让管理回归简单

    宋新宇

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    IBM(中国)运营战略首席顾问 白立新博士

    有人说，成长型企业一旦请管理顾问入场，发展速度就会放慢。

    这话有些刺耳，不过，发生在我身上的一件事，和它还真的很像。

    去年，我拜访了一位正在卧薪尝胆的CEO，他判断未来3年他所在的行业将重新洗牌。

    为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。

    看到有生意做，我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆，我引经据典，海阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列举了CEO应该做的9件

    事：

    1.贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。

    2.为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确130个岗位的职责及胜任能力需求。

    3.为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200个三级流程。

    4.在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。

    5.为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。

    6.运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。

    7.商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。

    8.战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设。

    9.领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。

    这位CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：

    “我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”

    我上面说的9条可是句句在理的，为什么会落得如此下场？后来，有高人指点我才明

    白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香遥想当年，国门突然打开，大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询

    机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的PPT资料整理翻译出

    来，展现给求知若渴的中国企业。目前，这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到

    国内咨询公司，从大公司延续到小公司。现在，在企业中还可以经常听到“顾问们又帮我

    们写了好几本书”的说法。

    之所以出现“企业文学化”，根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理

    体系，就是管理。管理的本质是什么？是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标

    是什么？为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值？

    在《让管理回归简单》一书中，作者宋新宇博士讲的这个小故事很能说明问题。

    一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把

    绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。

    这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就

    把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。

    在前面所讨论的“企业文学化”故事中，我要求CEO将几乎全部精力用于构建内部的

    管理体系，也就是要他去“推”绳子。事实上，为了“拉动”企业这根绳子，唯一正确的

    做法是从客户那一端发力。

    宋新宇博士说，表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上

    去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客

    户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。

    《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年

    历史的家族企业——花岗岩石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份

    额在明显下滑。

    走投无路之时，这家公司的CEO想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的

    独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据

    自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一

    张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。

    “减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此，企业

    也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求

    始终保持着最高程度的警觉和关注。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该

    公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6%。

    “减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：

    第一是将客户无声的呼唤(Silent Voice Of Customers)无遮挡地传递到企业内部；第二

    是将其转化为推动变革的驱动力。

    管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就

    与一本书无异了。

    我发现，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。万科有句话说

    得很好：要让客户的心跟着你走，就得让客户说话算数。扪心自问，客户的话在你们这算

    数吗？换句话说，针对客户无声的呼唤，存在着畅通的传导路径和驱动机制吗？

    我们的研究发现，当企业不能正面回答这两个问题的时候，当企业的“领导力”或

    者“客户驱动力”脆弱的时候，所谓的管理提升就逃不过“企业文学化”的厄运。

    今天，面临着激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投

    竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用之不

    绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。

    100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不

    到1%的企业能够洞察到，客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争

    力。

    张瑞敏说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造

    就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导!领导只要看不到问题的本质，就简化

    不了流程。就事论事，会越办越复杂。”

    我觉着，宋新宇博士就是张瑞敏所期待的、能够看得到问题本质的人。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香自序 让管理回归简单

    自己的新书就要出版了，出版社要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及

    我自己关心的问题，这既能帮助读者朋友做看与不看的决定，也符合自己在这本书中提倡

    的简单原则。

    一、为什么要出这本书？

    不久前，我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请，说要在上海举行留德同学30周

    年庆典。我突然意识到，从1981年开始到现在，学习管理已经30年了。从1991年加入德意

    志银行、1993年进入罗兰贝格至今，从事管理工作也已经20年了。而创建并领导易中公司

    至今，也已经有10年之久。在漫长的时间里，我对管理的理解从书本到实际，从自信到怀

    疑，从大公司到小公司，从外国公司到国内公司，从拾人牙慧到自己思考，实在是有太多

    个人的感悟和总结。

    我平时有写文章的习惯，文章发表在管理类杂志以及我主编的《老板顾问》报告和

    《易友》杂志里。几年来，陆续有喜欢我文章的出版社朋友找到我，希望能把这些文章结

    集出版。但我觉得文章虽然有些价值，但杂乱无章，自己又没有时间整理，就一直没有做

    这件事。直到我图书行业的一个客户，博瑞森的张本心先生找到我，说他可以帮我组织编

    辑这些文章，我才答应此事。

    为什么要出这本书？我相信，这本书中我对易中客户及易中自身管理问题痛苦的思

    考，能够帮助中小企业、成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上，我最近10年来最引以为豪的是，易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。

    让我感动并鼓励我继续研究下去的一个小例子是，深圳一位身价几十亿的客户告诉

    我，他只读三类书：儿子的教科书，毛主席的书和宋新宇的书。

    还有一个小例子，河北一家有几百名员工的企业老总，几年来组织自己的员工学习我

    的课程不下500遍。

    我不是一个自恋和喜欢张扬的人，如果不是亲耳听他们这么说，我是不会相信的。既

    然有一些朋友喜欢我的思考，把它以书的形式呈现给大家应该是一件好事。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香二、为什么这本书的名字是《让管理回归简单》？

    出版界的朋友说，书名的好坏决定40%的销量。最初的时候，我的想法是像一般的文

    集那样，以一篇文章的标题作为全书的标题。我选择的标题是书中一篇文章的标题：《管

    理就是管+理》。原因是我认为这本书虽然有40多篇文章，讲到了管理的方方面面，但管

    理最根本的做法不外是监管、管教和梳理。

    博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构，他提出给这本书起名为《让管理回

    归简单》是更合适的做法。我们讨论越多，我越相信他的看法是对的。《让管理回归简

    单》，其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。

    面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决：是按照学院派老师及大企业背

    景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业一样完善，还是根据自己的“企情”创造一个适

    合自己公司简单的管理体系？我的答案肯定是后者。我看到太多的因为把简单事情做复杂

    而失败的实例。只有回归简单的管理，才是适合中小企业与成长型企业的管理。

    三、这本书对谁有用？对谁没用？

    如果您是大型企业的管理者，我讲的道理及案例大部分会过于浅显，不值得一看。

    如果您是创业阶段的企业老板或员工，这本书也不适合，因为创业阶段的企业需要的

    是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的发展。

    如果您是管理专业的学生，这本书可能对您的未来有用，但要小心这里的内容可能是

    您的导师不能接受的，因为这本书只有一些实用价值，没有学术价值。

    我相信读这本书收获最大的群体是中小企业、成长型企业的老板、管理者及骨干员

    工。这类企业的员工人数通常在30～2000人之间。这些企业的特点要么是快速成长、快速

    变化，要么是徘徊不前、找不到下一个发展突破口。

    快速发展企业的老板、管理者、骨干员工要不断适应公司新的发展阶段，学习新方

    法，解决新问题。徘徊不前的企业则需要寻找发现新的突破点。

    而我书中的观点、案例、故事、方法及诀窍也许能帮助您理清思路，找到模仿的对象

    以及给您一些马上就可以试用的做法。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香四、读者能得到什么？

    我追求的理念是带给客户实用、系统、简单的管理知识和亲自经历的管理感悟。我希

    望读者得到的是读完就能用、相对全面、简单明了的管理知识。

    这是容易理解的目标，但却是很难做到的目标。

    实用这件事，每个人的理解都不相同，同一个人在不同时间的理解也不相同。我理解

    的实用是当您看完一篇文章时，就有马上要做事的冲动。我不知道您是否会这样，但这是

    我的目标。

    系统性也是很难做到的一件事，我试图从对目标的管理、对组织结构的管理、对决策

    的管理、对人才的管理、对授权的管理以及对自己的管理带给您系统的管理感悟。

    简单也是很难做到的事情，我理解的简单是宁可冒着被人评价为肤浅的危险，也不做

    故弄玄虚的文章。管理的道理应该是每个成年人都能理解的。

    最后，我要借这个机会对以下所有人表示感谢。

    感谢我的客户，尤其是那些一年又一年跟我们共同成长的客户。你们是我的衣食父

    母，是我的研究对象，也是我工作的动力和思考的源泉。

    感谢刚刚去世的父亲，正直和大度的您是我永远的榜样，您对人生的思考和您的人生

    经历是我巨大的精神财富。

    感谢博瑞森管理咨询公司及中央编译出版社的朋友，你们的坚持和努力让这本书有面

    世的机会。

    感谢梁利平总经理带领的易中公司同事们。你们的辛勤和忠诚让我有足够的时间做自

    己想做的事情，你们的问题及创新带给我思考的灵感。

    感谢我的家人，你们的关怀让我有时间和精力在正常工作的同时把这本书整理出来，而你们的调侃让我知道自己永远不会是大人物，而是一个平凡的管理智慧追寻者。

    宋新宇博士

    2010年6月8日于保福寺

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香前言

    管理就是“管”+“理”

    一位老板给我提出了这样一个问题：

    他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务

    做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这

    两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别

    人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建

    立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？

    我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性

    有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。

    这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的

    反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们

    就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的

    声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

    正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。

    什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。

    “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不

    仅是部门内部短暂的“和谐”;“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己

    看齐；

    “管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；

    “管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管

    的人开除；“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；

    “管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；

    “管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香己却高高在上当裁判；

    “管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

    把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决

    自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

    通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟

    练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这

    也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。

    而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上

    改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。

    “管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于

    改变事，改变流程，改变不合理的做法。

    如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问

    题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问

    题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。

    对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么

    区别？

    我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话

    说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调

    整规则。而这些需要“理”的事情分别是：

    1.确定要做的事情和目标。

    2.确定组织架构，分而治之。

    3.确定具体的岗位。

    4.确定绩效和激励机制。

    5.确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。

    6.确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香第1篇 管理目标

    1 不做第二重要的事情

    一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。

    作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。

    年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的

    常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成

    绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为

    什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅——滑得抓不住？

    我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没

    有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决

    问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了

    太多的目标，而过多的目标让人无所适从。

    管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目

    标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实

    现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的

    概率太小了。

    什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重

    要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对!只

    做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题：

    管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。

    A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

    B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

    他给出的正确答案是B

    管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置

    上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个

    新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是

    可以像田忌一样赢得市场上的胜利。

    管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这

    样的难题(并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所

    以称之为“传说中的”)，您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多

    答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何

    在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有

    正确答案，更没有别人能帮您解决。

    使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。

    如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排

    序、不做取舍、不做决定。

    宋博士管理微博

    ◎紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。做任何事都要设定最后期限，这样才不会拖拉。

    ◎很多时候管理者的问题是把几件事混在一起，因而找不到头绪。有时是想达成太多

    的目标，因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时，问自己一个问题：什么是最重

    要的？

    2 管理就是指出目标和方向

    制定出一个合理的目标，我们也就实现了目标的一半。管理者的任务，就是在工作过

    程中找到并制定出合理的目标。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。

    我们做老板的、做老总的、做部门经理的，我们的任务是什么？下级期望从我们这里

    得到什么？最根本的东西其实非常简单：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我

    能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下

    完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80%的事情就做到了。

    下面这个小故事就形象地说明了这个道理：

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理？老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳

    子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候老企业

    家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简

    单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。

    制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们

    作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如，中层管理

    者就要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目

    标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一

    个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。

    那么如何制定合理的目标呢？

    第一大原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实

    现。制定少数的目标，也能逼迫你确定哪个目标是重要的。

    第二大原则是制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我

    们制定的目标下属跳起来也够不着，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!既然实现

    不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们作为上司不会通过制定

    目标来引导和管理团队。

    第三大原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现

    它。

    第四大原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。

    第五大原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带

    着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力

    就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标

    的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你们真的走到了山顶!所以局面越是危

    险、越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。

    最后一大原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

    宋博士管理微博

    ◎方向比速度重要。在错误的方向上，跑的越快，离目标越远。在正确的方向上，即

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    ◎在一种情况下，速度比方向重要： 那就是方向明确无误的时候，就像百米赛跑，唯一比的是速度。但在企业里和在战场上这样的情况很少，老板和将军的任务往往是判断

    正确的方向，而这是不容易的。

    3 管理就是胜而后战

    好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司

    未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。既可行，又被大家认

    可，这样的目标才有可能实现。

    十几年前我去罗兰·贝格公司面试，面试官的一道考题是问“零基准预算”是怎么回

    事。尽管我当时已经拿到博士学位，但并没有学过这个理论。我回答不上来，只能猜测它

    的含义。幸亏我后来的顶头上司认为了解中国比了解预算方面的新理论更重要，不然我就

    和罗兰·贝格以及管理咨询无缘了。如果是这样，我后来的职业生涯也就可能和现在完全

    不同了。人生真的是充满了偶然。

    每年年底，是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是：明年的目标应该是什么？增

    长多少才算合适？怎样做预算才合理？

    一些企业从下而上去做预算，老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样

    做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就

    不必自己拍脑袋了。

    有的企业是从上而下做预算。老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己

    的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做

    到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到

    也被动接受这个目标。

    这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。

    第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而

    不考虑未来和过去应该有本质的不同。

    他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的

    10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例

    如：

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香1.新产品出来会怎么样？

    2.把人手增加30%会怎么样？

    3.改变销售模式会怎么样？

    4.产品提价会怎么样？

    5.增加销售渠道会怎么样？

    6.增加办事处会怎么样？

    7.把客户重新分类会怎么样？

    用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。

    但根据过去的做法计算未来，得出的肯定是保守因而错误的目标。真正的未来在于改

    变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这件事。零

    基准意味着做预算的时候不是简单地把过去的数字直接映射到未来，而是推倒过去的一

    切，从零开始问自己：如果有这样或那样的条件(如产品、人力、模式等)，我们可以达到

    什么样的目标？

    第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不

    现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但结果往

    往是，老板不但得不到自己想要的50%增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很

    多客户身上连续很多年都发现这样的事实。

    这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环：就是让参与预算的每个人都相信预算

    并了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执

    行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按

    照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无

    法完成的。

    好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司

    未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论

    的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果

    是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这

    样的目标才有可能实现。

    几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香而后战的过程。管理就是胜而后战。

    4 管理就是以终为始

    “以终为始”就是和下属讨论并制定合理的整体目标，就是要清晰地告诉下属我们想

    要到达的目的地。只有我们从最终的目标开始，倒推我们现在应该做什么，才会少走弯

    路，甚至不走弯路。以终为始，就是这么个简单的道理。

    开车陪太太出门买东西，因为不知道要去什么地方，我就问到底要去哪里。太太回答

    说：“你不用管，我告诉你怎么走就行了。”我们上路了。太太很辛苦，因为每个路口都

    要她提醒我，应该往左、往右还是直行。我也很辛苦，因为每个路口我都提心吊胆，不知

    道往什么方向去。走了一段路后我对太太说：要么你告诉我目的地，要么你自己开吧。太

    太很恼火，说你怎么连开车都不愿意给我开。一个原本应该轻松愉快的周末，就这样在对

    如何开车的争论中变得不和谐了。

    这样的场景我们都似曾相识。发生在生活里，引起的是家庭里的不愉快，很快就会过

    去。但在公司里管理者这样做，引发的问题就一定大得多。

    一个部门的例会上，部门领导给下面的同事布置任务。他让小李张罗销售计划，让小

    王张罗销售计划的执行，让小张张罗客户接待的事情，让小刘张罗后勤支持的事情。小王

    问：我们这样做的整体目标是什么？经理回答说，你不用管，只要按我说的办好你自己的

    事情就行了。

    表面上看起来，这个经理像个能干的管理者，任务布置得井井有条，每个人都有事情

    做。实际上，这个管理者的问题很大。虽然每个人都有各自的具体工作，但最重要的事情

    是整体目标，即整个部门要在什么时间、完成什么任务，以及达到什么程度，大家对此却

    没有任何讨论。经理要么认为我自己知道就可以了，我可以协调大家；要么认为这是明摆

    着的事情，不用说大家也清楚。

    但问题恰恰是像开头的例子，虽然我知道是去买东西，却不知道目的地是哪里。每个

    人虽然都知道要完成任务，却不知道任务的终点和全貌。下属弄不清楚，到底我做的这块

    事情是为了什么？它的意义在哪里？我这样做是达到目标最好的方式吗？为什么要我这样

    做？因为不清楚管理者心目中的目标是什么，下属也就无从判断，自己的做法是否合理，只能小心翼翼地按上司规定的方式做事，难以有任何的创新。本来这个部门有十几个脑袋

    可用，结果只有一个脑袋在思考，其他有脑袋的人也都只能做经理的手脚。这是多么大的

    浪费呀!

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香我开始工作的时候，上司给我推荐了一本管理畅销书，是柯维的《高效能人士的七个

    习惯》。这是一本让我受益匪浅的书。这本书讲到的七个习惯中，我相信最令人难以理解

    并做到的就是“以终为始”的做事习惯。大部分人从小养成的做事思路和习惯是从当下开

    始，一步一个脚印地做。但这样做恰恰是低效的。只有我们从最终的目标开始，倒推我们

    现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。以终为始，就是这么个简单的道理。

    如果说个人形成“以终为始”的习惯是困难的，那么在管理别人时也“以终为始”则

    是难上加难。因为一个人的目标相对容易定，从目标出发倒推自己现在应该做什么相对容

    易。而管理是为一群人定目标，一群人的目标很难定，要从本来就难确定的目标出发，就

    是更加困难的事情了。很多管理者不会用目标进行管理，就是一件容易理解的事情了。

    管理其实就是“以终为始”。

    “以终为始”就是和下属讨论并制定合理的整体目标，就是要清晰地告诉下属我们想

    要到达的目的地。管理者这样做了，下属就能理解自己工作的意义，就能使用自己的大

    脑，就能根据整体目标调整自己的动作，就能大大提高工作效率。管理者不这样做，下属

    就不能理解自己工作真正的意义，不能思考如何才能更好地配合领导和其他同事，就会变

    得“难管”、“没有向心力”、“没有热情”、“不主动”，总之就会让管理者头痛。

    只有“以终为始”才能提高团队的凝聚力和效率。管理者必须养成“以终为始”的习

    惯。

    5 要用市场化的方式管理企业

    计划的精髓是一个大脑通过计划优化资源的利用。市场的精髓是充分利用每个人的能

    力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理，因为前者只是利用了一己之

    力，后者则利用了可以无限放大之力。

    一位客户因销售业绩下滑，和我一起讨论对策。

    在调查了这个企业的情况后，我发现，这个公司有几个不同产品，而所有产品的销售

    计划都是由一位销售总监做的，总监做出销售计划后再交由下面的各个销售部门执行。

    我问他，为什么这样做？老总的解释是，销售总监是公司里最能干的人，同时又是对

    公司最熟悉的人，他来做计划能够保证不遗漏任何销售机会。

    和销售总监谈话后，我发现，一方面他非常强调公司统一指挥的重要性，他认为现在

    由他一人做全面计划是非常必要的；另一方面，又不断抱怨自己的时间不够用，他没有办

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香法了解和管理足够多的事情。他挂在嘴边的话是：如果再多给我一周时间，我能把计划做

    得更好。而在总监没日没夜加班的同时，他部门几十个员工经常不知道该干什么。在总监

    的计划没有排出来之前，他们能做的事情就是等待。

    这是一个典型的例子，在很多企业我们都能遇到。

    企业里有几百个脑袋，但我们只使用其中的一个，而这一个大脑就往往变成了企业的

    瓶颈。市场的信息、产品的信息、客户的信息、渠道的信息和员工的信息都要汇集到这一

    个大脑，这个大脑接受和处理信息的速度和质量就决定了这个企业的发展速度和质量。企

    业之所以这样做，是因为老板相信“统一计划”很重要，相信统一计划能带来优化。而要

    做好统一计划，最好的办法是把计划权统一到一个人手中，有时是老板自己，有时是老板

    认为最能干的某一个人。

    我的博士论文研究的是，市场经济与计划经济哪个更好。在上世纪八十年代，走计划

    经济还是市场经济之路，在中国还是一个没有完全确定的事情，因为计划经济有它非常诱

    人的一面，就像前面例子中我们看到的那样。但我的研究告诉我，虽然计划经济的逻辑好

    像是对的，但实际执行结果肯定是糟糕的。

    为什么计划经济无法实现其理想的结果？因为在计划经济假设中，有一个最重要的前

    提在任何国家、任何地区、任何企业都不可能具备，那就是让一个大脑掌握所有的信息。

    我们即使再添加多少信息员、多少做计划的人、多少功能强大的计算机，企业里和市场上

    的信息都永远无法让一个大脑全部掌握，因为对经济或企业来说最重要的信息(例如，客

    户需求及其变化)往往无法表达，无法变成文字或数字，因此也就无法集中。

    很多人相信计划的万能，但万能的计划不可能成功。不能成功的另外一个根本原因

    是，任何不是一个人自己制定的计划，在执行的过程中都会被大打折扣，因为谁都不愿

    意“被计划”。国民经济管理是这样，企业管理也是这样。为什么很多企业在大喊要提高

    执行力？是因为这些企业没有执行力。而没有执行力的原因往往不是员工不敬业，而是上

    面根据计划要求他们做的事情是他们根本没有兴趣的事情。如果企业不能从“由谁来做计

    划”这个根上解决问题，所有关于执行力的培训都是无用的。

    我给前面例子中那位老板的建议是“用市场化的方式管理企业”。

    什么是市场化的管理思路？就是想尽一切办法，推动和利用每个员工的力量来帮助企

    业发展，而不是把希望寄托在某一个超人的超级计划能力上。

    如何做到市场化的管理呢？

    在战略上，老板老总要给出清晰的战略方向，确定做什么，不做什么。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香组织结构上，要打破大一统的格局，尽量让不同的(例如，按产品划分)业务部门互相

    之间没有牵扯，尽量减少不同业务部门之间协调沟通的必要，尽量降低每个业务部门的复

    杂性。

    在人员安排上，尽量让更多的人负起全部的责任，包括计划的责任，而不让他们仅仅

    做执行者。

    最后，要为每个人，至少要为关键人员人群设计好激励机制，让他们愿意为了自己

    的利益而努力工作，而不是因为要完成计划而工作。

    而老总自己，则要从一个万能的计划者，变成一个指引方向者、协调者和激励者。

    市场化管理并不是完全不要计划，而是用很多实在的小计划取代一个远离现实的大计

    划。

    计划的精髓是什么？是一个大脑通过计划来优化资源的利用。市场的精髓是什么？是

    充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理，因为前者

    只是利用了一己之力，后者则利用了可以无限放大之力。

    宋博士管理微博

    ◎让员工从心里接受和认同公司的选择，一般有两个做法：一是让员工参与讨论，让

    他了解这样做跟他有什么关系；二是要跟员工的绩效考核挂钩。

    ◎小公司往往一人多责，这是合理的。但长大了，人多了，就要逐渐把事情分开，让

    一人专职专责。很多公司这么做了，但员工却容易走向本位主义的极端。如何把公司整合

    到一起，就成了一个新问题。“分”其实不是目的，“和”才是目的。

    6 解决管理难题，办法常常在管理之外

    只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的

    这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。

    老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自

    己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。

    我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您

    分享：

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板(和夫人)凭借着良好的业务意识

    和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这

    家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即

    使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当

    公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如

    此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可

    怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。

    面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：

    公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入

    了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。

    一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下

    降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。

    我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有

    人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事

    情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触

    及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门

    有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时

    候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。

    在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和

    行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了

    百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5-8项，以至于最小的绩效

    指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们

    的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾

    在了一边。

    这个客户的情况是典型的：公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地

    做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。我们的第一反应便是我们的管理出问题

    了。所以我们开始把80%的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就

    自然而然上去了。老板的目标和焦点的改变，自然引起全公司目标和焦点的改变，这就是

    用对内部管理的关注取代对业务的关注。

    但问题是，尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简

    单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。

    但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。

    公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在

    做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍；客户

    群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍；基于不同的客户和不同

    的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把

    以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍!

    在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够

    了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的

    沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这

    些问题。

    但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复

    杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当

    我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管

    理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性

    增加3倍，整体的难度就是原来的243倍!

    当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去

    完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是

    任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理

    者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容(业务)的追求。在追求管理上

    的某一个细节的时候，所有的人(包括老板)都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户

    和业务。

    解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我

    们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做

    到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发

    展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标(即增长和利润)的管理手段。

    只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和

    业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如

    质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领

    我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招

    聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。

    表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是

    在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己

    的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管

    理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因

    为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香第2篇 管理组织

    1 组织如何分而治之

    当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只

    有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才能有成长的空间。

    女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆

    典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画

    面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是

    不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。

    她的回答很简单：把人分了，就好管了。

    管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为

    10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们

    越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治

    之。

    有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的

    销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多

    很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产

    品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品

    质量也更好了。

    他成功的秘方不是别的，就是分而治之。

    一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事

    情应该分给别人做。这是分而治之。

    一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大

    类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。

    一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部

    门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。

    如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。

    正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情

    的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以

    及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。

    在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公

    司的客户类别(大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等)。通常每种划

    分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利

    弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可

    有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更

    好；只有分，员工才会有成长的空间。

    很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何

    治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二

    步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？

    “治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关

    键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所

    有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。

    管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想

    象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。

    2 如何设计合理的组织架构

    组织只要出现某些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务流程，改

    变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。

    组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答

    下面三个问题：

    第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。

    第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。

    第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事

    情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一

    个功能式的组织结构。

    当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。

    再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产

    品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。

    当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。

    总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

    大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是

    所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件

    事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务

    与岗位和个人相匹配。

    作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的

    征兆。

    第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会

    大打折扣。

    第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。

    第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是

    说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。

    第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。

    第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个

    部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让

    那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不

    必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。

    第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。

    只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。

    宋博士管理微博

    ◎企业很多问题能得到解决，但往往过一段时间又回到以前的状态。原因通常是老板

    管了，员工就做了，一旦老板不关注了，事情就又复原。让问题得到持续解决的关键是

    理，不是管。理顺要做的事情，理顺职责，理顺流程，理顺激励，理顺监督机制，远远好

    过老板事必躬亲地管理。

    ◎要保证一个制度得到有效贯彻，就要把制定制度的人、执行制度的人，以及被制度

    约束的人，用一定的利益关系挂起勾来，紧密联系在一起。

    3 管理者也应该学习“井冈山精神”

    理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的

    元素。指导红军从失败走向胜利，从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱

    小走向强大，从挫败走向成功的方法。

    年中是我们易中“抬头看路”(注：总结上半年工作，落实下半年任务)的时候。一晃

    半年又要过去了，公司的同事建议去北京周边做拓展活动，然后一起研讨公司战略。我突

    然想起几个去过井冈山的企业家朋友对井冈山之行都赞不绝口，就决定把这次活动放在远

    离北京的江西井冈山。

    带领我们拓展的文老师和接待我们的江西省组织部培训中心黄总为我们设计了非常有

    意思的“找寻”活动，包括听老红军的后代做报告，走当年红军战士艰难的挑粮小道，观

    赏令人震撼的大型实景演出，以及爬让我们精疲力竭的笔架山。

    贯穿在这些活动之中的是三次绘画，每次绘画的主题都是“我眼中的井冈山”。随着

    停留时间的增加，我们对井冈山的理解也在逐渐加深，开始对井冈山青山绿水的赞叹越来

    越多地被红旗、北斗星、火把、叉路和象征困难的高山所替代。在这个过程中，每个人也

    越来越深地理解了“井冈山精神”。老师布置的最后一道活动题是让大家找到、背诵和默

    写“井冈山精神”，一行十一个人居然没有人出错。

    没有来井冈山之前，我并不理解井冈山为什么那么重要。现在明白了。井冈山是共产

    党革命武装斗争的起点；在井冈山，共产党第一次有了弱小但完全是自己指挥的武装力

    量；在秋收起义失败后进行的“三湾改编”中，毛泽东为红军设计了一套完全不同于国民

    党军队的管理和指挥制度；正是井冈山的星星之火燃遍了中国大地；从井冈山出发，共产

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香党经过了二十二年的坚持，终于在一九四九年取得了彻底的胜利。

    什么是井冈山精神？1965年毛泽东重上井冈山时曾经问周围的人。有人回答是“艰苦

    奋斗”。毛主席说，这一条对，但还要加上两条：一条是“把支部建在连队上”，另一条

    是建立“士兵委员会”。

    什么是井冈山精神？拓展老师给我们的标准答案是江泽民总结的24个字：“坚定信

    念，艰苦奋斗，实事求是，敢闯新路，依靠群众，敢于胜利”。

    艰苦奋斗是在讲精神，而精神的来源是信念，是信仰。只有真正的信仰能够支撑一个

    人在打了败仗、队伍从5000人减少到700人的时候，其跟随者还能想象有一天自己会解放

    全中国。一个企业也要像一支队伍一样有精神支撑。有信仰的企业才能在遇到困难和跌入

    低谷的时候不放弃、不逃避。

    “把支部建在连队上”则是在讲制度。这样的制度让共产党的队伍保持了高度一致，而不像国民党军队那样四分五裂，每个人都为了一己利益而不顾全局。一个企业合理的制

    度同样是企业取得成功的重？Vぁ？

    建立“士兵委员会”是讲尊重，是建立尊重人的制度。只有尊重每一个人，才能激发

    每一个人的动力和热情。只有“依靠群众”，依靠每一个员工，企业才能取得持续的成

    功。

    敢闯新路是井冈山精神重要的一环，而实事求是则是闯新路取得成功的必要条件。一

    个企业也必须不断创新，敢闯新路，才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。

    拓展老师给我们布置的另一个有意思的作业是，给自己写一封信，他们给我们寄回

    去。我给自己写的一句话是：“当你未来遇到困难，想放弃和逃避的时候，想想井冈山，重上井冈山。”

    我相信，理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中

    最重要的元素。指导红军从失败走向胜利、从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导

    企业从弱小走向强大、从挫败走向成功的方法。

    4 管理就是每天进步1%

    每天进步1%，这种做法实际上是很多世界冠军的成功之道。

    可怕的只是两件事：第一是为了避免出错而不做事情，不做实验，这是官僚的做法，简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香是不求上进的人的做法。第二是出了错不承认，不改正。

    没有最好，只有更好。这句广告语非常正确。

    很多朋友问我，每天这么多事情，我这么忙，这么多头绪，如果才能做好管理？我的

    答复是：其实非常简单，就是不断改进，每天改进一点，日积月累，一个公司的管理就会

    好起来，每天解决一个小问题，时间久了，就能解决大问题。

    有些公司有一个口号，就是“每天进步1%”。如果真能这样做，一个人一年下来进步

    会是非常非常大的。每天进步1%，这个做法实际上是很多世界冠军的成功之道。很多运动

    员、教练员就是用这么简单的办法，实现了冠军梦。我们不要奢求一下子达到什么水平，那是不可能的事情。但是，每天进步1%是完全可能的。比如，你每天多做一个俯卧撑，那

    么体能就会增加，在不经意间增加。日积月累，一个人能做到的事情可能连他自己都会吃

    惊。

    这里我也想明确一个观念：一个人犯错误绝对不是罪过，而是给他提供了改进的机

    会。改进的前提是做事，而要做事，就很有可能犯错。错误一点也不可怕，可怕的只是两

    件事：第一是为了避免出错而不做事情，不做实验，这是官僚的做法，是不求上进的人的

    做法。这样的人和态度在企业里是要不得的。第二是出了错不承认，不改正。在管理上，实验是检验对错的唯一标准，做错事情只要认识到错了，只要改正就可以了。每一次改

    正，都是一次非常好的学习，都是管理上的改进。

    宋博士管理微博

    ◎我的一位农民出身的客户，第一个十年将自己的公司做到了两千多万，第二个十年

    做到了两个多亿。我相信这是证实复利理论正确的又一个实例，而且是我们身边的例子。

    坚持做，即使每年增长一点点，时间久了，也会做出让你自己吃惊的事情。巴菲特的年投

    资回报率达到25%并没有什么了不起，但他50年都做到这一点就很了不起了。

    5 用数字提高执行力

    初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；

    中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有

    数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。

    “眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香我曾收到过一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：

    年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向

    员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？

    我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板

    在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。

    大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点

    弄错位了。

    在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对

    于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理

    者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。

    以我们自己为例，《易友》每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。

    除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途

    中丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这

    个月不够用，下个月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减

    少印量，结果下个月又不够用了。

    解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。日常管理中大

    部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们

    对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把

    一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。有了数

    字，就可以将管理的精确度提高到无限大。

    作为管理者，我们都知道每天进步一点点的力量。但要想让我们每天进步1%，就必须

    尺度量化，让我们和员工都知道1%是多少。

    在我的一个培训课程里，我曾经把“报表”作为管理者非常重要的一个工具提出来。

    而“报表”就是对工作结果的数字化描述，例如一种产品销量的高低，一个部门对公司毛

    利润的贡献等。有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给

    员工清晰的指令。

    我相信，优秀管理者和普通管理者的一个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能

    说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之

    间的关系烂熟于心。“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。

    在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的

    过程。

    有一期《易友》的专题是“如何挖掘新客户”，这确实是每个高层管理者都必须关心

    的难题。不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向

    员工推销挖掘新客户的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管

    理，例如和相关的销售人员制定挖掘新客户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。

    具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个数字：一是一段时间内新

    增客户数量；二是新客户占您收入的比例。盯住这两个数字，每天提高1%，就会让业绩有

    飞跃式的提升。而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。

    宋博士管理微博

    ◎很多企业的问题即使重视了，也还是得不到解决。问题可能出在我们没有把问题量

    化。没有量化的问题说多了，员工就麻木了。量化的问题则可以天天说，因为量化，我们

    天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。

    6 管理就是讲故事

    通常，那些智慧的企业家和管理者自己就是故事，就是榜样。同时，这些人在不断地

    学习，用新故事教会周围的人认识新事情和温习那些永远不变的道理。

    2001年，我开发了自己第一门管理培训课程：《成功战略——企业成功的八大原

    则》。这个课程后来做成了光盘教程，它应该是网上盗版比较多的管理教程之一。我曾用

    用Google搜索过，有243000多个搜索结果。我的朋友告诉我，把几个主要盗版网站的下载

    量加起来，有百万之多。而易中公司的正版光盘，仅仅是整个“市场”的几分之一甚至是

    几十分之一。(这可能是很多老师宁愿辛苦地讲课，也不愿把自己的课程做成产品的主要

    原因吧。)

    因为是第一个课程，我花费了大量的心血做准备。但让我吃惊和恼火的是，在我的课

    堂上居然有人睡觉(他可是花了不少钱来听课的呀!)。在课后的交流和学员反馈中，我发

    现大家都很认同我总结出的战略原则和我的逻辑分析判断能力，但认为我有一个突出的缺

    点：讲课缺乏激情，不会讲故事，不会用故事吸引人的注意力。当时给我留下深刻印象的

    是广州的一个客户(他当时营业额是几个亿，现在几十个亿，是一个相当知名的企业家)课

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香后对我说：你的脑袋值几个亿。如果你会讲故事，让大家更容易理解你讲的东西就好了。

    在我的第二个培训课程《有效管理者的八大工具》里，我就非常用心地准备了大量的

    管理故事。准备这个课程，当时最困难的就是寻找合适的管理故事。一个人的经历毕竟有

    限，自己的故事很快就讲完了，而市场上没有人提供故事素材，因为当时讲故事还似乎是

    一件登不上大雅之堂的事情。(今天就不一样了，有了非常畅销的管理故事书，在网上我

    们也可以很容易找到很多管理故事。当时我在课程里讲三个泥瓦匠的故事，几乎还没有人

    听过。如果今天还给人讲这个故事，别人可能嘲笑我在讲一个老掉牙的故事。)

    故事多了，课堂上睡觉的人少了。特别是当我说：“下面我要给大家讲个小故事，来

    说明我想说的道理”的时候，那些走神的学员也都睁大了眼睛。

    为什么会这样？因为大道理大家都听过了。天底下没有新鲜的道理。但天底下天天都

    有新故事在发生。我悟出的一个道理就是：管理其实就是讲故事，管理就是用故事影响

    人。

    看看我们周围，不少企业家和管理者都是讲故事的高手。我的意思不是说，好的企业

    家都是好的演讲家，都很会讲话(我见过许多不很会说话但业绩很好的企业家)。而是说，这些人善于运用故事去说服人，善于用故事、用榜样让人明白一个道理，而不是简单地说

    教和抱怨。通常，这些智慧的企业家和管理者自己就是故事，就是榜样。同时，这些人也

    在不断地学习，用新故事教会周围的人认识新事情和温习那些永远不变的道理。

    宋博士管理微博

    ◎有一个故事让我震惊。德国一个大医药公司在金融危机中受到重创，要想不破产，必须贷到四亿欧元救急款。公司的创始人为此求助40家银行。被第39家拒绝后，他绝望而

    卧轨自杀。可惜他没有坚持等第40家银行，因为这一家答应了。这位老板的儿子曾经是我

    在罗兰·贝格的同事。

    7 管理就是正面思维

    真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一

    点，真正的人才是能够让事情变得更好的人。

    管理就是要我们每天想办法把坏事变好事，要我们遇到事情不要去抱怨，而是想办法

    去改变。像那句流行的话说的一样：不为失败找借口，要为成功找方法。道理我们都明

    白，但大家遇到的问题是，如何让自己正面思维，如何让我们的员工学会正面思维。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香这个时候，我觉得最有效的办法还是讲故事，通过故事讲道理，通过故事让我们得到

    触动，通过触动而改变行为。曾经，我的一个同事负责xue24平台的推广工作。做着做

    着，他觉得问题很大，推不开，就回过来跟我抱怨，抱怨了很多。抱怨的基调无非是说，我们的产品还有很多很多的问题，因此他很难做出成绩来。他说得对不对呢？肯定对。同

    时，他肯定也错了。他错在什么地方呢？他错在笼统地说这件事情，他在笼统地说我们的

    产品不好。如果一个人笼统地抱怨产品不好的话，那实际上是负面思维。我们如果不去一

    一解决这些具体问题，那么坏事永远还是摆在那里。正面思维是什么？就是指出具体是什

    么地方不好，这样我们就可以改进产品。这样，一件坏事也就可能变成了一件好事。

    但怎么跟他说这件事呢？我们如何让一个员工明白“不要抱怨，而要改变”这个道

    理？给他讲讲下面的故事可能比你与他理论半天更要有效：

    “我在加利福尼亚大学洛杉矶分校就学的时候，同许多攻读博士学位的学生一样，对

    自己的聪明才智以及对社会状况的深刻洞察力充满了自信，并引以为豪。我常常对自己超

    强的评判他人以及一眼就看出他们错在何处的能力惊讶不已。

    弗瑞德·凯斯博士，既是我的论文指导教师，也是我的老板。我的论文主要内容均涉

    及洛杉矶市政的咨询项目，这是我走向咨询行业的第一步。那个时候，凯斯导师不仅是加

    利福尼亚大学洛杉矶分校的一名教授，还是洛杉矶城市规划委员会的领导者。仅就此而

    言，凯斯导师就堪称对我最重要、影响也最大的人。的确，他不仅为洛杉矶成为一个更好

    的地方做出了令人惊讶的贡献，也确确实实地给予了我莫大的帮助和指导。但对我最重

    要、影响最深的，却是他的一次忠告，那次忠告至今仍然在影响着我，而且以后还将继续

    影响着我。

    尽管凯斯导师生性乐观开朗，但这天他看起来非常气恼。“马歇尔，你到底怎么回

    事？”他严厉地责备道，“市政厅的一些人常对我说，你在那里似乎很消极、易发怒、好

    评判，这究竟是怎么回事？”

    “教授，你根本想不到，市政府的效率是多么低下，发展目标也存在着严重问

    题。”我愤愤不平地对我的导师说道，“那里存在的毛病实在太多了。”

    “多么了不起的一个大发现!”凯斯导师揶揄道，“你，马歇尔·戈德史密斯先生，居然发现了我们的市政府是一个效率极低的政府，真不简单!但我还是要很不情愿地告诉

    你，马歇尔，街边角落的那个理发师早在几年前就告诉过我这一点，他和你有完全一样的

    发现，甚至他发现的问题比你还多。你还有别的什么让你烦恼的事情吗？”

    凯斯导师的讥讽并没有吓倒我，我继续愤慨地指出，市政府的许多举措，都明显地偏

    袒那些曾经慷慨捐助的富人。这一次，凯斯导师笑了起来。“第二个重大发现!”他说

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香道，“你的评判能力的确很高，你的眼光也非常锐利。但是，我不得不遗憾地再次告诉

    你，那个理发师也早就发现这一点了。我的孩子，我实话对你说，以你现在的状况，我恐

    怕不能给你颁发博士文凭了。”

    他注视着我，脸上呈现出经历丰富的人才会具备的睿智神情：“我知道，你一定认为

    我老了，跟不上时代了。但请你允许我以一个过来人的身份说一下我的看法。我认为，你

    现在的言行，对将来有可能成为你的客户的人绝不会有丝毫帮助，对我和对你自己也没有

    什么帮助。现在，我可以给你提供两种选择：A)继续你的愤慨、你的消极、你的评判。如

    果你打算选择这一项，我会解雇你在市政厅的工作，而且，你永远也别想在我这里拿到博

    士学位；B)做一个能不断提出建设性的且具可行性的意见和方法的咨询家，而不是评判

    家，让事情因为有你而变得越来越美好。我的孩子，你选择哪一个呢？”

    我最终回答道：“凯斯导师，我明白我错在哪里了。”

    凯斯导师欣慰地笑道：“你是一个聪明的年轻人。”

    我从凯斯导师那里学到了我一生中最重要的一课。真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的

    人。”

    (摘自《做人与处世》2007.6，马歇尔·戈德史密斯文)

    这个故事对我那个同事有非常大的触动。此后，他给出的都是具体的建议了，推广工

    作也进步了很多。

    前文提到，管理就是讲故事，但很多时候我们找不到合适的故事。创办《易友》杂志

    和xue24.com网络学习平台，我的一个目的就是为我的客户和自己提供和积累足够多、足

    够好的管理故事，帮助我们做好管理。

    宋博士管理微博

    ◎让一个人改变思路是非常困难的事情，尤其是当以前的思路还能用的时候。这时

    候，耐心，一次又一次，从不同角度说服是必要的。所以管理者必须像老师，必须婆婆妈

    妈。

    让一个人改变习惯的思路是困难的，原因是以前的做法还好用。创造机会，证明改变

    做法能带来比守旧多得多的好处，这能帮助他改变。所以试验很重要，试点很重要，总结

    很重要。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香第3篇 管理决策

    1 如何处理管理中的两难问题

    管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容

    易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维

    习惯，让我们能处理大部分两难问题。

    管理者每天都有大量问题要处理。我们的上司和下属，我们的客户和供应商都等待我

    们做出各种各样的决定。但尽管接受了很多训练和积累了大量经验，做决定还经常是管理

    者的一个难题。

    有一些问题是我们通过调查、分析、讨论和思考之后，有八成把握做对决策的事情。

    这类问题考验管理者的是分析能力和实践经验。如果我们有足够的阅历，这类问题并不会

    让我们太伤脑筋。如果这么做我们能得到80%的成功几率，反过来做只能得到20%的成功几

    率，我们自然选择让我们能得到80%的方向。这类问题，我称之为“80%问题”。

    让管理者头痛的是两难问题，我们几乎天天面临这些问题。例如：

    1.年底时的奖金问题：给多了公司负担不起；给少了员工不高兴。

    2.是否要严格一个公司的考勤制度：考严了可能影响员工工作情绪；不严考，公司就

    没有规矩。

    3.是否要给产品在媒体上做广告：不做产品可能卖不出去；做了花的钱可能打水漂。

    4.是否要给客户回扣：不给可能得不到一个项目；给了又觉得超出了自己的道德底

    线，或者害怕将来会出事。

    这些问题让管理者左右为难，无所适从。我们的处境，有点像伊索寓言中的那只驴

    子：想吃左边的草，但又怕失去了右边的草。想吃右边的，又怕失去了左边的。犹豫不决

    的结果，是看着两边的可以吃到的草而被活活饿死。

    两难问题，就是我说的“50%问题”。这类问题的特征就是，无论你的决定是什么，都会失去另一半，做了决定，你也只能期望得到50%。但不做决定，你失去的将是100%。

    所以管理者面临的问题不应该是做不做选择，而是如何选择的问题。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香我相信，两难问题是可以解决的，也是必须解决的。碰到两难的事情，我建议管理者

    从三个方面寻找答案：

    1.坚持原则，用原则做决定。

    这个世界上的很多问题，是我们的贪婪造成的。如果我们给自己定下一些处理事情和

    为人做事的原则，我们会发现很多让我们两难的问题根本就不是问题。在前面提到的例子

    中，回扣的事情就属于这种情况。如果你的原则是“不行贿”，那么困惑你的问题就没有

    任何难度。管理者成长的过程，就是不断给自己确定原则的过程。

    2.对一件事情有不同看法时，用实验做决定。

    管理上的很多问题，不是分析可以解决的，因为你无从分析；也不是讨论可以解决

    的，因为大家的意见截然相反；也不是经验可以解决的，因为你根本没有这方面的经验。

    如果是这样的情况，又不是原则问题，解决两难问题最好的办法是做实验，让实验结果告

    诉我们该往哪个方向走。例如前面提到的广告问题。很多人凭老经验做决定，浪费公司的

    钱。做个精心设计的实验，就能够让我们少花很多冤枉钱。

    3.当前两个方法都不适用时，Just do it!

    很多时候，往左还是往右并不违背任何原则；同时，要做的事情也无法通过实验决定

    (要么因为我们没有时间做实验，要么因为实验的代价太高)。这个时候，我的建议就是那

    句广告词：Just do it! 往左还是往右，并不重要，重要的是做出一个决定，才不至于

    像那只驴子，活活把自己饿死。不做决定，结果是零；做了决定，得到50%，无论如何优

    于零。决定了往一个方向走而非犹豫不决，这能让我们得到一个摸着石头过河的机会。哪

    怕是错误的决定，也能让我们根据行动的结果做调整。

    管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容

    易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维

    习惯，让我们能处理大部分两难问题。如果这两个方法都无法让我们做决定，最后的办法

    就是不犹豫，做了再说。

    2 在已知选择之外，总还有其他选择

    我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择

    之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。

    一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香一些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理

    的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易

    理解的。那么问题是，我们怎样才能把这个决策做好呢？我们需要注意的是下面四个要

    点。

    第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做

    出的决策是无效的。

    第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。

    第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外

    乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找一个其他

    的选择，通常我们会找到一个更好的决策。

    我曾经有一个常年顾问客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的

    时候，一直是在涂料本身做选择：是定位在高档的、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外还有其他的选择。例如，是不是有可能进入到涂料这个行业的上

    端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一

    样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的

    角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。

    第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。

    最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯

    隆曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意

    见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？正确决策的前提是要有不同

    的意见充分表达出来。

    要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决

    策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做

    出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们

    的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。

    需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经

    是一个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的

    决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大

    胆决策。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香宋博士管理微博

    ◎每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。很多

    决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取

    舍。正确的做法是把三者分开：先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个

    选项是最好的。

    3 管理就是算账

    通常是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的账。我们算不清，是因为我们

    不认为这个账是自己的账。

    作为管理者，我们每天都要做决策，而决策的依据很多时候就是算账。

    我们每个人都会计算，但不是每个人都会算账。例如，大部分人不算大账，只算小

    账。举一个例子，很多企业做客户服务的人员，都会尽量不给客户公司明确规定可以给客

    户的优惠。为什么呢？这些非常为公司着想的员工想为公司省钱，觉得这样对公司好，能

    让公司少花钱就少花钱。但实际上他可能因此而得罪一个客户，让一个客户流失掉。公司

    的损失可能是他省下来钱的几十倍，甚至是几百倍。

    我建议每个企业，每个管理者都算算你的企业典型客户值多少钱，也要让每个员工都

    算这个账，算这个大账。我们会发现，一个客户会值非常非常多的钱。例如，我认为我们

    易中公司的每一个客户，包括正在看我这本书的你，平均算来要值十万块钱。

    怎么算出来的呢？

    一个客户平均在我们这里花费5000块，他跟我们十年，他的价值就有5万块钱。他再

    给我们成功推荐三个客户，他自己加上他的朋友，这个客户就值20万了，即使我再打一个

    对折，这个客户也值10万块钱。如果一个人明白这个大账，知道一个客户值这么多钱，就

    不会太在意一、两百块钱的事情了。

    我们一定要教会员工算大账，自己也要算大账，不算小账。

    算账的时候有一个非常重要的概念我们应该明白，这就是所谓的沉没成本。一般会计

    算账时总是把历史上所有投入，所有成本都算进去。这么做，从财务的角度是对的，但是

    对我们的决策大部分情况下是有害无益的。

    例如，我们在给产品定价的时候，如果把历史上的投入都算进去的话，这个产品成本

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香会显得非常高，我们以此定的价格也会非常高。可能的后果是，这个产品因为价格高而根

    本卖不出去。你的收入可能是零。其实，你过去投进去的钱都已经收不回来，都已经沉没

    了。不管你现在做任何事情，那个钱都已经花了，所以在做定价决策的时候不必再考虑那

    个成本。你要算的是，在什么价格下，我们能够得到最大量的客户、最大的收入，这是非

    常重要的。

    经常会有员工问我们，经理你看这个账该怎么算。其实他掌握的信息比你多，他去算

    这个账比你算更合适，但他可能没有自信或不愿承担责任。我建议你这么回答：“你就把

    这件事情当作你自己家里的事情来算，你就能算明白了”。

    通常是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的账。我们算不清，是因为我们

    不认为这个账是自己的账。这实际上涉及到我后面讲到的一条，管理就是做主人翁。如果

    一个人用主人翁的态度来算账的话，他算的通常不会差的。但是，他如果用打工心态来算

    的话，他算的账通常会有问题。

    宋博士管理微博

    ◎人的四个境界或者四个阶段： 不会算账的阶段；算小帐的阶段；算大帐的阶段；

    不算账的阶段。很多人一辈子也过不了第二个阶段。

    ◎我们更愿意想一件事的好处，不愿想一件事的坏处。想清楚最坏的情况，往往能帮

    我们做正确的决策。忽略这一点，会让我们付出我们不愿付出的代价。

    4 管理就是做实验

    我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样

    的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。只要我们是在用一种科学的精神做企业实

    验，我们就不会不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所

    获。即使失败，我们也能从中学习到许多东西。

    一个人投硬币，连续七次相同地投出国徽一面，你相信吗？大部分人不相信这会是事

    实。少部分人相信投币人有魔力，也有一部分人相信这是在玩魔术，但极少有人会相信这

    是一个再自然不过的现象。事实上，若有一千个人每人连续投七次硬币，第一次必然有

    500人左右投出国徽一面；第二次必然有250人左右连续两次投出国徽一面……第七次时还

    至少有七个人投出国徽一面!若同一个人做一千次这样的实验，也必然有至少七次会出现

    我们表面看来不会发生或认为是“奇迹”的事情。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香事实上，企业管理上的“奇迹”大都是同样产生的：在成功的企业前面，通常有许多

    企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多次失败，就像我们熟知的发明666药粉的故事一样：如果发

    明者在第665次时放弃，他还是不会做成。所以 “坚持”或“毅力”不仅仅是科学家的精

    神，也同样是企业家应该具备的素质。

    通常，我们要求企业家具有一些超人的素质。在德国曾有过一次对最大的600家企业

    老总的调查，结果显示：洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。但问

    题是，若我们用这样的标准去选择企业家或管理者，通常找不到合适的人：让我们扪心自

    问，我们自己、我们周围有多少人符合这个标准？即使是一些被公认为有远见的大企业家

    也不得不承认经常做出错误的决策。

    我不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要。若一个人具有这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环

    境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。

    作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经验的人事经理也

    不得不借助一些外部特征，如过往的成就来推断一个人在一个新企业未来的发展。我们当

    然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可

    能我们“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。

    更实用的管理人才的办法是实验：给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时

    间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样对人才最为挑剔的管理顾问

    公司，真正使其成功的原则也是其在人才上的实验原则：Up or Go，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业

    绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”，也是遵

    循同样的原则。

    GE则是在不同领域做企业实验的高手。在我看来，GE真正遵循的企业原则中一个最重

    要的原则也是一个实验原则：Up or Close，即一个业务领域要么在规定的时间里用规定

    的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会

    细节，但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源，不仅是财务意义上的，也包括智力

    意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听，之后分配资源。把人员和资产赌在一定的发展

    可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。”

    不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。高明的实验者会像科学家一

    样做有控制的实验，就像我常常讲到的食品零售连锁巨人ALDI的做法一样：ALDI在决定是

    否引入一个新的商品进入其连锁店之前，一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香根据这个小小的、几乎没有成本的实验得出的数据，再决定是否推广至全部三千多家店

    铺。

    而不计成本的实验就变成了赌博，其代价极其高昂。以我的看法，长虹很多年前垄断

    彩管的做法实际上就是这样一种无法控制的赌博，而不是一个可以从中学习的企业实验。

    做实验就意味着允许失败。只要我们是在用一种科学的精神做企业实验，我们就不会

    不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所获。即使失败，我

    们也能从中学习到许多东西。同样，实验也要求理论的指导，没有理论指导的实验是毫无

    用处的实验。从这个意义上讲，一个好的理论是最实用的。

    不要相信奇迹，但要相信实验，因为实验永远不败。

    宋博士管理微博(推荐)

    ◎如果员工不愿意犯错误，他们就永远不可能做出正确的决策。如果他们总犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作!—— 花旗集团前董事长韦尔

    ◎很多我们看上去冒险而大成的人，自己根本不认为冒了险。他们了解自己的事情，而外人不了解，以为有很大风险。所以，对风险的判断往往是主观的。

    5 做调查不如做实验

    做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃

    继续实验，你就没有失败。

    我曾受邀参加Google新产品发布会，认识了Google热榜。回来后时不时上热榜看看现

    在热门的东西是什么。在高考的那段时间，你可以想象，最热门的关键词都和高考有关。

    先是对高考出题的关注，然后就是对查分，报考学校等信息的查询。这些都没有什么好奇

    怪的。引起我注意的是，高考后有一天出现在热门关键词排行榜第七位的一个似乎和高考

    无关的词汇：挫折。

    仔细想想，对“挫折”一词的搜索还应该是和高考有关的。高考这个独木桥本身会让

    大部分的学生产生挫折感：高考状元只能是有限的几百人。考上北大、清华这些一流大学

    的学生也最多数以万计。而如今参加高考的人数则达到了前所未有的千千万之多!即使现

    在的升学率比二三十年前高了很多倍，从心理上来说，大部分学生感受到的不是能上大学

    的喜悦，而是没有考上好学校的挫折。搜索“挫折”，找办法消除挫折感也就不足为奇

    了。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香企业家、管理者、普通职员其实和高考学生一样，我们也每天都面临这样或那样

    的“考试”，也因此要面对这样或那样的难题和挫折感。如何面对每天90%的不如意之

    事？如何面对每天都有的挫折？在后文《如何做快乐的管理者》中，我从心理层面给出了

    一些建议。

    这里，我想从方法论上给出一些建议。我相信，很多人的挫折感，是使用了错误的方

    法造成的。错误的方法造成了错误的结果；错误的结果让我们倍感失望；失望和挫折感让

    我们把自己有限的能量消耗在内心的挣扎上，而不是把全部的心力放在寻找出路上。

    我们都知道“拍脑袋”是一个错误的方法。但我看到的大部分的管理者使用的决策方

    法却是拍脑袋：“这个事情就这么定了”、“以我的经验只能这么做”、“我都在商场上

    混了二十年了，我知道该怎么办”、“我是老总，我是博士，我是……，听我的就行

    了”。这样决策的后果是，当一件事情真的成功了，“我”会变得更自大、更独断。而大

    部分情况是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自责，或者找借口解释为什么没有成功：

    市场反应不好，客户太坏，下属太笨，技术没有支持好……我们都知道，找借口和理由是

    最容易做的事情。而问题的关键是找到解决问题的办法。

    很少有人知道做调查也不是理想的方法。毛主席说：“没有调查就没有发言权。”他

    是对的，做调查肯定比拍脑袋好。但有调查也未必能让你找到正确答案。

    一个例子：一家婚恋网请一家专业调查公司做了一个会员付费意愿的调查，70%的人

    回答他们愿意为红娘服务付费。做起来后的实际情况却是：真正付费的人不到1%。

    我想很多企业界的朋友都有太多类似的经历：客户告诉我们的和他们的实际行动并不

    相符。调查能让我们客观一些，但我们无法通过调查知道这个世界的真相。如果我们的方

    法仅仅是调查，我们同样会陷入心理困境：如果调查和最后的事实不符，我们就不知道如

    何往下走。

    真正让我们找到出路的方法是不停地做实验，像科学家那样。真正让我们消除挫折

    感，拥有一个健康心态的方法也是实验。

    对于实验者的心态，爱迪生有最好的描述：“如果我找到了一万个行不通的方法，我

    并没有失败。我没有灰心，因为每一个错误的尝试都是往前进了一步。丈量成功的真正尺

    度是在24小时能做多少实验。”我相信，拍脑袋不如做调查，做调查不如做实验。而做实

    验并不是科学家或大企业的专利，而是每个人都可以在自己力所能及范围内所做的事情。

    人生是无穷无尽的实验。一个学生的高考实验没有做好，并不意味着他没有了人生，没有了机会。做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香你不放弃继续实验，你就没有失败。

    因为实验不会失败。活着，就能做实验；活着，就要做实验。

    宋博士管理微博

    ◎一次头晕，去一个大医院，神经科主任给我看，诊断结果是神经紧张。其实我的病

    是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。

    ◎有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆

    量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不

    断创新。

    6 梦想与实验——向阿里巴巴学习

    我敬佩有梦想的人，更希望有梦想的朋友能够像阿里巴巴一样，有足够的幸运和实验

    的条件，把自己的梦想变为现实。

    在阿里巴巴上市之前，不少人都猜测，阿里巴巴的市值将会超过百度和其他互联网公

    司，成为中国互联网行业市值最大的公司。但当时最让我感兴趣的，倒不是这个无论如何

    都称得上辉煌的经营结果(在短短8年时间里从零到超过10亿人民币的营业额，数百亿的市

    值)，而是这个企业的成功过程，以及我们能从中学到什么。

    马云自己的说法非常简单：这个过程是辞职创业(1999年)，拿到高盛和孙正义的风险

    投资(1999年500万美元，2000年2000万美元)，然后开始有收入，挣到1元钱(2001年)，每

    天收入100万(2002年)，每天盈利100万(2003年)，每天缴税100万(2004年)。这些数字让

    人羡慕，却无法让我们从中学习到什么。

    阿里巴巴和马云的成功，有非常多的因素。不喜欢马云的人可能会更多地把他的成功

    归结于幸运。

    早在1995年，中国还没有人知道互联网是什么东西的时候，他已经在美国接触到互联

    网，并做了自己的第一个简陋的网页(用于宣传他的第一个公司，1993年成立的海博翻译

    社)；

    在1997-1998年，他能够依托经贸部实验他的一些想法；在互联网最热的时候，他得

    到了VC(风险投资)的青睐，而且不是小数目(他很早就结识了互联网领域的大人物，如软

    银的孙正义、雅虎的杨致远等)；

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香他赶上了2003年的非典，无法出门的人们只能在网上做生意，而除了阿里巴巴大家并

    没有太多的选择。当然也有不少人选择怀疑，认为马云在说大话，怀疑阿里巴巴是否真的

    像马云描述的那么成功。

    我不想介入这些争论，时间会让有些事情得到澄清。我相信阿里巴巴是一个成功的企

    业。而这个成功背后的主观原因，我相信是马云和他的团队的梦想与实验。

    关于梦想，《阿里巴巴：天下没有难做的生意》一书的作者郑作时先生是这么说

    的：“与其说马云是阿里巴巴的总裁，不如说他是阿里巴巴的造梦者更为合适。他负责营

    造一个梦想：未来会怎样，阿里巴巴在这个未来里可以做什么，然后用这个梦想来引导阿

    里巴巴前进。”

    这个梦想就是：“让天下没有难做的生意”。手段就是建筑一个全球最大的网上集贸

    市场。具体目标，马云在他的开业讲话中讲了：“第一，我们要建立一家生存80年的公

    司。第二，我们要建设一家为中国中小企业服务的电子商务公司。第三，我们要成为世界

    上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”今天看来，这些也许不能称为梦

    想了。但在马云创业的1999年的2月份，他只有50万元的启动资金和18个创业员工。在那

    个时候，这样的想法你只能说是梦想。

    马云和他的团队幸运的是，他们通过一系列的(有意和无意的实验)定义了自己的梦想

    并找到了实现梦想的路径。

    第一个实验：1995年时在美国做了一个简陋的网页，结果几个小时后就收到了5封要

    合作的电子邮件。

    第二个实验：1995年开始的中国黄页，为其他企业拷贝他的上一个经验。在这时他发

    现中小企业对利润的渴望，只要能为他们赚钱，自己就能挣钱。1997年，这个公司的收入

    达到700万。

    第三个实验：来北京为外经贸部建设中国网上商品交易市场。用这个网站验证了许多

    阿里巴巴网站的元素，例如搜索引擎、商品分类、收费等，也发现BBS论坛甚至比网站主

    页还要受欢迎。

    第四个实验：在众多可能的盈利模式中(网上电子市场、付费会员、在线促销、网上

    虚拟主机、中国供应商服务等)发现最适合市场需求的“中国供应商”服务，而这个产品

    让阿里巴巴每年有了几个亿的收入(在2005年，约10000家成为“中国供应商”的企业，每

    一家每年支付阿里巴巴4-6万元)。

    我敬佩有梦想的人，更希望有梦想的朋友能够像阿里巴巴一样，有足够的幸运和实验

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香的条件，把自己的梦想变为现实。

    宋博士管理微博(推荐)

    ◎胆量是什么？胆量是做别人不敢做的事情的勇气；胆量是做很多人都反对你做的事

    情的勇气；胆量是创新的勇气。一个想有作为的老板必须有胆量走新路，而不是死守。

    ◎创业期合伙人的稳定性最重要；业务上轨道后，有效激励最重要；高速成长期，建

    立各种规范、管理机制最重要；做强做大，文化和领导人最重要。

    7 补足企业的“短缺元素”

    管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量

    解决它。

    我的客户A公司是一家工程公司。它有着很清晰的战略定位：在众多的行业中，它选

    择了造纸行业作为自己服务的基本行业，因为这个行业有一定规模，未来有相当大的发展

    空间，而且这个行业中竞争并不是十分激烈。

    此外，A公司的主要骨干以前也在和这个行业打交道，因此有一定的关系基础，便于

    争取项目。为了使自己的力量更集中也更有突破性，A公司选择了此行业中最大的公司作

    为自己的目标客户。

    通过大量招聘业内专家，以及多次以专家身份为目标客户召开技术研讨会，A公司在

    业内树立了良好的专业形象。几乎所有的目标客户都知道A公司，也有相当多的企业和A公

    司进行项目谈判，但谈判大都没有结果。

    由于担心即将来临的多个大项目不能高质量完成，A公司的管理人员把大部分精力

    ——除了做行业的公关外——都花在了内部管理的工作上。公司招聘了许多人员，做了详

    细的分工，制定了管理规章。但可惜的是，这样一家前景十分美好、内部管理也有一定水

    平的公司却面临一个极大的困扰：公司的收支不平衡，许多员工虽然看好未来，却担心现

    在。结果是员工队伍极为不稳定。

    就我的经验，这是许多企业每天都在发生的事情。实际上只要管理者把自己的优先次

    序做一下小小的调整，这个公司几乎所有问题就可以得到解决：不再花时间做大面的工

    作，甚至不再花时间做内部的管理改进工作(因为在岸上是永远无法学会游泳的!)，而是

    把一切力量投入到在谈项目上，尽快拿下一两个项目。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香一百五十年前，德国伟大的农学家利比希发现了植物生长过程中的短缺元素定律。这

    个理论主要有以下五点内容：

    1.任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷酸等。

    2.在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被利比希称为短缺元素。

    3.只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长。

    4.不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处。通常会有负作用，例如太多

    的磷酸会烧坏植物等。

    5.短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产

    生。

    应用利比希的发现人们造出了化肥，而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十

    年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果。也正是因为这个发现，马

    尔萨斯的人口极限理论也失去了其基础。

    你一定发现了短缺元素这个自然规律实际上可以指导我们管理企业：管理者最重要的

    任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量补充它。

    在我们的例子中，A公司最为急迫的是拿到项目。这好像是一件显而易见的事情。但

    奇怪的是，大部分的管理者在日常的工作中不会运用这样一个简单的原则。几乎每个人都

    在追求各个方面的完美，却几乎没有力量花在自己最短缺的地方。或者一个管理者找到了

    一个让他取得阶段性成功的短缺元素，就以为这是一个不会改变的成功之道。而事实上，一个让我们取得阶段性成功的原因，在其最成功的时候，就开始不再重要了。

    A公司在拿到了几个大项目后，它的短缺元素马上就发生了变化：是否有足够的、合

    格的工程人员，高质量地完成工程项目。这个时候，花在拿项目上的力量越大，对这样一

    个公司的危险也越大。

    管理，其实很简单：就是不停地寻找并补充你的短缺元素。

    宋博士管理微博

    ◎三亚在久旱之后，下了一场大雨。我早上起来感觉周围的树和草，甚至连鸟都比前

    些天有精神了。这让我想起“短缺元素定律”。缺水的时候，给植物再多的养分都是无用

    的。老板的任务，就是不断发现自己公司的短缺元素，并想尽一切办法补充它。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香◎一个公司的短缺元素是什么？可能是方向，可能是好产品，可能是合适的人才，可

    能是营销方法。但很多公司这些都有，缺的是培训，是培训系统。

    8 坏消息拖久了就是地狱

    不成熟的员工不愿承认坏消息，总想事情会变好或者自己能把事情摆平。不成熟的管

    理者则只想听好消息，不愿听坏消息。

    在工作中我们每天都会遇到两类信息：好消息和坏消息。一般而言，我们都喜欢好消

    息，而惧怕坏消息。因为是坏消息，我们从心里想远离它，避开它。但问题是坏消息并不

    会因为你不理睬它而变好。恰恰相反，你如果没有及时处理它，一件小事情可能变成一件

    大事——大坏事。

    这是我亲眼看到过的一个例子：一个公司(甲方)把自己的一处房产租给了一家广告公

    司(乙方)，大家签了一份合同，规定乙方要预付三个月的租金。因为乙方急于搬入，甲方

    的工作人员小张觉得对方合同都签了，不会有问题，就把钥匙给了乙方，而没有坚持先收

    三个月的租金。

    拖了几个星期，小张终于从乙方拿到了一张支票。小张把支票交给财务，财务去银行

    入账时却发现，对方给了一张空头支票：对方的账户里根本没钱。没有多少社会经验的小

    张想，也许对方暂时没钱，过几天钱可能就到了，所以也没有给上司汇报。

    后来，在上司的一再追问下，才说出这件事情。甲方就又逼迫乙方给出了另一张支

    票。你已经猜对了，这张支票也是一个空头支票。两度受骗的甲方这才高度警觉起来，意

    识到自己是遇到骗子了。所以马上采取措施，和律师一道把乙方赶了出来。但事情没有就

    此结束。

    几个月后的一天，甲方的公司里来了两个讨债的人：他们手中有一张欠条，借钱的人

    属于乙方公司，借条却写在甲方的信纸上。所以讨债的人认为甲方公司应该还钱。

    不成熟的员工不愿承认坏消息，总想事情会变好或者自己能把事情摆平。不成熟的管

    理者则只想听好消息，不愿听坏消息。他们都不知道：好消息拖久了可能带来一个惊喜，坏消息拖久了却能让一切变成地狱。亲爱的读者，让我们都养成我称为“比尔·盖茨的习

    惯”：开会的时候先听坏消息，再听好消息!这样你的好消息才会源源不断。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香第4篇 管理授权

    1 不要让自己成为公司的瓶颈

    如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，就很可能成为公司

    的瓶颈，极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题的解决在于让管理者学

    会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。

    年终时和公司二十多位中高层管理者在三亚开预算会议，发现很多部门最大的问题就

    是部门经理本身往往是发展的瓶颈。公司不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很

    多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。

    究其原因，往往是部门经理可以做的事情很多，但他个人根本做不了那么多，他又放

    不下去。所以很多值得做的事情就搁浅了，部门领导仅仅在做“必须”做的事情。的确，如果公司骨干为了工作经常不能好好睡觉，你怎么忍心要求他做更多呢？

    很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内部的管理

    人员瓶颈阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是

    公司最大的瓶颈。

    为什么会这样？一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样

    的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门

    的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自

    己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。

    但如果你给部门经理提这样的“授权”建议，你马上会发现这是一个说起来容易做起

    来难的事情。你会听到部门经理许多无法放权的理由：

    1.还没有人能像我一样，我还找不到可以教会的人。

    2.我如果现在就把我做的事放给别人做，肯定出乱子。

    3.我可以教会某某，但教会他？任易约鹤龌∟倍的时间，这样我就更没有时间做其他

    事情了。

    结论是：还是我自己做更有效率。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香一个人有什么样的观念，就会有什么样的行动。只看到“授权”有其困难一面的人就

    会无法放权，这是自然而然的事情，而这样的管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也

    是必然的。

    但事实是，上面的那些听起来很有道理、也符合我们每个人个人经验的观念是完全错

    误的。管理的“过来人”都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果你不去培养一

    个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心这么做的时候，你会发现很多人都有很大

    的潜力。他们可能和你不一样，但给他们足够的时间和磨练，他们的表现未必不如你。当

    你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕，任何公司离开任何人

    都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问、放任自流了，有问题出现你帮助解

    决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。但是你忘了，教会别人

    你以后就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司

    的作用和影响力才能倍增。

    从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的

    转变其实是思想观念上的转变：是从自己做好事情，变成学习去管理别人做好事情的转

    变。这是一个痛苦的、但却不得不经历的过程。就像一位母亲给自己的孩子断奶，是不得

    不做的事情。每个母亲都知道，长痛不如短痛。与其让孩子永远无法独立，不如忍受孩子

    和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五个任务中，最为重

    要的一个就是为公司培养人才。而授权给下属的过程，就是培养下属的过程。这是每个管

    理者应尽的义务。

    如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，你就很可能成为公

    司的瓶颈，你的极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题出现时最准确的信

    号，就是看看你自己是否忙得不可开交，而你的很多下属却没有紧迫感，下属在花很多时

    间等待你的指令，而你又没有时间给他们及时发出指令。这样的时候，就是你要考虑重新

    分配自己的时间，加大授权力度的时候。

    回头看一下，十年来我一直在做的一件事情就是避免让自己成为易中公司的发展瓶

    颈。我也在此忠告所有的管理者，千万不要让自己成为公司的瓶颈!

    宋博士管理微博

    ◎为一件事负责和亲自做是两码事，但很多人不理解这一点。

    ◎不要让自己成为公司的瓶颈!很多老板的问题是，自己成了公司的瓶颈而不自知。

    很多高管的问题也是这样，自己成了公司发展的瓶颈而不自知。了解这一点，改变自己的

    角色定位，不停地学习进步是突破自己这个瓶颈的办法。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香2 更好的授权，更多的人才

    授权是一个长期的过程，但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常

    彻底、干净和安全地授权。

    我们知道管理者通常的任务是为自己企业或部门制订目标，组织资源去实施达成这些

    目标所必须的措施，以及及时果断地做出必要的决策。

    但管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门

    进行有效的监控及培育人才。

    大部分管理者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的

    任务和做出的决定得以执行。按流行的说法，就是能够让自己的企业有“执行力”。在执

    行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力

    和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事

    情通常不会出现。一位伟人有一句名言可说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。

    监控并不需要一套复杂的系统和设备，管理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·

    贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡

    是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量各色各样的

    人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机录下来，让秘书打出并发放给相关

    的人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理

    者首要的任务：布置工作和做某些决定。

    但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就

    会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记

    一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件

    十分正常的事情。执行力也就大大地增强。

    培育人才也许是管理者最重要的任务，却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分

    人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会十分重视这一点。我们可能听说过，GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人，这是GE的一个传统。我们也都知

    道，一段时间内，中国一些最优秀的企业因为没有或者没能找到合适的接班人而动荡不

    已。实际上，我们大部分企业都面临这个巨大的问题。

    一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何一

    个人都能正常运营的企业。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香从“自私”的角度看，一个管理者也应该注重人才的培养：许多管理者都感觉自己很

    累，却又无法放权，因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一

    天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。

    TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家

    电视台。他们几乎同时起步，但五年之后，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样

    的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是，其年收入五年能保持年均

    80%的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台

    也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。

    杨伟强先生的结论是：在TCL电脑，以前自己是(唯一的)发动机；未来的任务是，为

    公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。

    如果你想让你的公司令行禁止而且充满活力，你必须完成作为管理者的两个任务：进

    行有效的监控和培育出色的人才。

    授权是一个长期的过程，但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常

    彻底、干净和安全的授权。

    作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石。在他离

    退休年龄还很远时，他的授权就非常彻底了。他1983年在深圳创业，在1991年的时候，他

    提出来要把公司办成一个股份制的公司。这样做当时有两个目的，一个目的是融资，因为

    他要进入房地产行业，需要钱。第二个目的，就是想用一个机制来管自己，用机制管理公

    司里最上面的人。他认为股份制是最好的机制，因为对股份制企业，法律上要求必须有这

    样那样的设置，要求这样那样去做。到1999年的时候，当时还年富力强的王石就把自己总

    经理的位置让出来了，交给其他人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自

    己有更多的时间去思考公司更长远、更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。

    宋博士管理微博

    ◎每个年增长速度超过30%的企业，都会遇到两难问题。一方面是业务增长需要人，一方面是培养新人需要人，而能做这些事的往往是同一批人。为了持续和有质量的增长，应该把资源向培养、培训倾斜。

    ◎当员工感到被分配的任务和工作具有一定难度时；当他们能在工作中发现运用或提

    高技能的机会时，他们也更愿意投入更多努力，并肩负更大责任。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香3 管理就是信任

    首先信任一个人，然后看他如何对待我的信任；如果他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任；如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任，甚至完全不再信任他。

    我认为，管理中首先要解决，但也最难解决的问题其实是信任问题。

    如何解决信任问题呢？我们古老的“信任非黑即白理论”，“疑人不用，用人不

    疑”还能够指导我们的管理实践吗？

    我的看法是这样的：

    1.我们应该把“用人不疑，疑人不用”当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原

    则。一个企业选人的时候，应该用一种谨慎、怀疑的态度寻找适合自己的人，尤其是对一

    个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为您能驾驭这样的人。这样理解

    和使用“用人不疑，疑人不用”，就不是冒险，而是在降低风险。我们经常犯的错误(我

    自己也是)是，为了加快推行一个自己看好的项目而放低甚至放弃选人的标准。结果是导

    致后面一大堆问题，反而影响我们的进度。

    2.管理人的原则应该是授权(信任)和监控的结合，而不是完全的放任不管。因为即使

    第一条做好了，在工作过程中还是有可能出问题，何况很多时候我们无法在选人时做出正

    确判断。即使这两个方面都没有问题了，一个人还是可能变化，甚至变坏的。如果我们不

    从管理，不从制度的层面控制结果和行为，最后的结果可能是既害了员工，也害了公司。

    换句话说，如果把“用人不疑，疑人不用”当作管理的原则，我们就是在极大地冒险的

    了。这可能就是张瑞敏所说的“用人要疑”的意义吧。

    3.人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定

    不变的。成功的互动路径是：管理者首先相信一个人(这可能是张瑞敏所谓的“疑人要

    用”吧)，这个人把事情做好，回报上司的信任。上司在此基础上给予更多的授权和信

    任。而互动失败的路径是：管理者不敢信任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出

    他的作用和潜力来。这可能是我们通常强调“用人不疑”这个原则的主要原因吧。问题的

    关键是：双方互动的结果，是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任。信任不是一个

    一次性的决定，而是一个动态的过程。

    我信奉的做人的原则也是一样：首先信任一个人，然后看他如何对待我的信任；如果

    他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任；如果他滥用我的信任，我会缩小我

    的信任，甚至完全不再信任他。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香4 如何做到有效监控

    监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事

    后的校正。这实际上是监控的本质。

    我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措

    施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你

    相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？

    我的回答是，应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这

    个信任是没有办法走远的。反过来，如果一个管理者只会监控别人，让别人觉得你对他没

    有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另

    外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的

    一个任务。

    那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？

    第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家

    看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有

    多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去

    检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该

    监督的东西给落掉。

    第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一

    地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很

    好的监督的作用。

    第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很

    多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。

    所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。

    第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事

    后的校正。

    我给大家讲一个阿凡提的小故事。

    有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一

    定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会扇你耳光的。他说完这句话之

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打

    他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？!

    这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要

    控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。

    再举一个现实中的小例子。

    一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙

    伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳!他问我该怎么去对

    付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开

    始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。

    管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确

    定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要

    衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。

    在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

    宋博士管理微博

    ◎没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，甚至会产生负作用。

    下属会认为管理者的措施是不真诚的，是玩弄权术。

    ◎信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力，但不能信任的人，带来的

    管理成本非常高。

    5 监控不是不信任

    我们需要对一个人的工作进行监控，需要和他一起不断地做回顾与总结。这样你对他

    才有帮助，他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现，到那时候实际上对他、对你都

    是不好的。

    授权和监控是一对孪生姊妹，只有授权没有监控，是非常危险的。在xue24.com的管

    理问答频道，我曾经参与了一个讨论。一个朋友提了一个问题，说疑人不用，用人不疑，这句古话还适合现在的管理吗？我的看法是：在招聘时“疑人不用”是对的。当你挑选一

    个人的时候，如果你对一个人有怀疑，尤其是对他的品德有怀疑，就不应该招他进来。在

    工作过程中，“疑人不用”就不对了。(参见前文《管理就是信任》。)

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香实际上，没有一个人从一开始就能做好，在你授权给一个人时，他很可能没有足够的

    经验和能力，但如果你不给他机会和信任，他永远不会有经验和增加能力。用人不疑，如

    果将它理解为授权某个人做一件事，之后授权者就不应该再过问了，这是不对的。我们需

    要对一个人的工作进行监控，需要和他一起不断地做回顾与总结。这样你对他才有帮助，他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现，到那时候实际上对他、对你都是不好的。

    监控不是不信任，而是帮助的前提。一个企业的业绩，顺境的时候可能你不用管它，也会一直增长。但是当不顺的时候，在竞争加剧的时候，你最需要的是不断地和同事一起

    去讨论、回顾和评价这个月，甚至是这一周、这一天的业绩，以便让大家关注业绩和找出

    突围的方法。

    我山东的一个客户经历过这样的阶段。有两年时间老总没有太关注具体的业务，因为

    这个老总觉得太累了，有一阵子老总希望干脆找个人替他，但找不到合适的人。结果这两

    年企业的业绩就徘徊不前。后来我们一起重新让老总找到自己的人生目标，他又开始非常

    认真地做业务评价，做检测的工作。结果公司业绩一个月好过一个月。有时候管理就是这

    么简单。

    网络是对管理、对监控起非常重要作用的一个工具。即使是像房地产这样的传统行

    业，也可以运用网络工具做好管理监控的工作。

    万科是最早开始把自己的管理搬上网络的一家公司，因为王石很早就意识到了，要想

    管理好自己的员工和客户，最好的方式是让很多的信息在网上公开。这包括很多人最不愿

    意看到的对自己企业的投诉。上万科的网站就能发现，第一个频道是万科介绍，第二个就

    是我要投诉。万科把各个城市，所有的楼盘项目全都列在这里，你要投诉哪个项目，只需

    点开它把投诉写进去就行了。即使在登山途中，王石一样可以看到公司什么地方出了问

    题。投诉被公开了，具体的工作人员就没有办法掩盖了。投诉公开了，一件事情刚开始就

    能够被上层了解和掌握，不会等事情变得非常难办的时候才知道。

    我们可能都听说过王石一年有半年的时间在外面。王石是不是就不管公司的事情了

    呢？有一次，我在深圳和万科的人力资源总监谈一些事情，也向他求证这个事情。他告诉

    我，王石虽然人不在公司，但他通过万科的网上办公系统，对公司的运营情况还是可以了

    如指掌。不仅是他，所有的管理者都可以在世界任何一个地方通过网络办公，出差的时候

    照样可以掌握和了解公司的情况。

    我们知道，大部分朋友用的是手机进行移动管理，但手机能处理的仅仅是紧急的事

    情。如果你有一个网络办公系统，需要什么资料就可以在任何地方得到，需要什么数据就

    可以得到什么数据，你的管理效率会大大提高。这就是网络的好处。网络能够让你在任何

    时间、任何地点得到你想要的信息，并把你的信息传递出去。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香英特尔创始人之一——格罗夫曾经说过非常有意思的一段话。他说80年代的时候，日

    本人靠“大方桌式管理”打败了美国人。90年代的时候，美国人又靠“电子邮件式管

    理”打败了日本人。为什么这么说呢？在上世纪80年代的时候，也是日本经济最红火的时

    候。在那时，日本经济地位在世界上超过美国，是最高的。那时候美国人、欧洲人都害怕

    日本人。格罗夫认为日本人取胜的绝招实际上就是拥有一个特殊的沟通和监控方法。日本

    人的沟通、监控是在集体办公里做到的，就是大家都坐在大方桌四周，一旦有什么事情发

    生，大家一起来看，一起来讨论。而美国企业等级森严，老总坐这儿，副老总坐在那儿，当一件事情发生了，再把大家召集起来开会，但时间已经过去很久了。电子邮件出现之

    后，美国人的沟通和监控就比日本人快得多了，通过电子邮件，老总可以做到在任何时

    间、任何地方都能和所有员工沟通。

    所以，格罗夫认为90年代美国经济再度复兴，打败日本人，是得益于电子邮件这个管

    理工具。这么说虽然有一些偏颇，有一些极端，但这个道理是对的。我们是需要监控和沟

    通，更需要有效的工具。

    宋博士管理微博

    ◎一个人其实是很难管住自己的。就像写微博，我们立志要每天记录点什么，但还是

    很难坚持，我们总有各种各样原谅违背自己立下誓言的借口。自己管不了自己的时候，让

    别人管自己是最好的办法。如何让别人管理自己？就是把自己置于别人的监督之下。

    ◎一些企业的问题是老板的“善良”造成的。因为“善良”，老板不愿砍掉赔钱的业

    务，不愿得罪没有结果的下属。久而久之，企业里就问题成堆。“善”的结果，是对企业

    和大部分员工的“恶”。一个企业的成长，需要老板像园丁那样管理，不仅要培育，也要

    不时修剪。

    6 控制6个关键数据

    大部分的数字对企业老总是不重要的。一般来说，只要控制关键的五、六个真实的数

    字，一个企业就可以大大地提高其管理水平，真正地解决其经营问题。

    1987年的硕士学位口试让我终生难忘。主持我的考试的是曾任德国政府经济顾问团主

    席、俗称“五贤人”之一的Hax教授。

    他只问了一个看起来非常简单的问题：在什么样的情况下企业会破产。

    我回答说“资不抵债”。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香他说这个回答仅仅对了极小的一部分。在现实世界里，大部分企业破产不是因为“资

    不抵债”，而是因为第二个原因：企业没有支付能力。大部分破产的企业在账面上总资产

    超过负债，却无法支付银行的利息、工资、原材料费用等，而不得不宣布破产。

    第一个算法是极有弹性的，因为如何评价资产价值，存在许多种可能性；第二个理由

    却是刚性的：一个企业拿不出钱来，就是拿不出钱来，绝对没有通融的可能。

    国内企业的财务管理大部分建立在十分有弹性的盈亏表和资产负债表的基础上。管理

    者注意的基本上是三个指标：营业收入、利润以及资产的增值。国营企业的老总被用这些

    指标衡量其业绩，民营企业也用这几个指标衡量其成败。这样做本身没有错，问题是这三

    个指标除了营业收入外，都十分富有弹性。

    例如，集团公司为了使其上市公司看起来有更好的业绩而收购上市公司的产品，尽管

    这些产品存在集团销售公司的仓库里，在上市公司的盈亏表中却表现为(并不真实的)营业

    收入。连营业收入都可以做手脚，更不用说经过许多中间环节推算出来的赢利以及资产增

    值。每一个学过一些财务知识的人都知道一些这方面的“诀窍”。我记得《投资导报》上

    曾有过一篇翟明磊先生有关审计财务公司的报导，披露了许多不合法的做法。也就是说，企业即使通过监督、审计也很难消除这些指标的弹性。

    不论一个企业的领导者也好，还是一个股市上的投资人，都必须更深一层透过一些相

    对刚性的指标来推断企业的真正处境。否则，即使一个企业有清晰的战略目标，也会像大

    海中的一只船，因无法确定自身的位置而迷失方向。对一个企业老总来说，他应该得到哪

    些真正有用的信息，才不致被一些假象迷惑？

    罗兰·贝格的同事史海博先生曾数年任职于统一后德国的“托管局”。托管局属下有

    一万多个各种各样的国营企业，其中八千多家是工业企业。如何管理如此众多的企业？哪

    些数字是最重要的？“托管局”最终选择六个数字作为管理者的基础信息：

    一、营业收入

    二、材料费用或采购成本

    由此可以计算出企业毛利及观察其发展；

    三、库存

    四、订单

    由此可以看出企业现在及未来的市场状况；

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香五、应收账

    六、现金流

    由此可以看出企业的支付能力的变化。

    而我们知道，企业支付能力的消失是企业破产的主要原因。即使企业不破产，现金紧

    张也会极端地影响企业的经营。

    这六组数字都是相对刚性的数字；也就是说，几乎都可以通过考察原始证据来确定这

    几个数字的真实性。这六组数字又有极强的内部逻辑，很难对某一组数字做假而不在另一

    组数字上露出破绽；通过周期性的对比六组数字，也使做假者必须连续做假，增大其风

    险。

    其实一个(大)企业的老总不必知道太多信息。我们许多(大)企业管理者的问题不在于

    没有信息，而在于有太多的信息。太多的信息使得管理者无法判断其真实性，更难判断其

    重要性。大部分的数字对企业老总是不重要的。一般来说，只要控制上述五、六个真实的

    数字，一个企业就可以大大地提高其管理水平，真正地解决其经营问题。

    宋博士管理微博

    ◎企业最高管理者的工作就是“抓关键的少数”：管好关键的少数人，控制好关键的

    少数活动。

    ◎老板要关注关键人、关键事。关键人是处在关键位置的人，但也可能是某类关键人

    群，例如新晋升的经理们。关键事可能是人事，可能是产品，可能是客户，关键是分出主

    次。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香第5篇 管理人才

    1 人才(几乎)只能从内部培养

    管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。如

    果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量地自己去培育内部的人才。

    人才是企业最重要的一种无形资产，但是恰恰在这个方面，中国企业家有很大的困

    惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情

    很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办？

    答案通常是招聘和培育人才。管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级

    管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己

    从内部培养好。表面上看，招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。而

    自己培养呢，好像是一个漫长而无效的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好

    的办法是自己培育人才。

    可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人

    才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司

    的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做

    了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人

    是等不到第三年的。

    如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去

    培养一个人，让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是

    你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部

    培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量

    地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。

    当然这就涉及到另外一个问题：认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个

    人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来，一个人可以做很大

    的事情。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地

    完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上你的眼

    睛，给他一个机会，看看他能做出什么。但大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香在培养人才的过程中，我们应该关注四个要素：第一个要素是任务，我们应该给大一

    点的任务，这实际上是给一个人一个大发展的空间；第二个要素是关注优点，想办法把人

    的优点充分发挥出来；第三个要素很关键，就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因

    为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的，在很大程度上是靠榜样、靠上司作

    为榜样学来的；最后一点，一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。

    总体来说，一个经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的任务就会越来越重。

    如果你问韦尔奇，他一天都在做什么事情？那么他会告诉你，他80%、90%的时间都在做

    监督、控制和培育人才的事情。当年他马不停蹄在世界各地奔跑，跟各个部门的领导人去

    谈话，去制定目标，去监督这个目标实施的程度，以及去选拔和培育人才。他亲自去授课

    的目的就是培育人才。

    作为经理人，我再一次强调，我们地位越高，那么我们监督和培育人才的任务就会变

    得越重。

    宋博士管理微博

    ◎做业务的人应该自己培养，专业的人可以从外部引进。原因是自己的业务模式外人

    往往无法理解，而专业领域的人自己几乎不可能培养。让空降的人做业务，他原来熟悉的

    模式往往和你的不匹配，无法成功。但专业的事情如财务，人事甚至技术都不太受业务模

    式影响。

    ◎每个公司都会有人因各种原因选择离开。很多老板把离开当作背叛，这些人就真的

    背叛了。我给老板的建议是：把回归的大门敞开，回来的人通常比原来更忠诚，更成熟。

    2 管理就是知人善用

    我们需要建立一个识人或者是试人的机制，需要一个赛马的机制。通过用人的制度，让一个人的主观判断不影响公司的运作。

    老板需要给自己设置一个管理自己的机制。当你的公司达到一定规模的时候，一定要

    有一个董事会，一定要有一个机构能够对老板做一些评判。

    管理者要知人善任，大家都知道的。一句话，管理者要了解下属的优点和缺点，想办

    法把人的优点用起来。我们要学会把合适的人放在合适的位置上，让合适的人做合适的事

    情。

    很多管理者觉得自己非常了不起，能够判断这个人好，那个人不好，这个人适合干什

    简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香 简书 网址： https:www.jianshu.comu0aea96a9af60 公众号：满屋书香么，那个人不适合。但是我觉得我们都应该谦虚一点，在人的问题上，我们经常会判断错

    误。坦率地讲，我自己就经常犯这样的错误。有的人高明一些，其他人可能会差一些。我

    肯定不属于高明的人。

    我相信，我们对一个人的认识通常是很肤浅的。我知道很多老板都有一大堆被某某人

    骗的故事。如果是这样的话，我们需要在管理机制上做一些工作。也就是说，我们需要建

    立一个识人或者是试人的机制，需要一个赛马的机制。通过用人的制度，让一个人的主观

    判断不影响公司的运作。

    说到这里，我最大一个感悟就是，一个公司里最难管理的就是老板这个人。我们讲知

    人善用，那么老板擅长什么，老板能干什么？在大部分公司老板其实是没有人管的。老板

    以下的人，至少还有一个上司判断一下他的优点、缺点是什么。但是，老板没有什么人

    管，除了他自己反省。我觉得这是非常重要的，每个老板都要反省自己，自己适合什么，适合干什么。

    此外，老板需要给自己设置一个管理自己的机制。当你的公司达到一定规模的时候，一定要有一个董事会，一定要有一个机构能够对老板做一些评判。

    宋博士管理微博

    ◎改变一个人是非常困难的，除非一个人自己改变自己。老板可以做到的是知人善

    用，是利用一个人固有的优点。当我们抱怨某某人不好用的时候，应该回到这个原点。

    ◎同样一个人，做不同的事结果大不相同。管理者的任务，就是尽量了解一个 ......