规划力

    [日]斋藤孝 著

    曹姮，黄桂 译

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    https:u3590634.pipipan.comfs3590634-326104377 非理性亢奋(新版).rar前 言

    规划力① 是在社会上生存的能力

    除了特殊的天才或艺术家以外，我们一般人之间的才华或能力的差

    距并不大。我认为世上只有会规划和不会规划的人。通常在失败的时

    候，我们会说自己才华不够或没有能力。然而将责任归咎于才华、背景

    或环境，事情将无从改善。无从改善，也就不会努力。但如果认为

    是“规划不周全所以无法顺利进行”，处理方法就不同了。这是很重要

    的一点。

    以读书为例，能否发觉规划不理想，将使结果天差地别。一般人考

    试成绩差，多半会认为是自己不够聪明，或“这个科目我不擅长”。其实

    考试考不好，是因为对复习的规划不理想或考试时间分配得不好。如果

    能如此客观地思考，就会有很大的进步。

    做家务或工作经验丰富的人深知“规划就是关键”。简言之，规划这

    个词的存在可以减轻我们自责的程度。人一旦自我否定，就产生不了动

    力。若想成“不是自己无能，而是规划出了问题”，就能在维持自我肯定的状态下去做改善。日本人很喜欢反省，认为人懂得反省事情就会顺

    利。其实不必反省自己所有的个性，只要重新调整一下工作顺序，情况

    就会有所改变。

    这种想法的转换极为重要。“因为规划得不好，所以事情没有做

    好。”将规划力的概念用在培养这种思考模式上是非常有效的。

    一旦掌握“规划力”这种思考模式，无论碰到任何活动或情况，都

    能从这个角度去分析。当你明白了它存在于所有活动当中，就能将迥然

    不同的活动联系起来并加以审视。这就是“规划力”这个词的作用所在。

    例如烹饪跟论文看起来是截然不同的两件事，若用“规划力”这把刀来剖

    析，就会发现它们的共通点。一旦了解到这个概念的重要性，你就能活

    得自信且游刃有余。

    “规划”这个词，用比较接近日本工匠用语的“步骤”来说更为贴切，且多用于实际情况中。在雕刻之类的艺术品制作上，雕刻家也表示步骤

    非常重要。艺术天分可能只需要一点点，其他靠记住步骤便可达到一定

    的水平。而记住步骤的能力，只要肯努力就会提高。连艺术都并非取决

    于天分而是规划力，可见它对其他活动的作用更大。

    只要掌握了规划力，所有活动都能变得轻而易举，这种想法很有

    趣。抱持着这种想法，必能肯定自己的潜力，冷静地面对失败。

    从发现自己内在的规划力开始

    我在很多地方谈到规划力这个概念，很多人都表示自己没有规划力，希望我能教他们。我几乎没看过有人自信地说：“我有规划力。”

    本书针对规划力的含义及获得的方法作了论述，其实真正的目的是

    要读者发现自己内在的规划力。有许多例子显示，有的人明明拥有规划

    力却毫不自知，一味认定自己的规划力很差。其实规划力有各种类型，第一步就是要明白一定有一种规划力是自己擅长的。

    例如，森鸥外是工作有条不紊的类型，而无赖派作家坂口安吾则是

    将各种东西散放在房里写小说的类型。从这两人写作都很高产，而且都

    留下了许多脍炙人口的作品来看，可以说两人各自的规划力都不错。

    森鸥外的规划力，是将周遭整理得井然有序，按照计划切实执行。

    而坂口安吾则是把房间搞得一团乱，从杂乱中孕育出他的小说。如果说

    杂乱能让自己文思泉涌，那保持杂乱会更有效果。

    据说将棋天才羽生善治年轻时，只要在旅馆或饭店就无法放松。由

    于将棋比赛都在旅馆或饭店举行，而非自己家里，所以让他感到很疲

    累，也会影响到他下棋。他是如何解决这个问题的呢？首先在抵达旅馆

    后，他会将行李全部散放在房间内，布置成家里的样子。这样感觉像是

    在属于自己的空间，他就可以轻松地去面对比赛了。

    以羽生来说，把旅馆房间弄乱就是他的规划力。并非井然有序才算

    是规划力很好。就如同有些人在职场上，经常将资料在桌上堆得像山一

    样，可是却很清楚什么东西放在哪里，而且能迅速无误地完成工作。

    包括上述内容在内，设法找到适合自己的规划类型才是本书最大的意义所在。能做好普通的规划，却找不到适合自己的规划方式是一种不

    幸。我们不是要学习普通的规则，而是要灵活运用自己的方式，将规划

    力技术化，这才是本书的最终目的。

    因此，第一步就是要去发现自己内在的规划力，这点很重要。有些

    人在工作上的规划力不佳，在其他方面的规划力却很好。明明对自己擅

    长的事情具有优异的规划力，他们却视为理所当然而不自知。

    居家类型的人擅长烹饪，但是上班工作就不行了。这种人懂得烹饪

    上的“要领”，却没能跟工作联系起来。以自己擅长的事物为范本去克服

    不擅长的事物，就是进步的诀窍所在。如果自己在某个领域具有规划

    力，就仔细加以观察研究，然后应用在其他事情上。要学会所有领域各

    种类型的规划力是不可能的，也是错误的。第一步应该要先去发现自己

    内在的规划力，再加以扩大。

    指导手册与规划力不同

    在此要先声明一点，指导手册不等同于规划力。当我们听到“照章

    行事的人”时，总会有不好的印象。其实指导手册本来就是做事的步

    骤，了解的人当然比不了解的人做得要好。那为何“照章行事的人”会被

    列为不能用的人呢？这是因为他们只会按吩咐行事。

    “照章行事的人”不会自己组织和决定做事的顺序，所以不会视状况

    采取临机应变的行动。不过，做出指导手册的人很厉害。能将步骤或程

    序普遍化，绝对是非常具有规划力的人。总之，按照指导手册做事的人

    与写出指导手册的人，看似雷同却有着云泥之别。本书的主题“规划力”包含了自己安排、部署的意思。之所以用“部

    署”这个在日语中有点文言的词，是因为这个词当中有自己分配组织的

    含义，与照章行事的意思完全不同。

    指导手册也一样。世界上有许许多多的指导手册，光照着指南去做

    是学不到规划力的。虽然聊胜于无，但是你读再多指南，还是无法掌握

    到真髓。真髓就在于作者所拥有的能力，他们发现这些重点并将之集结

    成书。成为指导手册的读者还是作者，具有决定性的差异。

    我在大学任教，我的学生常到麦当劳或肯德基打工。我会请他们在

    课堂上教其他同学打工的方法。让他们简单介绍肯德基的鸡肉炸法，或

    麦当劳汉堡的包法，等等。

    结果发现，教学双方都能在短时间内完成传授及学习工作。因为美

    式快餐连锁店有极佳的指导手册，可以让第一天到店里打工的人马上学

    会并上场工作。不过这种经验并不能成为做其他事情的原动力。打工经

    验再多，也只能学到照章行事，而学不到真正的能力。

    若要从手册开始学习，就得先思考手册为何如此编写，同时观察并

    了解其他人做事的方法。举例来说，如果通过观察负责整个店面运营的

    店长的行动，领悟了他所下达的指令，你马上就能成为店长。若能领悟

    出某种行动背后的指导手册，就表示你自己也有了编写指导手册的能

    力。自己若能编出一套指导手册，站在规划者一侧考虑，你就得到了真

    正的能力。不久的将来，你会成为店长，甚至自立门户。

    并非指导手册不好。只要去了解编写指南的人真正的意图，或者自己能达到编写指南者的水平即可。只要朝着这个方向努力，即便被认为

    是照章行事的人，也有机会脱胎换骨，变成更有规划力、创造力的人。

    规划力可以多方面应用

    烹饪的步骤不对，做出来的菜就会难吃而无法入口。欠缺某样决定

    性的食材，就做不出美食。美味与否对人类来说是一种基本的感觉，如

    果凭这种感觉每天进行严格检验的能力就是规划力的话，那么擅长烹饪

    的人大概做其他事也能够发挥极大的能力。

    自己擅长烹饪，但不擅于文书工作；很会做家务，但是面对工作就

    完全没辙了。大家容易像这样把家务与工作分开来想。其实认为家庭主

    妇到了外面就什么都不会做的想法才奇怪。当然，擅长烹饪的“规划

    力”要发展成影响政治或历史的一流“规划力”，中间的差距实在太远。不

    过烹饪这种格局的规划力，是可以运用在工作上的。

    只要了解规划力有格局大小之差，就能清楚自己擅长什么格局的规

    划力。如此一来在工作上，自己堪任的工作范围或擅长的领域也容易扩

    展开来。

    缺少才能，再怎么做也会停顿在因为资质太差而无能为力的状态。

    但若只是缺少规划力，根据其做法尚有可为。只要有过一次成功的经

    验，就能应用经验去扩展可能性。例如对烹饪有信心的人，只要以做菜

    的感觉去做其他事情即可。

    “规划力”这个词并不限于某种特定领域。在某方面所培养的规划力可以应用到其他方面。这同时也将带给你极大的自信。

    我们常说，有一技之长的人做其他事情也没问题。简言之，有一技

    之长的人，知道内在的窍门，懂得让事情顺利进展的要领，并可将之应

    用到其他事情上。

    而完全不曾训练过规划力的人，则不懂碰到事情时的处理步骤。有

    规划力的概念和没有这个概念的人，在处理事情上的效率差距极大。

    本书所要强调的是希望读者先认识“规划力”这个名词，然后了解到

    规划力的概念要比一般的认知更为广义。并不是 A 有规划力、B 没有

    规划力的这种二分法，而是去发现自己在某方面具有规划力，这样你就

    会拥有非常积极的心态。

    ①?本书原日文书名为《段取り力》，其中“段取り”意指处理事情的步

    骤、安排和程序，可引申为策划、计划、规划、安排和部署等，另

    外也指小说或戏剧等的文章脉络和剧情铺陈。而“段取り力”就是指

    具备了这方面的能力。本书中虽将“段取り力”统一译作“规划力”，但为求行文的流畅性和讲求用词的正确，在顾全作者原意的前提

    下，原文中的“段取り”一词，中译文将不会硬性地只用“规划”一

    词。此外，“段取り”的英文为 a plan, a program,arrangements, preparations。在此供读者参考，以强化对此名

    词的了解。——译者注第一章

    高生产率的专业规划力1 丰田高本益比的规划力

    世界共通的术语“KAIZEN”

    首先要找出优秀的规划力范本，试着剖析其真髓所在。重复这种练

    习，可将优秀的规划力技术化，融会贯通成为自己的规划力。尤其在看

    所谓成功的例子时，培养从规划力的观点进行分析的习惯是非常重要

    的。

    在《丰田改善力》(若松义人、近藤哲夫著)一书中，记述了国际

    知名的丰田汽车公司以成本减半为目标且不断改善的过程。丰田采取的

    是减少每次到生产现场所发现的浪费，再重新调整部署的生产方式。通

    过减少浪费使流程更顺畅之后，再到现场去看，又会发现其他的浪费之

    处。每去一次就设立新的标准以避免浪费，这就是丰田的“改善”方式。

    通常设定好消化的项目，只做一次改善工作就结束了。但是如果采

    用丰田的做法，将不断发现浪费之处。这本书中写道：“浪费会以不同

    的形态出现。浪费是会进化的。”一旦消除了浪费之处，它就会改变形

    态再度出现。丰田实行的就是将进化的浪费再次摘除的做法。不断重复

    这种过程，就会创造出更好的环境，这就是丰田的改善方式。丰田甚至

    让改善这个词，以“KAIZEN”(改善一词的日文罗马拼音)的形式成为

    世界共通的术语。

    当然有人会想要一次做好流程计划，不过计划流程需要相当的经验与知识的积累。经验知识的积累，要从以规划力的视角观察事物的过程

    中获得。

    如果没有辨识流程规划好坏的能力，参观丰田的工厂就跟小学生去

    参加社会课课外教学没有两样，仅止于“原来是这个样子啊!”就结束

    了。然而若从规划力的视角去观察，就可看出 A 工厂与 B 工厂在安排

    规划上的差异。如此发掘出的东西会成为你的经验，增长你的见识。

    这种发现从何而来呢？就在于从规划力的视角去观察事物。欣赏绘

    画时，拥有多少知识很重要。知识并不会干扰你欣赏名画。知道各种相

    关背景，反而会让你更加了解绘画的奥妙。

    观察事物时也从“透视步骤顺序”的角度出发的话，应该会有许多发

    现。这些发现将累积成为你的见识。这些见识由于观点非常清楚，会宛

    如整理过的箱子般，不断将许多经验系统地积累下来。以这种观点多去

    观察良好范例，个人吸收得就会越来越快，收获也越来越多。

    这在丰田的系统中亦可得见。

    对某项工程进行改善是每家公司都会做的事。但丰田的做法

    不止于此，还会在其他生产线或工厂平行展开同一项改良工作。

    有了试验改善计划的地方，就会有空间思考更好的改善方式。

    丰田对整个集团都实行这种做法。只要某个关联公司实施了

    优良的程序改善方案，就会立刻将信息发布出去。其他的关联公

    司并非照样模仿，而是绞尽脑汁设法超越。不仅是横向展开，对

    改善方案精益求精的风气，已经自然地根植于丰田企业中。总之，只要某个单位实施程序替换案，使流程更加顺畅的话，便会

    立即影响到其他部门。而且其他部门并不是照单全收，而是根据业种加

    以调整活用。改善方案螺旋式上升的旋风，拉抬了整个集团的水平。

    调整既有的程序

    调整并加以运用的能力，是规划力的要素。规划力原本就是不限领

    域而皆通的。若是只能运用在雷同的工作上，就显得太狭隘了。只要稍

    微做一点改变，就可运用在自己的领域上，这正是活用规划力的极佳方

    式。

    拙作《“能干的人”和别人哪里不同？》中提到了“三种能力”，叙

    述“模仿力”(偷学的能力)与“规划力”息息相关。偷学的目标大都是做

    事的步骤。偷学步骤，就等于偷学技术。话说回来，偷学通常并非全盘

    照收。要能配合自己原有的脉络作调整，才算真正偷学到技术。调整后

    的融会贯通，正是规划力的关键。

    以身体运动为例，自己的身体素质就是脉络。自己的身高、体重、体力，或某些运动经验等，这些脉络累积交织成为自己的身体。开始从

    事新的运动时，必须调整旧有的模式。例如打网球的人改打乒乓球时，会像在打网球一样动作很大。拥有这种脉络的人想打好乒乓球，为了把

    球打进乒乓球台的小框内，就要将适合自己的特殊练习加入训练计划

    中。

    只要了解自己的特质，就能编排出良好的训练计划。不只照搬技

    巧，还要把从外面吸收的东西重新做调整，才能顺利发挥并拥有特色。在丰田公司，连机械维修也是自己人完成的。

    在改善工作方面，拥有自行操作机械设备的能力很重要。若每次发

    生问题或想到改善方法时，都要叫设备厂商的技师来，不仅花时间也浪

    费成本。当天的问题当天解决，是丰田的规矩。

    共立金属工业的坂口政博社长虽是文科出身，却一手包办了大部分

    的改善方案。他轻松地表示：“只要会切割钢铁、做简单的熔接，就可

    以完成大多数的改良工作。”在公司内培养机械方面的人才也很重要。

    总之，丰田式的做法还包括凝聚各种巧思以便让机器更好用。一般

    是配合机器去工作，然而丰田却以工作程序为先，让机器去配合工作。

    并且不是一直换购新机，而是将现有的机器熔接、加工，改良成更好用

    的机器。机器原是功能固定的东西，但丰田却抱持不同的看法。

    预设交货期可避免浪费

    丰田式的思考，更是值得赞叹。

    厂商对四处寻找零件、抄写传票等作业曾经表示：“这些作

    业并无附加值，但可能是工作流程中的必要作业。”抱持这种想

    法工作是无法有所改善的。

    要认清没有附加值的作业就是浪费——这种说法也许露骨，却是一

    针见血。既然认为找零件、抄写传票的作业没有附加值，却是必要的作

    业，做的人当然会觉得是在工作。然而，收入却没有因此而增加。我的

    意思是重点不在是否有工作，而是在于能否赚到钱、得到附加值或利润。

    几乎所有的误解都发生于此。尽管自己是在工作，但你的工作是否

    产生了利润？企业的想法是员工业绩若未达到他个人年收入的三倍，就

    没有雇用这个人的价值了。公司运营要花成本，员工若无法赚取所获薪

    资三倍的利益，就不算做到自己分内的工作。当被问到“你一个月是否

    赚取自己薪资三倍的利益”时，你能肯定地回答吗？随时抱着这种危机

    意识，就是丰田式的做法。

    丰田式系统的主张之一，就是交货期主义。以前是事先大量生产，留置仓库，等有人订购再出货。然而大量生产、大量消费的时代已经面

    临转变，以往的做法可能造成库存的危机。现在只有在接到订单时，才

    配合交货期去生产必要的产品，可以说是很有效率的做法。

    总之，就是不能浪费。不造成大量库存的做法很重要，每天大量生

    产同样的制品，感觉有在工作，却只是造成库存滞留，并未获利。不仅

    如此，还花费原料费、占用仓库的空间，仔细想想反而可能是一种损

    失。因此没有工作时要静待机会。等订单进来后，再配合交货期倾全力

    运作。这需要更优秀的规划力。

    丰田的交货期主义，是规划力的一大关键。差别就在于观点不同：

    一个是大量制造备用品，再从中挑选、整合；一个是仅针对某种要求，做出必要范围内最少量的东西。

    写文章也是一样。不熟练的人会拼命查各种资料。就像以为制造大

    量零件就可做出产品一样。等到真正要写时，才发现都是些无用的“库存商品”。堆得像山的影印资料，结果用到的可能只是极少一部分。这

    样一来，费时费力查出成堆资料的努力与时间，大半都变成了徒劳。

    越不习惯的人，越容易绕远路。简言之就是规划的能力不佳。然而

    若有自己的最终目标、对方要求的截止期限，即交货期，那么就可以从

    交货日期倒推回来，掌握住重点而不致于造成大的失败。如此就能将沉

    睡在仓库或图书馆角落的资料放到后面处理，决定出必要的资料的顺

    序，从而使产品大致完工。

    假设把论文当作是产品，去芜存菁的作业就是一种生产。创造性的

    工作，其实是从精巧的规划中产生的。脑中若没有清楚的计划，便无法

    着手创造性的工作。所谓创造性的工作，就是会产生附加值的工作。应

    该将精力灌注在能产生新价值的地方，在无法产生价值的事前准备上无

    论做多少努力，也无法体现在结果上，这种情况的话就不能称之为工作

    了。

    有人说丰田的生产方式是非人性、扼杀创意的，其实正好相反。在

    生产某项产品时彻底摒除浪费，就可将剩余的精力灌注在创造性的活动

    上。有确切的构想、清楚的步骤，采购原料就不会浪费，库存就可减

    少。省去买进多余材料的时间与金钱，就可以将精力集中在提高质量与

    严守交货期上。能在确保质量、遵守交货期、控制成本这三点上保持高

    水准，是更新了程序的缘故。

    这种想法也适用于其他工作。交货期这一观念非常有效。如果没有

    必须在某个时间之前完成的时间限制，就很难做到改善。有了交货期限，才能避免各方面的浪费，循序渐进地达成目标。

    所谓的交货期就是一种时间限制。如果作业没有时间限制，就不会

    有好的规划。先设定适当的时间限制，正是规划上的重要步骤。

    设定无法简单达成的目标

    最近经常出现 Cost Performance(本益比)这个词。Perfor-

    mance 就是实际产生的成效、效益。本益比就是相对于效益所花费的

    成本的比例。以本益比来看，与其花费庞大成本而获得相当的效益，不

    如以廉价的成本获得中上程度的效益为佳。质量当然重要，但本益比在

    组织规划上也很重要。

    很多学者认为时间与能量是无限的。在一个主题上钻研二十年会受

    到赞扬，就是很好的例子。不过真正优秀的学者不需要这么长的时间。

    当发现新主题后，就会不断加快研究脚步。研究一个主题时，会不断发

    现新的问题，结果就是针对一个主题钻研上二十年。这不是拖拖拉拉的

    二十年，而是不断琢磨、以适当方式追求本益比所形成的循环，是极具

    创造性的。

    《丰田改善力》有趣的地方，是一开始就把目标设为成本减半。一

    般情况下会从削减成本的一两成开始着手，然后想出各种细致的提案。

    但实际上，要削减一两成似乎也非常困难。

    稻盛和夫在《仕事学》中提及，松下幸之助对因要减三成价格而伤

    透脑筋的员工说道：“想想看改为半价如何？目标设在减三成价格，只会想要东扣西减；若设在半价，就必须从根本上设法修改，反而轻

    松。”语毕他就笑着离开了。

    “轻松”不是重点，不过我很赞同这种看法。将目标设定在无法轻易

    达成的“半价”，就必须去质疑之前的常识，而这就是突破瓶颈的方法。

    只想削减一两成价格，就不会动摇到主要的架构，只是做部分的修改。

    但若将目标设定在半价，就必须从根本上做全盘的改变。在此过程中，就会发展出迥然不同的体系。虽然是一步步缓缓进展，但作为形成动机

    的原动力，这样极端的做法的确是很好的建议。

    最近，研发部门似乎在相当积极地实行这种做法。局部改革这种些

    微的调整，无法让构想产生根本性的改变。设定一个不得不推翻之前想

    法才能达成的目标，使之成为原动力，就会想出以往从未有过的方法或

    手段。

    要提高规划力，最好设定一个具有动机的目标，且有相当程度上的

    困难性。没有设定交货期限与本益比，不可能让规划力有所长进。

    准备大考或期中、期末考试也是一样。尽管有人认为考试泯灭人

    性，但是考试确实可以锻炼规划的能力。

    福泽谕吉曾就读的绪方洪庵①适塾就有接连不断的考试。并且适塾

    会公布名次，因此大家都在竞争中努力学习，永远处于为了某天的考试

    而计划学习的循环当中。这种环境磨炼出来的人格并无扭曲，看看适塾

    毕业的佼佼者就可明白。严格的规划安排，对于创造力与人性并无损

    害。从莫扎特的工作态度可以看出，他作曲时的步骤精确得可怕。维瓦

    尔第、巴赫也是如此。他们不断作曲，数量惊人。若是规划安排不佳，是不可能办到的。而且，他们的音乐并未因为数量多而缺乏灵性。有些

    人认为按部就班与人性、灵性相左，这是错误的看法。

    2 建筑家安藤忠雄深具创意的规划力

    印象训练即为规划力

    建筑家安藤忠雄就是拥有卓越规划力的人之一。根据朝日新闻社刊

    登的采访报道(2003 年 6 月 1 日)，14 岁时家中房屋的增建，是安

    藤日后立志成为建筑家的原因。当时给木匠帮忙让他觉得非常快乐，高

    中二年级的时候参观帝国饭店，也令他感动。之后，由于无法读大学，他 19 岁时一整年足不出户，每天从早上 9 点学到次日凌晨 4 点，研

    读了许多知识，以自学的方式用一年的时间学完了大学四年的课程。

    接着，他攒下打工做设计挣来的钱去周游世界。从西伯利亚到欧

    洲、非洲，以及亚洲的印度、泰国、菲律宾，他以每天步行的方式走过

    这些地方。一天 15 个小时都在走路，如果看到一栋建筑物，便会一路

    上反复思考这栋建筑物，直到走到下一栋建筑物为止。之后，他认为大

    脑吸收知识的能力只能维持到 35 岁左右，所以拼命地学习，据说现在

    他要以年轻的心态工作到 80 岁。由此来看，他的人生规划确实做得很

    好，从头开始打造良好的地基，不愧是建筑家的做法。在思考规划力的时候，建筑就是最具象征意义的东西。安藤一天走

    将近 50 公里，一路上都在思考建筑的事情。边走边思考是很有趣的事

    情。

    他在受访中表示：“正是通过在脑中思考建筑的训练，让这辛苦的

    旅程得以完成，现在也成为我非常重要的能力。建筑就像书一样，只有

    看得懂的人才能够真正了解，所以思考训练是必要的。”安藤应该就是

    在脑中做过思考建筑的训练，所以才锻炼出了规划力。

    所谓规划，就是事前在脑中想出事情进行的顺序。如果省略这个步

    骤贸然进行的话，结果通常都不尽如人意。好的运动员应该会对下一步

    的状况作出几种设想。打网球时，对方发球过来，球朝正手方向或反手

    方向过来，各应该作出怎样不同的处理，选手应该都做过这些模拟训

    练。如果完全没有做过模拟训练，即使集中精神等待对方发球过来，也

    无法及时做出反应。从这点来看，能够过电影般地在脑中进行模拟的能

    力，比在实际的纸张和计算机屏幕上描画更具实践性。

    安藤在近 50 公里的行走当中，应该一直在思考之前看到的建筑

    物，思索如果要由自己来建造的话，应该如何进行，进行的顺序又如

    何。换句话说，就是从完成的阶段开始，逆向推测建造过程，在脑中完

    成建筑程序。从结果推测过程，在脑中进行多次验证的训练，因此当下

    次自己在工作的时候，过程和结果马上就能联结起来。这就是印象训

    练，也可说是规划力。

    从手工作业的层面来看，规划力更具有印象训练的强烈特质，在脑中会去思考事情发展的前后演变。安藤曾明确说过自己进行过这样的训

    练，由此可知，他一直非常清楚自己在做什么。他对人生的经营就是非

    常具有建筑特性的。建筑师从成果想象过程的这一看法，可以说是最适

    合锻炼规划力的训练。

    从与现场的对话中获得新构想

    安藤在进行规划的时候，一定会做的就是与现场对话。“设计”是即

    使没有实际到现场去看，也能够做到的。但安藤在他的《安藤忠雄连战

    连败》一书中写道：“在过去毫无任何接触的地方，感受不到‘要在这里

    盖房子’的真实感，也没有力量去构想。”

    也就是说，去一次现场与建设用地对话，就能了解城市发展的脉

    络。虽说一样是城市，京都和东京的形成过程就有所不同。发展脉络就

    是演变的过程，只要到现场，就能切身体会当地特有的演变过程。

    在经验积累的范围里，大脑能够模拟规划。这块地适合何种颜色的

    大楼，如果以感官去实际感受周围的环境，瞬间就能感受得到。了

    解“脉络”就是如此。

    只看到现在要做的“点”的人和能够看到“点”周围的相关“脉络”的

    人，他们的规划能力是不同的。如果只根据目标中的事情去安排计划，那么完成的时候只是满足了自己，与周围却并不协调。

    因此，要想自己做规划的话，即使是一次也好，亲自到现场了解是

    非常重要的。这么做看起来效率不高，但能够比预想发现更多的事情，掌握更深的“脉络”，对规划的进行会有很大的帮助。现场是经常变化

    的，所谓“百闻不如一见”，正是如此。

    我当初来到东京的时候，对于房地产完全不了解，在租房的时候，不知道要用什么条件来判断房子的好坏，所以只因为看上房

    子“SUNRISE”的名字就租了下来，结果却住进了只有早上阳光才会照

    进来的阴暗房间。如果当时至少看十多家的话，相信我会做出不同的选

    择。即使一开始看两三家就觉得不错，但如果再多看几家，就会找到更

    好的房子，到时候一定会觉得一开始时满意的房子一无是处。

    总而言之，我们的经验知识多了起来。如果判断房子的好坏有十个

    左右的基本项目，不熟悉的人只会看自己在意的三四个，但其实一边在

    现场看，一边增加判断的项目，这才是正确的步骤规划。

    例如，碰到第五家的房间格局非常好，因为明白这样的格局便于使

    用，所以就会增加一个对格局好坏的具体判断项目。如果去到一个光线

    好的地方，就会以此为标准，增加一个判断项目。重要的是，要去现场

    看房子，根据积累的经验增加自己心中的判断项目。

    去现场的作用还不止如此。前面说过，通过外部的事情来决定框

    架、设定状况，是将能力激发出来的规划；但亲自去现场感受，可以说

    就是对规划本身的实践。

    听说安藤为了培养自己公司的员工，经常在公司举行内部竞赛，安

    藤自己也以挑战者的身份，站在对等的立场参加。通常安藤的方案都会

    通过评选，据说这是因为他拥有其他同事所没有的、决定性的优点。因为不论是什么形式的企划，我一定会代表公司跟客户见

    面，然后事先去建设用地进行了解。就是这两点。……实际走访

    建设用地，用身体去感受它和周围的空气，相应地，草图的线自

    然会一条条地呈现为实物。

    最后，我觉得，能否以真实的态度去从事建筑业，这一点对

    灵感、构想力有很大的影响。

    亲临现场，感受现场空气，这样一来在工作上就出现了差距。因为

    在这个时候规划就已经开始了。安藤的这些话耐人寻味。这就是在说，收集大量资料也不如亲身体会一次。如果重视现场所具有的力量，就会

    亲自到现场直接和客户面谈。如此就会感受到很多东西，也能将这些感

    受运用在设计上。设计之前，如果能做到走访现场这一步骤，就能激发

    出自己作为建筑师的设计能力。安藤在正式设计之前，就经常制定这样

    的步骤。

    明确最终蓝图，即可看出规划

    凭借成本减半的企划目标，丰田汽车公司成功实现了大胆的本益

    比。以这种方式来树立目标，使得根本性的规划方式也随之转变，这是

    非常重要的地方。在思考如何规划时，是从局部改动开始做起，还是从

    最根本的想法开始改变，这其中有非常大的差异。

    所谓目标的树立方式，换种表达方式来说的话，就是主题与概念。

    对自己而言，主题是什么？主题的核心、想法，以及概念又是什么？目

    标蓝图，最后看到的画面、印象是什么？这些都是决定之后如何规划的重要因素。

    建筑领域中，主题性是非常明确的。例如在设计京都车站时，如何

    掌握古都京都的城市发展脉络，以及对此要采用何种主题，这些都是紧

    密相关的，这就是主题性。对于西洋建筑的主题性，安藤忠雄在《安藤

    忠雄连战连败》一书中如此写道：“以石头、砖块堆积出来的西洋建筑

    的历史，在于如何反抗重力以获得内部空间量；如何堆砌石头，形成空

    间；如何在侧壁开大口，以便有效引进光线。这些挑战所积累下来的，可以说就是值得敬佩的西洋建筑的历史。”

    安藤忠雄在看到建筑家勒·柯布西耶的作品，瑞士的朗香教堂时，发现在那里展现的是“光影戏剧”。他受到这栋建筑的启发，在如何创造

    光线空间的主题下，于 1989 年在大阪建造了“光之教堂”。在昏暗的教

    堂中浮现出光辉的十字架，这是划时代的设计。虽然不是模仿柯布西

    耶，但主题却是相同的。

    透过朗香教堂，我从柯布西耶身上学到的，不是形状的问

    题，而是仅仅通过对光线的追求就能够成就建筑的这种建筑上的

    可能性。

    仅仅是追求光线就可以成就建筑，这是安藤从柯布西耶身上学到的

    主题。兴建光之教堂，即使最后建造的是不同的建筑，但在“光影戏

    剧”的主题上也有共通的地方。这就是间接的引用，也就是组合变形的

    力量。即使主题是盗用自他人，但经过自己身体和感觉所表现出来的，自然就会变形。安藤更意有所指地说：“然而，朗香教堂和柯布西耶所呈现的丰润的、感官上的光线空间，是由建筑家自身的本能所创造出来

    的，绝不是可与他人共有的，可技术化、普遍化的东西。这是与柯布西

    耶本人紧密结合在一起的东西，我从未想过要尝试直接引用。”

    让主题变形的力量，是创造的重要部分。变形本身就是一种规划，这是非常重要的地方。

    通过限定材料唤起创造性

    根据安藤的说法，建筑的乐趣在于条件受限。

    建筑师对于自己的建筑概念的实现，以及地理条件、力学条

    件、技术条件、法规限制、经济限制等各种现实条件，会加以整

    体考虑，并找出最好的答案。在双方的角力中，赋予概念实际的

    形状。

    这就是进行规划时的重要过程。首先对于自己想做的东西要有理想

    形状，如果没有，计划就很难推进下去。但是这个理想有各种限制与条

    件。擅长收纳的人首先脑中会有整理后的画面，从此逆向推演，配合现

    实中各家不同的条件和限制，思考如何进行。换句话说，也就是从两边

    慢慢找出接合点。一方是某种理想，另一方是各种现实条件，在双方的

    角力中所产生的就是形状。

    在这层意义上，建筑可以说是一种象征。虽然有过理想与现实对立

    的时代，但真正的思想却是在两者的角力拉扯中诞生的。创造性与规划

    力并不互相矛盾，反而是规划力会提升创造性，这种事例在丰田式做法中就可以明显看出。

    以建筑的例子来说，技术革新与生态环保是对立的，但实际上在建

    造环保型建筑时，就需要有高度的、最先进的技术。安藤表示：“高科

    技，也就是技术的进步，才可能将环保型建筑的概念付诸现实。”

    他在运用日本建筑旧有的通风方法，或是在有效运用水循环等自然

    资源方面，都会使用计算机模拟实验等尖端技术。也就是说，技术和事

    先规划所带来的好处，跟创造性和环保观念并不会互相矛盾。安藤所强

    调的，是正因为有这些条件存在，所以会比较容易诞生具有创造性的东

    西。有趣的是，为了唤起创造性，居然也有限定材料这种方法。

    有时会因自己而使做法受限，在克服这种不顺的过程中，能

    够获得许多可能性。

    例如，在西班牙建筑家高迪活跃的时代，埃菲尔铁塔所象征的钢

    铁、水泥等现代工业材料已经出现了。但高迪却勇于使用过时的石头与

    砖块，追求采用加泰罗尼亚当地固有传统工法的建筑。通过在地方风土

    或技术限制下的实施，产生了某种创造性，因而最终诞生了圣家大教

    堂。

    这种想法的效果出乎意料的好。在规划的时候，有从蓝图出发和从

    材料出发的两个方向，但有时通过限定材料能够清楚看出处理事情的顺

    序。简单地说，如果清楚知道自己手上持有的工具，并加以活用，就可

    以提升工作效率。总而言之，就是要熟知材料。安藤的做法是以钢铁、玻璃和水泥为主要材料，以几何学构造完成

    建筑。他表示：“我想以任何人都会运用的材料和方法，创造出别人无

    法创造的建筑空间。”这也是他对自己的挑战。如果可以使用多种材

    料，建筑的变体也会增加，但是他却舍弃这种做法，以限定材料来确立

    自己的风格。这和高迪创作圣家大教堂的规划方式是相同的。

    以限定材料来进行规划，需要非比寻常的创意。例如《铁人料理》

    (日本富士电视台系列节目·1993—2002)中，就可清楚看出两位厨

    师规划力的高下。节目中除了限制时间，也限定材料。假如比赛主题

    是“青椒”，厨师就必须在每一道料理中使用青椒。这种节目设计的主要

    目的，是借由材料的限定让某种创造性和创意能够清晰地展现出来。

    如果可以自由选择材料，厨师可能会做出自己的拿手料理，如此对

    厨师来说缺乏惊奇，也不容易对自己进行挑战。此外，如果各自可以自

    由使用材料，就很难比较出手艺的高下。

    但是，如果规定全部的料理一定要使用青椒，从前菜到主菜、甜

    点，厨师在每一道料理中都要发挥出材料的特性。这需要相当的创意，与其他厨师的差异也能够清楚体现出来。这就是不方便的制约，但也就

    是在这不方便当中才能激发出创意。在限制中产生创意，这才是真正的

    规划力，是专业的规划力。

    我对学生就运用了这样的方式。要求他们以限定的材料设计课程，这时每个人的策略和风格都会一清二楚。借由材料的限定，自己也可学

    习如何提出创意，能够清楚了解自己的风格。当然，也可以决定主题和概念后，再让学生设计课程。“请设计能

    培养小孩阅读能力的课程”，这是从主题出发的课程设计。这时候，能

    够培养阅读能力的材料有哪些？要从绘本开始着手，还是漫画或短篇故

    事？可运用的材料有很多。

    但也可以规定材料，由他们自己决定主题和概念。从两边开始进

    行，才能了解什么是真正的课程设计。

    所谓设计，就是融入自己的创意，在最终蓝图和材料之间搭建相连

    的阶梯。对于明确了解自己正在做什么的人，这是很简单的，但对于不

    知道状况、不明白自己在做什么的人来说，规划作业是不会有丝毫进展

    的。

    换言之，通过限定主题或材料的方法，在一方固定的情况下进行作

    业，在此过程中能了解到自己的工作风格和类型，而且也可以和别人作

    比较。

    建筑师拥有自己拿手的材料是可以理解的。只使用木材的人便会使

    用木材。安藤的作品几乎都使用铁、玻璃和水泥，很多时候只是尽最低

    限度在人体碰触的地方使用木材。这是一种风格。像这样限定材料，规

    划力也会随之改变。

    为了锻炼规划力，可以在某种程度的限定中进行训练。

    3 从酒店重建案透视缜密的规划力站在撰写工作手册的一方

    在思考规划力的时候，酒店也是很好的参考。如果站在房客的角

    度，会想到建筑和里面的东西，但酒店的本质不在建筑，而是让酒店能

    够运作的规划力。例如，每个酒店都有洗手间，如果清扫洗手间的程序

    安排得不好，或是少了一个步骤，就会使这个酒店的品质降低。锅炉房

    的工作人员执行作业的顺序少了一步，客人的抱怨会蜂拥而至。在酒店

    工作的每一名员工的技能都是规划力，这些规划力的积累成就了酒店的

    品质。

    在描述倒闭酒店重建的《酒店计划》一书中，作者对于酒店管理这

    类规划能力的积累着墨甚多。作者洼山哲雄在大学时代就立志到酒店工

    作，曾经考取美国康奈尔大学酒店管理专业，虽然通过了专业考试，但

    却因为没有实践经验而名落孙山。因此他到日本帝国酒店客房部做兼

    职，实习第一天的工作就是打扫洗手间。

    他在这里彻底学到了清扫洗手间的方法，因此即使是现在，在清扫

    洗手间方面他仍自信不会输给任何人。当时负责教导他的，是一位名叫

    户谷的前辈，据说虽然有橡胶手套他却不戴，直接用手去洗刷马桶。他

    说如果戴橡胶手套的话，会不知道污垢是否真的刷掉了，用手指亲自去

    触摸的话，能够真正感觉到污垢的存在。

    洼山在那里学到了清扫洗手间的步骤，精通了这件事之后，对洗手

    间的清洁工作就有了信心。接下来就是一个一个地增加规划部署的技

    能。洼山负责的下一个工作是清扫客房，这也是需要专业技能的地方。用吸尘器清扫客房时，首先要脱下鞋子，从里面一边后退一

    边清扫，如此才不会留下脚印，房间也会清扫得很干净。连墙上

    挂的画后面和柜子的里面都要擦干净。有人会认为这过于挑剔，但我们要将房间彻底清理到这种程度。客房是商品，所以为客人

    将房间保持在最完美的状态是我们的工作，这种可以说是过分的

    专业意识在这里时刻都感受得到。

    由于这个经验，至今洼山对房间的检查仍然非常严格，据说只要发

    现一点点小污垢，他就会要求员工全部从头来过。

    并且，洼山的学习方式也非常有步骤。帝国酒店的工作是从下午 4

    点到晚上 11 点，为了利用空余时间学习连锁餐饮经营，他从早上 7 点

    到下午 1 点的时间是在麦当劳打工。

    在麦当劳接触到美国企业的工作手册，让洼山觉得惊喜连连。例

    如，奶昔的制作机器每次都要拆解清洗；薯条和汉堡做好后，经过一定

    的时间就要全部丢弃。为了长期保持一定的品质，详细的工作手册已做

    好了各种规定。因此他对于如此构思工作手册、如此经营企业的美国更

    加向往了。

    在此值得注意的是，洼山刚开始就把自己放在了制定工作手册的位

    置。如果只是听命于工作，应该不会对制定工作手册的国家产生憧憬。

    他是为了学习连锁餐饮经营才去打工的，所以虽然是在麦当劳打工，但

    实际上是在学习美国企业工作手册的构思与制定。

    工作的时候不要只是听命于工作，而是要站在构思制定工作手册的立场，预测整体状况的发展。这就是偷学工作手册的能力，也就是偷学

    规划的能力。从制定者的角度来看，工作手册是智慧的结晶。打工却能

    预见整个工作手册的制定，这种人就像洼山一样，将来一定会成为经营

    者。

    工作背后惊人的专业规划力

    经营酒店本来就必须知道非常详细的程序步骤。

    经历过在帝国酒店的实践后，洼山如愿获准进入康奈尔大学的酒店

    管理专业就读，其课程是完全合理的。

    例如大学中有一门称为肉类科学的课程，是要学习有关肉类的所有

    知识。首先参观屠宰现场，学习到对各部位的肉都必须好好使用，不能

    浪费的道理。接着学习肉的脂肪和肉质等知识，比如肉的脂肪分为几

    种，加热之后会有何变化，适合何种料理，他一边看着教授用手分切肉

    类，一边广泛地学习相关理论知识。

    此外，从食物库存管理到订货、用量预测、药剂控制、票据

    的写法、盘货方法、食材管理方法等等，都要从食品成本的角度

    彻底学习。

    在建筑学上，水泥、水和沙可以保持建筑的强度，根据它们

    的比例可算出建筑强度，学生要学习的就是这个计算式和检查方

    法。对于隔热材料的效果，也有课程教学生如何计算房间温度每

    升高一度所需的热量。

    酒店让人联想到的就是住宿和餐饮，而客人一年 365 天中的 24 小时都交给饭店负责，因此酒店管理专业应该学习的，不

    夸张地说涵盖了与生活有关的所有层面。所以如果没有事先学好

    所有领域的知识，在工作上是无法应付好所有要求的。

    除了这些课程之外，针对接待顾客的方法及投诉处理也有实习和讨

    论课程。课程每天持续到晚上 10 点左右，作业量有如山高。康奈尔大

    学的酒店管理专业教授的就是美国式管理方法，据说与 MBA(工商管

    理硕士)极其类似。分切肉类、学习水泥和水的比例，这些都是非常具

    体的事情，简直是魔鬼规划。如果一所大学能够教给我们这么多东西，那么是值得花钱去读的。

    洼山在酒店学习工作的方法，就是锻炼规划力的过程。从康奈尔大

    学毕业后，他便进入纽约的华尔道夫酒店工作。这时他负责的是宴会业

    务，每天都从早上 8 点工作到第二天凌晨 2 点之后。宴会分为早、中、晚和午夜，会进行到凌晨 1 点以后。如果等到整个宴会结束，就

    要超过 2 点了。在那里举办过许多聚会。据说在福特和卡特竞选美国

    总统期间，华尔道夫酒店的宴会厅就曾作为会场举办过相关活动。

    宴会业务是要担任宴会分析的任务，必须对顾客、出席人、预算等各方面做出分析。这不是单纯的跑业务，如果不会拟订计

    划、自己写菜单的话，是无法获得肯定的。因此一旦我在新的烹

    饪书籍中发现可用的菜色，就立刻跑去和厨师商量，看看能否做

    出这样的菜肴。如果可以的话，就马上询问顾客，提出新的菜单

    构想。这非常辛苦。所以他回到日本从事柜台工作时，就觉得非常空闲。

    的确一提到宴会业务，人们通常不太了解工作内容是什么，但如果是要

    管理顾客和预算的所有细节，甚至连餐饮都要准备的话，这就需要惊人

    的规划力。这也是这份工作令人慑服的地方。为了使来访的人都能快乐

    舒适地度过这段时间，就要扛起背后所有的事前准备和规划，这才是专

    业人士的工作。

    因此像样的工作是有步骤和过程的，安排得好的话，整个流程就会

    非常顺畅，所以才能令接受服务的人愉快地享受。

    同样地，酒店为了让客人舒适愉快，会在背地里准备作业，也就是

    在背后的规划上投注很多心力。有的酒店从门卫到服务生、客房部，所

    有人都让客人觉得舒服。客人的一个要求，会顺畅地从一个人传达到每

    个人，与其说是每个人的性格很好，倒不如说是工作的规划训练做得很

    好。

    勿忘以俯瞰的角度看事情

    当时洼山对经营最顺利的国际连锁酒店——万豪国际酒店的养老金

    制度进行了解读，然后找出问题点，留下优点，并针对问题点进行了改

    善，以这样的方法创造出新的养老金制度。从清扫洗手间这一起点开

    始，他就一直记得要以俯瞰的角度来看事情。这就是锻炼规划力的秘

    诀。

    以下是一个极具象征性的小故事，是洼山在夏威夷的新大谷酒店工

    作时发生的。由于酒店内日式餐厅的厨房很热，员工们要求进行改善，他便立刻

    到厨房视察。通常这个状况会让人想到是空调的马达出了问题，但洼山

    拿出设计图，对整个酒店的空气流动情况进行了调查。

    结果发现原来是在餐厅从九楼搬到二楼的时候，没有重新设计现场

    的空调气流，厨房的空调发动机反将随着气流过来的热气吹回了厨房。

    洼山把厨房的发动机拿掉，结果整个空气流通变得顺畅，厨房也变凉快

    了。

    有点想振臂欢呼胜利。……在听说厨房很热的时候，我没有

    把问题原因都集中在发动机上，而是把它看作整个酒店的问题，最后顺利地解决了问题。我没有考虑太多就决定要检查气流，从

    这件事来看，我好像比较适合从事酒店行业。在通过这些小事积

    累经验的过程中，自己慢慢发觉做酒店人比较适合自己。

    不是发动机的问题，而是酒店整体的空气循环问题，洼山着眼的地

    方就非常有步骤性。规划力就是掌握整体的预测力，只会着眼其中一部

    分的工作狂是做不好规划分配的。洼山觉得自己适合酒店的工作，而且

    也深具信心，这是一个正确的判断。总而言之，他知道自己拥有规划

    力。

    之后，他参与了北海道温莎度假酒店的重生计划，以打造出理想的

    酒店。根据他的说法，高级酒店必须在每个细节都有所坚持。例如酒店

    内的花一定要全部用鲜花；利用 IT 技术降低采购成本等，并且进行空

    运；注意选播音乐，配合时段、气候、季节播放不同的背景音乐，等等。

    对于在 SPA 时所使用的浴袍，我们在材质上也有所坚持。

    大家说埃及棉的纤维长，所以触感很好，但在吸水性方面就多少

    有些问题。英国酒店的浴袍以材质好而闻名，但这是因为长期的

    殖民地政策，才使得最高级的棉花能够供给英国。即使我们无法

    做到和英国一样，但也用了足以媲美的棉质材料制造浴袍，希望

    客人都能实际体会到我们酒店浴袍的舒适触感。

    最高负责人连浴袍的材质都很了解，这便是酒店的强大实力所在。

    洼山对浴室备品也很在意。

    我们反而很注重男性剃须刀的剃须效果。剃须刀的锋刃会接

    触到肌肤，所以我们准备刀锋最薄、刮除得最干净的产品，将对

    肌肤的伤害减至最低。因此客人剃须后就可以感受到最舒服的感

    觉。

    的确，对剃须刀需要有所坚持。我常在住酒店时刮得满脸是血，第

    二天早上演讲的时候，真的非常尴尬。因为不敢用酒店的剃须刀，所以

    我几乎都自备剃须刀。

    并且，洼山对床的弹簧也有所坚持。他将大约 400 个房间中所有

    的床全部废弃换新，因为据说如果在酒店的床上能够比在家里多睡一小

    时，就会有幸福的感觉。他也很注重床单的使用。在容易出汗的夏天和

    寒冷的冬天，更换床单可以得到更高的舒适性。此外，为了接待住宿天数较多的客人，他在房间设置了开放式衣

    柜，在小冰箱里放的不是罐装啤酒，而是瓶装啤酒。因为据说瓶装啤酒

    比罐装啤酒好喝。

    总而言之，洼山注意到的是非常细微的地方，连床的弹簧、床单、浴袍的材质都有所坚持。但是，这不是有关兴趣的问题，不是刚好对浴

    袍感兴趣，或是刚好喜欢音乐。从棉的材质到食材的采买，以及酒店的

    建筑和员工的养老金等等，他都能够一把抓，正是因为拥有惊人的规划

    力。

    酒店是享受整体服务的流畅和舒适的空间，所以规划力是决定因

    素。就如同血液般，从浴室备品到服务，如果所有的程序都畅通，酒店

    就能流畅无阻地运作。酒店是积聚了规划力而构建的场所，如果看得出

    这一层，就很容易判断它是否为一流酒店。

    酒店的一个房间，甚至房间内的一个茶杯、一张床单、一支剃须

    刀，洼山都能详知透彻。如果用他那种凡事执着的想法来看事情，应该

    可以实际感受到规划力的神奇奥妙。以这样的视角来看一流的酒店，也

    是件值得玩味的事。

    4 POPEYE表明规划力要留有空白

    先投石问路再采取行动的规划力

    从《论证构成“POPEYE”的时代》一书中，可以看到各种不同的规划模式。日本“杂志屋”发行的POPEYE在 20 世纪 70—80 年代是风靡

    一时的受年轻人喜爱的杂志。而《论证构成“POPEYE”的时代》所写的

    就是它的黄金时期，也就是 20 世纪 70 年代后半期到 80 年代初期，杂志出版业最兴盛时的POP-EYE。

    现在，从事杂志行业的梦想已经完全被经济上的梦想所取代，做完

    市场调研之后再发行杂志已经变成了理所当然的事。但POPEYE创刊的

    时候，即使做过市场调研，也没有所谓的“POPEYE 族”存在。因为就

    是这本杂志创造出了“POPEYE 族”。

    如果进行市场调研，起步一定会推迟。执行规划不力的地方就是在

    真正开始工作之前，花了太多时间在事前的调查上。花费太多时间在不

    重要的程序上，许多事情就必须延后进行。即使是进行调查，由于调查

    本身并无基准，所以调查完之后就不知道下一步该如何进行。

    与其如此，不如依照整体状况，用直觉判断，先投石问路，看反应

    如何再采取行动。也许先尝试才是执行规划的正确做法。从尝试中积累

    经验知识，以后投入较多预算进行挑战时，风险也比较小。

    《论证构成“POPEYE”的时代》中所写的正是创办杂志的精粹，即

    先投石试探。在与自由编辑寺崎央的访谈中，有以下的内容：

    采访者 ……在国外的采访看起来好像特别细致用心。

    寺 崎 事实并非如此。我们只是尽量搜集信息，并没有深

    入探讨。总而言之，就是在短时间内匆忙地采访，搜集许多没看

    过的东西或事情，例如《啊，是希拉里的鞋店》等等。其实应该花半天时间仔细采访的地方，我们只花一两个小时，拍照、拿取

    资料，然后就赶往下一个点了。

    采访者 ……听松山猛先生说，你们在国外采访，一天下来

    大概走了 8 个小时。

    寺 崎 一到国外，我们就把所有的东西都用照片拍下来，不管用或不用。……如果不是POPEYE，而是为别的杂志工作，要

    到国外采访的话，摄影师和编辑的工作速度是不会这么快的。节

    奏就像是今天采访完这家店和那家店，工作就可以结束了。但我

    觉得这样太浪费时间了，如果还有时间，应该再到下一个采访地

    点。因为不知道以后会如何，所以才想先把所有的东西都拍下

    来。但是他们只做事先计划好的工作。

    采访者 ……就是不做徒劳无功的事。

    寺 崎 对。我不喜欢那样。我觉得时间宝贵，应该尽量多

    拍些照片备用比较好。

    一到国外，反正就先把所有的东西都拍回来。有的人很有效率，会

    在去之前先决定要拍摄的东西，但是却不当场决定要用或不用。也许本

    来是并无新趣的东西，但这些细枝末节的东西有可能做成有趣的报道。

    就因为要保留这种可能性，寺崎他们在工作上总是活力充沛。

    不做白费力气的工作是一件很好的事，但是这些人却敢于做这种

    事。从规划方面来看，这种做法表面上杂乱无章，但如果把它想成是去

    完以后不会再去的国外，因而搜集了所有的点子，这也算是一种规划

    吧。这本《论证构成“POPEYE”的时代》里有几个有趣的启发。例如他

    们在编辑版面时会特别注意读者目光的移动，从而进行版面规划。以下

    是与美术指导新谷雅弘先生的访谈。

    采访者 ……POPEYE的设计让版面看起来比较大。

    新 谷 为了让读者能够快速浏览，特别用了些心思，所以

    版面看起来可能比较大。当用了大照片，就要想到下一个、下下

    个要如何编排。就像我常说的“清水流动”一般，要做出一个流

    向，让这水流到下一页去。因此，要如何跨越到下一页呢？过去

    我们有一个不变的原则，就是绝对不要切断视线，而现在的人们

    对这毫不在乎。但是对杂志制作来说，眼睛的引导性是最重要

    的。如果看起来让人觉得断断续续的，就会给人以杂志比较狭窄

    的印象。

    如果有目光移动流畅这么一个基准，就能决定版面设计的规划方

    式。POPEYE是以人体工学的生理快感为基准设计的，所以才会让人觉

    得容易阅读。

    此外，他们也不使用版型固定的初版纸②。虽然他们有初版纸，但

    这会使版面变得无趣，所以没有人使用。如同绘画一般，他们将所有的

    构思展现在白纸上，表现出自由的感觉。这是相当大胆的编辑方式。

    留出空间，确定空间的范围

    该书中也提到有关会议的事。基本上多数POPEYE的员工都讨厌开

    会，据说他们聚在一起提出想法的地方，不在会议室而是咖啡厅。有效地利用咖啡厅也是规划的手段之一。在公司的会议室做好准备开会时，气氛总是变得僵硬，大家提出来的意见多于点子。如果是在咖啡厅之类

    的地方，气氛轻松，脑中想到什么便可以轻松地说出口。在咖啡厅，时

    间空间上都不会被切割，所以是个工作时可以用到的场所。

    有趣的是，听说POPEYE的编辑要自己采访、自己写稿。意思是

    说，POPEYE的采访工作必须由编辑自己开车、安排协调和写稿。现在

    的采访工作除了编辑之外，还会有记者同行写稿，但是当时这个杂志的

    编辑是要兼做写手、司机以及协调人员。提出企划的人要自己采访，甚

    至写稿。正因为当时是这样的时代，所以杂志才显得特别有活力。

    即使是有效率的工作分配，也并不一定会有好的成果。做企划的人

    最了解整个主题内容，而采访的人最了解事情的状况。正因为不会细分

    负责的部分，而是将整个空间交给一个人去发挥，所以POPEYE尝试过

    许多新的挑战。

    此外，同样由“杂志屋”所发行的 BRUTUS，在创刊 2 号的封面上

    刊出了在街上拾获的相册的照片。听说编辑捡来的相册里的照片相当有

    震撼力，所以就按原样刊登在了封面上，并在一旁注明“对照片有印象

    的人请与本刊联系”。这是个有趣的尝试。基本上只要杂志的概念和处

    理方式确定了，便可对想法进行自由发挥。偶然的意外也会获得重视。

    说到规划，希望大家不要误解的是：规划不是只按事先决定好的路

    子走，并且除掉了意外带来的能量。POPEYE不但会做好事先决定的步

    骤，而且时间剩余就尽量多拍下其他地方，因此才会有新奇的意外，在不经意之间产生全新的创意。POPEYE 是会给意外留出空间、作风大

    胆的杂志。留下创意和意外的空间，是进行规划的诀窍。

    有两个方法可以做到。一个是预留空间。在进行规划的时候，不要

    塞满所有的步骤，而是要大胆地留下空间。在足球运动中，这也是重要

    的概念。故意空出无人的空间，利用闯进这个空间的速度将球带向球

    门。在规划中留下空间的概念也和这个情况相近，因为有空间，所以可

    以自由发挥。卡拉 OK 也是一样，将歌唱的部分拿掉留下空白，普通人

    就可以融入音乐随心欢唱了。

    只是要知道空白的部分在哪里，刻意留下空间来做好规划。以足球

    来说，是由前锋来带领后卫行动，借此空出空间，使队员得以跑进。这

    就是刻意留出空间的用意。

    第二个方法是要确定空间的范围。以写文章来说，如果知道“要写

    几张”“期限是什么时候”，就呈现出一个空间，再由此推算思考要写出什

    么样的文章。如果没有初步构想，作家是很难写出东西的。

    如果事先知道照片大小、会占几行空间，就能配合留下的空间写出

    文章。但如果只说随便写一些，因为对适当内容的选择和分配会随着空

    间大小而有所不同，文章也会写得不顺畅。在进行规划时，不要把每个

    步骤都挤得满满的，而是要留出空间，决定好大框架。

    ①?绪方洪庵(1810～1863)，日本幕末时期著名的荷兰学家、教育

    家和医学专家。绪方医师悬壶于大阪，并于 1838 年开设家塾叫作适适斋塾，简称适塾或称绪方塾，前后门生超过千人，是当时日本

    首屈一指的兰学塾。培育门生人才辈出，又以日本大教育家福泽谕

    吉为代表。——译者注

    ②?此处所称初版纸，是指制作杂志或漫画时所使用的“Layout 用

    纸”，在此特指最基本的、比较制式化、固定版型的纸张。——译者

    注第二章

    不畏困扰的坚韧规划力1 从时刻表发现“隐形列车”的规划力

    “条理师傅”制定列车时刻表的规划力

    另外一本描写更有远见的规划力的书就是《准时发车》(三户祐子

    著)。从许多方面来看这是一本非常有趣的书。这本书一开始首先描写

    日本的电车能够依照时间表准时发车运行，一分一秒也不差，这在世界

    上也是非常罕见及惊人的。怎样才能做到如此严谨的地步呢？翻开历史

    就能得到答案。

    根据《准时发车》一书的描写，在明治三十年代(1897 年—

    1907 年)火车还是经常迟到的。火车能准时发车、到达目的地，是因

    为一位叫结城弘树的人。他针对自己所负责的区间，也就是在轻井泽与

    直江津之间，力求能够准时发车、抵达，这项运动也扩展到了日本全

    国。今天，中央线以两分钟为间隔，山手线以两分半钟为间隔发车。新

    干线也是以五分钟、十分钟的间隔不断地发车，但是从来没有出现电车

    塞车、撞车的情形。之所以能如此顺畅地运行，都是拜时刻表的调度将

    规划力发挥到极致所赐。

    目前的列车时刻表都使用计算机系统进行调度，但是过去则完全仰

    赖人力。据说以前为了制定列车时刻表，所有人员都会住进旅馆一同作

    业。也就是说，在设计时刻表的阶段，就已经把将系统做得准确可靠列

    为考虑条件。电车的时刻表在时间上日渐延展的同时，在空间上也扩展开来。我

    们一次只能搭乘一列电车，但是电车公司却必须同时控制大量的电车。

    因此，这份时刻表不仅在我们搭乘电车的瞬间发生作用，同一份时刻表

    也控制着日本全国数量庞大的电车。因此在薄薄的一份列车时刻表背

    后，其实存在着超乎想象、规模庞大的时间与空间。

    据说为了制订这项庞大的计划，在过去日本铁路还是国营的时代，铁路时刻表在进行修改时耗时长达两年。换言之，要先把握需求动向，制定方针，制作粗略的时刻表。再根据设备投资计划筹备设备，依照各

    地区需求进行调整。集结将近一百名相关工作人员，住进宿舍或旅馆一

    个月，举行制定会议方能够完成。总之作业过程非常艰辛。

    在整个作业过程中，最需要的就是称作“条理师傅”的专门制定时刻

    表的调度员。为什么会称他们条理师傅呢？据说过去他们在制作时刻表

    时都要画线，因此而得名。在制定时刻表时，如果要突然增加一班特快

    列车时，条理师傅就会想办法在密集的时刻表中增加一条线，或拿橡皮

    擦去一班车。因此也听说制定时刻表的纸张必须使用非常坚韧的肯特

    纸。

    解决问题的规划力

    由于时刻表是对电车运行时间的分割，因此是一种阶段区分。制定

    时刻表最基本的构想来自于万一发生问题时，要尽可能减少列车在站与

    站之间的停驶。这是一种非常精确的阶段区分，而不是只让列车不要相

    撞那么低层次的问题。时刻表是模拟问题发生时所有可能受影响的电车状况而设计出来的。这种充满弹性的时刻表很容易调整也容易复原。这

    就是规划力的最深奥之处。

    为什么我用规划力来形容电车时间表而不是“Schedule”(计划

    表、时刻表)，是因为我希望读者能清楚感受到列车时刻表可以变通、充满弹性的内涵。清楚而固定的时间表并没有变通性，万一发生问题

    时，波及的范围会非常大，就好像精密机械的一个零件坏掉便会全部损

    坏一样。

    但是在现实世界里，总是会发生难以预料的意外，一套能够消化意

    外状况，让整体尽快恢复原状的系统就是所谓的规划力。即使是一套完

    美精密的系统，如果不擅于处理意外问题也是不行的。这个理论也适用

    于电气化制品上。如果完全采用按键方式的开关，万一触控面板故障，那么整台机器就都无法运作。但是若采用一个一个独立的力学式按钮，就算其中有一个按钮故障，问题也不会波及其他按钮。因此有些产品在

    重要的构造上依然沿用传统力学方式的按钮。

    换言之，与其完美地环环相扣，倒不如在彼此之间保留某种程度的

    弹性。也就是说，基本的列车时刻表里面其实早已嵌入万一发生意外

    时，临时所需的另一套替代时刻表。

    在列车时刻表中已经预先将横须贺线—总武线这班直达车在

    突发状况时，可以在东京车站折返行驶的时间排定在里面。同时

    也把实际上并未行驶，但为了特殊状况必须运行的“隐形”临时

    列车班次事先都排入时刻表中。这些“隐形”临时列车会在遇到清明扫墓的客流高峰时，或是黄金周连续休假等突然出现大量运

    输需求时才会真正运行。面对需求量的增加，需要马上调度增加

    车次，这是非常复杂的作业。但是若预先排定“隐形列车”，就

    能随时派出临时列车而不会引起骚动(隐形列车在平时让整套系

    统得以机动调度且游刃有余)。

    “隐形列车”这个名词在日语里有些佶屈聱牙，但重点在于，只要事

    前预先布置排定临时班次的空间，就能随时派出临时列车。在正常的列

    车时刻表中，要临时加入一班特快列车很困难。特快列车速度快，临时

    增加一个班次会导致列车相撞。但若能在事前就安插一班列车的空间，需要时就非常方便。此外，据说列车时刻表每天的内容都不同。

    日本的铁道除了每年修改一次时刻表外，其实也订有一套每

    天都不相同的时刻表。也就是说列车时刻表分为基本时刻表(一

    年修改一次)与执行时刻表，执行时刻表每天都不相同。例如今

    天在某处要进行轨道的修补施工，那么某条线路在某个路段必须

    减速慢行，因此会车或错车的车站也必须随着改变，这样的列车

    时刻表的修正作业每天都在进行。这类修正工作，以 JR 东日本

    线(东日本旅客铁道)为例，一天要有 2 000 件以上。

    越是深入阅读这本书，就越感觉电车能依照时刻表行驶实在是一件

    了不起的事情。我们在看新干线的时刻表时，很自然地认为不会发生误

    点的可能，完全依照那份时刻表来安排我们的行程。但其实在其背后隐

    藏着能随机应变、应对问题的惊人规划力。能够事先模拟问题发生的可能状况，这是规划力的最高境界。一步

    一步向上爬地到达目的地是一般程度的规划力，万一发生突发状况，却

    早已备有一套能恢复运作的系统，这就是非常高层次的规划力了。拥有

    能消化解决意外状况的规划力，这种能力非同一般。

    积累经验与技术方能拥有卓越的规划力

    能够吸收解决问题，是因为列车时刻表中有空间足以容纳突发的状

    况，这样的吸收能力来自于被称为“某某师傅”的各种专家，例如土木师

    傅、设备师傅、机械师傅、电气师傅、通信师傅、条理师傅等等。正因

    为这些专家所拥有的技术，方能整合各种要素、技术而孕育出发挥着重

    要作用的列车时刻表。

    列车时刻表之于乘客就像是一份商品说明书，它保证着服务的内

    容；对铁道公司而言就是一份系统的设计图；对现场的铁路工作人员而

    言则是一份生产指示书，具体指示该提供多大的运输供给量与质量。因

    此同样一份时刻表对不同岗位上的人而言就具有不同的意义。列车时刻

    表是一套基本架构，其周围不同立场的人则按照这套时刻表采取各种细

    致的分工。

    举例而言，日本的列车能准确守时地运行，依靠的是驾驶员们严谨

    的规划力。驾驶员们在行驶列车时，需随时注意速度、时间、与下一站

    的距离，因此从东京到新大阪的区间列车才有办法控制在预定时间的正

    负误差 5 秒之内抵达，月台的停车位置也能精准到正负误差 1 厘米之

    内。另外，在《准时发车》中也有这么一段关于山手线驾驶员的逸闻。我仔细观察他们到底在做什么，原来是在检查列车实际的停

    车位置和月台前端画的列车停止白线之间的距离。他们竟然会对

    于列车的停车位置和规定的停放位置差了 10 厘米而感到不悦。

    原来，驾驶员平常就把 10 厘米当作是很大的距离，把一秒钟当成

    很长的时间看待。他们在训练身体以感受时间与距离时，会做一项想象

    训练，也就是所谓“看线”的训练。第一步就是俯瞰轨道，然后从起点到

    终点，透过看轨道的训练掌握驾驶操作的整个过程。

    换句话说，列车驾驶必须详细记录列车在行驶沿线需要注意的每个

    地方，将轨道的状态与景色都仔细记录下来装入脑中。他们必须在头脑

    里训练自己，彻底掌握列车行驶的整个区间。这项训练充分运用了感

    官，因此即使在夜里伸手不见五指的漆黑环境中，也能准时按照时刻表

    运行无误。下大雨、轨道状况跟平常不同，这都不会影响到驾驶员准时

    将列车开抵目的地，这需要非常高明的技术。而且他们凭借轨道的声

    音，以及身体感受到的阻力就能判断列车的速度与列车交通拥挤的状

    况，完全不必看秒表，这些功夫也非常了得。

    这种技能与素质可以说是一种专业师傅的技术。据说驾驶员训练

    时，必须与指导员同寝同食地住在一起，彻底做好一对一的训练。这套

    教育系统虽然不是斯巴达式的，但是却是一套彻彻底底的训练。

    说到系统，将零件并列而非串列地构建系统，以提升系统稳定性的

    做法也很有趣。若将零件串列配置，一旦其中有零件发生问题，整套系

    统都会受到影响。但是若采用并列或者并列与串列组合，就有更多余力消化意外状况。

    在铁道方面与人有关的作业流程上，其实也采用了并列的智慧。其

    中最基本的一项称作“指差唤呼”。何谓指差唤呼呢？就是以眼睛确认安

    全，用手指指出，发出声音以确认的一套方法。相同地，铁路人员一定

    会复述联络事项，并做记录。

    当发生异常状况时，在实际执行复原作业时，现场的作业员

    为镇静情绪，必须首先做一次深呼吸(操作手册上也写了这一步

    骤)。然后目视操作手册，以手指操作手册，发出声音一边检查

    一边进行作业。(最好不要背操作手册，一旦背下就可能产生错

    误。)确认作业完成后，就先向站长报告。站长接到报告时也要

    做复述的动作。

    重点就在于通过所需的模拟训练，建构出当意外状况发生时能解决

    问题的规划力。在这套作业中，包含融会了许多的经验与长期积累的各

    种技术。

    2 《肖申克的救赎》呈现的长期规划力

    规划意识是取得进步的捷径

    斯蒂芬·金的作品《肖申克的救赎》(Rita Hayworth and

    Shawshank Redemption)也是学习“规划力”很有趣的教科书。这篇

    小说被拍成了电影，影片名为《肖申克的救赎》，因为电影非常卖座，相信很多读者都知道。

    小说描写了一位名为安迪·杜弗伦的三十岁男性从大银行信托部门

    主管高升到副总裁后，因为杀害了妻子与妻子的奸夫而被判终身监禁并

    入狱服刑。但是事实上他是被诬告的，为了自由最后他终于逃狱成功。

    整部作品就在描写他如何成功逃狱的策划过程。

    逃狱是一个很受欢迎的主题，史蒂夫·麦奎因主演的《大逃亡》中

    描写的挖掘地洞脱逃的过程也非常有趣。从筹划阶段到执行，都是根据

    明确的计划进行，因此这些主题都凸显出规划力的重要性。

    《肖申克的救赎》一书中最有趣的是男主角虽然人在狱中，但是却

    逐步提升了自己在狱中的地位。例如他指导一位凶狠的狱卒如何从事投

    资，最后甚至连典狱长都成为他做投资顾问的服务对象，透过这种咨询

    服务他改变了自己与狱卒之间看守与被看守的关系。小说中描述了这段

    安迪免费帮狱卒海利填写文件提出申请，改变两者关系的决定性一刻。

    我们所见所闻完全相同……我们的感受也都一样。突然间，安迪就转占上风。

    凶狠的狱卒腰上挂着枪，手上拿着棍棒。而且他背后还有其他同事

    与权力作为靠山，但是两个人的关系却完全改变了。书中描写道，“他

    们两个以男人对男人的立场单打独斗，安迪将狱卒打倒在地”。一般来

    说，犯人是被管理的一方，但是安迪凭着自己的专业知识为狱卒提供服

    务，有力地发展了与对方的关系。最后他还在狱中获得了图书管理员的

    职务。安迪接手了布鲁克斯的工作，担任了 23 年的图书管理员。

    为了改善图书室，安迪运用对付拜伦·海利的意志，将一间小小

    的摆满了《读者文摘》的选粹本与《国家地理》杂志的房间，改

    造成了新英格兰监狱中充满松脂香气且通风良好的顶级图书室。

    之后安迪又改变策略，他设置意见箱调查囚犯们所关心的事情，写

    信给读书俱乐部请他们以特别折扣提供书籍，同时也了解到大家对雕

    刻、手工艺，以及希望拥有自己的卡片等等的爱好及需求信息，因此收

    集了许多与兴趣有关的书籍。

    然后安迪又开始写请愿信给州议会，要求给予图书室预算。这项请

    愿屡屡遭拒，但是到了 1960 年，州议会给监狱寄来一张 200 美元的

    支票。州议会认为只要略施小惠就能封住安迪的口。但是安迪充满信

    心，认为自己已经把半开的大门抵住不让它关上了，因此更加努力，原

    本每星期寄一封的请愿信也增加成了两封。

    这正是他很厉害的地方，一旦事情开始顺利发展，他绝对不会罢

    休。普通人要是拿到了 200 美元的经费，一定会高兴得就此罢手，但

    是安迪恰恰相反。安迪认为自己一只脚已经抵住了半开的门，紧接着更

    要快马加鞭，于是更加频繁地寄出请愿信。然后在 1962 年他收到了

    400 美元，渐渐地在 1971 年又增加到了 1 000 美元。

    任何事情都一样，要走到有路的地方非常辛苦。在这之前有一个酝

    酿的阶段，之后就是一步一步地把路打开。在没有路的地方开辟出一条

    新路，实现这种质的变化是很辛苦的。但其实质变也是由于积累达到了一定的量，才得以开花结果。请愿信只寄一次并不够，要每周都寄才会

    有效。

    根据书中的描述，安迪从 1954 年开始寄请愿信，到 1960 年州

    议会寄来了 200 美元。每周一封信，累积下来也是惊人的数目，他寄

    出的信大概超过两百封。前一百封信没有发生作用，当超过两百封时，对方也终于受不了了，不得不采取一些行动。正因为有了量的积累，才

    激发了质的改变。

    这里很关键的一点是，若能清楚意识到每个阶段的重要性，就能拥

    有远见并甘愿为之不断努力。看不到未来却得继续努力是很痛苦的事。

    但是只要能不断坚持，一定会产生质的变化。只要了解到一点一滴的改

    变能增大变化的幅度，就有毅力继续坚持下去。这就是进步的基础。

    举例而言，从不会骑自行车开始练习，到了某个瞬间突然就会骑

    了。这个瞬间就是质变的瞬间。之后只要增加会骑车的那个瞬间，事情

    就会渐入佳境。“完全不会”跟“做对了一次”根本是两回事。第一次做对

    了，千万不要以为那是一百次中偶然做对的一次，必须把它想成只要我

    重复去做“做对了一次”的那个方法，总有一天能做对一百次。这么一

    来，就能够预见未来。

    如能看清每一步的规划，就能为了一次的成功孜孜不倦地反复练

    习。一旦产生质的变化，就可以提高练习的频率，从一周一次增加到一

    周两次。这个习惯能培养并锻炼出让你大幅扭转现实的规划力。

    毅力与坚持来自对未来的预见安迪为什么能改善图书室的环境？因为他希望犯人在监狱期间能读

    些书，一旦重返社会可以找一份像样点的工作。事实上，犯人中有超过

    20 人利用图书室里的书籍通过了高中同等学力考试。安迪就是把眼光

    放在这上面，才一而再再而三地不放弃请愿。

    安迪也因自己有所作为，而确保图书室成为了自己的房间，进而取

    得图书管理员一职。此外，他长期协助狱卒与典狱长进行投资理财，为

    他们指导节税方法、代为申报所得税等等，也让自己在狱中的地位步步

    提升。

    另一方面安迪还做了其他什么事情呢？他买了性感女星的海报贴在

    房间的墙上。这本小说的英文书名里的“Rita Hayworth”指的就是海报

    上的女明星丽塔·海华丝。安迪因为在狱中的地位够高，因此有特权这

    么做。

    安迪为什么要贴性感女星的海报呢？因为海报背后的墙上有安迪的

    计划，他一点一滴地在墙上挖洞。安迪最大的特质就是有毅力。他一点

    一点地挖，不发出声音地挖，最后终于逃狱成功。不论是争取图书室预

    算或是挖洞开墙，安迪都展现了惊人的毅力。

    书里描写了一段当安迪开始写信给州议会时跟同房的囚犯史塔迈斯

    说的话。

    安迪浮出惯常冷静的微笑，对着史塔迈斯说：“如果水泥砖

    上每年降下一次雨水，经过一百万年你觉得会怎样？”这正是安迪一贯的风格。他的做法其实很简单，先制定战略，也就

    是排定各个步骤，一步一步展开。在逃狱时也一样，安迪先了解从墙壁

    的哪个位置往下挖会连接到下水道，然后制定策略的大方向。若不事先

    调查好下水道的位置，就算滂沱大雨不断打在水泥砖上，所挖出来的通

    道距离连通到狱外的下水道不是 5 厘米而是 5 米的话，结局将会大不

    相同。

    因此一开始是大的策略，换句话说，就是预估是很重要的步骤。之

    后就是按照策略一点一滴不断地贯彻下去。总有一天，这份努力会改变

    现状。安迪的努力不是无限制的努力，他知道在哪里开孔光会照进来，因此他能严格按照自己所设定的步骤埋头不懈努力。

    能不断努力的最大要诀在于，在执行每个步骤时，不能无端消耗自

    己思考的能量。不断思考、认真思考是很好的，但同时也会消耗大脑的

    能量。那些看起来意志极为坚强的人，其实并不是一直在用脑思考，在

    某段时期他们也只是在做反射性的动作。

    安迪默默挖洞的行为看起来是意志力的实行，但其实那也不过是他

    遵照自己所决定的程序，也就是按照所订下的规划自动地持续工作。在

    挖掘的过程中人会陷入某种精神集中状态，感觉上像是一种嗜好，因此

    能习以为常并乐在其中。

    小说中也描述了象征这种精神的片段。有一天，安迪送给他的囚友

    史塔迈斯一份礼物，是一个由石英精心研磨而成的饰品。对于安迪研磨

    石英这股惊人的毅力，书中进行了如下描述。盒子里装着两块石英，每一块都经过精心研磨，削成漂流木

    的造型……这两块石英能研磨到这个程度，需要花费多少力气

    啊？可以想见的是，狱中熄灯后必须经过多少个小时的琢磨。第

    一个步骤要切割出形状，然后用磨石布无休止地研磨。看着这两

    件作品，令人不禁深深为人与动物之间最大的差异所感动——只

    有人类才会为了做出这么美丽的东西而孜孜不倦地工作。然后联

    想到的另一件事，就是这个男人所拥有的惊人毅力，这一点令人

    肃然起敬。

    目标确立后，剩下的就交给身体自动持续运行，人在不知不觉间会

    进入一种冥想状态。这时候，石英就会琢磨得越来越美，心情也跟着越

    来越愉悦。拥有一项嗜好的人应该能够想象，当我们在进行规划过的一

    个步骤时，大脑其实是处于休眠状态的。在这种状态下人的精神也非常

    稳定。规划力越强，对未来的预见度越高，作业的过程就相对越简单。

    随时注意将愿景具象化

    在所规划的工作中，热身是一个重要的步骤。由于安迪在被起诉之

    前尚有一段时间，他利用这段时间确保了自己的财产。他创造了一个叫

    彼得·史蒂文的虚拟人物，这个虚拟人物跟真人一样缴税、投资。彼得·

    史蒂文刚开始只拥有 1.4 万美元，最后这笔钱竟然增加到 37.7 万美

    元。在逃狱之后，安迪运用这笔资金在墨西哥买了一家饭店，从此悠哉

    度日。这也是安迪的规划中的一个步骤。这真是一段非常有远见的有趣

    故事，足以为我们在进行规划安排时提供一个参考。安迪含蓄地说道：我只是把我最好的愿望做了最坏的打算——只是这样罢了。

    那个虚拟人物，是我不想把自己拥有的那么一点资本打了水漂而

    设计的。我把自己的家产从风暴中解救了出来。不过，这个风

    暴，是我从未料想到的事，而且，也没想到……这个风暴竟然持

    续了那么久。

    安迪并未采取暴力解决问题，在身体上他欠缺优势。他运用的只是

    精巧的规划力，这一点就令所有人赞叹不已。说起来这是一本讲述规划

    力的小说，或者说，规划安排是小说中引人入胜的地方之一，甚至可以

    说非常感性。

    懂得规划也就懂得掌握气氛。约会时如果步骤安排得巧妙，对女性

    而言是非常愉悦的事情。当然我本身也不擅长，不过懂得如何安排约会

    步骤的男性可是非常受欢迎的。这可能是因为他们给人可靠的感觉吧。

    约会中不知该如何安排而手足无措的男性，会使女人对他的期待完

    全幻灭。因为女性会认为，这个男人一点儿都不肯为她努力，事前什么

    都没准备。搞不好这个人不论做什么事都这么手足无措。跟这种人结

    婚，注定一辈子都得面临不知该如何是好的状况。但是事实上，他可能

    只是因为专注于工作，没有余力安排好约会而已，这跟女性给予的评价

    完全相反。

    安迪拥有的规划力不是安排一场约会那种小规模的规划，而是规模

    庞大的规划力，这也是他最吸引人的地方。他想要实现的梦想与愿景非

    常清晰。他强烈地想要越狱，逃到其他国家，在墨西哥饭店的海滩上享受日光浴。这就是他在牢房的墙上贴上一张女星在沙滩上取景的海报的

    最大原因。他的目标不是那位性感女星，而是那片沙滩。

    安迪一边看着沙滩景色一边在心中描绘自己的愿景，这个道理和小

    学生把九九乘法表贴在墙上是相同的。他每天盯着那张海报，海报的图

    就会深深映入脑海成为他习惯的一部分。安迪心中描绘了一幅要在墨西

    哥度假胜地生活的具体愿景，然后从目标反推回来，只管针对一个个步

    骤简单地运作下去。

    确立愿景，推算达成目标所需的步骤，然后切实做好每个步骤，这

    是完成一件事情的铁则。但是有很多案例却往往因为做着做着渐渐迷失

    了方向，而忘记自己为了什么在努力。这样的话当然就只能放弃。一个

    人若不能随时意识到自己现阶段的努力是为了什么，就成就不了大事。

    规划力的根本在于警觉自己是“为了什么目的在做什么”。若失去这

    份警觉，即使再努力也无法命中目标，努力就会白费。所以要锻炼自己

    的规划力，就必须说出来提醒自己当下的所作所为是为了追求什么目

    的。或是将这个目的刻在脑中，或是时时把它当作一个问题去问别人。

    举例来说，上司可以不断提醒刚学会工作要领的新进员工：“你为

    什么要做现在手上的这件事？你认为你所做的这件事最后完成时会带来

    什么成果？”带人时未必需要一一给予详细的指导，只要经常询问下属

    现在做的事情有何意义、现在的工作已经进行到哪个阶段就足够了。若

    把精神耗费在过度烦琐的事情上，会消耗太多精力，导致自己迷失方

    向，这是最糟的结局。3 运动选手超人的规划力

    清水宏保“将感觉化为意识，训练敏锐神经的规划”

    速度滑冰选手清水宏保在接受运动杂志TARZAN访谈时，谈到自己

    在针对“为达成目的而做的努力”进行准备工作时的情形。从谈话中能够

    感受到他有着清晰的头脑，这令我惊讶不已。据他说，他从小学开始就

    一直很清楚自己在做什么。

    清水宏保说，他运用腰部的某种感觉能够加快他的滑行速度，他把

    腰的这个部位叫作肠腰肌，不过当时也没有人特别指正他的这种叫法。

    他说他不断地在锻炼自己的感觉，让感觉变成有意识的东西，并借此创

    造出了一套独特的练习方法。

    清水宏保说他从小学开始就为自己安排了一套特有的练习方法。至

    于小学生怎么能做到自己安排训练方式，他说他凭着一股“让身体的某

    个部位做怎样的锻炼以便能做到某个动作”的直觉，然后将这股直觉化

    为明确的意识。

    若按照别人安排的训练方式训练，虽然能够锻炼出肌肉，却无法懂

    得如何运用肌肉。借助训练器械练习虽然能锻炼到所有的肌肉，但是每

    个部位该如何运用到滑冰上，这种神经回路却难以形成。因此即使每一

    寸肌肉都经过锻炼，却还是无法掌握该如何运用每个部位、该如何将不

    同部位联系起来运用到滑冰上。

    例如有些零件是预先做好直接拿来安装到机械上，这种零件有时可能发生各种问题，无法启动机器。所以必须配合机器的运转，以及转动

    的方式来制造每个部位所需的零件。

    锻炼肌肉的道理也相同，有针对必要的部位训练肌肉的方式，也有

    先锻炼周围相关部位的肌肉的方式。观察这两种不同方式的出发点，你

    会发现最后在运用肌肉时，不同的方式所取得的结果将产生极大的差

    异。

    能仔细意识到肌肉的每个部位的感觉而去做伸展运动或肌肉训练，所获得的效果据说会大大不同。清水宏保就很仔细地去训练自己的感

    觉，让自己更敏锐。我读到描写清水宏保在 2002 年盐湖城冬季奥运会

    中如何奋斗的书《神的肉体 清水宏保》(吉井妙子著)，看到书中对

    他惊人的敏锐感觉的描写时，我感到非常惊讶。清水宏保谈道：

    我看到参加比赛时脖子上还戴着项链的选手，心里不禁想

    到：戴那种东西难道不嫌重吗？我练习时虽然也戴项链，但是一

    旦参加正式比赛绝对会拿掉项链。就算只增加一毫克，转弯时也

    会因此觉得沉重得不得了。

    在提到鞋子时，清水宏保会说，“系鞋带的鞋子在穿到第五天时最

    合脚”“鞋带孔的位置偏了零点几厘米”。这类平时人们感觉不到的微小地

    方，清水宏保都因他对肌肉的感受而能敏锐察知。

    人类身上有些肌肉平常自己完全感受不到它们的存在。例如

    覆盖在肠上的肠腰肌也许就是其中一例。因为感受不到，所以也

    不会去锻炼它，不过只要能将注意力集中在上面，就能锻炼出非常敏锐的感受能力。……一旦经过训练，肌肉纤维就会变粗，或

    者说是面积变大，很容易就能察觉到微妙的感受。

    经过不断训练，感觉就会越来越敏锐。据说清水宏保去按摩时，在

    要求按摩师按某个部位时的描述方法是“请按那个肌肉纤维旁边的内

    侧”。他怎么能察觉到那么细微的部位呢？这是因为他具有问题意识。

    有些选手遇到这种敏锐的知觉，可能只会把它当成一次偶然，但是清水

    宏保却把这种知觉提升到训练计划的层次，在训练计划中刻意加强知觉

    的训练，凸显出特定的感觉，最后变成自己特有的技巧的一部分。

    据说在以前就经常有人说，看清水宏保在冰上滑冰似乎是在偷懒的

    样子。这可能与他滑冰时非常专注于确认细微的感觉有关，让其他的肌

    肉与知觉都停摆，在不知内情的人看来就像在偷懒一样。

    “目标是四年后”的一流规划力

    该书里面有一段关于“肌肉很狡猾也很聪明”的说法非常有趣。清水

    宏保在一年中必须多次更换按摩师与教练，原因是如果不换人，自己的

    肌肉会记住按摩师与教练的特点，降低训练或按摩的效果。

    肌肉非常聪明，而且还很狡猾。如果重复给它几次相同的负

    荷，肌肉纤维中的感觉神经就会学习那套模式，肌肉的变化程度

    也会逐渐趋缓。所以我每年都更换训练的内容。运动选手最常犯

    的错，就是自我满足。好几年都维持相同的训练课程，或是沿用

    过去状况最佳时期的方法来训练，这样反倒会让自己陷入低潮。

    不断挑战新东西才能增强自己的信心。训练最重要的一点，是透过自己达到的成绩获取自信。

    杂志中谈到了清水宏保缔造世界纪录那天的情况，不过言谈中，清

    水那天似乎无意获胜，因为那天要是赢了，就得出发远征。而清水宏保

    当时的心情是希望赶快结束赛季，因此原本计划输掉那场比赛。抱着要

    输掉比赛的心情，整个赛况情势大转，清水尝试了异于往常的做法。他

    刻意放水不滑快，双手完全放松，随着与前面选手的距离越来越接近，清水也感觉到自己的状况在逐渐地跃升。

    虽然一开始只用了八分力滑冰，但是因为状况太顺了，尽管未尽全

    力去滑，中途一百米的记录成绩也非常优异，于是清水宏保一鼓作气加

    速冲刺，缔造出了世界纪录的佳绩。

    这一点就像清水宏保所说，肌肉既狡猾又聪明。总是以相同的方式

    给予刺激，以为自己采用的是最佳策略，结果成绩往往不如预期优异。

    换一个方式尝试，肌肉会因此感到紧张，感觉也变得更加敏锐，自己的

    张力也能发挥到极限。重点就是，不要老是采用相同模式，必须经常、不断地变换方法。清水宏保后来提到，当时他终于明白了这个道理。

    所以清水宏保参赛时没有坚持采用训练时的滑冰方式，而是时时训

    练自身的感觉，让神经更敏锐，在每一场都采取不同的策略，而且通过

    每天一点一滴的微调来改变。

    这需要一流的规划力，也就是安排程序的能力。透过程序的安排，让自己保持在一定的紧张状态中。对清水宏保而言，他最大的目标是赢

    得奥运金牌。在盐湖城冬季奥运会中，他为了减轻腰痛接受神经阻滞的注射失败了，状况恶化到甚至无法穿袜子。尽管他银牌的成绩与第一名

    只有 0.03 秒的差距，可是因为 0.03 秒的差距就必须再等待四年，到

    下一届奥运会才能雪耻。关于这一点，他说在奥运会上留下的的遗憾必

    须在奥运会上解决。

    四年是一段奇妙的时间，虽然很长，但并非没完没了。若仔细准备

    可能会获得相应的成果，但一旦失败就必须再等待四年才有机会雪耻。

    对运动选手而言，四年会发生很大的变化，很可能因为这四年，就错过

    了选手一生的全盛期。

    奥运会是一项非常仰赖规划力的运动盛会。就连棒球这种每天都有

    赛事的运动都需要规划力，更何况清水宏保是为了赢得四年后的胜利，这更需要仰赖一流的规划力了。

    “我要的不是金牌”——高层次的想法

    有些选手在平时的比赛中能够获胜，但是到了奥运会上却未必能

    赢，有些选手则情况相反。胜负的关键，在于选手是否能把渴望获胜的

    压力转换成获胜所需的毅力，以及训练上的规划是否对准了奥运会的时

    间。像清水宏保这种等级的选手，除了赢得奥运金牌外还抱有更远大的

    目标，他在 1998 年的长野冬季奥运会中虽然赢得了金牌，但是却

    说“我要的不是金牌”。他所追求的是实现人类尚未触及的感觉与力量，而且还要把这种感觉传达给其他人，让他们了解。

    他在运动杂志NUMBER中说：我深信金牌对我而言并没有太大的价值。在我的竞赛生活

    中，我的目标不是赢得金牌，而是在赢得金牌所受的训练过程中

    发挥出人类的潜力，这一点在我拿到了金牌之后，更加明确了其

    中的意义。

    因为神经阻滞注射的失败，导致他腰椎第五节骨头骨折，在那样的

    状态下他依然出赛，缔造佳绩。通常腰椎骨折早就已经寸步难行了，可

    是清水宏保却因为肌肉异常的发达，腰椎周围的肌肉发挥了对骨头的代

    偿功能。这是多么厉害。而且他也找到了自己以 0.03 秒之差落败的原

    因。

    我想说的不是我在盐湖城冬季奥运会以 0.03 秒落败的这件

    事，而是我找到落败的原因在哪里了。因此在迎接 2006 年意大

    利都灵冬季奥运会时，我必须加强神经回路的再生。

    清水宏保左侧大腿重要部位的神经因为神经阻滞注射失败而导致神

    经坏死，也因此他左右大腿的粗细相差了 2 厘米。不过清水宏保的运

    动教练却这么说：

    你们放心，主神经回路虽然死了，但是还有副神经回路可以

    用。要到达目的地不一定要走大路，小路小巷一样走得到。你们

    这么想就容易理解了吧。

    清水宏保听了教练的话也说：

    只要能找到神经回路的新的传递方式，对脑血栓、风湿、胶原病(即进行性系统性硬化症)，或因交通事故导致的神经系统

    受损的病患而言，或许能找到治疗的方法。我一定要在都灵冬季

    奥运会前尝试看看。

    清水宏保又说：“为了在这项挑战中验证这个理论的正确性与说服

    力，我一定要拿下奥运金牌才行。”

    这种问题意识的层次是不同的。清水宏保希望在都灵冬季奥运会之

    前找到帮助治疗神经系统病患的方法，这与赢得金牌这一目的的层次截

    然不同。很少有人这样看事情，不同的目的所需的准备自然也不同。对

    清水宏保而言，他有浑水摸鱼的时候，也有全神贯注的时候。他不断训

    练自己，不到气绝身亡决不善罢干休。他透过前人未曾到达的感觉建构

    自己的训练计划，并且不断更新。

    我想在日本，清水宏保可以说是有意识地运用高层次的规划力的第

    一人。

    铃木一朗的“螺旋上升的规划”

    另外一位同为运动选手，也同样具有高水平规划力的人就是美国职

    棒大联盟中的铃木一朗。我要在这里引用他的说法。在 NUMBER 第

    576 期中，有一篇标题为《一朗备受屈辱的一个月》的报道。在 2003

    年 4 月的一整个月里，铃木一朗陷入严重低潮，他的打击率只有

    25%。这是不可能出现在铃木一朗身上的超低打击率，但是他在意的却

    不是打击率的问题。30 场比赛挥棒 30 次，这当然是一种屈辱。我在意的不是

    25% 的打击率，我的焦点不在那里。只是我也很难接受自己 30

    场比赛挥了 30 次棒的状况。我陷入压力的漩涡中了。

    打不出安打虽然是一种屈辱，但是背后的原因是铃木一朗在正式开

    赛前的状态非常好。他以为自己可以打出安打的想法较过去更为强烈，也因此身体的反应让他去挥棒打击以前不会出手的球，结果甚至打到了

    比赛中不可以打的球，破坏了过去他对球的节奏感。不过到了 5 月他

    就恢复了原有的打击率，显然自己已经调整过来了。

    对于铃木一朗陷入低潮，他的队友佐佐木主浩也印象深刻，他说

    道：

    开幕后不久他一直打得很勉强。好像故意要撑到不得不出手

    才挥棒。……他本来就是个天才，思考周密，他真的很厉害……

    (《运动日报》)

    铃木一朗在 5 月状态恢复正常，这表示他又到达了另一个不同的

    层次。集训期间一朗抓到了如何更上一层楼的关键，并且将之运用自

    如，达到了另一层次的技术境界。在球季刚开始时一朗没能做好调整，可能是因为他的状态不佳，也可能是他正在调整，以进入下一阶段。一

    边运用原有的技术，一边一小步一小步地往上走，这个过程非常困难。

    当然凭着过去的技术也能打出不错的成绩，但是对手其实也一直在

    研究他的技巧，因此必须继续往上走才行。但是在往上走的调整阶段，技巧很可能会暂时滑落，甚至更逊于先前的阶段。遇到这种常见的状况决不可一时慌张就走回头路，而要有心理准备，采取螺旋上升的方式，这才是进步的诀窍。

    铃木一朗很清楚自己陷入低潮的原因与状态，因此当他站在打击区

    时也在不断调整自己，以便往前更进一步。这一点是非常了不起的。

    这种规划力非常高明，可以说是在每天不断地进行调整。

    江夏“深知投球奥妙的配球规划”

    “江夏的第 21 球”(《再来一记慢速变化球》山际淳司著)中描写

    江夏的故事也很有趣。1979 年，大阪近铁野牛队对广岛东洋鲤鱼队在

    日本职棒锦标赛的第七战当中，比赛胜负将决定谁是日本第一，可以说

    是一战定天下的赛事。第九局的下半局，广岛鲤鱼队以四比三领先一

    分，当时上场的投手就是江夏。只要稳稳守住，鲤鱼队就能拿下冠军，不过球场上正面临着无人出局的局面。

    在这个节骨眼，江夏的表现真是令人刮目相看。被逼得毫无退路的

    江夏小心翼翼地一球一球投出，将打者一一三振出局。在他要将最后一

    名击球手三振时，投出了和先前挥棒落空的球球路相同，但比之前稍向

    下坠的一球。这其中其实有所布局，尽管面对不同的击球手，江夏还是

    采取同样的球路，以好球结束掉对手的击球。江夏判断同一个球路可

    用，在最重要的一刻采取了相同的配球。这些可以说都是为了将最后一

    名击球者三振出局所采取的规划。

    江夏站在投手板上一步一步地思考着每个步骤，专注认真地投球。其实当时还有另一道步骤正在进行，也就是在球员休息区里，另一位年

    轻投手正开始暖身。这两套规划的层次并不相同。换言之，江夏专注于

    将眼前的打者三振出局，但是当时鲤鱼队的总教练古叶考虑到，若是两

    队打成平手就必须打延长赛。若进入延长赛，就可能轮到江夏上场打

    击。鲤鱼队必须一直防守到延长赛的下半局，于是古叶教练考虑派代打

    替代江夏上场，甚至想到下一步安排救援投手上场。

    但是江夏看见年轻的投手开始热身，就非常火大。“搞什么啊。我

    都已经撑到了现在，不需要那家伙。”说起来完全是误会。古叶教练纯

    粹是站在教练的立场，务实地安排每个步骤而已。至于投手方面思考的

    规划，就是要一球一球地化解对方的打击。考虑整体大方向的古叶教练

    与判断每个瞬间该如何处理的投手江夏，各自采取的规划方式当然有所

    不同。不过幸运的是，不同的规划透过组织的力量与临场的状况得到了

    融合。

    队友衣笠跑到投手板旁跟江夏说：“我的想法和你一样。你别在意

    休息区和后援投手的事。”据说这一句话救了江夏。衣笠的一句话唤回

    了江夏的精神集中力，先防守住对手牺牲打的企图。

    我看着击球手石渡，他的球棒轻微抖动了一下，我的直觉

    是“来了!”这个抖动的瞬间，大概只有 0.01 秒，我一直在想

    他们一定会盗垒，一定会利用牺牲打，所以也许我心里早就有底

    了。在球离开我的手之前，我就看到对方企图盗垒。但是我握球

    的方式是笔直投出下坠的变化球的握法，没办法改变。我维持变

    化球的握法，把球投了出去。捕手水沼大概一直盯着三垒上跑者的动作。我看到他站起来……

    打棒球的人大概都知道，要以变化球瓦解对手的牺牲打简直是不可

    能的事。要瓦解对手牺牲打的企图，只能运用直球，而且捕手得提早站

    起来。如果太过急躁可能导致暴投发生。但是江夏看到捕手站起身来，却依然维持变化球的握法，并化解了对方牺牲打的企图，真是神乎其技

    地破解了对方的阴谋。

    面对士气大落的击球手，江夏判断可继续实行相同的球路，因此给

    予了最后致命的一球，以一记内角下坠的变化球获胜。这第 21 球让最

    后一名击球手出局，鲤鱼队也拿下了日本职棒锦标赛的冠军。牺牲打危

    机的化解可能已经不是规划能力的问题，而在于瞬间的判断力。但是若

    不是江夏彻底把握了自己的投球能力，也不可能完美地配出这 21 记

    球。

    江夏就是运用自己投球的能力配球，思考对手正在想什么，判断该

    在哪个点投出决胜球，并且在投出决胜球之前先开始布局。这是职业选

    手思考的方式，也是非常高明的规划力。

    据说只要是一流的职业选手，打者与投手彼此是能够对话的。投手

    不单单只是投球，还必须一球一球地配球，从而让彼此的对话更为有

    趣。真是个了不起的世界啊。

    4 阿波罗 13 号所呈现的极致规划力人类史上最复杂的规划力

    1970 年，美国休斯敦发射了宇宙飞船“阿波罗 13 号”，目标是登

    陆月球，但是他们在太空中却遭遇到令人难以置信的意外事故。阿波罗

    13 号的氧气罐、燃料电池、电力供应线路发生故障而无法供水。在如

    此绝望的情况下，地面控制中心的工作人员们与宇宙飞船中的宇航员通

    力合作，克服困难后平安回到了地球。《阿波罗 13 号的生还奇迹》

    (Henry S.F. Cooper Jr.著)就是一本深入追查这件事的有趣的书。

    为什么我要举这个例子呢？宇宙飞船飞向月球是一个非常庞大的计

    划，而且在没有氧气、水与能源这样充满危机的情况下他们还能安全返

    回地球，其间的规划力非常了不起，简直到了鬼斧神工的地步。立花隆

    (该书日文版译者)说：

    日本还没有达到载人宇宙飞行的技术。自阿波罗号成功登陆

    月球表面，至今已经过了四分之一个世纪。但是日本至今仍未达

    到四分之一世纪前的美国的起点。日本欠缺的不仅是技术能力，还包括阿波罗计划这么规模庞大的案子所需要的管理能力，以及

    万一发生阿波罗 13 号这类事故时，处理危机的危机管理能力。

    将人送上太空再平安返回地球的技术，可以说是人类所建构的最为

    复杂的规划工程了。算起来有着庞杂的步骤，其中还包括了意外发生时

    的状况模拟。当然若发生一般的意外状况可依照模拟时的方法处理。

    但是阿波罗 13 号的状况完全超乎预料，因此必须在短时间内重新

    建构一套未经状况模拟的措施，重新安排庞杂的程序。地面控制中心负责搜集所有关于宇宙飞船的数据。地面人员比宇航

    员更了解整体的状况，因此由地面人员负责模拟返航的过程，重新建构

    一套新的步骤，同时制作作业手册。将这些步骤传达给宇宙飞船的宇航

    员后，宇航员再忠实地执行程序。换句话说，负责规划程序的是地面人

    员，宇宙飞船是否能平安返航的关键，完全取决于控制中心指挥官的决

    断力与规划力。

    在传递应对措施给宇航员时，采用了最原始的方法。由于宇航员们

    都非常疲劳，因此会将每个步骤写在纸上，然后一一复述纸上的文字相

    互确认。

    将信息告知宇航员时，最重要的是什么？大概没有比正确更

    重要了吧。

    在复述过程当中，肯·马丁利最注意的就是让处于疲劳极限

    的杰克·斯威格特正确地抄下检查清单。马丁利刻意地放慢朗读

    速度，他一行一行慢慢地读，每读完一行就稍微停顿一下，等候

    斯威格特复述一次。

    他们一边喊“OK”一边确认，单是把检查清单全部念完就花掉三个

    小时。念完之后又复述，这是非常原始的方法，有趣的是技术最为先进

    的宇宙飞船却要依赖这样原始的方式来驾驶。

    令人意想不到的趣事是，宇航员为了避免按错键，预先在重要按键

    上贴上大大的红色的“NO”字。据说放开登陆艇的按键紧邻放开救援艇

    的按键。万一要放开救援艇却按错按钮，就可能会放开自己所搭乘的登陆艇，飘到太空的一方。因此宇航员所采取的终极对策，就是在按键上

    贴上红色的“NO”字，这也是很原始的方法，真是有趣。

    在电力系统、燃料、氧气供应系统都发生故障的状态下，宇航员必

    须利用仅剩的系统让宇宙飞船平安返回地球，因此这中间需要极为复杂

    的程序。但是这套程序并未做预先推演，指挥官为了避免犯错，也做了

    几张表。

    在 A 作业时可以开着的开关，在进行其他作业时就必须关

    闭，因此单是启动程序就复杂得令人难以捉摸。在当天上午 9

    点，起飞时各按钮的开关该如何配置的记录传送到斯威格特手

    上。同时，在控制人员手上也有一份一模一样的表。技术人员将

    这份表命名为“方块 1”配置图，在制作各种检查清单时都一定

    要搭配这份配置图，以此图作为参照基准。

    换句话说，即先制作一份基准图表，再搭配其他复杂的配置，一一

    写入程序。制作图表、画图是非常重要的工作。光靠文章与对话内容会

    显得拖泥带水，很难做区分。只是听的时候会以为听懂了，但实际执行

    时则是以数字方式记忆而不是模拟方式，于是搞不清楚是否需要按按

    钮，是否该将开关打开。行动切实执行了，但指示的内容却不清不楚，会让人混淆了前后关系。若能清楚地标出有 20 个或 30 个步骤，不必

    记住也清清楚楚。

    只要画成图表，把项目清楚分开，一切就简单明了了。通过图表就

    能将该做的事情分得清清楚楚。是否具备制作图表的能力，是规划力的根本。只要具备规划力，也就具备了制作图表的能力。

    运用“稻草人程序表”避免危机发生

    阿隆等人利用这张表，因为表中列出了应做事情的概要，他

    们把表命名为“稻草人程序表”。(阿隆介绍，叫稻草人程序

    表，是取其撞到石头也没关系之意。)在所有工作中，特别将落

    水之前的电力分配调整为最优先的课题。电力分配是指宇宙飞船

    哪个部分，在什么时候要增加电力，什么时候要放开救援艇和登

    陆艇。每一项作业都有一定的电力分配，因此在稻草人程序表里

    也涵盖了电力分配的部分。

    也就是说先打好基础，然后把详细的内容一一填进去，将它命名为

    稻草人程序表也很有趣。在日本，稻草人有不同的含义，但是这里主要

    是指一份粗略的程序表。

    阿隆的稻草人程序表毕竟是非常粗略的东西，因此应该会加

    很多修改。不过这份粗略的程序表却给其他控制人员提供了一个

    大的框架，可以把个别详细的检查内容一一写进去。

    因此我们知道为了写入详细内容，首先必须制作一份粗略的基本程

    序，这在程序安排上非常重要。对于阿波罗 13 号所发生的状况，若不

    先订出一套计划，大家都将因为事态严重而惊慌失措。订出计划都没有

    办法百分之百掌控状况，更何况如果完全没有计划，不知精神压力会有

    多大。因此无论如何先订出一套草案，做到稳定情绪，然后就细节进行

    微调。这就是规划，在推动工作上非常重要。我在工作时也会先思考，事情该做到哪个阶段才不会因为一时的中

    断而无法继续。

    到底要做到什么程度才不会半途中断呢？或者即使休息后忘记了，怎样能很快再进入状态继续下一阶段呢？这就是思考的重点。若是正做

    到兴头上，整个人处于亢奋状态时，会对整体状态掌控良好，所以不需

    要特别汇整要点也能在次日立即进入状态。不过若是休息时间长达半

    年，对工作的经验、熟悉度就会逐渐消失。

    因此，如何建构一套体系让经验与熟悉度不会因为时间的间隔而消

    失，这极为重要。也就是说必须把图画出来，而且必须把细节都画进去

    才不会半途而废。以写书为例，首先必须把各个章节先列出来，否则时

    间一过灵感流失，就什么都写不出来了。若先把各章中的各节、项目都

    罗列出来，把顺序安排好，那么即使经过半年、一年，还是能随时重拾

    大纲把书继续写完。

    完成图表前的共同作业是成功的秘诀

    为了解决阿波罗 13 号的问题，工作人员运用了所有可以想到的点

    子。当宇宙飞船要进入地球大气层时，虽然必须抛弃宇宙飞船上搭载的

    登陆月球用的登陆艇，但是用来抛弃登陆艇用的救援小艇却已经脱离，因此必须另想对策。当时的方法真是奇谋。

    把登陆艇的船舱和指挥舱的船舱封闭，连接两个船舱间的隧

    道里就会存在与船舱内相同气压的空气。这时候解除对接机构，就会产生“太空喷嚏”现象，这个现象会导致隧道内的气压把两个模块切开来。罗素·施韦卡特非常喜欢这个点子。

    “太空喷嚏”真是个有趣的点子，而且它还是个名副其实的点子。当

    原定的程序无法继续执行，就必须依靠灵机一动的点子来构建新的程

    序。为了解救阿波罗 13 号，确实运用了各种点子，例如应对缺水的问

    题：

    有一位负责系统技术的工作人员想到了在宇航服上缝一条细

    管用来装水的点子。这样宇航员只要把宇航服的脚踝部位切开，就能像从皮袋中喝酒般地喝水。

    事实上宇航员并未真的这么做，毕竟宇航服是为了防止发生意外而

    设计的服装。另外，他们测定自己所在位置的方法也很有趣。当计算机

    等各种仪器都失效时，可以以星星的位置为基准计算自己的方位。但是

    当阿波罗 13 号接近地球时，从那个角度就无法看到那颗基准星了，于

    是宇航员们就利用地球明暗的分界线，据说这条线称为明暗界线，用它

    来当作测量仪，以确认自己的位置所在。

    这个方法其实是在准备阿波罗 8 号计划时，为了紧急应变思考出

    来的，是一套非常原始而粗糙的方法。阿波罗 13 号的宇航员也一度演

    练过，但是当时完全没想到有一天会派上用场。幸亏经过了演练，在现

    实中真正发生问题时才能够顺利解决。另外，宇航员还手动使用六分

    仪，计算星球的观测数据与实际位置，并都做到了零误差。

    整体来说，这个过程展现了规划了不起的一面。首先在事前就有一

    套针对问题发生时的应变演练，拥有周全的准备。其次是地面人员在面临危机时能重新安排程序，指挥宇航员作业时也根据图表将新的程序明

    确地告知他们。因此这中间并未发生失误。倘若地面控制人员未能扎实

    地共同作业完成新的程序，阿波罗 13 号就没机会平安返抵地球。

    通过共同作业把复杂的程序简化成图表，是让规划力成功发挥到极

    致的关键。第三章

    规划力实践篇1 收纳·整理的规划力

    收纳·整理要诀：先从容易判断留或不留的东西着手

    在进行物品收纳或安排放置的规划时，首先要做的是，决定留下或

    者丢弃什么东西。收纳名人近藤典子说过(《近藤典子的快意人生!生

    活搜查家 收纳篇》)，整理厨房内杂乱物品时，应该从区分哪些东西

    要留下来、哪些要丢弃开始着手，这时候应注意的重点在于东西的分

    类，而不是以厨房的位置来做区分。

    一开始先把柜子、流理台下面或餐具架周边所有的食品拿出来，食

    品都有保质期，所以即使你是个经常为了留或不留而犹豫不决的人，这

    些东西也不会给你造成太大的困扰，很容易就可以区分出来。总之，这

    是进行收纳整理时的暖身动作。

    即使像我这种非常不擅长整理东西的人，也知道最恐怖的就是那些

    厨余垃圾。食物一定会腐烂，不像书本或衣服之类的，不论堆积得再多

    都不会造成太严重的事态。可是如果房间里留有吃剩的食物，不是食物

    本身长了虫子就是引来蟑螂，最后导致不可收拾的地步。

    我在学生时代就曾经有过这样的经验，所以在生活中，至少对于厨

    余垃圾一定会切实检查处理，并将所有的食物都放进家里的冰箱。我甚

    至还离谱到在冰箱内干脆不摆放会制造厨余的元凶——食物，把冰箱当

    作鞋柜来使用。这样的日子我也能生活下去，还真不得不佩服我自己。令人困扰的食品整理就绪后，接着就是容易判断经常使用或不常使

    用的厨房用具，基本要点就是将东西分门别类，这一点只要稍微动一动

    脑就可以进行了。接下来就是餐具和杂货，至于保鲜盒则在最后才处

    理，因为大部分人所贮存的保鲜盒经常都超过需要量，所以在配合最后

    剩下的收纳空间加以调整后，其他的就都可以丢掉了。

    先从不会让你困扰而且容易区分的东西开始整理，这是收纳厨房或

    房间物品的重要关键。

    这种整理方法也适用于书房和工作场所。《“超”整理法》(野口悠

    纪雄著)中运用的就是经过一段时间即加以丢弃的原理，也就是依东西

    的不同决定它的放置期间，一旦超过所定下的期限就把它丢掉。丰田在

    经营上也采用这个方式，一年只使用一次或两次的东西以租借的方式解

    决，即使租金稍高也在所不惜。不再使用的，以及几乎不使用的东西都

    不放在公司是他们的方针。

    “让权利睡着了，等于权利受不到保障。”这是一句法律格言，意思

    是说即使权利受到保障，如果不行使的话，等同于这项权利被剥夺了。

    将它引申到整理、收纳的技巧上就是，几乎不被使用的东西，即使再好

    也应该毅然决然地丢掉。

    这同样适用于纸类的整理，当时认为非常重要的资料过了三年再拿

    出来的话，其实已经毫无利用价值了，三年来都不曾看过的资料显然没

    有留下的必要。

    以自身的经验和常识判断取舍由于我生长在一个不习惯丢弃东西的家庭，所以我非常不舍得丢东

    西，埋身在一堆杂乱而不被使用的物品当中，让我有某种安全感。

    就整理物品来说，人大致可分为两类，一种是必须把东西整理得井

    然有序才感到舒坦，另一种则是必须被一大堆东西包围才能有踏实的感

    觉。我自小生长在家具制造厂的家庭，以至家里要被家具和许多东西团

    团围住，我的心里才有安全感。无论搬到哪里我都会在房间里放很多的

    家具，这样我才能感到踏实。住旅馆的时候，我会把自己的行李散落在

    房间的各个角落，用自己的东西把空间填满，这和将棋名人羽生善治有

    异曲同工之妙。

    看起来似乎完全被东西淹没了，却能优游其中。因为经常使用的东

    西和几乎不使用的东西很自然地会有所分隔，经常使用的东西用起来就

    会更加顺手，这和运动是一样的道理。以打网球来说，每一局一定都会

    使用发球以及正手击球的技术，所以它们就像是非常重要而且经常要用

    到的器具般，有必要多加锻炼；至于反手击球却是十次之中几乎用不到

    一次的技术，但是我却曾拼了老命地练习过，现在想起来真是挺浪费时

    间的。不想做这种无谓的浪费，就要定下优先顺序，整理归纳后不要的

    东西毅然丢弃，这就是整理收纳的基本原则。

    首先必须决定允许这个东西存在的时间和期限，以食品来说就是它

    的保质期，换言之就是允许这东西占据这个场所的有效期。如果不是自

    己想要的东西，例如别人送的餐具等占据了空间的话，不必多加考虑，处理掉就是了。在自己的体验和经验中，非常容易使用的东西必须好好

    珍惜它。即使是新品，如果非常不好用的话，还是将它割舍吧。至于非常老旧，但对你却有切身价值的东西，就该保留下来。例如基于你使用

    钱包的经验再加上一般性的使用常识，购买质量较好且能够长期使用的

    钱包才是明智之举。类似这样的东西通常都有留存下来的价值，当你使

    用时自然会唤醒你过去的经验，因而能形成自己最便于使用的状态。

    2 写作的规划力

    先以 3·3·3 的方式整合归纳主题

    我在写东西之前，为了使主题明确，会把脑海中跟主题有关的东西

    全部倾倒出来，而且我在边和别人谈论的时候也会边把名词或重点写在

    纸上。虽然一个人也可以这么做，可是只靠自己一人把一些沉睡的经验

    智慧重新拉出来真的很累，和别人讨论的话，情绪会比较高昂，而且也

    比较容易激发出火花。和人谈话的时候会有较为敏锐的观察力，这就是

    所谓的“映像沟通”。

    在众多学者中，有人一开始就把结论当作主题，然后从这个题目由

    上往下铺展，他们认为所谓的“金字塔”的方式比较有效率。至于我采用

    的则是把东西一股脑地倾吐出来的混沌式，而且我认为这种方式比较具

    有启发性。金字塔式的做法是在早期就必须在脑中进行秩序的整理，所

    以不容易产生一些稀奇古怪的点子。

    但是如果一开始完全不讲求秩序，而是像蜘蛛网那般，仿佛是在任

    何地方都会繁殖的细菌，或不断生长的地下茎，那么蜘蛛丝会无限延展下去。如此一来，等到你要重新安排配置的时候，那些跳跃的点子就可

    以采用了。这种方式也许比金字塔式多花费一点时间，可是不会让你的

    机智和创造性平白地浪费掉。

    将题材全部打散之后，接下来将它区分为三大部分，从中选出三个

    最好的，不是只选一个最好的而是三个，如果只选一个精华的话，那就

    会选出太过正经的东西，一些新颖的东西会因此被丢弃。所以选择归纳

    的时候选用三个是非常必要的条件。

    然后以这个当作关键，建立三章，但每一章都必须是不重叠的组

    织，如此就会变成三根柱子并立的形态。如果只有两根柱子，建筑物很

    容易倾倒；有四根柱子的话虽然可以站得很稳固，但是不符合最小限度

    的需要。综合多种需求来考虑的话，由三根柱子的三点来支撑，是最简

    单也最容易理解的。

    可是如果每根柱子都很相似的话，就好像三根柱子以直线并列一

    样，那么还是一样会倒的。换句话说，除了以“努力”、“干劲”、“耐

    力”站立之外，如果能够巧妙地融入“心”、“技”、“体”的站立方式，文章

    就会变得非常扎实而完整。

    这里要注意的是，不论任何东西以 3 来做归纳整合是非常重要

    的。当然也许你想整合为五个、两个或一个，但还是区分为三个比较理

    想，因为整合为一的话过于抽象，变成五个的话又会缺乏高低起伏。总

    而言之，以 3 这个数字整合完成的话，东西的轻重层次就能够非常清

    楚地区分出来。接着，各章再区分成三节，进而把各节分为三项，以这种 3·3·3

    的方式分割。当然，不是所有的东西都能以 3 来做机械式的区分，我

    们只是以它为基础，把这些数字输入到电脑里，以 1-1、1-2、1-3、2-1、2-2、2-3 等等作为要领，然后把图表内杂乱的名词依照章或节

    来重新排列。因为图表上面是非常杂乱且没有次序的，它只是将许多东

    西全部散乱排列在这个空间，我们所要做的就是依照自己制定的顺序，为它们建立秩序。

    这时候，为了不使各式各样的项目相互重叠，就要把类似的词语归

    纳起来，这样就可以依照各章将词语做区分。如此一来，之后不论从哪

    里开始，都可以从自己想写的地方开始写。

    如果采用从第一章开始一直写到最后的方法的话，自己最不擅长、最棘手的地方一旦出现，就会停滞下来。如果从自己最擅长、最容易处

    理的地方开始填补，就像吃东西先从好吃的部分开始吃一样，这么一来

    很快地就能填补完一半。一旦整理到这个地步，之后就可以依照开端的

    顺序来写，如果在某一章里面，因为欲罢不能而写得太多时，那么就得

    将它分离开来，重新组织结构。

    我的拙作《阅读的力量》在写作时，是先把大纲非常完整地制定下

    来，也就是采取小纲要义的概念，目的是让读者读这本书的时候无论从

    哪里开始阅读都可以。在《“能干的人”哪里和别人不同？》里，我把

    《徒然草》与村上春树另列为一章，它原本是包含在某一章里面的一部

    分，但是因为它的要素扩展得太大，与其收录在一章里面，不如独立出

    来比较清晰明了，因而才将它另列一章，总之就像养得太茂盛的树要将它分枝一样。

    对于在写作过程当中所产生的想法，或者不断扩大膨胀的要素，如

    果摘取下来后再不断地培育它，自由的奇想就会在其结构下不断冒出。

    这就比如如果好好培育一棵树，它就会不断地蔓延繁茂，类似这样的组

    合就是将写作的流程规划得很好的例子。

    使用三色笔，任何人都可以实时写作

    对写作感到非常棘手的人，我在这里将针对他们做更简单的写作规

    划的说明。

    前提是，首先要认识到写作和阅读有非常密切的关系。所以，不擅

    于规划写作的人，必须先从阅读开始，再把写作放置在延长线上即可。

    那么要怎么做呢？首先在阅读书籍或资料时，觉得在意或是很重要

    的部分就用三色圆珠笔加注画线，然后把画线的部分“加上括号”作为

    引用句输入你的计算机中。至于为什么要在这个地方画线，那就要先想

    想为什么会对它感兴趣，并且写下来输入电脑中，然后再把这些引用句

    和你的意见加以整理归纳。光是使用这些引用的部分，你就已经填补了

    整个写作工程的一到两成的空间，心理上自然感觉比较踏实。

    写文章时起草的两成是最辛苦的，可是一旦超过两成之后，就像跑

    马拉松一样从中间开始就可以很顺利地进行。从开始跑的低速切换到二

    挡时是最需要能量的，而在这个地方你可以利用“引用”的方式，让别人

    为你完成这个部分，如此就很轻松了。要挑出哪个部分加以引用，这和个人的阅读能力及经验有直接关

    系，所以这时候要好好思考，但无论如何都比完全不引用而从零开始写

    轻松多了。而对这些引用表达意见，当然也同样轻松，至少书本身已经

    完全是文字了，因此针对它提出感想并把它文字化也就相对简单多了。

    与此相比，最困难的是必须用大脑来思考自己身边所发生的事情并

    将它们文字化，而且要写得非常有趣。但这个世界就是这样，按世人的

    眼光来看，如果能够很有技巧地引用知识性的书籍，那相比绞尽脑汁地

    去想自己的经验并将它文字化，前者会比后者高级，给予的评价也比较

    高。以头脑的实际运作来说，它其实并不怎么样，可是因为评价很高，所以利用引用绝对是值得的。

    如果引用的书籍或者教材只有一本的话，实在有点单薄，所以至少

    要准备三本左右，边阅读边用三色笔画线。因为阅读和书写已经有了联

    结，也就能够放心地阅读，面前的方向自然也就确立了。

    至于最后的结论要落笔在什么地方，这也是写作规划上的重点。我

    的做法是，不论是总结的一句话或者是概括全文的一句话，直接就放在

    前面，然后在后面加以说明。把它留在最后也是一种方法，但是有时候

    不知不觉就忘了。很多日本人在写作时，常有稍不留意就把开场白写得

    很长的毛病，因此感觉总是到不了主题。如果一开始就把结论带出来的

    话，那么不管途中写了多少张稿纸，至少重要的事情已经在开头说清楚

    了，也就可以放心了。这种直接切入主题的写法在写作的规划上是非常

    重要的。在写文章时，我们似乎很容易联想到作家写了一行就把纸揉掉然后

    搔搔头的画面，像这种归纳整理是非常辛苦的。现在已经是计算机时代

    了，我们可以随意地在句子中或插入、拆分或编辑，所以不再像以前那

    样非得从第一行写起不可。

    最近在作文方面，自由书写感想已经变成了主流。如果完全不教导

    如何写作的话，那么想要自由地书写还是有困难的。相反地，像以前那

    样很清晰地指导写作的顺序，反而能够写得更多。

    因为我曾指导过小孩子写作文，所以我非常清楚这种状况。如果教

    他们所谓的自由书写，那么不会写的小孩就完全没办法提笔。但是先让

    他们进行准备工作，然后配合一些规划的话，任何一个孩子在某种程度

    上都能够写作。这样的规划首先就是阅读，然后用三色圆珠笔画线，从

    这个地方开始。先在自己认为最重要的地方用红色画线，次要的地方用

    蓝色画线，最后在觉得非常有趣的地方画上绿色的线。然后把画红线的

    部分抄写在笔记本上，并且写上画红线的理由，接着抄写画绿线的部

    分，同样地也把觉得有趣的理由写下来。

    什么地方重要并且画线，任何一个孩子都可以做到，在觉得有趣的

    地方画线也一样可以做得到。抄写是很机械化的动作，所以当然没有问

    题。至于要他们说明为什么在这个地方画线，我会要求他们先口头上说

    出理由，然后再让他们写下来。所有的孩子都能写出一定篇幅的文章，甚至有些孩子轻轻松松地就写出四五张稿纸。如果是平常，应该很少有

    孩子能写到这个程度吧。我认为这世上的所有信息都可以用三个颜色区分，《三色笔信息活

    用术》中提到，红色代表的是非常重要的信息，蓝色是一般重要的信

    息，绿色则是客观来看不见得重要，但是从主观来看却是很有趣的信

    息，除了这些之外无法引起你注意的信息就可以完全忽略。

    我在阅读书籍或资料的时候，一定会准备三种颜色的圆珠笔，边画

    线边做确认。所以现在只要看到文字就会反射性地拿起三色笔做确认，否则就觉得不对劲。为什么要用颜色做区分呢？因为颜色就像气息、味

    道、性别一样能够被识别，它活动在人脑最最原始的部位，会产生非常

    强烈的印象。

    例如和某个人见面之后，就算你忘了对方是怎样的人，年龄多大，但是你一定不会忘了他是男性或女性。颜色也一样，交通标志就是一个

    很好的例子。“通行”“注意”“停止”如果只用文字表达的话，很可能会造

    成极大的危险，但是以“绿”“黄”“红”的颜色做区分，立刻就可以判断当

    下的情况。我无论是在写作还是读书的时候，都尽可能地使用能够让大

    脑中枢系统活动的道具或方法，这样就可以很轻易地回想起来。

    能够应付困难，高明的“3”的规划力

    话虽然有点扯远了，不过“3”这个数字所拥有的意义是非常大的，这种说法我也曾经从木工工具制造厂的人那边听到过。大多数的产品都

    分为 S、M、L 三种尺寸，只要制作这三种尺寸大概就没什么问题，如

    果只做一种或两种，因为选择性太少会有人抱怨，可是如果增加为四种

    或五种，又会造成制造厂方的困扰。所以只准备 S、M、L 三种尺寸，无论是消费者或制造商，双方的需求都能满足。因此对于规划这件事，先用“3”的概念做大方向的统筹，如此一来面对各种不同的状况都足以

    应付。也就是在面对困难时，能拥有高明的规划组织力。

    问题随时都有可能发生，即使处理得非常完善，也仍有可能因为某

    种意外或事故使你的工作突然中断。例如生病等各种意外都可能发生，所以在问题发生时能够立刻加以修复的高明的规划组织力是非常重要

    的。因此不可以被那些细枝末节的规划或程序所影响，如果拘泥在非常

    细小的事物上滞留不前的话，就无法进入下一个阶段。在这种情况下要

    跳过细节部分，先注意大框架并加以有效的控制。

    这和考试时的解题方法是一样的，如果逗留在最初分数很少的问题

    上埋头苦思，浪费了宝贵的时间，而导致没办法做到分数比较高的重要

    题目，那就得不偿失了。所以应该先做印象训练，把重要的三个支柱建

    立好，掌控重点，然后再对细节部分作螺旋状前进。

    那么即使中途不慎倒塌下来，至少三个支柱的基础部分仍然留着，这就是应对困难的高明的规划力。总之，所谓的规划力与其说是以时间

    作为规划的顺序，不如说是以事物的重要性作为核心。

    3 沟通的规划力

    要有空间位置和“偏好地图”的意识

    在一个大多数都是陌生人的集体会议中，以融入群体的步骤来说，第一步就是做自我介绍。这时只要把从自己的位置放眼望去的空间位

    置、人名、所属单位和其它特征写下来就可以了。但是让我感到讶异的

    是很少有人会这么做。如果不把空间位置记录下来的话，当介绍完一轮

    时就搞不清楚谁是谁了，这样就失去了自我介绍的意义。

    最重要的是利用空间位置来熟悉事物，如果只是按纵向的顺序记住

    名字，并不容易留下印象。坐在左边的人提出的意见很有趣，像这样把

    空间当作颜色、味道般来处理，就很容易产生认识了对方的感觉。对这

    群陌生人首先从自己所看到的空间来认识，写下他们的名字和位置，然

    后把他们的意见记录在名字旁边，如此就可以很清楚地知道谁说了什么

    意见。如果谈话时能够说出对方的名字并引用他的意见，那么对话就会

    形成有如织线般的网络。所以首先要清楚地认识对方是什么样的人，这

    是沟通规划的开始。

    一开始坐下时的空间位置很重要，如果按原样以将桌子并排的方式

    开始这个会议的话，那么可能无法达到较高的效率。在大会议室里彼此

    距离 3 米以上的对话是非常辛苦的，这样无法让谈话的内容变得深

    入，所以应该更紧密有效地重新安排座位，在不浪费空间的前提下把原

    来的位置重新组合，这在规划上也很重要。

    总而言之，就是要有定位的感觉。座位的安排是非常关键的构成，这在能量的有效利用上是最重要的一点，但多数人却不愿意移动桌子或

    椅子。如果是按之前的人使用的原样开展会议的话，对于目前的人数、组合以及所做工作的性质，这样的配置未必是最适当的，所以一定要配

    合最适合自己的情况来做分配并重新组合，这一点相当重要。一旦开始对话，首先应该以对方所喜欢的事物为话题，人们谈论自

    己所喜欢的东西时是非常快乐的，我在课堂上会让学生们尽可能地写出

    自己喜欢的东西，并制作出一张“偏好地图”，然后让他们看着对方的偏

    好地图进行对话。

    这样一来两人就会针对彼此喜欢的东西进行对话，因而每张脸上都

    会满是笑意，即使是初次见面的人也不例外。这样开心的对话通常可以

    持续好几分钟，否则一定会变成“你好，我们要从哪里开始谈起呢”。所

    以“偏好地图”就如同润滑剂一般，能够让最初的对话非常顺畅地进行。

    在现实的对话中，不可能把彼此的“偏好地图”拿出来，但是如果能

    够了解对方心中存在着一张这样的地图，你就可以试着抛出几根线，在

    这几根线中有一根最后让你钓到了鱼，那么你便找到了开启对话的线

    头。大概就是这样，针对彼此喜欢的事物进行对话，是基本的沟通规

    划。

    一边吃饭一边对话就是最典型的例子，用餐时，端出来的一道道菜

    肴就是最佳的话题，以彼此共通的经验作为谈话的内容，一定可以从中

    找到对话的开端。

    4 职场的规划力

    将一天以 90 分钟为单位划分区块，并用三种颜色分类

    翻开我的随身小册子，可以看到预定行程都标上了三种颜色。对于一天的工作，我的做法是用三种颜色来划分，没有绿色的那一天是非常

    难受的，因为绿色是自己觉得非常愉快犹如享乐一般的工作。至于无论

    如何都无法甩开的事情，例如演讲等，如果不做会造成别人的困扰，我

    就以红色来标记。若是“一般重要的事”，就标上蓝色。如果能够非常有

    技巧地分配蓝色、红色、绿色的区块，那么工作必然能够进行得非常顺

    利。

    所以用色块来区分工作或者要务，对有效地进行工作十分重要，大

    约取一个半小时作为一个色块是最恰当的。比如上课时间就是 90 分

    钟，也就是一个半小时，因为在这段时间里注意力可以持续，最适合归

    纳进而完整地做完整件事情。把一天分割为像这样的区块，然后用红、蓝、绿三种颜色圈起这些区块。

    这不禁让我想到，这样的时间划分是相当优秀的思考方式。虽然日

    本的学校教育对各方面都做了充分的锻炼，但对于时间的分割却显得异

    常愚蠢，可以说没有任何能力可言。倘若具有分割时间能力的民族和没

    有分割时间能力的民族发生战争的话，我想战胜的一方应该是拥有这种

    能力的民族。

    我们经常追求不被时间束缚的自由感觉，如果因为具有良好的规划

    而让所有的事情非常顺利地进行的话，你就会感到一派轻松，自然也就

    能品尝到自由的滋味。总而言之，能够有技巧地分割时间，你就可以享

    受到非常愉快的自由的感觉。

    譬如，一天实际的劳动时间为 12 小时，如果不用区块来划分，而始终用一个颜色表示，会导致人们并不想工作。因为没有什么迫切感，所以最初的 5 小时都会偷懒，结果使一些预定的工作没办法在当天顺

    利完成。

    但是如果将时间分割为各个区块的话，一旦偷懒，那么接下来的工

    作就会逼迫上来，所以时间一到一定要结束前面的事情，当中断之后就

    不能再逆行回到还没做完的地方，只能尽量把眼前这个区块的工作做

    好。只要先做好划分，这个区块的工作虽然没有办法完全做完，只要之

    后有机会出现，就可以从那个点再度展开。

    所谓的规划就像爬楼梯一样，如果不能持续前进而是往后退的话，最后就会像陷入沼泽般沉到最底部，一切又得从最开始的地方重新来

    过，这真是再糟糕不过了。因此要将工作简化分割为不同区块，并且在

    每个区块里做完结，换言之就是对这个区块做一个完整处理。

    例如将所思考的事物以项目加以结构化，不单只是分章而已，对于

    更细微的内容也要分节整合。这样即使过了一两周，时间虽隔久了一

    点，但是所思考的众多事物却早已经归纳在项目里，如此便能唤起你的

    记忆，很快就可以继续工作。

    塑造固定模式

    塑造固定模式的能力和工作的规划力有着密切的关系。对一件事情

    非常认真并能成功组织的话，就可以从这里导出一个固定模式。进行一

    项新工作时，想一蹴而就是基本不可能的，新的体验对于效率并没有什

    么帮助。就规划而言，最初的第一步是个挑战，要尽可能地动用你的大脑并

    得出一个结果，接下来再加入其他的东西，并按照相同的方式进行作

    业。如此一来便能看到执行速度加快，以不到一半，视情况甚至以三分

    之一的速度就大功告成。如果所实行的那种方式使事情进行得非常顺

    利，那这个成功的经验就可作为一个模型，再进行其他事情时，只要更

    换不同的材料即可，相对地执行速度也会提高。事实上要导出一个模式

    并不是一件简单的事，可是一旦成功了，往后收集相关资料时就不会无

    谓地浪费时间了。

    关于信息的收集，如果心中没有某种图像而闷头收集的话，就会收

    集到多余的东西，之后还必须花心思整理，效率会变得很低。在工作的

    规划上，首先一定要以严谨的态度仔细厘清自己到底需要哪些信息，这

    是非常重要的。那么在接下来的收集工作中就可以收到事半功倍的效

    果，只选取绝对必要的信息。总之就是提高信息的精确度，然而是否属

    于高精确度的信息，并不在于信息本身，而是以你的想法来决定的。

    你的设计图像非常清晰的话，可套入信息的条件自然就非常清楚，适合这个条件的东西自然能够留下。找出收集信息的基准并加以厘清及

    共有，这是规划工作时的要诀。

    5 会议的规划力

    提出具体且具有本质性的点子会议因为有许多人参加，彼此之间为了调整时间可以说是大费周

    章，大家聚集在一起的时间纯粹就是为了会议的议题讨论。所以只有先

    把和共通题目相关的材料准备好带来，在会场运用这些材料进行讨论，才能达到会议的目的。如果把宝贵的时间浪费在“接下去该做什么”的手

    续上的确认，那真是白白地浪费了时间。或者，在没有共通的文本或话

    题下，只是你一句我一句地空谈着，讨论议程就不可能往前进行。

    会议进行时至少要在两人或三人之间放上纸张，使用白板更是必

    要。文字具有非常直观的性质，所以为了让会议有定论，利用白板开展

    会议是最基本的。大家必须在达成共识之后才能继续进行下一步，会议

    中出现的点子有轻有重，最好彼此具体地确认哪些点子可以成为这次会

    议的收获。如果当场能够确认一个或两个宝贵的点子，那么当会议结束

    时，这段会议时间就可以说有所收获，是有建设性的会议规划。

    如果不是这样，那么就变成只是在做会议记录而已。会议记录当然

    有其必要性，但是不需要在会议开始时朗诵给大家听。我们经常会听

    到“这是上次的会议记录”，将这种连愚蠢的毫无建设性的意见也全部写

    上去的冗长的会议记录一字不漏地朗读一次，实在太浪费时间了。很多

    的会议或者聚会，好像就是为了故意要留下意见而召开似的，简直无聊

    透顶。我个人的看法是，如果有闲暇谈这些意见，还不如提出新的点

    子，就是这么一回事。如果你要提反对意见的话，那么希望你可以提出

    替代方案。

    如果能够明确知道点子是超越了所有事情的，那么目的就会非常清

    楚，工作上也不会出现无谓的浪费。如何超越现实并且清楚地针对课题提出点子——毕竟大家专程聚集在这里开会的目的就在于此。如果慢慢

    吞吞地把情况说明一次，然后泛泛地论述一些事情，那么就只是徒然浪

    费时间而已。

    就这个意义来说，会议的规划能够让具体且具有本质性的点子产

    生，目的就达成了。请看图①的坐标轴，A 区是具体且具有本质性的区

    域，也就是寻求点子的好球区，B 区是具体却琐碎的点子，类似于没有

    脉络的想法或信息，例如报告事项之类的就属于这一区域。

    图①D 区是具有本质性但属于抽象性的事物，单纯的意见之类的就属于

    这一区。会议的目的在于提出具体且具有本质性的、属于 A 区的点

    子。如果这种点子出现了，即使只有一个，也可能因为这一击而让一切

    都有所改变。能够出现这样的点子的话，这个会议就是有意义的。

    如何鼓励孩子读书？

    这是题外话，我曾经参加过指导孩子读书的会议，有人提出意见

    说：“我们应该思考一下为什么非读书不可。”我的说法是：“这是一个为

    了推进读书而召开的会议，应该略过这样的议论而进行讨论。”不是

    吗？有人竟然提出“对于读书这件事，做不做都没有关系”这种意见，显

    然他完全不明白我所说的意思。

    最后，对于劝导读书，我提出一个点子，就是“在成绩通知单上增

    加读书栏”。然而能够理解这是多么划时代的想法的，只有经常接触市

    场的那些人。有个人提出了“提高 PTA①的意识”的意见，要提高 PTA

    的意识，通常需要具体的方案。

    成绩通知单上会有性格、品行栏或者是科目栏，如果增设读书这一

    栏，父母的意识必然会有所改变，同样的老师的意识也会改变。不需高

    谈提高意识或者加油这类抽象的东西，只要挥出这一棒，所有的意识都

    会跟着改变，为了找出具体且具有本质性的关键点就必须好好地思考。

    但是针对我的意见却相继出现了“把事情变得强制是非常危险的”或

    者“太简单了”之类的反对意见，其中“这个点子的确影响深远，而且非常

    简单”算是最高的夸奖了。到底哪里出了错呢？出席会议的数学家藤原正彦说：“能够提出这样的点子真是太好了，为什么到现在为止都没有

    人发现呢？”非常感谢他的发言。批评一个点子非常简单，但是却无法

    孕育出任何东西，批判别人的点子的时候，同时提出别的替代点子才是

    正道。

    什么样的点子才是具体且具有本质性的，并且是关键性的一击，首

    先必须具有清晰的判断力，有了这样的认知，自然就能想出点子。在其

    它工作上也是这样的。

    ①?PTA 即 Parent Teacher Association 的缩写。指家长与教师的联

    合组织，类似日本各中小学的家长会。——译者注第四章

    何谓规划力？1 规划力的作用

    规划力能为周围的人带来利益

    规划力是一个创新的名词，但是很早以前，在日本的匠人世界里就

    有“八分规划”这样的说法，可见规划这个词存在已久。“八分规划”的

    意思就是说任何事物有八成都是因规划而决定的，这在普通人之间也被

    普遍地使用。总而言之，规划是非常重要的，日本人在以前就已经对这

    种观念有了共识。在现在的信息社会里，主要的工作大部分是组合信

    息，很少需要实际使用到身体，因此很难清楚地看出人们处理事情的步

    骤、规划，但是从前的工作大多以体力劳动居多，所以才能够把步骤、规划看得很清楚。

    幸田露伴的著作《五重塔》里，描述了主角“木匠十兵卫”这个木匠

    工头优秀的规划力，在此介绍给大家。

    劈木材的斧头声、刨木板的刨子声、凿孔和钉钉子的叮叮咚

    咚声繁忙地响着，飘飞的木片就像被疾风吹得翻飞落下的树叶，飞舞的锯屑犹如晴天降下的瑞雪，感应寺境内建筑工地的景况热

    闹非凡。他们将深蓝色工作前褂的带子紧紧系在颈后，穿着大腿

    部松垮的绑脚裤以及夹脚草鞋，以此英勇姿态非常灵巧地工作

    着。有人将脏兮兮的毛巾挂在肩上，蹲在阳光照射的好地方；也

    有悠然地凿着洞、衣着肮脏的老爷爷；也有为了找工具而茫然不知所措的小孩；还有陆陆续续前来切割木材的计日工，每个人都

    有他们在尽心尽力的模样。在流汗喘息之中，管理众人工作的工

    头木匠十兵卫拿着墨斗和矩尺，胸有成竹地按照建筑蓝图指挥大

    家如何将这些东西加工成为实际的有用的东西。要这样切割，要

    那样穿凿，这里要如何做、如何弄，那里要如何倾斜，凸起的地

    方要几寸，凹陷的地方要几分。不只口头上告诉他们，还会用铅

    锤线来丈量，最麻烦的就是将矩尺测量的图样写在板片上以示众

    人，他勉励自己要鹰觑鹘望地一丝一毫都不得疏忽。这时候，仿

    佛有个跃出纸面有如雕像般心无杂念的年轻人，以比野猪更快的

    速度，扬起一片尘土飞奔而来，他就是清吉。

    工头的工作重点，就在于让全体人员都能有效率地动起来的组织规

    划。这里要提到的是最终设计的构想，每个工作人员未必需要知道这

    些，但是工头一定要明确看到。《五重塔》所描绘的就是工头基于他对

    建造“五重塔”的明确构想，分派给每个人适当的工作，不浪费任何人力

    地充分运作。那些没有体力的老头就做老头该做的事，而生龙活虎的年

    轻人就做适合年轻人体力的工作，大家生气勃勃地工作着的样子仿佛就

    在眼前。

    当每个人都能非常顺利地工作时，大家的心情自然会变得很好，觉

    得非常爽快，不论工作是不是忙碌，都会有似乎是在做非常快乐的运动

    的感觉，这必须靠着工头非常卓越的规划力才能做到。如果工头的规划

    力不好，就无法看透前景，也就无法顺利地让能量注入工作中。

    无论是读书还是工作，之所以没办法进入良性循环，最大问题就是无法让能量以最好的形态释放出来，类似不完全燃烧的感觉。如果觉得

    非常焦虑或者很想发脾气，就是无法顺利地让能量释放出来的状态，或

    者即使将能量释放出来了，但却不能形成很好的形态，这也是徒劳无功

    的。

    我们常常会看到这种例子，上司严厉地斥责应该多想一些有创意的

    点子，但真的提出来了却并不被采用，而是被压在上司的办公桌上的众

    多文件夹的下面。这时候我想任何人都会有徒劳无功的感觉吧。这是因

    为自己所释放的能量并没有完全地变成实际的形态。要使能量变成实际

    的形态，最大的重点就是规划力，如果步骤规划得不好，好不容易释放

    出来的能量就会泄漏殆尽，就像水不断从竹篓流出一般，你会被一股徒

    劳感笼罩。对于工作流程，工头也就是领导者必须好好思考如何规划，反过来说，拥有规划力的人才能够成为领导者。

    身为领导者，并不需要每一件事都能做得很好，只要能够很有技巧

    地整合各种专业形成一个形态就可以了，这可以说是一名企划领导者的

    资质。所谓的企划领导者，并非专指 NHK 电视台的“××企划”中那些总

    是制作了不起的东西的人。即使只是日常的一些小事情，例如几个人的

    聚会，如果有一个优秀的领导者在的话，那么必然可以度过一段快乐的

    时光。

    顺便一提，我曾在我那间狭小的公寓里和朋友举行派对，我们边喝

    酒边欣赏电影《芭贝特的盛宴》，之后又听了对尼采有研究的人发表看

    法，然后大家非常开心地议论着，这是一个沙龙似的聚会。在我混乱不

    堪的家里非常突然地举办了这场小型派对，发起人是我的一个朋友，他从制作邀请用的信纸到当天的时间分配，所有的事情都安排得非常完

    美。所以即使当天有许多初次见面的人参加聚会，仍然显得非常热闹，是一场很有趣的小派对。

    我的朋友应该可以算是一名企划领导者，他发起这个案子，然后组

    织时间，如果他没有发挥这样的规划力，我相信谁都无法享受这样的体

    验。当时参加人数大概有 20 人，正因为有了一位优秀的企划领导者，所有的参加者才拥有了非常有意义的时光，这就是规划力的精妙之处。

    这次，在本书里特别提出规划力，是为了说明规划力并不是只为了

    自己一个人的利益，而是可以给身边的人带来好处的非常美好的力量。

    只要有一个拥有这样能力的人存在，他身边的人也都能很顺利地释放出

    能量，因而可以度过非常愉快的时光，这就是规划力的作用。

    练就良好的规划力可以避开人生危机

    工作能够进行得很顺利，并不等于所有时间都能过得很充实。即使

    做任何事情都照着咚咚咚的拍子前进，也不表示那是非常有意义的经

    历，或是这段时间非常令人满足。

    为什么要特别在这里使用规划力这样陈腐的词语呢？因为这个词语

    具有“制造大框架”的语感。

    将每件事分得很细，然后制作一个流程，再严谨地根据这个流程行

    动，并认为这就是好的规划，其实这样理解是不对的。提到计划的时

    候，脑海里涌现的印象就是“先固定一个框架，然后非常融通灵巧地留出一些空白”。如果非常严谨地拟定一个计划，那么在留白的地方可能

    会产生的东西就会被排除掉，这是相当可惜的。

    在讨论会中常常会看到这样的例子，如果有四个人参加，就根据四

    个讨论者所分配的时间决定提出十个问题。一个人回答一个问题的时间

    是一分钟，像这样非常具体、严密地决定好的话，每个人回答的时间就

    非常短，自然无法听到热烈发言的盛况。理想的做法应该是，一开始先

    说明要点，之后借助彼此间的互相作用就可能激发出一些东西。

    所谓有趣的讨论就是大家的意见能够互相交错结合，甚至一瞬间好

    像陷入混乱中，然而从混乱中又有什么东西脱颖而出，这可能是以前从

    来不曾有过的。在这一刻大家的意见再度互相交错，也许会陷入无法协

    调的迷茫中，然后从这里又再一次地提升，这种随机性的过程在切分得

    非常仔细的流程中几乎是没有办法产生的。

    但是对于具有规划力的人来说，为了不让出席的人有“今天这场会

    议到底是什么样的”“今天是为了什么开会”的疑惑，他们会谨守分寸，并

    且也一定会预留一些空白。在最低限度下必须决定或者非做不可的事，一定要非常严谨地掌握，在不背离这个重点的情况下，让中间的事情缓

    缓地进行，总之就是抱持从容的心态处理一切。

    日语中有意为“游走”的词语，例如“让他游走其中”，这是相当含蓄

    的用词。操作汽车的方向盘的时候如果轻轻转一两厘米，轮胎是不会转

    动的。如果没有像这样的“游走”空间存在的话，那么在高速公路上只要

    稍微转动方向盘，马上就会撞上旁边的分隔岛，导致严重的车祸。各位要记住，游走或是留白，也就是“空间”其实是非常重要的，它

    会带来能够意外开启快乐的根本要素，含有这种留白空间的感觉就是规

    划力。

    本书呈现了各式各样优秀的规划力的例子，但最终想让大家看到的

    是，之所以在突发危机的状况下也能够灵活变通地做出最好的判断，就

    是靠着规划力的支撑做到的。只要锻炼好规划力，一定有很高的概率可

    以避开人生危机，这是我想通过这本书让大家知道的。

    让意志变得强韧，应对任何事情都能游刃有余

    完全不具备规划力的人是不存在的，一个人不擅于规划，并不表示

    他不具备任何规划力。只要是有关他喜好的事物，他还是具有规划力

    的。

    所以看清自己最拿手的规划领域和类型，然后和工作做一个联结就

    可以了。结果可能有人会说：“那家伙对于小的规划非常拿手，那件工

    作就交给他做吧。”如果知道了彼此擅长规划的事情是什么，那么从此

    之后比较细微的收集就交由他来做，或者比较整体性的事情就交给她，如此一来工作的分配就可以非常顺利，对组织来说也大大提高了效率。

    我和编辑一起工作的机会非常多，我会根据各个编辑的类型而重新

    组合更改我的规划。例如脚力好的人，就让他去逛书店，把可以作为资

    料的书籍收集回来。如果是非常严谨类型的人，那么就麻烦他做最后的

    校对和一些细节内容的确认。也就是根据这个人擅长的规划力而灵活地

    分配工作。活用这个人具有的规划力，并且将它扩大强化，以这样的方式来完成工作，对方会因此而更具自信，也就更能够提高团队的效率。

    我认为要圆满地完成一项工作，只要非常清楚彼此属于或擅长哪种

    规划力就可以了。如果一会儿想着这个人是什么样的性格，一会儿又想

    着他具有什么样的经验，反而会因为信息太多而让头脑混乱。但是如果

    只考虑他擅长哪方面的规划，而不必去分析整体的人格，就会变得轻松

    多了。只要能够做到把工作和互相拿手的规划力结合，就能让各项工作

    的齿轮非常紧密地咬合，使所有的事情可以顺利运转。

    如果接到人事变动的命令，那么带着自己最擅长的规划力去应对新

    工作就可以了。倘若是从管理部门突然调到营业部门，虽然工作内容完

    全不同，也不要因此感到害怕。如果对于自己已经养成的规划力有所认

    知的话，那么无论工作内容怎么变动，你都会看到它们的共通点，绝望

    当然也就离你远去了。这是非常重要的事情。当工作变动的时候，只要

    对自己的规划力有信心，就可以积极地迎接接下来的工作。

    任何事情都有所谓的核心，如果具有这方面的经验的话，好好地积

    累这些经验，自然而然就会出现一定的法则，这就是被培养出的规划

    力。法则化的东西会成为一种技巧，一旦技巧化之后，不论框架中的要

    素怎么改变，法则是不会改变的。

    当部门有所变动，工作因而改变了，凭着已技巧化的规划力勇往直

    前就是了，没有什么好害怕的。认为人事变动之后工作也跟着改变，一

    切又要从零开始，和认为凭借在管理部门培养出来的规划力就足以应

    对，这两种思维得到的结果是截然不同的。福泽谕吉在大阪的绪方塾中把荷兰语学得非常透彻，但是到了横滨

    之后，他发觉当时的潮流已经变成英语，因一时难以接受而陷入绝望之

    中。但是在他重新整理思绪后，英语能力也随之快速提升。这是因为有

    关学习的规划力已经内化为他本身的能力，因此学习英语并不是从零开

    始。

    从这个角度思考，那么工作将是使你的规划力化为你体内一部分的

    机会，这么一来，你就会明白每一种工作所需要的信息，以及详细的规

    定都只不过是转换的一个要素。这样的思考方式是让你的意志变得强韧

    的好方法。

    整理房间、写文章 ......