，还有很多人把链接发给自己的朋友、同事。从此，这种形式的广告成了宝马的一大特色，每年发行新产品的时候，都会产

    生很好的效果，甚至我们在IDEO公司都会觉得那几天的网速变慢了。

    这段影片不仅吸引了大量网民(在网络上观看过宝马视频广告的人有5 000多万)登录宝马公司的网站，还被多家航空公司收入飞机娱乐

    视频系统。这是一个很好的试验创新的例子。宝马得到的回报是，其后

    两年的销售额屡创新高。

    销售领域的模型法

    在当今竞争如此激烈的商业世界，光生产出新产品还远远不够，还

    要考虑怎么把产品卖出去，而营销也是模型法可以发挥作用的环节。未

    来的企业会在营销方面进行大量的创新，因为昨天好用的方法明天也许

    就不再奏效了。从戴尔的网上直销、亚马逊的一键下单，再到查尔斯·

    施瓦布(Charles Schwab)的在线交易，这些基于互联网的销售模式在

    创造之初都曾带来巨大的竞争优势，现在虽然还在发挥效用，但劲头已

    不如从前。时下，利用本地意见领袖和时尚达人进行营销的方法虽然招

    致一些争议，但在促进人们接受新产品方面的效果还是可圈可点的。

    www.yabook.orgBmwfilm.com是一个很大胆的网站，成功地为宝马吸引了很多点击量

    我们再来重温一下特百惠公司的经典营销案例。伊尔·特百(Earl

    Tupper)在杜邦公用利用石油行业的副产品——聚乙烯残渣创造了以他

    的名字命名的特百惠。特百在生产和创新产品方面得心应手，但在销售

    方面却走得步履维艰。1947年，塑料制品行业声名狼藉，尽管特百惠的产品没有丝毫异味(后来还被陈列在当代艺术博物馆内)，但销售还是

    比较惨淡。而且，空气密封技术虽然为特百惠赢得了专利，但却很难向

    消费者展示，所以就陷入了极大的困境。

    一次偶然的机会，一位名叫布朗尼·怀斯的女人不小心把一件特百

    惠产品掉在了地上，惊奇地发现它居然没有渗漏。虽然怀斯当时是另一

    家公司的代理，但她立即下定决心要卖特百惠的产品。她的营销策略就

    是举办大大小小的家庭聚会，向尽可能多的感兴趣的人形象地展示新产

    品。接下来的故事就可以称为传奇了。很快，怀斯一周的销售额就达到

    了1 000多美元。特百很快抓住了这一机会，又招聘了几个像怀斯这样

    的展示员来向消费者面对面地销售产品，公司的销售额开始飙升。

    今天，如何提高销售额，甚至制造轰动效应依然是各个公司面临的

    核心议题。很多思路和方法都已经使用了很久，并逐渐式微，所以一定

    要大胆创新，找到最佳的媒介来推销自己的产品。

    视频模型法

    总结过去几年的工作我们发现，模型法大多数时候是用于一些服务

    性的项目，而非直观的产品。在此过程中，视频短片是个特别好的工

    具，可以融入多种多样的元素。不久前，我们承接一个为SPA会馆做规

    划的项目。传统的做法是对该行业进行大量的调查研究，之后形成一本

    装帧精美的报告。

    但我们却没有这样做。我们走进一些家庭，去了解大家关于美容产

    品和会馆的看法。又走访了很多家SPA会馆，采访了一些客人，还拜访

    了若干位行业专家。我们在康涅狄格州找到了一位会馆老板，他的店面

    就像高档的葡萄酒庄园。当地的女孩子都喜欢去他店里美甲，把这当成

    一项社交活动。在做了大量种工作之后，我们开始思索要建立什么样的

    新型会馆。

    为了落实想法，我们写了一个剧本，还请了一位作家来帮忙润色。

    www.yabook.org设计师用电脑绘图软件画了一个很前卫的图形作为视频拍摄的背景。故

    事很简单，就是对店主和客户进行采访。我们找了一些人来试镜，但表

    演的痕迹太重了，没有店主那种自然的感觉。最后我们发现想找的人远

    在天边，近在眼前，团队里的克雷格就正合适，声音、发型、气质、言

    谈举止，无一不恰到好处。

    很多第一次看这段视频的人，还以为真的有这样的会馆呢。而事实

    上，这仅仅是我们在大量调查、采访之后做出的模型。这段视频让一切

    变得具体而生动。我们在大屏幕上为客户放映之后，还为他们刻录了光

    盘。

    视频还有快速、经济的优点。我们也可以实实在在地建一个这样的

    会馆，但所需的时间和经济成本就要高得多了。相比之下，视频短片能

    够便捷、形象地展示出理想中会馆的样子。

    我们的另一个客户是Vocera，它是一家位于硅谷的很有潜力的创业

    型企业，致力于提供覆盖校园的无线通信设备。我们为其拍摄的视频短

    片可谓一举三得：让新型的产品和服务概念具体化，赢得了一个产品设

    计大奖，并吸引到新的投资方。

    任何公司都可以使用这种视频模型法。但要注意的是，这里的视频

    拍摄方法和上一章提到的人类学家的工作方法有所不同。实验师拍摄视

    频目的明确，是为了表达抽象的理念和想法；而人类学家在拍摄视频时

    并没有明确的目的，只是想要去发现一些有价值的信息。因此，实验师

    拍摄视频的时候通常会写一个剧本，让一切更有逻辑。由于大家注意力

    集中的时间有限，所以建议把视频长度控制在6分钟之内(如果3分钟能

    叙述完毕，那就更好了)，这样一来，相对应的剧本就应该控制在1

    000字以内。在剪辑的时候一定要大刀阔斧，保留能够表达核心观点的

    部分就可以了。没有必要把片子做得太过精美，保证风格、内容恰到好

    处即可。

    说了这么多，如果您想做一个优秀的实验师，就快点把视频模型法加入工具箱吧，你会发现自己离创新又近了一步。

    游戏时间

    之前已经提到孩子能激发我们创新的灵感，我们也不断意识到这个

    群体的想法对于发展业务的重要意义。我们一直都在苦口婆心地劝告顾

    客要重视这一群体，最近《纽约时报》用“小大人”这个词专门描述年龄

    在8~12岁、具有一定购买能力的人群。这是一个与众不同的群体，他们

    的消费喜好有时与父辈相似，有时又截然不同。

    只对他们做些肤浅的分析论述远远不够，我们的020团队经常邀请

    他们参加各种测试玩具和产品的实验，还到他们家里去实地观察。

    让孩子自由自在地表达想法，我们在倾听的过程中就可以收获颇

    丰。许多书籍和电影就深谙此道，比如电影《查理和巧克力工厂》

    (Charlie and the Chocolate Factory)就充满了新奇和创新，堪称经典之

    作。

    我们来讲一个关于丹尼斯克的案例，这家丹麦食品巨头号称世界上

    一半的冰激凌都使用了它生产的原料。丹尼斯克的传统做法是在开发出

    新产品后邀请孩子来试吃，但在2001年年末，它却反其道而行之——先

    把孩子请到公司位于哥本哈根的办公室，里面摆满了冰激凌和各种口味

    的原料，孩子可以自己选择、混搭。孩子们的很多想法都非常大胆，有

    的孩子提议制作奶牛形状的冰激凌，还有一个幼儿园的小朋友说：“为

    什么不把冰冻的果冻放在小棒棒上呢？”

    丹尼斯克的工作人员发现了机遇，并立即着手生产。他们弃用传统

    的明胶，而是改用天然的豆制品和稳定剂做原料，先加热然后再迅速冷

    却，制作工艺十分精密。意大利的一家小型冰激凌生产商承担了制作模

    型的任务，还往里面添加了一些天然的调味品。

    新的果冻冰棒不会轻易滴下来，这个特性成为这款产品的另一个卖

    www.yabook.org点。该产品不仅很快获得了消费者的青睐，还获得了欧洲媒体的关注。

    有时，孩子就是促使实验取得成功的催化剂

    我特别喜欢这个故事。食品巨头能放下身段去倾听孩子的想法，还

    邀请意大利的合作方改良产品，进行二次创新，最后收获了意想不到的

    结果，而且整个过程充满了欢乐。

    年轻人的魔力成年人不屑一顾的东西，孩子却常常能从中淘出真金。

    短信已经存在有十多年了，最初它只是技工维护系统时所使用的内

    部通信工具，运营商根本没有想过能把它当作一种服务项目来卖钱，因

    为短信既费解又烦琐。

    之后黑客发现了短信，还自己编写缩略编码来发短信。紧接着，青

    少年发现了短信，他们不甘落后，也创造了一系列的短信专用缩略语。

    当时不仅成人们看不懂他们说的是什么，就连运营商都不知道要如何进

    行计费，因为这完全超出了他们的商业模式。

    究竟谁能够为新产品或服务做出完美的模型呢？答案是黑客和年轻

    人。

    世界主要的手机厂商都认为短信根本不会进入主流市场。但孩子们

    对短信的痴迷就像之前喜欢对讲机一样疯狂。短信很快就发展成势不可

    当的潮流，迅速捕获了各个年龄段的人群，在主流市场上分得一杯羹。

    究竟谁能够为新产品或服务做出完美的模型呢？答案是黑客和年轻

    人。

    移动运营商维京(Virgin Mobile)从这一案例中汲取了深刻的教

    训，已经把十几岁和二十几岁的年轻人纳入产品研发的常规程序。正如

    最近的《纽约时报》所报道的，年轻的消费者已经成为维京研发周期的

    一部分。在V7手机是白色好还是红色好的问题上，维京请年轻人发表

    看法，而讨论的最后结果是蓝色更佳，还要配上银色的装饰。维京听从

    了这一建议，在模型生产出来后又邀请年轻人试用。维京发现，孩子们

    更喜欢在博客上发照片，而对于公司大力研发的相册却不感兴趣，于是

    维京卸载了相册，安装了快速上传工具。

    你可能从未想过自己的业务会和孩子有这么多的联系，而且有的时

    www.yabook.org候他们还会让你不知所措。但是你一定要放下身段，学会去倾听他们的

    意见和想法，没准儿一项新的产品或服务会就此诞生。

    生活就是一场实验

    把人生当作一场实验，你就会开始构建起一个不断学习的框架。不

    断学习是创新文化的重要组成部分。实验师能够在风险可控的前提下进

    行尝试，从而给所在机构注入新的活力。纵观历史上的伟大创新，我们

    总会发现实验师的足迹。不可否认，苹果会砸在几个幸运儿的头顶，但

    对于绝大多数人来说，还是脚踏实地地去尝试、去试验更加靠谱儿。去

    探索、去发现，你会发现沿途的风景大不相同。03 嫁接员

    www.yabook.orgwww.yabook.org要勇于放弃轻车熟路，去开辟新的道路，这样才能看到不一样

    的风景。

    ——亚历山大·格拉汉姆·贝尔

    (Alexander Graham Bell)

    嫁 接是一件神奇的事儿，嫁接员更是一群有魔力的人。嫁接员

    能够将看似风马牛不相及的事物结合在一起，从而有所突破。他们经常

    从一个行业中获得灵感，之后将其应用于另一个毫不相关的领域。比

    如，嫁接员将钢琴键盘的原理应用于早期的打字机，逐渐演变成我们现

    在每天都在使用的电脑键盘。钢筋混凝土本是一位法国园艺工人发明

    的，主要用来加固花盆，而后被工程师引入了土木工程领域，落水山庄

    和悉尼歌剧院才成为可能。今天我们离不开的电梯最初的原型是科尼岛

    上的一个娱乐设施。大家都很熟悉的飞盘，最初就是烤馅饼用的平底

    锅，之后被常春藤联盟的学生扔来扔去，才成了一种游戏。

    纵观历史，好奇心和开放的心态曾帮助人们开启了无数个机会之

    门。1915年，食品行业的创新先驱克拉伦斯·伯宰(Clarence Birdseye)

    去加拿大做皮货生意，发现当地的因纽特人将食物放在户外的雪里就可

    以保存很久，大受启发的他旋即推出了一系列快速冷冻食品，从而缔造

    了一个时至今日仍以他的名字命名的食品帝国。平底锅经过嫁接，最终成了世界流行的娱乐项目

    怀特兄弟发明的第一架飞机不论是在材料还是结构原理方面，都从

    www.yabook.org当时蓬勃发展的自行车行业借力不少。100多年后的今天，航天业又反

    过来不断为自行车行业提供支持。一些宇航材料，如高性能钛和碳纤维

    都被用来制造高端自行车。在创新的历史上，最优秀、最伟大的嫁接员

    非达·芬奇莫属。他是画家、建筑师、工程师、数学家，还是哲学家，他将自己各方面的才能完美地结合在一起，创造了一个又一个让我们叹

    为观止的奇迹。

    如果你足够细心，就能够很快发现活跃于当今商业领域的嫁接员。

    他们能将艰深晦涩的行业术语用通俗易懂的语言加以解释。他们能够行

    万里路，回来时不仅与人分享自己的所见，更重要的是分享自己的所学

    所感。他们能读万卷书，不断从书籍、报纸杂志和网络上获取各种前沿

    信息，保证自己与时俱进。这些人往往全面发展，兴趣广泛，这样才能

    够在不同的领域间来回穿梭、游刃有余。他们善于随时记录新知和自己

    的灵感，从而实现厚积薄发。

    嫁接无疆界

    我接触的许多公司都能够对创新和嫁接侃侃而谈、滔滔不绝，但是

    在实际操作中却往往不尽如人意。宝洁公司在总裁雷富礼

    (A.G.Lafley)走马上任后，似乎已经开始意识到嫁接的重要意义了，而且已经开始有所作为。宝洁不仅能够借鉴行业之外和公司之外的有益

    经验，还能够打破公司内部的人为界限，相互学习、不断创新。比如，宝洁将洗染业增白剂的原理应用于口腔护理领域，从而发明了佳洁士增

    白牙膏，现在每年的销售额都在两亿美元。宝洁将自己在水净化和洗涤

    剂方面的特长结合到一起，发明了新的“无残留”洗车系列产品朗白先生

    (Mr.Clean)。这样的例子还有很多。宝洁打破部门间的界限，通过嫁

    接实现异花授粉，从而创造了许多行业新宠。去你家附近的商店逛逛，里面肯定有这样的产品。不仅如此，最近几年宝洁的股价也翻了一番。

    嫁接员总是能够从人们意想不到的领域获得启发，从而解决手头的

    问题。IDEO的彼得·科赫兰就十分擅长这样做。他经常带领团队去各个行业进行参观调研、实地观察。比如，有一位客户说自己所在的行业十

    分传统，因此并无可以创新的空间。于是彼得就带他去参观了一家殡葬

    公司。客户完全被自己所看到的场景惊呆了。这家公司通过幻灯片让死

    者亲属看到棺木的真实状况，还可以将骨灰打造成钻戒供亲属留存。就

    连殡葬行业都能创新到这种程度，我们的客户真的是大开眼界、茅塞顿

    开。还有一次，我们帮助一家医院做咨询规划，把医院的相关人员带到

    了新英格兰的一家小型快捷酒店。与行业惯例不同，这家酒店的清洁工

    两人一组开展工作，这样一来，他们不仅能够互相监督、查缺补漏，还

    能够随时交流，工作的乐趣增多了，效率也极大地提高了。这家医院深

    受启发，取消了清洁工单打独斗的工作模式，升级换代为二人小组。另

    一家医院从出租车行业的叫车服务找到了灵感，优化了医院内部使用轮

    椅和轮床运送病人的流程，使工作效率大为提高。

    嫁接的种子

    IDEO的发展史就是不断创新、不断嫁接的历史。二十几年前我刚

    刚加入公司的时候，办公室里堆满了机床、模型等各种实物。当时我根

    本没有料想到有朝一日我们的工作焦点会是一些无关产品的、“无形

    的”东西。比如，优化卡夫食品公司的供应链、提高恺撒集团轮班换岗

    的效率等。慢慢地，我们学会了将专注于实物创新的思维应用于服务、用户体验甚至企业文化创新。我们一直都十分重视嫁接员的角色，下面

    罗列了成功嫁接的7个秘诀。不论你所在的行业和公司如何，都可以放

    心去尝试一下。

    1.展示交流

    只要IDEO人聚到一起，就肯定会有火花四溅的展示和交流。

    早些年，这样的活动通常在周一的晨会上举行。公司的所有人都坐

    在总裁戴维办公室的地板上，展开头脑风暴，产生了许多新鲜的想

    法。之后，公司规模逐渐扩大(我哥哥戴维的办公室却越来越

    小)，这种面对面的交流展示做起来就有了难度，于是我们就采取

    www.yabook.org群发邮件或者通过在线办公系统进行沟通的形式。IDEO的“技术

    盒”收纳了几百项新奇的技术，能够十分系统地将大家的想法和创

    意进行归纳和存储，以备随时开发利用。展示交流之所以能够催生

    好的创意，有时靠的是运气，所以并不一定要与手头的某个目项存

    在有必然的联系。任何领域的任何主题都可以拿来供大家探讨，这

    样才能为组织机构的发展注入持续的不竭动力。

    2.员工多样化

    在招聘的问题上，我们从不喜欢招聘一些和公司已有员工相似

    的人。如果仅仅是招聘一些“像克里斯那样的工程师”，那么面试也

    就可以高度模式化、机械化了。我们更倾向于招聘一些与已有员工

    不同、背景独特的人，这样才能扩大我们的人才库，才能够增强公

    司的活力。

    3.创造综合空间

    关于这一点，我们会在之后布景师一章中着重探讨。公司的环

    境对于公司的发展来说是很关键的一个因素。有的公司想强调紧密

    团结，所以就把相似的人都安排在同一层的同一区域办公，但是

    IDEO却相信混搭的魔力，因此我们创造了许多跨学科、跨部门的

    项目空间，让不同团队的人一起探讨问题。我们甚至还把楼梯加宽

    了许多，以便大家碰面时可以顺便多聊几句。

    不论你来自何方，也无论你的爱国情绪有多么高昂，你都得承认，本国之外的大千世界有着更多更新奇的想法和创意。

    4.多文化、多地域

    IDEO可以算得上的是一个文化的大熔炉，我们员工的背景十

    分多样。不论你来自何方，也不论你的爱国情绪有多么高昂，你都

    得承认，本国之外的大千世界有着更多更新奇的想法和创意。所以吸取他人之所长是很有意义的一件事。至于我们的员工来自多少个

    国家，我也给不出明确的数字。几年前，我们曾经在波士顿分公司

    做了一件很有意思的事儿——为每位员工升起自己国家的国旗。当

    时一共有18面国旗升起，而波士顿分公司总共才有40名员工。来自

    不同文化背景、不同地域的员工聚在一起，更能够实现思想文化的

    交锋和碰撞，从而推动嫁接和创新的产生。

    5.专家讲堂

    几乎每个周三的晚上，我们都会邀请一位世界级的专家来讲

    课。这些人不仅想法新奇深刻，而且还能在我们的员工中间激起各

    种讨论。这样一来，我们就能够不断有新想法和新创意涌现了。

    6.从来宾身上学习

    每年，我都要接待许多来访的客人，其中绝大多数都是我们潜

    在的客户，他们经常会用几个小时的时间向我们介绍一下自己的行

    业、公司和一些想法。多年以来，我参加此类会议的总数不少于一

    千场，从中获益匪浅。每接待一批客人，我都会觉得自己又与时代

    潮流近了一步。

    7.项目多元化

    有句老话说，40年不改行就相当于把第一年的工作重复了40

    次。但是IDEO绝对不会这样，因为我们的公司文化是活到老、学

    到老。我们承接的项目十分多元，涵盖多个领域，这就让我们能够

    在不同的行业间进行嫁接，从而灌溉出创新之花。

    其实，通过嫁接进行创新并不难，根本不涉及尖端科技。上面所列

    的7点实践起来也并不难。如果能够真正地践行，在细节中落实，那么

    收获肯定会是十分丰厚的。

    嫁接创意

    嫁接员不仅善于学习，而且也善于传授。前IDEO雇员海蒂·索维温

    www.yabook.org(Haydi Sowerwine)和丈夫戴维曾经在硅谷生活了许多年，积累了很多

    知识和创新的文化。现在，他们正在将所学到的东西应用于尼泊尔，在

    加德满都创建了生态系统公司(Ecosystems)。他们的公司已经在尼泊

    尔各地建了不少钢索吊桥(成本仅是悬浮桥的一小部分)，这让几千个

    上学的孩子和需要出行的村民获益匪浅。夫妇二人因此获得了科技博物

    馆奖(Tech Museum Award)。目前，二人仍在创新的路上不断前行

    着。

    嫁接员能够一直保持着孩童般观察事物的能力，能看到旁人看不到

    的东西，发现事物之间主要的不同点。但嫁接员同时又具有成人娴熟的

    技巧，能够对观察提炼出的东西加以鉴别，并应用于不同场合。他们思

    维高度缜密，能够迅速发现事物之间的联系。他们就像媒婆，总是能够

    创造出完美的组合。嫁接员看待问题的角度常与他人不同，处理问题时

    又能够不走寻常路，从而找出不一样的终南捷径。

    我对一专多能型的人才做过许多研究，最终得出的结论是：永远不

    要对他们下定论，因为他们总是能带来意想不到的惊喜。

    对于嫁接员来说，过去和未来都是创意的巨大源泉，能够帮助他们

    战胜目前的挑战。通过反思历史，他们能够找出以往超前的观念或者能

    够老树发新芽的想法；通过思索未来，他们又能够探寻出无限的商机和

    可能。

    在IDEO，我们发现，那些最优秀的嫁接员往往都是一专多能型的

    人才。也就是说，他们的知识结构很完整，各个方面均有涉猎，同时又

    是某一领域的专家。如果你也想让自己的团队里多几个嫁接能手，那就

    努力地去挖掘几个这样的人才吧。

    下面简要地介绍几个IDEO典型的一专多能型人才，以更好地帮助

    大家理解：一专多能型人才通常对某一领域有十分深入的研究，同时又对其他许多领域有所了解

    ○克里斯蒂安·西姆萨里安(Kristian Simsarian)服务于IDEO旧

    金山分公司，本科学的是计算机科学，喜欢钻研机器人感知系统。

    他还曾赴爱丁堡大学著名的人工智能系学习，并且自己设计了独特

    的课程体系，涵盖了从民族学到工程学的多个学科。之后，他又去

    瑞典攻读博士学位，还为老师发明了一些讲课用的数字辅助工具。

    在斯德哥尔摩的一家工作室，克里斯蒂安组建了自己的即兴研发团

    队，并且把这种即兴研发的工作模式带到了IDEO。他在人机交互

    www.yabook.org方面有很深的造诣，同时又深谙即兴研发创新之道，自己就可与一

    个多学科的团队相媲美。

    ○萨宾·威格勒(Sabine Voegler)的父亲是德国人，母亲是巴西

    人，自己曾在加利福尼亚生活过很长时间，她能将多文化的背景很

    好地结合在一起。之前她在三个大洲都待过，现在服务于IDEO慕

    尼黑分公司，在改善用户体验方面为公司贡献了不小的力量。

    ○欧文·罗杰斯(Owen Rogers)是我们用户体验设计部门一位

    十分优秀的嫁接员，他对自己的描述是“做过技工，做过石匠，还

    录过唱片，凭着三寸不烂之舌说进了伦敦著名的皇家艺术学院”。

    在管理大型创新项目和品牌项目方面，欧文的经验十分丰富。同

    时，他对汽车修理的兴趣仍然不减当年，所以最近主动请缨去跟进

    一个高端汽车工具的项目。

    ○卡拉·约翰逊(Kara Johnson)也是一个典型的一专多能型人

    才。她可谓材料科学方面的专家权威，获得了斯坦福大学的硕士学

    位，又在剑桥大学获得了博士学位，还出过书。与此同时，卡拉的

    兴趣爱好十分广泛，她曾在密歇根久负盛名的克兰布鲁克艺术学院

    学习雕塑和陶艺。到IDEO的第一年，卡拉就参与了50多个项目，给我们带来了许多前所未闻的新材料方面的知识，还在公司掀起了

    一股潮流，让许多人都对新材料产生了兴趣。

    嫁接员不一定都要像达·芬奇那样样样精通，但是优秀的嫁接员却

    能够通过引入新鲜元素让整个组织机构为之一新。嫁接员也不一定非得

    是聪明绝顶的发明家，但是他们一些小的想法和观念就能够带来很大的

    不同。

    绝境逢生

    穆罕默德·巴哈·阿巴是尼日利亚北部贫困地区的一位老师，他一直

    想找到一种方法能够让食物在非洲炎热的气候条件下多保存一段时间。

    但是，对于当地居民来说，冰箱是不切实际的奢望，于是他就进行了大胆的创新和嫁接。穆罕默德出生于陶艺世家，他把一个小号的黏土罐套

    在一个大号黏土罐里面，用潮湿的沙子填满两个土罐之间的空隙，沙中

    的水蒸发时就会降低周围的温度，这样一来，小土罐里面的蔬菜也就会

    随之降温，从而得以保存更长的时间。穆罕默德花了两年的时间不断完

    善自己的泥土“冰箱”，他又给罐子加了一块潮布，从而将保鲜时间又延

    长了一些。他的“冰箱”不需要任何能量就能运转，只要不断往沙子里加

    水就可以了。

    之前，茄子放不了几天就坏掉了，而现在，保存时间延长了整整4

    倍。过去菠菜放一天就烂，现在放一周也没事儿。穆罕默德还请了一些

    失业的陶瓷匠人来生产他的泥土“冰箱”，每件的成本仅仅在30美分左

    右。正是这样一个小小的创新，改善了成千上万尼日利亚村民的日常生

    活。

    从中我们可以获得些许启发。有时，艰苦的条件和稀缺的资源恰恰

    能够激发人们大胆创新，从而柳暗花明、绝处逢生。正如硅谷的好多巨

    头一穷二白时在车库里白手起家一样，逆境反而能够产生巨大的推动

    力。

    艾米·史密斯是麻省理工学院的一名讲师，她通过自己的项目也向

    我们展示了，拥有创新精神的人在物质条件极其匮乏的情况下依然能够

    大有作为。她安排自己的学生用一周的时间赴剑桥大学体验生活，每天

    的生活费仅为两美元。要对抗饥饿、填饱肚子，这群学生很快就想出了

    各种生存的办法。艾米的这一项目催生了一系列的创意，比如移除津巴

    布韦地雷的小装置、从甘蔗残渣中提取的廉价碳燃料等。

    艾米的项目让我不禁反思，在当今的商业世界中，我们拥有的资源

    太丰富了，这样是不是反而让我们错失许多机会呢？要创造出新的东

    西，我们必须要移除现在拥有的一些资源。比如，著名的音乐电视网

    MTV就曾尝试让自己最忠诚的受众一个月收看不到MTV的节目，想看

    看他们能否另辟蹊径。每个人都可以试一试。比如说，利用一天的时

    间，不使用任何技术，看看是否会有新的发现。优秀的嫁接员总是会在

    www.yabook.org条件艰苦时有惊人的表现。所以，当你觉得自己思路不畅的时候，也这

    样试试吧，一定会有新的发现。

    熟能生巧

    语言学家深谙这样一个道理——掌握的语言越多，学习下一门语言

    的能力就越强。嫁接员也明白这一道理，实践得越多，创新的门槛就越

    低。因此一定要尝试各种不同的、有趣的项目，开阔眼界和思维，这样

    才会让创新的花朵开得更鲜艳。

    不久前，IDEO承接了一个项目，帮助一所著名的大学重新设计机

    房。传统的做法当然是去各个大学的机房转一转，以便寻找灵感。但是

    我们没有这样做，而是去了皮克斯动画工作室。除了同样有许多电脑之

    外，工作室与大学机房没有任何相似之处。这里强调的是技术和人力资

    源的整合，机器和人都以一团队为单位开展工作，甚至这里的小零食都

    让人觉得很惬意。这种良好的氛围是值得所有大学和公司学习和借鉴

    的。

    嫁接是可以双向进行的。既然大学可以借鉴皮克斯，那么皮克斯也

    完全可以从大学处获得灵感和启发。对于嫁接员来说，开放的思维是很

    重要的一点。你接受新鲜事物的能力越强，创新成功的概率就越大。

    福斯贝里式跳高

    嫁接员有时在处理难题时会采取背面出击的方法。著名心理学家爱

    德华·德·波诺(Edward de Bono)称这种思考问题的方式为“侧面思

    维”。其实不仅是侧面，有时还需要从背面出击，出其不意，从而使难

    题迎刃而解。

    这种方法最形象的例子莫过于背越式跳高了，也有人称其为福斯贝

    里式跳高。20世纪60年代的时候，迪克·福斯贝里(Dick Fosburg)还是

    俄勒冈州默默无闻的高中田径运动员，采用的是传统的剪刀式跳高方法，但是成绩一直平淡无奇。之后，在教练的建议下，福斯贝里又采用

    了当时比较流行的横跨式方法，可是成绩依旧不理想。在他16岁那年的

    一次比赛中，他先是按照传统剪刀式的步调起跳，却紧接着让背部先越

    过栏杆。意想不到的事情发生了，他居然跳出了个人的最高水平。

    1965年夏天，福斯贝里毕业时，他已经把自己的背越式跳高法运用

    得炉火纯青，每一个环节都做得很到位。同年，他在一次全国性的比赛

    中赢得了青年组的冠军。在大学里，教练曾试图让他做回传统的标准动

    作，但是高度却远不理想。于是，他的教练决定因材施教，让他顺着自

    己的方向去发展。

    www.yabook.org福斯贝里发明了一种全新的、激进的跳高方法，并且跳到了奥运会金牌的领奖台上

    福斯贝里就这样保持了自己的背越式跳法，一路跳到了奥运会的赛

    场。1968年的墨西哥奥运会上，观众席上8万名观众都对他独特的跳法

    感到惊奇。我还记得当时和父亲坐在电视机旁观看比赛，父亲说：“你

    注意到了吗？这种跳法太诡异了。”就像大多数新奇的发明和突破一

    样，福斯贝里的跳法乍看上去确实很奇怪。

    就像大多数新奇的发明和突破一样，福斯贝里的跳法乍看上去确实

    很奇怪。

    当时有专家称，这种跳法会伤到脖子，但福斯贝里不但毫发无损地

    完成了比赛，还打破了世界纪录，并将金牌捧回了家。又过了10年，福

    斯贝里跳法在奥运会跳高运动员中得到了广泛的认可和采用，时至今

    日，依然是田径赛场上效果最好的跳高方法。而专家也开始撰文著书，夸赞这种跳法的种种优势。

    今天回过头来再看，传统跳法虽有缺陷，但却没人会质疑和挑战，直到福斯贝里发明了一种全新的跳法。但是福斯贝里跳法的成功和普及

    也不是一蹴而就的事，也经历了一个相当长的过程。在此过程中，他不

    断尝试、不断试验、不断改进，甚至不确定这种跳法会将自己的事业引

    向何方。就像商界许多发明创新一样，刚开始福斯贝里也听到了很多负

    面的意见。幸运的是，他并未因此放弃。

    这是送给嫁接员最好的故事。当有人再想给你另辟的蹊径泼冷水

    时，就给他讲讲这个故事。

    嫁接员总是能保持开放的心态，他们知道通往创新和成功的路不止

    一条。

    www.yabook.org人是关键

    嫁接最关键的因素在于人，也就是充满好奇心、善于应对挑战的嫁

    接员。有些人看过IDEO一些优秀嫁接员的简历后，会产生不同的感

    觉。当然了，我们也会招聘许多刚刚走出校门，好奇心和求知欲都还很

    强烈的大学生。但是最近，我们发现有一些曾经在IDEO工作过、离开

    后又回来的人，往往能给我们带来不一样的惊喜。

    鲍勃·亚当斯(Bob Adams)毕业于哈佛大学产品设计专业，他就是

    这样一匹吃回头草的好马。大约10年前，鲍勃曾在惠普印度分公司工作

    过两年，之后加入了刚刚起步的IDEO。几年后，他辞职去做了爵士贝

    斯手，从事音乐工作时还结识了不少名人。与此同时，他还在硅谷的一

    家智库做些兼职，甚至开发了自己的电子乐器，还在斯坦福大学和伦敦

    皇家艺术学院讲过课。神奇的是，鲍勃居然挤出时间用来学习，获得了

    加州大学戴维斯分校葡萄栽培专业的硕士学位，并在萨克拉门托买了一

    个小农场。他称自己为“周末农民”，他会开着拖拉机和其他重型机械去

    耕种、收割。农场里种满了小麦、西红柿、橄榄和桃子。他培育的仙粉

    黛葡萄在当地还小有名气，很受追捧。坐在餐桌旁，看着满满一桌食物

    全部出自自己之手，鲍勃会觉得特别快乐。

    大约一年前，鲍勃回到了IDEO，并且带来了审视项目的全新视

    角。出于对可持续发展的浓厚兴趣，他参与了许多相关的项目。他拥有

    有机食物方面的第一手经验，这是任何人都不具备的优势。这些大大增

    加了他做项目时取得成功的筹码。

    任何一家公司都可以引入优秀的嫁接员来充实自己的文化，引入新

    的视角。也许你会发现他们的背景很独特，但越是这样，越能够为你带

    来意想不到的收获。

    善于转化总是听到有人抱怨自己的行业已经没有任何创新的空间了，我会建

    议他们随便搭上一班飞机，睁大眼睛去看看世界。旅行是提高自身嫁接

    能力最有效的方式。有时，通往创新最便捷的路径就是四处看看，之后

    将所得所学为我所用。

    在东京，我最喜欢的购物去处就是无印良品，直译就是“没有牌子

    的好东西”。无印良品具有许多大和民族的典型特点，但我后来才发

    现，其实它的灵感来源于美国。20世纪70年代，日本著名的西友百货公

    司想打造一个全新的自有品牌，于是派了一支设计团队赴美考察。团队

    成员小池一子(后来成了著名的艺术家和作家)去一家超市买东西。她

    有个朋友专门收集各种啤酒罐，所以她想给朋友带一些回去。小池一子

    发现，很多原装的自酿啤酒，没有牌子、包装简洁，仅有一些黑白两色

    的标识，但却很受欢迎。

    小池一子很喜欢简单的设计，就把这种理念带回日本进行尝试、转

    化。在此基础上，西友百货开发了一系列全新的服装和家居产品，使用

    最简单的原材料，包装也都采用原色纸张，仅有黑色、白色、棕色、灰

    色。无印良品一炮走红，发展至今，已在世界很多地区开了分店，每年

    的销售额接近10亿美元。

    小池一子在美国产生了一个很简单的想法，之后这一想法在日本生

    根发芽，成就了一个大品牌。你是否也能找到有待发掘的机遇呢？

    这就是嫁接的精华所在。只要你经常出去转转，并且富有想象力，创新的灵感就会源源不断地涌来。无印良品能把在美国产生的一个简单

    的想法转化为一个大品牌，那么大千世界中肯定有能供你开发转化的东

    西。

    印度的阿拉汶眼科医院(Aravind Eye Hospital)每年要做100多万

    台白内障手术，每台手术成本仅在10美元左右，我相信美国的医疗行业

    www.yabook.org和医保产业一定能够从中有所借鉴。巴西的巴西莓、日本的青豆都是极

    富特色的民族食品，这些产品稍加开发之后是否也能在其他地区成功推

    广呢？异国文化总是能够令人感到新奇和惊喜，其中也蕴藏着巨大的创

    新机遇。所以，在情况允许的条件下，一定要多旅行，在此过程中，一

    定会有不一样的发现。www.yabook.org无印良品的产品设计都很简洁，这样一来，就强化了其品牌特色

    向年轻人学习

    “长江后浪推前浪”，这话一点儿都不假。只要商业社会存在各种手

    艺和技能，就需要有师傅传道授业，把行业的精华传递下去。但是师傅

    会不断变老，难免与时代脱节，这时，师傅就需要拜自己的徒弟为师，学习最新潮的东西，这样才能跟得上潮流。

    我认识的那些聪明人有一个共同的特点，那就是他们都有一种智慧

    的态度：步入正轨时能够信心满满、心无旁骛地前行；迷茫犹豫时能够

    虚心寻求外部的帮助和指导。通过多年的实践我们发现，一定要思维开

    阔、善于接受新方法。而从年轻人身上学习，则是一条不错的发现新想

    法、新方法的途径。而且若想跟得上世界的潮流，就一定要经常听听年

    轻人怎么说，问问他们都想些什么。

    其实，在过去的几年里，IDEO的克里斯·弗林克(Chris Flink)一

    直是我的导师。当我感觉要被时尚和潮流淘汰时，肯定会在第一时间去

    找他。比如，几年前我发现周围的年轻人都不戴手表了，就问克里斯为

    什么。克里斯说现在手机很方便，人们根本不需要戴手表，而且在实行

    夏令时或者穿越不同时区时，手机还可以自动调节时间。原来周围的世

    界发生了如此大的变化，我居然一点儿都没注意到。之后我就开始思

    索，如果我是手表生产商天美时，我该如何应对这一市场变化呢？

    虽然有些公司50多岁的高管已经意识到要从20多岁的年轻人那里吸

    取有益信息，但这种做法还远未得到应有的重视和普及。哥哥戴维几十

    年前就认识到了这么做所能得到的巨大价值。当时，他是斯坦福大学产

    品设计专业的教授，为教学付出了很多心血，同时这也是一个教学相长

    的过程，他能够不断地从年轻的学生那里获得各种新鲜的想法和不竭的

    激情。这样一来，相较于行业内仅仅关注眼前的人，戴维的思路和想法都要宽广得多。

    在20世纪90年代纳普斯特[1]

    流行之前，哥哥戴维就对从互联网上下

    载音乐的各种方法很熟悉了。在电脑视频剪辑技术普及之前，他就已经

    在课堂上使用这种技术了。像博客、短信等就更不用提了。戴维总是能

    走在潮流的前沿，而且关注的主题不限于文化、娱乐，范围十分广泛。

    戴维对我说，看到自己学生的思维发生了改变，他感到很骄傲。学生之

    前会想“我如何才能通过开发新产品致富”，而现在他们会想“我怎样能

    让我的新产品推动人们想法的变革”。

    其实你也可以从中获益。一定要善于与人交流，特别是与那些年

    轻、充满激情与活力的人交流，这样才能够不断地充实自己。

    戴维称这种方法为逆向学习。

    予人玫瑰，手留余香

    给予是嫁接创新的一种最极端但很有效的形式。当然，我们做生意

    的目的是赚钱，但是慷慨的给予往往会产生意想不到的效果，而且善有

    善报这样的事确实存在。就在我写作此书此时，耐克、盖普(GAP)、探索频道(Discovery Channel)节目专卖店等一些主要的零售商，都在

    积极组织消费者做慈善公益事业，比如，耐克通过倡导消费者花一美元

    购买黄色手链的方式，帮助兰斯·阿姆斯特朗(Lance Armstrong)筹得3

    300万美元的癌症科研资金；亚马逊通过简单的点击捐款方式为亚洲海

    啸筹得1 500万美元的善款。

    给予不但能够带来很神奇的善缘，还能带来意想不到的好处。优秀

    的嫁接员能够深谙其中的真谛。

    www.yabook.org沃尔沃的尼尔斯·博林发明了三点式安全带，之后他和全世界分享了这一伟大的发明

    也许你从未听说过尼尔斯·博林(Nils Bohlin)，但是沃尔沃的成功

    却和这个人有着密不可分的关系。20世纪50年代，博林在瑞典的一家飞

    机制造公司任职，专攻弹射座椅。1958年，他成了沃尔沃的第一位安全

    工程师。当时，系在大腿上的两点式安全带已经是最前沿的汽车安全措

    施了，甚至美国的许多汽车根本就没有安全带。于是，博林利用自己之前在弹射座椅领域积累的经验，试图提高汽车的安全性能。于是，他研

    究出了系在肩膀上的三点式安全带。截至目前，这种安全带依然是汽车

    行业最基本的安全措施。

    1963年，沃尔沃生产的所有汽车都配备了这种安全带。但是在我看

    来，这并不是故事最精彩的地方。它最精彩的地方在于，为了鼓励其他

    汽车生产厂商使用这种技术，从而挽救更多人的生命，沃尔沃放弃申请

    专利。50多年过去了，沃尔沃“为了生命”的信念一直延续至今。

    其实，我们的内心都有善良的一面，我们都可以这样做的。

    大自然是最好的老师

    嫁接员明白，在创新的过程中，灵感和运气等偶然因素也会起到很

    大的作用，所以他们会积极主动地与更多的人、更多的思想接触。嫁接

    员其实和大黄蜂有点类似。在旁人看来，虽然大黄蜂的身形巨大，但翅

    膀却又小又脆弱，怎么能飞得起来呢？但大黄蜂却不这么想，每天都飞

    得很好、很高。也许，许多难以理解的事情都是这样，关键问题是要处

    理好整体与部分的关系。嫁接员就是这样一个独特的部分，能够在整个

    机构中传播创新的种子，从而推动整体向前发展。

    读者可能已经注意到了，嫁接员在某种意义上综合了人类学家、实

    验师等角色的特点，因此是个很独特的角色。每家公司都需要有嫁接员

    ——一群兴趣广泛、富有好奇心、求知欲强烈的人。你既可以把自己培

    养成一个这样的人，也可以鼓励他人成为这样的人。不论怎样，都会让

    你的公司受益匪浅。

    [1] 纳普斯特(Napster)，一种计算机程序，允许用户通过互联网共享歌曲。——译者注

    www.yabook.org04 跨栏高手www.yabook.org我们选择登月，做其他事，不是因为这些事情简单，而是因为

    完成它们会很艰难，因为它们能够最大限度地激发我们的能量和潜

    力，因为我们愿意接受这样的挑战，并且势在必得。

    ——约翰·肯尼迪(John F.Kennedy)，1961年5月25日

    跨 栏高手有既灵巧又勇健的魄力，能够跨越障碍、实现突破。

    1927年，林德伯格(Lindbergh)驾驶一架简易飞机从纽约飞往巴黎，成

    为历史上完成单人不着陆飞行横跨大西洋的第一人，并因此获得2.5万

    美元的奖金。77年后，伯特·鲁坦(Burt Rutan)率领团队制造出人类历

    史上第一艘由民间制造的载人航天器——太空船一号，圆满完成了太空

    飞行，鲁坦因此获得1 000万美元的奖励。

    跨栏高手明白，有时不一定非要迎难而上，撞得腿绊身歪，而转变

    思维、腾跃前进倒可以跨过障碍。19世纪30年代早期，铁路专家曾断言

    火车无法载着货物爬上山坡，但随后就有人发明了盘山铁轨，问题迎刃

    而解。这个例子可以形象地阐释跨栏高手所做的事：当前路太过陡峭

    时，可以换一个角度，换一种思路。

    芸芸众生中，跨栏高手总是能够脱颖而出，因为他们总是在不停地

    解决各种难题，而且不知疲倦，乐在其中。他们不惧风险，深谙人情世

    故，能够打破常规，不受体制束缚，危急时刻又能保持冷静，力挽狂

    澜。

    临危不惧

    IDEO的020团队总是能够吸引很多跨栏高手，也可能是人们来到这

    里后才被培养成跨栏高手。他们构思、设计了许多有趣的玩具，广受客

    户好评和市场欢迎。这是一个高速运转的团队，他们每年会提出几百个

    www.yabook.org玩具创意，每天都在进行各式的头脑风暴，每时每刻都在为新的想法画

    图、做模型。他们不断超越各种极限，因此有时难免也会陷入千钧一发

    的境遇，但却从不轻言放弃。

    如何应对灾难在很大程度上决定着日后的成功概率。跨栏高手和优

    秀的运动员一样，竞争越激烈越有斗志，挑战越艰难越有劲头。杰夫·

    格兰特(Jeff Grant)是020团队的一名核心成员，他的故事就堪称跨栏

    高手的经典案例。几年前他去纽约开会，第二天早上要给一家知名玩具

    厂商做重要的陈述展示。和同伴坐下来吃晚饭的时候，他偶然打开笔记

    本电脑想看一眼，却发现操作系统瘫痪了。他们没有备份，而且也无法

    获得锁在瘫痪的笔记本电脑里的机密信息。

    大家都惊呆了，但时间不允许他们不知所措。已经是深夜11点了，谁都没有把握能够在第二天晨会前重装好系统。这该如何是好？杰夫朝

    窗外望了一眼，发现街上有一家电脑专卖店，他马上冲了进去。可是，专卖店已经关门了。店长隔着防盗门建议杰夫去博德斯书店(Borders)

    碰碰运气。博德斯书店还在营业，可是Windows操作系统刚好售罄。走

    廊里的一个彪形大汉恰巧听到了他们的对话，他对杰夫说自己家里恰好

    有一套Windows操作系统。在纽约这种鱼龙混杂的城市，杰夫毫不犹豫

    就去了他家，花了4个小时将系统安装好。早上7点，酒店电脑服务部的

    工作人员上班了，杰夫又赶回去请他们帮忙下载剩余的文件。7点半，已经到了最后的时刻，文件终于起死回生了。杰夫立即冲进一辆出租车

    赶往会场。8点整，杰夫和他的团队按时做了陈述展示，并把一个玩具

    创意成功推销给彩星玩具公司(Playmate)。之后，忙了一夜的团队成

    员欣慰地在宾馆倒头大睡。

    杰夫的故事讲完了，不知读者能否从中得到一些启发。有了这样的

    跨栏高手，您的团队会在压力面前更从容，更有信心获得成功。

    山重水复还有路跨栏高手喜欢把柠檬榨成鲜美的果汁。即使在时间紧张、预算窘迫

    的条件下，他们也能够带来惊喜。几年前，布兰登·博伊尔打算带整个

    团队去参加一年一度的行业盛会——玩具交易博览会，但经费却十分有

    限。他带领大家放弃了商务舱，改坐经济舱往返，并且向纽约的同事保

    罗·班尼特(Paul Dennett)借了一间离会场几个街区远的公寓，还和大

    家一起在公寓里做饭以节约成本。

    地板上铺着睡袋，大家睡在睡袋里，自己做可口的食物，晚上席地

    而坐、尽情讨论。这次出行听起好像夏令营，但却极大地激发了大家的

    创造性和凝聚力。受邀前来用餐的客户也对这种方式赞不绝口。跨栏高

    手就是这样把窘迫的预算从障碍变成了机遇。

    相信您也具有这样的潜力。

    绿色创新

    跨栏高手的强大驱动力我们已经有所体会了，他们往往在重大创新

    中发挥着关键的作用，还能变挑战为机遇。

    免洗沙拉发展到今天已经成了健康快餐的代名词，而它的出现也是

    一个充满创新意味的故事。1983年，迈拉·古德曼(Myra Goodman)从

    加州大学伯克利分校毕业，之后便和丈夫一起来到蒙特雷附近卡梅尔谷

    的一个农场种植生菜。他们最主要的客户是在当地比较受欢迎的里约烧

    烤店(Rio Grill)。

    古德曼夫妇将自己2.5英亩的土地命名为乡土农园(Earthbound

    Farm)。二人每天在此辛勤劳作，晚上经常累得连沙拉都不想做。这听

    着很熟悉吧，今天的我们其实也面临着同样的问题。但是二人很快就想

    到了解决的办法：周末的时候择好生菜，洗完晾干后放进密封塑料袋，每天晚饭就可以拿出一包直接吃了。他们惊奇地发现，密封好的有机生

    菜居然可以保存很长时间。一天，二人互相打趣道；“如果住在曼哈顿

    的人也能吃上一包我们的绿色沙拉，他们肯定美死了!”

    www.yabook.org紧接着，厄运降临了。里约烧烤店新上任的经理决定不再购买古德

    曼的生菜。古德曼夫妇瞬间就失去了唯一的客户，满田的蔬菜卖不出去

    了。但是他们没有一蹶不振，而是开始尝试新的途径，他们决定把自己

    种的蔬菜推向忙碌的纽约。二人把洗好的生菜装在袋子里，迈拉还在袋

    子上面贴上了别致的标签，然后连夜运往曼哈顿。几个月之后，销路就

    打开了。今天，免洗沙拉已经发展为价值15亿美元的产业，而古德曼夫

    妇是这一市场的拓荒人。2003年，乡土农园成为北美地区最大的有机农

    产品生产商，也是最被消费者认可的品牌。今天，美国副食店卖出的10

    袋免洗沙拉中就有7袋来自乡土农园。虽然一直被模仿，而且也有若干

    有力的竞争对手，但乡土农园的年销售额一直保持在2.5亿美元以上，而且生产线涵盖了100多种有机沙拉、水果和蔬菜，种植面积也由最初

    的2.5英亩扩大到24 500英亩。虽然失去了里约烧烤店这个大客户，但古

    德曼夫妇应对危机的表现和结果还都不错吧!

    给食品企业的建议是：只要你的产品新鲜、美味又健康，消费者肯

    定会蜂拥而至。而那些在价格固定、利润率低的成熟市场苦苦挣扎的公

    司更应该从这一案例中吸取经验。一对普通的美国夫妇能够将普通的生

    菜变成不普通的高附加值产品，帮助消费者控制体重，从而使免洗沙拉

    风行开来，你的公司内部肯定也蕴藏着巨大的机遇。选择一种快捷、经

    济，并且对于消费者很重要的产品或服务作为突破口，就一定会有所收

    获。即使原来的商业模式遭到质疑，也不要悲观绝望，也许仅差一个创

    新，你就可以踏入一个全新的行业。

    化困难为机遇

    在连1 000万美元债务融资都搞不定的情况下，布兰森却能拿到40

    亿美元的飞机贷款。这样一来，整个视频系统没花一分钱。

    20世纪90年代初，大多数公司高管都在抱怨经济不景气，但英国优秀企业家理查德·布兰森(Richard Branson)却找到了占领行业先机的突

    破口。他计划在维珍航空(Virgin Airlines)的头等舱座椅背部装载娱乐

    视频系统，以强化自己在行业中一贯的创新形象。布兰森曾在《失去童

    贞》(Losing My Virginity)一书中写道，时事维艰，没有任何一家银行

    愿意给他融资，头等舱升级计划所需的1 000万美元也就无从谈起。其

    他人如果遇到这种情况，可能会认为困难是大环境造成的，自己也无能

    为力。但布兰森却没有轻易放弃。他打电话给时任波音公司总裁的菲尔

    ·康迪特(Phil Condit)说：“如果从你那里购买10架新飞机，能给座椅

    背部装上视频系统吗？”由于经济不景气，当时几乎一份飞机订单都没

    有，所以波音公司毫不犹豫地答应了。紧接着，布兰森又给空客公司

    (Airbus)打电话，并提了同样的条件。在连1 000万美元的债务融资都

    搞不定的情况下，布兰森却能拿到40亿美元的飞机贷款。这样一来，整

    个视频系统没花一分钱。布兰森还说这是他职业生涯中遇到过的最划算

    的交易。不仅融资难题迎刃而解，还争取到了巨大的竞争优势，可谓一

    举两得。

    www.yabook.org维珍航空免费得到了安装在座椅背部的视频系统，这一切都要归功于跨栏高手不屈的精

    神和不懈的努力

    雷克萨斯(Lexus)在早期也曾经有过化危机为机遇的成功案例。

    当时丰田公司刚刚把雷克萨斯品牌引入美国市场，却因为质量问题陷入

    召回危机。从以往的经验来看，新生品牌在初期所犯的错误会带来永久

    性的致命打击。好多人建议丰田赶紧封锁消息，息事宁人。相反，丰田

    却主动联系每位车主，告知可能存在的质量问题，还为每位车主提供上

    门检修服务，检修完成后再将车子彻底清洗一遍，让车子看上去光彩照

    人。这一系列的做法都是汽车行业史上的首创，丰田迅速扭转了局势，还为雷克萨斯赢得了车主赞不绝口的肯定，这为其今后发展成为消费者

    满意度首屈一指的豪车品牌奠定了基础。回顾这段历史，为打造良好声

    誉而做的这些投资真是太有意义了。

    战胜繁文缛节

    社会上普遍存在这样一种想法，就是成长型的公司往往更包容、更

    开放，能够给员工提供更宽松的创造空间。在和皮克斯、维珍、塔吉特

    等公司交流的过程中，我发现大家都认为创新型公司生来就充满创新精

    神，而我却发现，那些高度成熟的大公司其实对创新也有很高的包容

    度，在创新的过程中会给员工提供若干协助和支持。但是，拥有良好初

    衷的管理层有时会无意中成为创新的障碍，而这种障碍是我们必须要逾

    越的。

    3M公司成功发明了便利贴和许多其他的小物件。3M公司的成功取

    决于那些坚持不懈、不断求索的优秀员工。可能大家都听说过发明便利

    贴的故事，但是对不透光胶带和透明胶带问世的前因后果却不是很清

    楚。而这个故事能够清晰地阐明一个道理——要创新，就必须大胆打破

    组织机构内部的繁文缛节。

    www.yabook.org障碍1：做好本职工作就行了

    1921年，理查德·德鲁(Richard Drew)大学肄业，他白天学习

    工程学的函授课程，晚上在乐队弹五弦琴。一次偶然的机会，他在

    3M公司谋到了一份初级技工的工作，职责之一就是把公司生产的

    砂纸样品送到附近的一家汽车修理厂。一天，他在修理厂看见一位

    十分懊恼的喷漆工，原来这个喷漆工承接了一个把汽车喷成两种颜

    色的活儿，但是却弄砸了。

    换作别人看到这种场景，肯定是一笑了之，根本不会往心里

    去。但德鲁却耐心地倾听了喷漆工的烦恼。20世纪20年代，将汽车

    喷成两种色调很流行，但是这一过程并不容易，通常需要用到报

    纸、胶水和厚纸，但却唯独没有可以防止串色的胶带可用。德鲁对

    喷漆工说，他一定会发明一种合适的胶带。但在当时，3M公司还

    仅仅是一个处于市场中下游的砂纸生产商，根本没有生产胶带的经

    验，而且德鲁也只是一个最底层的技工。但是德鲁发现，3M公司

    其实已经有了很好的基础：在生产砂纸时去掉粗糙的磨砂，就能够

    大大增强纸的黏合性。

    障碍2：公司内部的繁文缛节

    有了这样的想法后，德鲁开始用植物油、树脂、树胶、亚麻籽

    和甘油做实验，不断尝试制作出一种高性能的黏合剂。领导发现德

    鲁不务正业之后，严肃地批评了他，并责令其做好本职工作——生

    产砂纸。德鲁服从了领导的安排，但是一天之后，他又投入到了自

    己伟大的事业当中。几周之后，领导发现了德鲁的小伎俩，但却没

    有再说什么。又过了一段时间，德鲁想申请公司资金支持，购买一

    台造纸机来生产胶带。领导考虑了之后，拒绝了。身为普通员工，德鲁的权限仅容许他批准100美元之内的订单。于是，他硬是用一

    沓99美元的订单买回了造纸机。终于，1925年，理查德·德鲁成功

    生产出了世界上第一卷不透光胶带，而胶带的第一批买家也正是底

    特律的汽车厂商。德鲁的不务正业非但没让他丢掉工作，还成了

    3M公司史册上浓墨重彩的一笔。障碍3：预见失败

    几年之后，一家生产绝缘材料的公司委托3M公司研发一种用

    于有轨电车冷冻车厢的防水密封材料。此时，杜邦恰巧发明了玻璃

    纸。德鲁就想，能否将黏合剂附在玻璃纸上，从而生产出想要的材

    料。德鲁不断试验，不断失败，再不断试验。其间，那家生产绝缘

    材料的公司甚至对防水胶带失去了兴趣，但是德鲁固执地坚持着自

    己的梦想。

    终于，德鲁的透明胶带于1930年问世了，可是当年的销售额却

    仅有33美元。3M公司预测，透明胶带的主要用途是密封各种货

    箱，但当时另一家公司却发明了热封技术，并且在经济大萧条的背

    景下根本不适于推广新产品。可是，透明胶带却意外地赢得了万千

    美国家庭的欢迎，农民用它粘裂缝的火鸡蛋，孩子用它粘摔坏的玩

    具，学生用它粘撕破的书页。尽管有来自热封技术的有力竞争，但

    透明胶带还是赢得了许多食品包装商的青睐。到了“二战”期间，透

    明胶带的销售额一路飙升，缺货的情况十分普遍。

    如果没有德鲁一开始的离经叛道、不务正业，这一切都不可能

    发生。他对新产品有着与生俱来的浓厚兴趣，并且勇于和公司内保

    守、僵化的阻力做斗争。他是一位真正意义上的跨栏高手，而且还

    取得了不止一项创新成就。他善于观察消费者的需求，并能够坚持

    自己的想法，无论高层支持与否，也无论市场是否明朗。

    理查德·德鲁成了3M公司历史上的传奇人物，很好地代表了该

    公司善于创新的特点。他向我们证明，一个人即使势单力薄，也能

    够战胜组织机构的繁文缛节，大有作为。事实上，一家公司真正的

    力量有时恰恰在于那些最灵活却也最固执、富有野心和想象力的个

    人。德鲁的多次成功还向我们证明，在创新的氛围之中，闪电也可

    以多次击中同一个人。

    跨栏运动员

    www.yabook.org真正的跨栏运动员勇敢、迅猛、机智，总是能给人以无穷的鼓舞。

    奥运冠军埃德温·摩西的速度从来不会因为障碍而减慢

    大家都看过奥运会田径赛事中的跨栏项目，真的特别精彩。伟大的

    跨栏运动员能在有栏和无栏的情况下跑出相同的速度。跨栏需要速度、平衡能力、协调能力、耐力和爆发力。埃德温·摩西(Edwin Moses)是

    20世纪七八十年代著名的跨栏运动员，曾称霸男子400米栏10年之久。

    这项运动共有10个3英尺高的障碍需要跨越，当时所有选手的做法都是

    两栏之间跑14步，但摩西永远是13步。这种打破常规的做法助他斩获了

    显赫战绩：从1977年到1987年的10年间，摩西连续赢得了122场比赛。

    他在1983年创造的47.02秒的世界纪录到现在为止仍是世界第二。在没

    有障碍的情况下，摩西的速度大约为45秒。这就意味着，10个3英尺高

    的障碍对他造成的阻碍不到两秒钟。跨栏高手从不允许障碍影响自己前进的步伐。如果你把障碍看得很

    难跨越，那它确实很难；但如果你不把它当回事儿，它就根本无法成为

    你途中的绊脚石。

    小博客，大创新

    迭戈·罗德里格斯(Diego Rodriguez)曾在IDEO工作过一段时间，后来去哈佛攻读MBA，毕业后，他到Intuit公司[1]

    做软件Quickbooks

    Online的品牌经理。迭戈看到了博客的巨大潜力，想把博客也开发成吸

    引顾客的营销手段。但其他的营销人员对此却不屑一顾(就像若干年前

    人们不看好互联网一样)，并警告迭戈说这纯属浪费时间。大家告诉迭

    戈：“博客根本就不是我们关注的重点。”

    维护博客的费用是每月13美元，让人意想不到的是，这么少的一笔

    钱也会成为不小的障碍，原因有二：第一，当时已经是第四季度，根本

    没有多余的预算。在Intuit这么大的一家公司里，迭戈居然没法通过正常

    渠道得到这笔钱。第二，人们认为每月花费13美元的东西不会对营销有

    任何助益。一天吃午饭的时候，一位友善的高管把这笔钱划到了迭戈的

    私人账户上，而此时也没人知道他要这笔钱到底用来做什么。迭戈利用

    周末的时间为博客写了几篇文章，大部分是关于Quickbooks的，也有一

    些操作指南。他还请了一位设计师对博客进行简单的设计和美化，最后

    想办法把博客链接到Intuit公司的主页上。在最初的几天，访问人数以每

    分钟一个人的速度增长。迭戈感觉到他要么做成了一件大事，要么就快

    被炒鱿鱼了。

    当时Intuit公司的市场营销部门还发布声明称不会采用博客作为营销

    手段，根本没有注意到其实Intuit公司已经有一个博客正活跃着呢。2004

    年，博客尚属较为小众的事物，所以当博客达人罗伯特·斯科布尔

    (Robert Scoble)注意到迭戈的主页时，他不吝溢美之词，夸赞Intuit公

    司是创新的先驱，还把迭戈的博客链接到自己的主页上。从那时起，万

    事开始柳暗花明了。

    www.yabook.org越来越多的顾客发现了迭戈的博客，还给予不少积极的反馈。和其

    他一些深谙网络运营之道的公司一样，有时Intuit公司会支付一定的费

    用，以便让自己出现在谷歌搜索结果的靠前位置。但是突然之间，Intuit

    公司的点击率开始飙升，因为链接到迭戈博客的博主越来越多。当Intuit

    公司的高管开始关注时，星星之火已成燎原之势。

    迭戈是个名副其实的跨栏高手。如果他一开始知难而退的话，后面

    的一切就都无从谈起了。这颗勇敢的心就是跨栏高手的魅力之所在。

    在雷达之下跨栏

    下面的故事情节跌宕起伏，如果发生在好莱坞，都可以改编成励志

    电影了。罗恩·阿维祖尔(Ron Avitzur)现在已经是拥有自己公司的老

    板，但在1993年的时候，他还只是苹果公司的软件承包商。当时他承接

    了苹果公司的一个大项目，可是项目最终被苹果公司取消了。但罗恩对

    自己承接的图形计算器部分十分感兴趣，于是他决定继续做下去。他戴

    着苹果公司授予的承包商徽章可以轻松进入苹果大楼。他在里面找了一

    间空办公室，继续完成该项目。过了一段时间，他的朋友格雷格·罗宾

    斯也加入了该项目。他们每周工作7天，每天工作12个小时，不知疲

    倦。但是他们根本没有获得任何批准或授权，靠的只是蛮劲儿和热情。

    又过了一段时间，苹果公司发现了他们，保安把他们请了出去。但是第

    二天，两人尾随苹果的雇员再次悄悄潜入了大楼。

    没有预算，没有获得任何批准或授权，全凭一股蛮劲儿和热情。

    在偷偷摸摸地干了好几周之后，他们终于得到了苹果公司内部的支

    持——苹果公司的一些工程师很看好他们的项目，给他们提供了不少帮

    助，包括让他们使用最先进的机器来制作模型。这样一来，工程的速度

    就大大加快了，进展也突飞猛进。二人知道，要想最终做成项目，总是偷偷摸摸地进行也不是个办

    法。于是，在那些工程师的帮助下，他们给苹果公司的部分经理做了展

    示，而且效果很好，得到了这些经理的支持。但有趣的是，尽管罗恩和

    格雷格终于名正言顺了，但是他们还是没有进出苹果公司大门的徽章，还是得紧跟在别人后面才能进来。一位苹果工程师终于看不下去了，给

    他们办了一个临时的、供小商贩使用的进门证。

    最终，他们的图形计算器成功问世。罗恩·阿维祖尔还创建了太平

    洋科技公司，而且再也不用偷偷摸摸地进进出出了。

    www.yabook.org阿维祖尔在设计图形计算器的过程中展现了极大的勇气和想象加今日，太平洋科技公司

    也正是凭着这种优秀的品质在不断创新

    建设性地说“不”跨栏高手通常都是不惧失败，而且能从失败中很快恢复过来的人。

    虽然他们会在失败中越战越勇，但也明白有时建设性地说“不”是很必要

    的。在某些情况下，我们需要否定最初的构想和设计，从头开始才有可

    能走上正轨。几年前，凯文·麦柯迪(Kevin McCurdy)找到了我们，并

    提出了一个很前卫的想法。这位年轻有为的企业家靠互联网起家，做得

    很成功。他抱着一台索尼笔记本电脑，向我们展示了他扫描到电脑中的

    杂志。凯文的想法很简单，就是要占领数字杂志的高地。

    凯文知道IDEO曾参与开发世界上最早的电子书Softbook。既然图书

    可以，那么杂志也完全可以实现数字化。而且以他的实力，资金是绝对

    不成问题的。

    于是我们就开始做模型。首先遇到了技术问题。屏幕要做多大？什

    么形状好？电池寿命多长合适？还有更复杂的问题，比如人们看杂志的

    习惯千奇百怪、各不相同。随着项目的不断推进，我们认为要开发一个

    专门用于浏览杂志的数字设备不太可行。首先，生产成本高。其次，单

    一的、只能用于阅读杂志的设备很可能打不开销路。虽然我们完全可以

    做出一款十分漂亮的杂志阅读器，但很可能是个超出当今时代很多年的

    产品，难逃束之高阁、无人问津的厄运。

    凯文是个敢想敢干的年轻人，从不惧怕失败。但同时他也并不固

    执，明白条条大路通罗马的道理。他接受了我们的建议。但是，我们又

    携手设计了一款用于订阅在线杂志的软件。这一项目也很有难度，因为

    要让网络版本和纸质版本看起来一模一样，可不是那么容易的事儿。

    www.yabook.orgZinio克服重重困难，大获成功。现在又2600多万份杂志都是通过Zinio发布的

    到了2002年春天，凯文的Zinio公司建立了一个网站，同时推出了相

    关的服务。发展至今，Zinio阅读器的水准得到了业内人士的认可，而且

    推广程度和业务量也都十分可观。在线阅读杂志的优势是很明显的：查

    找内容便利、不再需要空间储存杂志，而且可以随时随地阅读。现在，100多个国家的读者都在使用Zinio阅读器阅读杂志。

    这在很大程度上要归功于凯文。他既有远见又有魄力，最重要的

    是，在思路不正确的时候，能够勇敢地说“不”，从而进行调整，最终走

    上正轨。

    我们从中学到的经验就是，要想获得成功，有时得学会否定自我。

    没现金？自己印

    创新不仅仅专属于起步型公司和精品专卖店，一些成熟的大公司也

    会做出可圈可点的创新项目。比如世界上最大的食品公司嘉吉，在世界

    各地约有10万名员工。几年前，嘉吉公司在津巴布韦面临着通货膨胀的

    危机，这是绝大多数公司都没有经历过的困难。津巴布韦的通货膨胀极

    其严重，嘉吉根本就凑不齐足够的现金付给为自己供货的农民。于是，嘉吉干脆自己发明了代替货币的“钞票”。从技术层面上看，嘉吉的“钞

    票”设计精美、印刷精良。虽然这种“钞票”本质上仅仅是支票而已，但

    是很快就被当地人所承认，并且流行起来。

    几天之内，当地的批发商和零售商都开始使用这种面值约为一美元

    的“钞票”了。虽然并非央行发行的法定货币，但嘉吉的实力和声誉足以

    让人们充分信赖。同时，这一做法也在一定程度上促进了当地经济的流

    通和运转。

    www.yabook.org乌云背后的彩虹

    跨栏高手的另一个长处是总能发现乌云背后的彩虹。在他们看来，挫折就意味着机遇。位于纽约的Yoo-hoo是一家巧克力软饮生产企业。

    有一天，公司的一辆售货车在纽约街头被盗了。常人根本想不出一次简

    单的失窃能带来什么机遇，但Yoo-hoo却在网站上挂出悬赏通缉令：帮

    助破案的人可免费享用巧克力饮料两年。这样一来，就有不少人到网站

    上下载遭窃售货车的海报。多好的宣传契机啊!若不是几天后警方破了

    案，没准儿还能产生更大的轰动呢。

    我认为所有公司都应从中吸取一些经验。出现小错误、小麻烦的时

    候，机智、幽默地去应对，而且曝光率高总比没有要好。下次若有类似

    事件发生，你也不妨试一试。

    坚持就是胜利

    跨栏高手的核心特质是其顽强的毅力。最近，曾在宝丽来

    (Polaroid)工作的伯特·思威希(Burt Swersey)给我讲了个故事，让我

    很是动容。当时宝丽来的一步成像技术风头正劲，公司一位64岁的工程

    师西德·惠迪尔(Sid Whittier)已拥有价值数百万美元的股权，但他仍

    然坚持每天上班，而且每天都穿同一件破烂的运动服。

    当时宝丽来正在设计新型的150相机，西德为研发一种高精准的快

    门而做了不少工作，但公司却采用了另一位年轻设计师的方案。

    经过几个月的研究和实验，年轻设计师的方案被证明行不通，一切

    回到了原点，不得不重新开始，而且还耽误了许多宝贵的时间。公司高

    管一筹莫展。就在此时，西德从抽屉里拿出了已经完成的快门设计方

    案。因为坚信自己的想法，所以西德在初期方案被弃后继续投入大量的

    时间和精力进行完善和改进，在千钧一发之际挽救了整个公司。永不迷信专家

    我从宝丽来的故事中得到的启发是，在遭到权威专家否定的情况下

    依然要保持乐观。我并不是建议大家鄙视专家，因为专家从大量的实践

    中积累了宝贵的知识和经验。但专家往往是旧有经验和知识的守卫者，一旦时代发展或环境有变，我们就必须大胆摒弃旧有经验，勇于创新。

    我和我的哥哥戴维相差4岁，但在申请大学时却有过同样的经历。

    我俩申请的都是比较有挑战性的学校，虽充满希望，但却没有十足的把

    握，而且都有我们信任的“专家”建议我们要降低预期。戴维的高中老师

    对他说，卡内基–梅隆大学很难申请，而且离家太远了。4年后，当我申

    请学校的时候，我的老师也对我说申请欧柏林学院不太现实，还是稳妥

    起见比较好。总之，他们的意思就是：离家近一些，别抱太大的期望。

    与我们相比，这些专家拥有更多的知识和信息，所以他们至少在某种程

    度上是对的。卡内基–梅隆大学确实很富有挑战性，戴维也一直处在与

    数学和物理做斗争的状态。而我在欧柏林过得也不轻松，但却大开眼

    界，不仅尝到了以前从未吃过的百吉饼和中餐，还读到了令人耳目一新

    的伊凡·伊里奇(Ivan Illich)和亨利·大卫·梭罗(Henry Dacid Thoreau)

    的著作。如若当初听了那些专家的话，这一切就根本不会发生了。之

    后，戴维成了斯坦福大学的教授，还一手缔造了IDEO帝国。欧柏林则

    教会了我终生学习的道理，还培养了我对写作的热爱，这两样技能都让

    我受益终生。

    所以，一定要学会培养自己公司内部的跨栏高手，重视他们的价

    值。也许有时候他们显得有些固执，但这种固执却恰恰是一种宝贵的品

    质。跨栏高手会谦虚地听取专家的意见，但不会盲目地听从，因为他们

    对思想、事业和生活都有自己的想法。有时候，我们需要无视这些专

    家，也许你会发现横在面前的高墙突然打开了一扇门。

    迈出这道门，你就会找到属于自己的阳光大道。

    [1] Intuit公司，是位于硅谷山景城的一家以财务软件为主的高科技公司。——译者注

    www.yabook.org05 合作者www.yabook.org在人类(和动物)漫长的发展历史中，只有那些懂得合作与随

    机应变的，才会笑到最后。

    ——查尔斯·达尔文

    爱 迪生之所以能够流芳百世，有一个重要的原因是，他是一个

    伟大的合作者，领导一支善于协作的天才团队完成了大量的发明创

    造。“二战”期间，为破译纳粹德国的恩尼格玛密码机，许多背景迥异的

    科学家、数学家和工程师聚集到英国的布莱切利公园，并肩作战，最终

    解决了人类情报战争史上最具挑战性的难题。

    合作者具备什么样的特质呢？其实我们都有体会。他们就像黏合

    剂，把大家黏合在一起完成任务。他们积极主动，能打破部门和机构的

    限制，促使人们走出自己的象牙塔，为了共同的目标努力。他们在团队

    中处于核心位置，当团队面临分裂解体的危机时，能够力挽狂澜，扶大

    厦于将倾；当士气低落时，他们又会变成强心剂，激励人心，从而重整

    旗鼓。

    其实，IDEO的创建就是一个关于完美合作的故事。我加入IDEO的

    时候，公司还叫作戴维·凯利设计室(David Kelley Design)。虽然当时

    公司的规模不大，但我们却心怀改变世界的野心(哪怕只是改变一点

    点)。我们认识到，要实现这一目标，公司必须要包容、开放，兼具多

    学科背景。于是，在1991年的时候，我们决定与比尔·莫格里奇(Bill

    Moggridge)创建的ID TWO设计公司(位于旧金山和伦敦)和麦克·纳

    托(Mike Nuttall)创建的Matrix产品设计公司进行三方合并。虽然在此

    之前我们曾在60多个项目上有过合作，但把三家既互补又相互竞争的公

    司融合在一起，可谓一个大胆的想法。幸运的是，我们之前共事的经历

    已让合作的观念深入人心，在融合与适应的过程中并未经历巨大的阵

    痛，从一开始就顺风顺水。

    www.yabook.org在过去的那些年，IDEO最鲜明的标志就是乐于而且成功地和各种

    各样的客户合作。我们帮助医院改善患者就医体验，为飞机、火车和汽

    车的设计锦上添花，协助顶尖高校创新学习过程，甚至还帮助美国国家

    税务局创新工作思路。我们的一位忠实客户曾这样说：“IDEO最擅长的

    就是与人合作。”

    但实际上我们也有过愧对这一赞誉的时候。在IDEO的主要业务只

    有产品设计时，我们所做的仅仅是制订解决方案，认为把方案交给客户

    就万事大吉了。而现在我们则努力地陪客户走好这一过程中的每一步，致力于给客户的公司文化带来积极的影响，改善其创新模式，并为其提

    供后续的创新动力。之前管理咨询的工作让我明白，如果不落实，提交

    给客户的方案无论多好也是一纸空谈。当难以区分我们的贡献和客户的

    努力时，一切才开始步入正轨。因此最近几年我们一直推行一个新的标

    准：项目取得成功的标志就是我们的合作方在自己的公司里得到提拔。

    那到底谁才能称得上合作者？合作者又充当着什么样的角色呢？在

    组织利益和项目进度面前，合作者视个人得失为无物。每当有人迫切需

    要帮助的时候，他们总会挺身而出。

    合作者能够很好地团结机构内部持怀疑态度的人。通过自上而下的

    方式贯彻执行某种制度或做法，经常会激起一些人的怀疑甚至不满。合

    作者深谙柔道之术，能巧妙地把阻力变为动力。在很多个项目中，我们

    都有所体会。每个项目在实施的过程中，总会有一两个人持否定态度，认为纯属在浪费时间。但如果合作者能够成功争取这两个人，他们就会

    转化成最坚定的支持者。这种情况比比皆是，而且对于整个项目来说十

    分有利。

    合作者深谙柔道之术，能巧妙地把阻力变为动力。

    合作者都清楚，要想赢得比赛，传好接力棒是关键，因此部门之间、员工之间的接洽、合作十分重要。在有些场合，人们能够一眼就认

    出合作者，就像我们的新员工玛雅·博奇(Maya Powch)。面试时我们

    觉得这个女孩儿会让当天下午就启动的一个项目如虎添翼，于是我们跟

    她说：“如果你能马上投入工作，我们就可以马上聘用你。”她欣然同

    意，马不停蹄地启动了一个为期两个月的研究拉美居民食用正餐和零食

    的 ......