陈春花管理系列

    管理的常识

    ——让管理发挥绩效的7个基本概念

    The Common Sense of Management

    陈春花 著

    ISBN：978-7-111-28967-8

    本书纸版由机械工业出版社于2009年出版。电子版由华章分社(北京

    华章图文信息有限公司)全球范围内制作与发行。

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    腾讯微博 @bbb-vip目录 前言 管理就是把理论变为常识

    第1章 什么是管理

    管理的理解

    对绩效负责的管理观

    管理解决的三个效率

    管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工

    管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平

    和等级制度的结合

    管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组

    织环境，满足需求，挖掘潜力

    如何能管理有效

    企业组织的管理内容

    计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

    流程管理：解决人与事是否匹配的问题

    组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

    战略管理：解决企业核心能力的问题

    文化管理：解决企业持续经营的问题

    第2章 什么是组织

    组织的理解

    组织因目标而存在

    组织内的关系是奉献关系

    组织处在不确定的商业世界中

    第3章 什么是组织结构

    组织结构是自我约定的关系

    组织结构的功效

    组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

    组织结构更要依据责任而不是权力来设定

    组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

    组织结构设计原则

    组织结构需要配合企业发展的需要

    组织结构特殊效能

    常用组织结构优劣势分析

    职能型结构

    事业部制

    扁平化结构矩阵式结构

    网络结构

    第4章 什么是领导

    领导的理解

    权力

    魅力

    领导者和管理者

    领导的技能

    经典领导理论的应用理解

    应该适应领导者的风格而非改变他

    没有不好的士兵，只有不好的将军

    找到途径满足需求目标就会达成

    选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致

    对有能力的员工需要尊重和授权

    对职业经理人的管理方式

    核心人才的管理方式

    如何让授权有效

    利用环境

    向上管理

    向上管理：管理自己的老板

    向上管理：技巧和注意的问题

    第5章 什么是激励

    人为什么工作

    涨工资并不会带来满足感

    最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

    人不流动也许是因为安于现状不求发展

    不要满足需求而是引导需求

    满足感并不一定带来高绩效

    激励不发挥作用的情况

    不公平是绝对的

    人会成为他所期望的样子

    金钱是最重要的激励措施

    成本最低而且最有效的四种激励措施

    第6章 决策如何有效

    决策的目的是为了执行

    重大决策必须是理性决策

    集体决策 个人负责集体决策

    个人负责

    个人决策的局限性

    四个“人际错觉”

    不易察觉的偏好

    快速而有效决策的五种方法

    群体决策不是最好的决策

    第7章 什么是计划

    目标是不合理的

    一定要在意行动

    计划管理如何推动企业发展

    制定计划的关键

    计划的有效性

    目标管理

    为什么“计划没有变化快”

    结束语 员工的绩效由管理者决定

    发展下属

    参考文献前言 管理就是把理论变为常识

    在最初讲授组织管理课程的时候，我就一直被这样一些问题所困

    扰：

    ·为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却

    相去甚远？

    ·为什么这样多的人，陷入无效甚至毫无意义的工作中？

    ·影响人们有效工作的关键因素是什么？

    ·为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？

    ·管理真正的价值到底在什么地方？

    对于这些问题的思考和研究，一直贯穿在我整个教学、研究和企

    业实践中。我知道，如果我们不能解决这些问题，我们就会浪费很多

    人的付出，让工作变得毫无价值；而解决了这些问题，就可以让人们

    做出巨大的贡献--管理的确关系到我们每一个人的切身利益。导致出

    现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。无论是对于管理

    相关概念的理解，还是对于管理相关理论及其规律的认识，都产生了

    偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差，导致了管理行为的偏差，也就影响了人们的绩效。换个角度说，因为

    管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。

    这本书的写作赋予我以管理实践者和管理教师的双重身份，无论

    是从管理实践的角度，还是管理教学的角度，我和六和集团的同事们

    以及EMBA课程中的同学们，经历了一个又一个的成功管理实践，我将

    通过本书传递出这些成功的经验和启示。

    从本书中，读者可以了解到：

    管理就是让下属明白什么是最重要的；

    管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；

    管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；

    管理就是让一线员工得到并可以使用资源；

    管理只对绩效负责；

    公司为什么不是一个家？

    在组织中人与人公平而非平等；

    组织结构是要解决权力与责任匹配的问题；

    领导如何发挥作用？

    人为什么要工作？

    人不流动也许是安于现状不求发展；

    群体决策不是最好的决策而是风险相对小的决策；

    目标为什么可以不合理？

    不是变化快，而是计划没有包含变化。……

    这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认

    识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受

    到伤害。事实上，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于

    对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。很多时候，我并不认

    为是员工的素质不行，更不认为是我们的企业文化不行，遇到管理不

    畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知

    和行为是否正确，只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效

    就一定会展示出来。

    因为研究和课程的缘故，我有幸担任过山东六和集团的总裁，在

    此之前和之后也一直担任一些公司的顾问，我在每一家公司都看到相

    同的情况：对于管理的职务、功能和效果缺乏认识和思考，很多人只

    凭借经验、情感和责任来进行管理工作。我所看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，整理

    清楚，就可以避免，于是我决定梳理这些概念，从最基本的部分入

    手，来解决问题。

    在我的内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分

    发挥作用；每一个人都有能力解决自身的问题；而每一个管理者都可

    以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管

    理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产

    出。

    2006年我曾写了《中国管理10大解析》来叙述我的观点，这本颇

    受欢迎的书中关于基本问题认识偏差的部分我保留了下来，因为当我

    决定着手写这本书的时候，更多管理的基本问题都呈现了出来，这些

    问题纷繁、琐碎，几乎涉及组织的每一个人、每一个环节，我也深知

    最重要的不是陷入这些问题中，最重要的是解决问题，因此我抽离出

    最基本的管理概念，就让我们从最基本的概念入手，了解什么是管

    理、组织、领导、计划、决策、结构和激励，从这些日常管理中不断

    面对、习以为常的管理概念入手，重新整理，明确内涵。在每一个概

    念中，我选择了一些与管理者有关的话题，也提供了一些我的建议，帮助读者运用这些基本概念和知识去改进他们的管理效能。

    这本书是为中国企业的管理者以及那些想成为管理者的人而写

    的，我也把此书称为管理学和组织行为学的简读本，借助这本书，我

    想把理论和概念用最简单、易用的方式呈现出来，更希望理论可以直

    接和管理行为衔接。当然，对于已经接受过MBA、EMBA训练的读者来

    说，这也许是对花了很长一段时间学习的理论的简要总结，而对于没

    有接受过系统的管理学体系训练的读者来说，这本书可以让你很容易

    窥见组织与管理的真实内涵。

    峨山禅师是白隐禅师晚年的高足，年老的时候，有一次在庭院里

    整理自己的被单，信徒看到后觉得很奇怪。

    信徒问：“您有那么多的弟子，这些杂事为什么要您亲自整理

    呢？”

    峨山禅师道：“老年人不做杂务，那要做什么呢？”

    信徒说道：“老年人可以修行呀!”峨山禅师非常不满意，反问道：“你以为处理杂务就不是修行

    吗？那佛陀为弟子穿针、为弟子煎药，又算什么呢？”

    信徒因而了解到了生活中的禅。

    一般人对于修行的最大误解，就是把修行与做事分开来看，这是

    概念的误区。其实，无论是修行，还是任何其他的事情，如果不能够

    运用于生活之中，不能够运用于日常行为中，那就不是最好的，管理

    的理论也是如此。管理就是把理论变为常识的过程。

    写作这本书本身就是一个漫长的理解管理和实践管理的过程，特

    别要感谢六和集团、美的集团、招商基金、珠江啤酒、威创股份的管

    理者们，和他们反复的交流和合作，让我厘清了这些管理的基本概

    念。

    陈春花

    2009年8月6日于广州天河

    献给

    那些下决心不再在工作中折磨

    自己和下属的经理人第1章 什么是管理

    管理没有对错，只有面对事实解决问题。

    绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人

    意，到底问题出在哪里？

    我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的

    组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出

    最有效的事来。所以我们有时会慨叹人和人的不一样，其实管理的奥

    妙正在于此，同样的人，同样的资源，交由不同的管理者来运作，结

    果会相差很远。所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事

    三者之间的关系有一个明确的认识。管理的理解

    领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通

    常被人们定义为“管人理事”。这个定义被很多人不断地强化，结

    果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变

    成了琢磨人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做

    好了。但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作

    的时间来说，很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10

    个小时并没有我们想象得好。有人告诉我说是员工的基本素质不够

    高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300

    年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是也并不完全同意。我发

    现，真正的原因是我们的管理出了问题。

    第一，管理就是让下属明白什么是最重要的

    在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老

    板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像

    猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但

    是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”这里讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员

    工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示

    自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个

    决定的。

    管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们

    常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于

    下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作

    安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己

    对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。

    对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。很多管理

    者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工

    作做得好。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟

    性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改

    变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。常常听到人们谈论要

    学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的

    意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩

    的行为会导致更大的风险，所以常常可以听到管理者大声地训斥，问

    为什么做错事情!只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的

    决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源

    总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你

    去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重

    要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；如果两者界定的重要

    事情不一致，那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理

    者确定下一层级管理者所要明确做的事情。

    第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

    所有的管理书籍都会告诉我们，管理是一门科学，也是一门艺

    术。我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人，而管理是一门科学，就意味着管理是有规律可循的，管理者所要做的

    就是要符合管理的规律。比如如何看待人在管理中的位置，如何确定

    绩效，管理效率如何产生，等等，对于管理规律的总结，很多人做过

    努力，我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是

    面对事实，解决问题。我把这一条作为管理的基本规律，是因为我们

    在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这一条基本的规律。大部分人

    都会评价管理，评价上司，更多的管理者会坚持，必须对上司做出评

    价，因为他们担心一旦上司犯错误，结果就很可怕。我也同意上司错

    误就会导致坏的结果，但是我们可以先把这个想法放一放，因为能够

    成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。问题是为什么我们会这

    样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管

    理。但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如

    果所有的证明你是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何

    价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。

    日常管理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了问

    题，管理者应该做什么。很多管理者回答说：需要分析问题产生的原

    因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的

    原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有

    办法解决，是为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确，但

    是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：面

    对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是

    管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解

    决，这就是管理的思维方式。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在GE内

    部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接班人的方

    法，是GE的对还是HP的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的

    带领下依然保持世界领先的地位。到远大空调，我们看到近乎苛刻的

    管理制度，到美的看到的是授权独立的文化，你也无法说他们谁对谁

    错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。

    第三，管理是“管事”而不是“管人”

    “管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样

    的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一

    直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却

    是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是--管理是“管事”而不

    是“管人”。

    我以日本管理来做例子，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就

    是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整

    顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作

    的现实，从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证

    工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很多人认为是

    中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我

    们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到

    一样的品质。我一直喜欢海尔的管理方式，虽然我们从不同的角度来

    评价海尔以及海尔所做的一切，但我感兴趣的是为什么海尔常常可以

    把其他企业都在做的事情，做到有结果。比如为顾客服务，很多企业

    都在为顾客服务，但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服

    务”。我观察过很多企业为了把服务做好，花精力和资源做培训，建

    立奖惩制度，形成服务体系，灌输企业文化，应该说用了很多办法和

    策略，但是功效却不明显。其实海尔在做服务的时候也没有我们想象

    的那么复杂，反而是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几

    件事情：“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯)和一个服务

    效果追踪电话。每一个享受到这几件事情的顾客，都能够很具体地感

    受到海尔的服务。事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希

    望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能

    力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任

    何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面

    对事情，而坚持管人的话，一定是得不到管理的效果的。所以对于很

    多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没

    有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来

    说，他们并没有清晰的指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和

    情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控

    制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了。

    第四，衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合

    二为一

    很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识

    结构做评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来

    评价，还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只

    有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发

    展的目标合二为一。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员

    工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工

    会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠

    诚”。我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其

    他。很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其根本

    的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限，也知道

    自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果

    只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满

    足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

    在国内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学

    者，这个现象就是：在企业初创时期，所有的人都会全力以赴把事情

    做好，但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候，企业开始留不

    住人。更令企业困难的是，一些核心成员离开企业，自己创立与原企

    业一样业务领域、一样市场领域的企业。很多企业家开始用各种方式

    减少这样的情况出现，比如，约定不能够做相关领域的创业，惩罚性

    的条款，市场上的拼杀，甚至还有用极端的手段来伤害。但是这些都

    不是根本的解决方法，根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织

    目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。

    第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源

    这句对于管理的解释是我认为最为重要的。管理需要资源，而且

    对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对

    我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事

    和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我笑着说，其实你什么权

    都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说

    都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都

    会同意，这不是我要说的关键--管理的关键是要让一线员工得到资源

    并有权力运用这些资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上

    层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人

    员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源

    运用的权力。

    有一次我到市场做调研，当时公司派出区域总监陪同我到分公

    司，我们到分公司之前，分公司的经理在电话中征求，可否在我们到

    的时候与一位当地最重要的客户见面，这个客户已经开发了10个月，可是无法谈下来，所以分公司经理希望借助于我们这次到当地，再争

    取一下并力图有所突破。我们到达后与这个重要的客户见面，客户提

    出的要求区域总监当场答应，结果一个10个月的客户开发在不到一个

    小时里就解决了。当分公司的员工们庆贺，并认为还是区域总监厉害

    的时候，我自己很伤心，回到公司，我说服总部取消区域总监这个层

    面。为什么呢？因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用，反而

    因为保留这个层面，资源就留在上面，分公司经理没有资源满足顾客

    的需要，结果一个重要的顾客在10个月后仍然无法与公司开展业务。对绩效负责的管理观

    组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答

    管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了

    清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

    之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我发现人们普遍

    存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是

    错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理

    行为无法产生有效的结果。而我所提倡的组织管理观包含以下三个内

    容：

    第一，管理只对绩效负责

    企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因

    此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这

    个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资

    源的浪费。

    现象一：功劳与苦劳。我们常常可以听到这样的说法：“我虽然

    没有功劳，但是我也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但是我也是

    流血流汗的呀。”“我流汗的时候，企业里还没有你呢!”等等。人

    们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产

    生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所

    以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定；组织里熬年头的人得

    到重用。换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

    现象二：能力与态度。一家企业里有一个小李、一个小刘。小李

    是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加

    点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得

    到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员

    工。但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的

    表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任

    这个岗位，完成任务。其实，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态

    度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因

    是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关

    心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才会产生绩

    效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

    现象三：才干与品德。德与才的取舍中人们希望德才兼备，如果

    两者不可兼得人们选择先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的

    两个基本面，几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很

    愿意同意这个选择，但我们面对的事实是，我们所面对的下属，一定

    不是德才兼备的，在这个前提下，我再问如何选择，结果80%左右的

    人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才

    干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品

    德的评价。

    有人开始反驳我，问我如果一个人能力很强，才干很好，但是品

    德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？我同意这个说法，但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不

    能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持

    这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行

    为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看，人是自私和贪婪

    的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌

    注。看到今天这么多管理者犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管

    理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够

    所致，我感到很难过。

    对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以

    德为先。第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的

    品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是

    提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力

    不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。但是我

    所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人

    的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的

    时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和

    经历。相反，在这两种情况之外，我反而发现在日常的考核和日常的

    管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。第二，管理是一种分配

    管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权

    力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益

    等分，成为一个等边三角形(见图1-1)。

    图 1-1

    在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很

    多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把

    权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以

    及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是非

    常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的

    话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分

    享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。

    我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义，就是只有分配责

    任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能

    力和热情，也无法真正发挥他的作用。唯有把责任分配下去，让每一

    个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给

    予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。

    第三，管理始终为经营服务国外倡导领导做仆人，管理就是服务，我也同意，只是我们需要

    确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，那么管理是服务

    就只能是一句口号而毫无意义。

    管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所

    处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那

    么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有着非常明确的含义，管

    理不是为任何人服务，它是为经营(目标)服务的。

    我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就

    是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营

    是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个

    根本原因。管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在

    经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；

    在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管

    理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进

    行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做

    到柔性化管理。看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是

    一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃

    尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的

    企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的

    企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。

    这些例子只是说明这样两个观点：第一，管理做什么，必须由经

    营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。中国家电企业为什

    么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电

    企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业

    还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再

    造的努力，结果一定是亏损!我以同样的理由开始担心很多企业的管

    理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我

    想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承

    担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。当一家企业的管理水

    平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。管理解决的三个效率

    无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。这个道理所有的人都懂，但是实际

    操作中，人们往往忽略了管理的这个本来的目的，究其原因就是，大

    家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系。管理解决的效率到底

    指的是什么？了解管理和效率是一个什么样的关系，可以从管理理论

    演变的过程来理解这个问题。

    管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段

    是分工

    认识管理的人，一定认识泰勒，因为泰勒我们知道什么是科学管

    理，因为泰勒我们知道工业化的依据，因为泰勒我们能够得到流水线

    的概念和实践，同样因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。

    在更复杂的制造企业中，事实也非常清楚，只有以最低的全部支

    出(包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用)完

    成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者，用

    另一种方式来说明这个道理：只有在企业的工人和机器的生产率达到

    了最大，也即，只有当工人和机器的产出达到了最大，才可实现财富

    的最大化。道理很简单，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机

    器制造出更多的产品，与你的竞争对手相比，否则，你便不能向你的

    工人支付更多的工资。用同样的方法，你可以比较同一国家的不同地

    区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最

    大化只能是生产率最大化的结果。(弗雷德里克·泰勒。在泰勒之

    前，管理就是一直存在的，只是并没有去了解，每一个人所做的努力

    是否有效，也没有人去分析习惯的做法是否可以改变，泰勒却关注到

    了这些问题。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书阐明了这些

    观点，被称为“科学管理之父”。)

    泰勒用一生的时间所要探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管

    理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如

    何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述

    了获得劳动生产率最大化的四条原理。·科学划分工作元素

    ·员工选择、培训和开发

    ·与员工经常沟通

    ·管理者与员工应有平等的工作和责任范围

    这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最

    好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重

    要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其

    天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级

    最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工

    需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的

    工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这

    是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉

    大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员

    工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职

    责，保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。

    管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是

    专业化水平和等级制度的结合

    事实上，管理一直以来都存在着一个基本的命题，就是权力是个

    人还是组织的。如果从领导理论的层面上来讲，一个领导者如果要发

    挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。从这个意义上，权力好像是

    个人的。但是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥作用，如果没有组织，权力所依托的载体就成了问题，所以这个时候权力似

    乎又有着组织的特性。现实生活中我们常常感觉，权力是个人的，凭

    借个人的影响力，在组织中发挥威力，于是权力成了很多人苦苦追求

    的东西。

    从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组

    织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本

    身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。

    这样我们就要了解另一个道理：职位的含义是什么？以往对于职

    位的认识，我与大多数人的认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权

    力并不是权力的意义，而是职位的意义。当权力是职位的含义的时

    候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职

    责，没有职责的权力是不存在的。这让我想起我们在管理中出现的人

    浮于事的状况。因为我们的很多组织，权力与职位是分离的，所以就

    出现了权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所追求的

    是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力

    而已，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管

    理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本的差异。(马克斯·韦

    伯是德国著名的古典管理理论学家、经济学家和社会学家，19世纪末

    20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一，被尊称为“组织

    理论之父”。他的官僚组织模式(Bureaucratic Model)理论(即行

    政组织理论)，对后世产生的影响最为深远。)

    在今天，我们还是更多地依靠权力，更多地依靠领导者个人的能

    力在企业发挥作用，这是我非常担心的地方。我们已经进入“个人时

    代结束，团队时代开始”的环境中，如果我们还是无法发挥组织的作

    用，依然需要依靠领导者个人的作用，那么我们就无法在今天的环境

    中求得生存，更不要说求得发展。而如果要发挥团队的作用，我们就

    需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的

    核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。除了国

    外企业所表现出的平台优势非常明显外，国内企业我比较欣赏美的集

    团的组织管理状态，它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管

    理体系中，事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设

    计权力与职位关系的结果。每一个经理人都很清楚，对于他们来说职

    位就意味着责任，同时也意味着权力，他们很好地理解了权力真实的

    含义，理解了职位和责任的真实含义，所以他们产出的成果也成就了

    美的成为中国最好的家电企业之一。

    为什么会出现这样的情况呢？人们习惯以条件变化来开脱效率低

    或效益差，比如，组织不再是一个“封闭的系统”，企业不可避免地

    要受市场大环境影响。组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响

    (当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响)，组织的行动会受

    到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向，以上观点是正确

    的，所以一些人会认为因为外部环境的影响组织效率无法控制，而我

    们也只好接受。组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确的杠

    杆去做管理调整，例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可

    以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的

    效率。但是现在这种简单的线性关系已经不存在，也许你在裁员的时

    候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在提升管理者能力

    的时候，市场已经需要全面的技术替代。

    我们习惯的努力再也不能轻易得到你所想要的结果，因为今天已

    经不能“呼风唤雨”，甚至不是“种瓜得瓜，种豆得豆”的时代。所

    以当人们以此认为组织效率更加无法有明确的调整因素的时候，我们

    似乎也无法不同意他们的观点。但是，如果真的如此，组织就无法适

    应这个变化的环境，也就无法真正发挥管理的功效。

    但组织可以以它自身独特的特性--系统化的人的组合，继续来发

    挥作用。之所以有上面的误区，是因为我们在今天的管理中，忽略了

    两个关键问题，而对这两个关键问题的理解，构成了组织管理的基

    础，也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业

    化能力和等级制度。(1916年，《工业管理与一般管理》发表，法约

    尔提出著名的“管理要素”，标志着一般管理理论的诞生。法约尔认

    为低层员工的基本能力具有公司的专业特征，领导人的基本能力是一

    种管理能力。为了能够让所有人具有这些专业能力，法约尔特别强调

    了管理教育的重要性。)

    因此，组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

    一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是

    基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工

    作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力

    明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地

    发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。

    管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是

    个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

    我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝

    大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工

    身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但

    是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和

    推进的就是管理者对于员工的激励。其实我们现在为了管好人，也都

    设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结到人力资源部门，这

    是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能

    部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理

    者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自

    己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理

    者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。

    激励要以团队精神为导向。这几年来我们在激励方式、激励手段

    以及激励的投入方面做了大量的努力，但是收效并不显著，今天的奖

    金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表

    现为一个必需的条件而不是激励。导致这样的现状的原因其实是以往

    我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑

    的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今

    天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为

    导向的激励才会发挥效用。

    把员工需求和组织发展的目标联结在一起，还有短期目标和长期

    目标冲突的问题，虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突，不能够

    只关注组织目标而忽略了个人的需求，也不能够只强调个人需求而伤

    害组织目标，只有两者都能够得到关注并实现，管理才能够有效。因

    此，我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激

    励。

    除了激励，职业围城现象也很严重，有些人找不到工作头疼，又

    有很多老板遭遇员工跳槽头疼。个人与组织都想以最小的投入获得最

    大的产出。在这个方面，理性的认识是非常重要的，在管理中之所以

    常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另外

    一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量。绝

    大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入

    产出，还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织做贡献，之后再看

    得到什么。表面上看这个要求并不过分，但是由于忽略了人们对于他

    自己投入产出的评估，而这个评估决定他们的行为选择可能就是短期

    的，在现在急于求成的社会大背景下，更会助长浮躁之风。管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大

    化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？

    这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动

    效率、组织效率、个人效率。

    但是，这还不是我最要强调的观点，我更要强调的是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率

    的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结

    果。我这样坚持，是因为我们不这样安排，强调个人效率在前、劳动

    效率在后，就会导致最终没有效率。因为只有具有劳动效率之后，我

    们才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率

    的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。

    很多人问我，是否应该创业开始就设计股权激励，我并没有完全

    反对，但是有一点还是要引起注意，就是股权激励最终兑现支付的问

    题。如果设计的股权激励根本就没有支付的能力，这样的设计表面上

    看是一种发挥个人才干的方法，但是实际上不会产生效果。我欣赏一

    家公司的做法，觉得它确实管理水平很高。开始创业的时候，它为管

    理人员设计了高额的奖金制度，只要你取得业绩，就可以得到高额的

    奖金，而且不设上限。到了企业有了一定的规模和影响力的时候，开

    始设计管理人员的分红计划。当企业具有客观市值的时候，创业者决

    定为公司最核心的管理人员配送股份，每一个人都有500万股，而这个

    时候它的市值是60多元。当走到这一步的时候，因为企业具有的足够

    的支付能力，也让管理人员了解到自己与企业的切身关系，相信他愿

    意一辈子把所有的才智都贡献在这家企业里。如何能管理有效

    一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努

    力，但是成效却不尽如人意。近30年来，中国企业的经理人在不断学

    习各种方法与新理论。但是，如同中国企业界人士翘首以望杰克·韦

    尔奇中国之行最终感受到的是失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法

    在我们身上实现。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到

    真东西？也不是。那些理论都是对的，也是真的，但是问题在于，我

    们自己对于管理的理解只对了一半。

    管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组

    织目标。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之

    一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体

    的力量，延续个体的价值。

    在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生明确地指引了管

    理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断。

    传统管理者与有效管理者的区别是什么？在德鲁克先生看来，传

    统的管理者专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以

    这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的

    管理者的时间属于别人，这是传统管理者的第一个特征。传统管理者

    的第二个特征是：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维

    方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁

    股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。传统管理者的

    第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有

    人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先

    生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管

    理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我

    们的管理效率不高的主要原因。

    那么有效的管理者具有什么样的特征呢？有效管理者的第一个特

    征就是进行时间管理。有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重

    要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行

    安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效

    管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。有效管理者的第二个特征是系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何

    思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局

    部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体

    最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个

    人才会发挥最大的效能。有效管理者的第三个特征是培养人。对于人

    的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起

    来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组

    织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。

    德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。德鲁克先生

    清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多

    人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助

    同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是

    管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司

    发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩

    效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理

    者。(彼得·德鲁克被称为“大师中的大师”，是因为他一直关注管

    理实践以及管理的使命和责任。他认为管理者必须卓有成效。) 企业组织的管理内容

    概括地讲，企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管

    理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业

    依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问

    题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做

    一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了

    系统能力的企业才有希望具有核心能力。

    计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

    计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直

    接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解，无论是

    企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的

    指导文本，没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容。计划管理

    要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划

    管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理

    就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理

    内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配

    的关系。

    目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标

    管理。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第

    二，目标要能够检验；第三，使目标清晰。资源是计划管理的对象。

    计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理

    的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对

    象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们

    超越变化让计划得以实现，惟一的办法是获得资源。目标与资源两者

    匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划

    管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得

    以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目

    标，企业设立多大的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它

    的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个

    理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳。

    流程管理：解决人与事是否匹配的问题

    如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。我

    可能比很多人都热衷于流程，因为解决企业效率的问题，流程是关

    键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个

    借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可

    是，我们还是看到把流程处理得很好的中国企业，如海尔、华为、联

    想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管

    理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯；二是培养

    系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

    打破职能习惯。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的

    职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完

    整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是

    由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作

    量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低--因此我们必须

    打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时

    间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的

    流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标

    化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必

    须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

    因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考

    问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学

    会系统思维，形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人

    都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩

    效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个

    方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保

    障。通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工

    的建议，等等，以完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛

    围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造

    不能够取得成功的根本原因。

    组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处

    于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：

    专业化与分权。

    专业化。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可

    能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要

    保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化

    的水平。如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不

    再依靠权力和职位来传递信息和指令。

    分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候企业也

    有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理

    人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资

    源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是

    领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分

    配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权

    不是分权。很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

    战略管理：解决企业核心能力的问题

    有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力：(1)核心竞争力提

    供了进入多样化市场的潜能；(2)核心竞争力应当对最终产品中顾客

    重视的价值做出关键贡献；(3)核心竞争力应当是竞争对手难以模仿

    的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾

    客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客

    最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先

    应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海

    尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”核心竞

    争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重

    要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，企业自己需要审

    查经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发

    展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企

    业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪

    些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单地讲，战略管理就

    是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素

    的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包

    括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既

    开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾

    客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样

    内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优

    势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基

    础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面

    进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性

    差异竞争优势。

    文化管理：解决企业持续经营的问题

    企业为什么或者追求什么样的目标？肩负何种使命？拥有什么样

    的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正

    是企业文化所承担的责任。《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭

    晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面

    孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪

    榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇

    故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个

    个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了

    富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业

    领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一

    种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业

    的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思

    维方式不同，我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵

    魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生

    的团队绩效的。从管理方式的角度(定量)，管理方式对企业文化的

    推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心

    价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业

    家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性

    魅力(企业文化)→最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。从企

    业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近30年时间里已经逐步形

    成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的

    日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性

    文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一

    条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础

    管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的

    管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样

    会适得其反。第2章 什么是组织

    组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。

    人类为了生存和发展，需要有组织(有共同目标的人群集合

    体)，因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。组织的理解

    了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我

    之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是

    组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认

    为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会

    成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体

    验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解

    到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组

    织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。

    在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了

    提升效率。

    组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目

    标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此

    对于组织的正确理解是：

    第一，“公司不是一个家”

    在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母

    官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常

    不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本

    身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织

    和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个

    家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是

    用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。组织有正式组

    织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结

    人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集

    合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时

    候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义

    上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意

    义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也

    就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望

    组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有

    存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

    上课的时候，我常常问大家一个问题--“家庭是什么样的组

    织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现

    象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组

    织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非

    正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不

    要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家

    里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁

    的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁

    说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不

    和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够

    被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该

    让每一个人都得到关心。其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任

    和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感

    出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存

    在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感

    情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰

    的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组

    织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情

    感。

    所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应

    该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现

    一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和

    爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公

    司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率

    的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时

    候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公

    司一定有问题。

    第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担

    很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们

    总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为这些措施可以

    解决组织混乱的问题，但是无论大家怎样努力，管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升，根本的问题还是没有解决，所以大

    家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，经历了几

    年的努力，发现效果也不明显，问题仍然存在。

    为什么？一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的责

    任、权力和目标。也就是说：同一个权力、责任和目标必须是同一组

    人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两

    组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使

    用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表

    述，这个词就叫“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如

    一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的

    分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的

    规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任。更可怕的是

    很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之

    为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门

    都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管

    理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管

    理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责

    任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是“组织虚设”。

    第三，在组织中人与人公平而非平等

    在社会结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到法

    律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平

    等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生

    存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因

    为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。也许这样的解

    释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该能够接受这个说

    法。

    组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我

    们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚

    的兴趣，一个这样的组织，所有的成员来自不同的地方，具有不同的

    习惯和能力，但是进入到军队组织中，这些各色的人很快成为一体，成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍。是什么原因可以缔造这样

    的队伍，人们给出很多答案，但是共同的一个特点就是：绝对服从。他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所有人努力服从组织，努

    力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自

    己。

    尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是

    必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状

    态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目

    标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组

    织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解

    组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你

    就会感受到因为理解组织而获得的快乐。

    第四，分工是个人和组织联结的根本方法

    组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的

    活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用

    得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么

    的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策

    线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够

    依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事

    情。

    很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我

    更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身

    就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一

    个健康有活力的文化，一个有效的分配制度--这样一家企业管理体系

    就足够了。

    组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业

    所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。

    因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一

    个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需

    要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人

    们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。组织因目标而存在

    组织既有人的因素也有资源的因素，但是能够把人们联结在一个

    系统中的关键因素却是目标。有些人认为人们之所以集合在一起是因

    为利益，也有些人认为人们集合在一起是因为共同的理念，也许这两

    个因素都成立，但这不是真正集合人群的因素，只有共同的目标追

    求，才会把人们联结在一起。不同的目标设计就会导致不同的人群聚

    集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定

    组织存在的意义。(巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能

    超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。他首先提出一套

    有关在正式组织中合作行为的综合理论。组织能否发挥效用，取决于

    组织本身能否带动组织成员一致性的行为。)

    正因为此，在组织的理解中，对于目标的正确认识就非常重要

    了。组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时

    间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。

    对于组织目标而言，时间概念尤为重要。记得有一次在上《组织

    行为学》课程的时候，一个身处高管职位的学生问我，“追求技术领

    先是否是企业的目标”，让我很惊讶。其实对于企业组织而言，它的

    目标非常简单：持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正

    确的目标。而我可以套用迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的惟

    一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发

    而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路

    上。让我们来看看，如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之

    外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是成为技术领导

    者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这些时候，你为了追求这些看

    似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业

    持续获利的能力。

    这里其实是一个因果关系，企业组织因为超强的持续获利能力而

    获得了技术领先以及规模，千万不能够反过来把因果倒置，当企业追

    求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记得这些不是组织

    的目标，这些只是过程中的一个个环节，是一个个结果，但不是目

    标。分析一家企业成功或者失败的时候，可以找出很多原因来。不过

    如果你愿意好好思考一下组织目标存在的问题，或许答案会简单很

    多。我可以用另外一个现象来对比说明，人也是一个组织，当然也同

    样要求每一个人的目标必须明确而且单纯。但是对于所有因为腐败问

    题而葬送了一生的人来说，错误的根源也是目标不够单纯而明确，当

    你决定承担公共社会责任的时候，就不应该再把经济利益作为自己追

    求的目标，如果存有经济利益的目标，犯错误就不可避免。企业组织

    也是一样，因此企业需要在不同的时期，使得自己的目标明确并且单

    纯，只有这样企业才能够不至于因为目标的混淆或者多个目标的选择

    而耗费了资源。组织内的关系是奉献关系

    对于组织内的关系应该是一种什么样的关系，好像没有人认真地

    分析过。有人认为组织内人与人的关系是管理与被管理的关系，组织

    里只有管理者和被管理者两种人；一些人认为组织内是合作关系，人

    和人是平等、合作的，每个人根据自己的职责承担着任务和责任，为

    完成任务而相互合作。

    其实，一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而

    特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需

    要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚

    至也不是“合作”关系。

    很多人遇到过这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起

    来的时候，并不一定会得到最好的绩效。如果让能力相当的两个人在

    一起工作，得到的结果可能是：要么一个人不表现他的能力，要么这

    两个人对着干。也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好

    的绩效，但是更多的情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最

    好。

    因为姚明我开始看美国NBA赛事，2008年这一季最令人惊讶的是火

    箭的“MM”组合总让人觉得失望，但这个结果反而符合了上面谈论的

    逻辑。如果认真分析火箭队取得胜利的场次，就会看到“MM”组合是

    以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法，其实每个人都要奉献，结

    果就会赢得胜利。

    身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉，他难过极

    了。

    “我又没有犯什么过错，”他沮丧地问同事，“经理为什么选择

    把我裁掉？”

    朋友回家想了好多天，一直摆脱不了心里的不满和疑惑，终于决

    定亲自找经理谈一谈。

    “我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司

    编制，总得有人给裁掉，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来：“如果真的

    是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个

    工作上我不会再犯一样的错误。”

    经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：“如果你在过

    去的这一年都这么主动积极，今天裁的人肯定不会是你。”

    这回换朋友愣住了，不知所措地看着经理。

    “你的工作能力很好，所有工程师里你的专业知识算是数一数二

    地强，也没犯过什么重大过失，惟一的缺点就是主观意识太重。团队

    中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个

    诸葛亮。如果队友中某个不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别

    费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。”经理

    反问他：“如果你是我，你会怎么办？”

    “但是我并不是难以沟通的人啊!”朋友反驳。

    “是没错。但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？”经理问。

    “我想我明白了。”朋友说。原来自己是个“可有可无”的员

    工。

    这个小案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的，是你能

    够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是

    对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织

    迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都

    是“可有可无”的。

    在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果

    你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门

    与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这

    样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。

    奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能

    够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级

    提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会

    觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在

    的结构而不能够充分发挥作用。

    但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。

    我想也许可以从以下几个方面来着手：

    第一，工作评价来源于工作的相关者。很多组织的人员评价会采

    用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评

    价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系，需

    要改变评价的主体以及评价根本对象。在这个评价体系中，最为关键

    的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价

    的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作

    评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡

    献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没

    有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结

    果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能

    够评价你的工作很好。

    第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要

    的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源

    泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文

    化的精髓。我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理

    的回报。”作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了

    企业对员工的要求。然而，在华为基本法里我们看到更多的条例并不

    是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们绝

    不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们

    强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”作为对

    每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科

    学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。

    第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。其实在形成每

    个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的

    荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥

    的作用。多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人

    的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人

    士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一

    个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成

    就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立

    门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这些

    现象真的应该让我们好好反思。

    一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付

    出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。

    不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就

    算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进

    行。

    一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需

    求。组织处在不确定的商业世界中

    今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱，这是每个人面对的

    事实。尝试着理解在这样一个混沌的商业背景下，组织需要做什么样

    的管理转变，或者说应该关注什么样的关键因素，以保证组织能够自

    我调整，适应混乱的现实。

    然而，中国的大部分企业组织是处在一个相当稳定的结构中，组

    织运行还多是沿用一种传统等级制度的、机械的、稳定的方式。最高

    管理者制定战略(也有企业聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予

    帮助)，中层管理人员执行战略，每个企业都在留意甚至追求精密的

    控制和报告体系。随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的

    数据分析和一层一层地向上报告，高层管理者也满足于根据数据说

    话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜，基层管理者不断地强化组

    织的稳定，形成了一个我称之为“超稳定的结构”。这样的结构对于

    降低成本、维持品质以及提高执行力会有极大的帮助，但是，以今天

    的竞争环境来说，降低成本和高速增长必须并存，维持品质和毁灭性

    创造并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现

    象却是企业必须面对的情况。以往超稳定的结构已经无法适应这个变

    化的环境，从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运

    行了，所以我们看到企业组织处在一个非常尴尬的地步：一方面需要

    系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方

    面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固

    有的平衡；一方面需要保持竞争优势，一方面又要超越自己，放弃固

    有的东西。所以每一家企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实

    的特征就是我前面提到的：第一，组织不再是一个“封闭的系统”；

    第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存

    在明确的杠杆。

    如果我们承认这些观点，那么组织管理所要解决的就是在混沌状

    态下如何运行的问题，我认为应该关注以下几个层面的思考。

    1.管理者需要学会混沌的思维方式

    混沌的思维方式是相对于稳定均衡的思维方式而言的。稳定均衡

    的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式，这种思维方式最在意的

    是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和

    计划这两个管理的基本职能。比如我们在计划管理中习惯使用的“例

    外管理”就是这样一个例子，我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离

    这种均衡状态，我们会采取行动，这就叫“例外管理”。但是混沌的

    思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目

    标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。我们还是

    拿“例外管理”来做例子，在混沌思维方式下，如果不是关注是否出

    现偏离均衡状态的行动而是关注不断寻找改进的机会，最著名的例子

    是日本本田公司在美国摩托车市场的成功。在本田公司进入美国摩托

    车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢

    华”，本田公司也是本着这个方向努力并制定了计划，但是没有成

    功，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点

    的时候，没有想到在5年之内就主宰了美国摩托车市场。

    2.组织需要构建自己的弹性能力

    所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越

    的能力。我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓

    住机会获得竞争的优势地位。也许你会归结为这家企业运气好或者这

    家企业本身处在领导者地位，因为这家企业能够控制市场或者控制环

    境。我想这样的理解是非常错误的，支撑这家企业的关键因素之一是

    企业自身的弹性能力。我们可以看看海尔的成功，当海尔开启质量之

    路的时候，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服

    务战略，而当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求

    进入组织流程再造，之后进入全球化的努力，海尔的每一步改变，都

    抢在市场变化的前端，都能够在行业中领先一步，所以海尔总是可以

    让自己处在不断竞争的地位并保持竞争优势。反过来，很多企业总是

    在外力的压力下才做调整，甚至环境改变了还在幻想着能够对付过

    去，自己不做主动的改变，甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长

    久的和不会被淘汰的，还沾沾自喜地活在自己的世界里而对外部的变

    化熟视无睹。在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优

    势，企业也可以按照自己对于市场的理解的经验来判断未来，但是当

    企业进入一个混沌状态的环境的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所

    以组织需要自我超越，自己加压不断改变才是正确的选择。

    3.在组织内部打破均衡状态稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程理解为一种平稳的

    趋势，混沌状态的思维方式则把发展过程理解为一种半稳定的临时状

    态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。我们相信混沌状态的思维方式的理解更

    接近于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场

    的机会，管理者此时需要关注的是如何保证组织能够迅速地上升到新

    的变化空间，在时断时续的发展中，能够到持续的阶段而避开停顿的

    阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者

    疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部

    需要不断地打破平衡，不能默认没有能力的人在岗位上，不能默认老

    朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能对市场上的技术采

    取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一

    团和气”。

    4.实现组织学习

    学习型组织的构建在今天已不是时髦的话题，问题的关键不在于

    是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。组织学习最根本的

    是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反

    应。举个例子，一个印刷企业在8～9月总是进入高峰期而使得生产无

    法满足市场要求，如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单

    外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度、强化外包工作的管理就

    成了组织学习的内容。但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题，如

    果是真正的组织学习，反而应该分析产生生产高峰的根本原因是什

    么，是订单的问题还是计划性差的问题，是产品结构的问题还是客户

    结构的问题，是市场区域的问题还是销售政策的问题，通过分析这些

    事件背后的原因才是真正的组织学习。

    这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化，但

    是至少我们需要知道组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在

    这个环境里组织必须是动态的，一旦管理者能够转变自己的思维方

    式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能

    够自己超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的

    突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己凌驾于变化之

    上，处于主动的位置。第3章 什么是组织结构

    组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

    组织结构有着自己的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有

    稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的

    结构才会带来发展。

    组织结构的管理，或者组织管理，无论从任何一个角度讲，它实

    际上围绕着责任展开。组织结构是自我约定的关系

    组织结构为什么能够发挥作用？为什么可以分责分权？这是因为

    组织结构的自我约定关系。组织结构最为重要的特征就是组织内的关

    系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分

    配。我曾经给上课的同学开过一个玩笑，就是请大家确定一个40人的

    班有30个正副班长，大家都笑了，可是当我把道理讲通，我相信你也

    会同意有30个班长。

    一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源，如果班级想强

    大，有凝聚力，就得先拥有资源。资源从哪里来？其实是资源和权力

    一个组合的过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。在所

    有的EMBA班里，如果希望自己的班是最强大的，希望跟商学院有一种

    可以平等沟通的能力，比如要求学院必须配置最好的老师，就要拥有

    对话的条件，而条件就取决于班级拥有的资源。如果这个班争取到60

    万元，这60万元和商学院的资源做一些配合，就可以请到最好的老

    师。比如你们很希望见到某一位著名的企业家，给他买一张机票，跟

    他进行一个小时的交流，然后跟他照张相，我想这个班拥有的钱是可

    以做到的。但是60万元怎么来？这个班不会凭空冒出60万元来，组织

    管理的好处就是可以约定一种结构，这个结构就是设30个班长，每个

    班长出2万元，就是60万元了。只要我们可以设计这30个班长具有相应

    的权力，一切就可以做得到。

    大家可能觉得这个结构太臃肿了，怎么可能有30个班长，但是我

    想说的是，这就是自我约定的关系，因为有60万元的目标，有30个责

    任，所以有30个班长没有任何错误。换个角度说，公司设定多少个副

    职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这

    里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。

    因此并不需要关心企业有10个总裁多还是少，重要的是关心这家

    企业有没有10个责任，如果有，就可以有10个副总裁，如果没有，一

    个副总裁也可能是多余的。组织管理的一个最重要的特点，就是你可

    以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任是由谁承

    担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。组织结构的功效

    常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组

    织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技

    术，但是现实的情况是，老板的意愿决定结构，他希望设10个副总

    裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生

    彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是

    改变了。但是，反过来，我倒是可以从另外一个角度分析问题，帮助

    大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常看到的情形是：经

    理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬

    去，重新整理和排列，并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或

    者“组织变革”。甚至经理们认为这样还不够，他们希望人们能老老

    实实待在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当做地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。这些现象使得组织结构没有发挥应有的

    作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害无益的

    事情，必须纠正过来。

    组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问

    题

    在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权力和责任的关系，因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是组织

    结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系

    中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟

    通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的

    纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说就是

    组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权

    限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资

    源。这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。

    组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层

    级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以

    考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要

    设计一个层级。比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主

    任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系

    了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。对于第二个问题，设

    计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这

    家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系

    统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线

    的安排。

    组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门

    完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来

    决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给

    予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲，在一家企业

    的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部

    门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要

    匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却

    没有权力。

    组织结构更要依据责任而不是权力来设定

    组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织

    结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结

    构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根

    本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常

    犯的错误。

    第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。这种结构非常

    流行。因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的“一切为基层和员工服务”在这个

    结构中成了一句口号。第二种：条块结构。这种结构是各个部门各自

    为政，每一个部门或者系统都只是关心自己的问题，并且尽可能把责

    任推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统提供服务和帮

    助，在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿，常常出现的情况是没有

    人肯负责和提出建设性的意见。这些错误的结构之所以存在，究其根

    源都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任。如果从责任出发来

    设计结构，我们就可以避免出现以上的错误。

    组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相

    互之间期望的总和。在寻求新竞争优势的过程中，组织也发现自己陷

    入了尴尬的境地：很多时候，组织不能履行所有它们承诺给员工的责

    任，从而导致了违背心理契约现象的发生。研究表明，心理契约的违

    背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的。当组

    织正需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工却从双方良性互动

    的关系中撤退，对心理契约的违背做出消极的反应，损害了组织的绩

    效表现。

    鉴于心理契约违背可能产生的负面影响，因此企业在组织结构设

    计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建。实施

    新的组织结构，是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契

    约(Levinson于1962年界定了心理契约这个概念，他将心理契约描述

    为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总

    和。Schein(1965，1980)也关注了心理契约，提出心理契约是指个

    体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期

    望。)。在组织结构设计过程中，组织创造了又一个提高双方良性互

    动的机会。

    首先，建立开诚布公的沟通体系。清楚地让员工知道自己在结构

    中的位置，直到他们感觉到确实的责任和权力，他们才可能专心地工

    作。通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。

    其次，确保确定结构的准则是公平的。组织程序的公平性将会消减契

    约违背时的员工负面反应，即使发生心理契约违背，如果组织在程序

    上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员

    之一。因此在进行组织结构和人员调整的时候，会让很多员工产生极

    大的心理波动。但只要整个调整过程是遵循一定的公平原则，就可能

    使整个整合过程变成一个互谅互让的过程。最后，恪守承诺。心理契

    约的构建基础是信任，为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承

    诺，可能成为未来组织食言的证据。很多组织在设计结构的时候，总

    是对员工宣称：我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个

    更大的平台，是给大家提供更多的机会。一旦实际操作开始后，裁

    员、结构调整随之发生，员工因感觉被出卖而愤怒不已。切记的一点

    是，不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。当你确实需要做出一项

    承诺时，一定要做到言而有信。如果做得好，重新设计组织结构的过

    程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点，让组织与个人建立起

    新的心理契约。组织结构设计原则

    组织结构的设计需要遵循古典设计原则：

    第一个原则是指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。

    第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限

    的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越

    到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。

    第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和

    纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的

    分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上

    可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在

    这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力

    最大。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最

    近。横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进

    行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。

    横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保

    资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减

    少就不增加，能够合并就合并。大家有个误区，以为职能部门要细

    分，其实职能部门是要专业而不是细分。

    第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交

    由一个经理来协调，这就是部门化的原则。如果没有把做同一件事的

    人放在一个部门里协调，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。部门化

    就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人来领

    导，以减少浪费。

    组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这

    样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。组织结构需要配合企业发展的需要

    组织结构设计的第二大的问题就是如何让结构适应环境变化。其

    实影响组织结构改变的因素非常多，包括管理路线及作风、企业规

    模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差

    异、所担负的任务、文化等。于是我们常常可以看到，一个组织更换

    一个领导者，组织结构就会变换；员工的能力改变，组织结构有可能

    也会调整；所承担的任务不同，部门之间的矛盾加剧，有可能也导致

    组织调整结构。也许这样调整组织结构是错的，因为领导风格或者员

    工性质，或者任务和部门之间的差异是影响组织结构的因素，但不是

    调整组织结构的影响因素。

    影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。

    这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构

    会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话，组织结构也

    可以不改变。

    当然这是理论上的解决方法，下面讲一点我自己的理解，对于很

    多企业而言，会在发展的过程中遇到这样一些问题：什么时候应该聘

    请职业经理人？为什么无法保证战略落实到实际的执行中？为什么很

    多经理人无法获得合适的发展机会，而老板又认为没有办法把企业交

    给职业经理人？这些问题有很多的解答，我尝试在组织变革的方面做

    出分析，也许可以帮助找到一些更为根本的原因。

    其实，出现这些问题从组织管理的角度看，是组织结构不能适应

    企业发展所导致的。正如前面所言，在影响组织的关键要素中，战

    略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相

    应的改变；同时我们还要知道，组织需要解决的是权力和责任是否匹

    配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任；组织就是解决合适的

    人放在合适的岗位上这个问题的。从简单的意义上讲，组织结构的设

    计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。为什么一定

    要这样做呢？我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段，这些

    阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不

    同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简

    单归纳如下。第一阶段，创业阶段(直线型组织架构的特点)。在创业阶段的

    企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不

    能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是

    否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于

    你的产品是不是过关，是的话创业就会成功。因此企业处在开创和寻

    找生存机会的时候，最为重要的是如何控制成本，如果确保质量，相

    应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，只有这个方式才

    能成功。直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一，就是企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本

    人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率

    最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。

    第二阶段，成长阶段(职能型的特点)。企业经过了初创阶段，开始步入成长阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有

    效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志

    是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞

    争，所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务

    是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业

    的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是

    专业的职能在发挥作用。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特

    点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从

    事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门

    获得明确的支持。

    第三阶段，发展阶段(事业部制的特点)。当企业步入发展阶段

    的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的

    安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创

    造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场

    的要求，并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求，企业

    的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理

    人能够承担起责任，所以这个阶段最主要的特征是，职业经理人的引

    入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到

    董事会的层面，管理交给职业经理人。

    第四阶段，持续发展阶段(董事会制的特点)。当企业进入持续

    发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。

    这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担

    那么大的责任，最为关键的是保证决策是谨慎的决策。我在研究中国

    领先企业的时候，得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决

    策”，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状

    态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格

    局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担

    起构建伟大公司的职责。

    中国企业30年的发展，绝大部分企业已经进入第二阶段，部分企

    业进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处

    在第二、第三阶段，那么按照上述的阶段发展特征，大部分的中国企

    业都开始需要引进职业经理人了。

    因此一家企业是否适合引进空降经理人或者内部提拔经理人，需

    要判断企业是否已经进入第三阶段，如果企业处在第二阶段，我更倾

    向于中国企业首先构建专业能力，打造专业队伍，如果专业能力和专

    业队伍建设不够，即便是运用了职业经理人的组织结构，依然会带来

    非常多的困惑，甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此，我建议所有的企业花力气和资源构建专业队伍，而不是急着选择聘用

    职业经理人。

    而一旦选择职业经理人的结构，就需要构建一个能够让职业经理

    人得到充分授权的环境。作为老板，你需要把自己变成一个投资人的

    身份，做投资人需要做的事情，从管理的岗位上真正退下来，不断和

    职业经理人沟通战略，提供资源以及达成共识。如果你认为你无法离

    开管理岗位，也无法完全授权，我还是建议你不选择职业经理人的结

    构，当然这样你也要接受一个事实，那就是你的企业永远停留在发展

    的第二阶段，无法实现进一步的发展。

    企业能够持续发展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合

    顾客，但同样重要的是需要有一个可以分享的结构，这也是为什么到

    了第四阶段需要董事会制，而且尤其强调部分所有权和经营权要合二

    为一。虽然目前能够进入第四阶段的企业不多，但是这些企业都是很

    好地设计了分享的组织结构，使得承担经营绩效的人能够和投资者一

    起分享成长，而这个分享的结构设计解决了持续发展的问题，而不仅

    仅是绩效的问题。组织结构特殊效能

    人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作

    成效。组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，这也是组织结构的一个特殊功效。组织结构之所以具有这样的功效，是从结构设计的七个层面体现的，也就是说，处理好这七个层面，员

    工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效。

    第一个层面是职权阶层。所谓职权阶层就是指管理人员，他们具

    有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可

    以掌握和运用资源。职权阶层为什么会有绩效和满足感呢？在组织管

    理中有一个方法就是“信息管理”，很多时候我们可以运用信息不对

    称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息从而做出不同的判断以获得

    影响力。其实管理的手段中最常用的就是开会和发文件，而职权阶层

    因为拥有不同的职级，参加不同的会议，获得不同的文件阅读，也就

    获得了不同的信息，而这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判

    断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩

    效。因此，我常常反对开总经理扩大会，管理文件让许多人看到的行

    为选择。文件管理和会议管理是极其重要的，可惜很多人都不认真对

    待这两件事情，会议是否需要开？什么人参加？文件如何传递？什么

    人掌握？是极其重要的安排，而这也是使职权阶层获得感受的手段。

    因为我们没有很好地控制会议和文件，导致公司内部管理信息多头，指令理解多头，政令不能保持一致，管理效果可想而知。

    举一个日常管理的例子，总经理需要召开一个行政工作的会议，结果相关部门的人都来了，因为没有控制好，后勤部门的经理、副总

    和主管都到会。会议期间总经理跟后勤部的人说需要喝水，结果后勤

    部经理下指令给总经理拿矿泉水，后勤部副总坚持拿开水，而后勤主

    管说总经理习惯喝茶水，三个人就无法达成一致，耽误了很多时间，最后只有再征求总经理的意见，总经理说要矿泉水。但是后勤部副总

    和主管还是内心不服气，觉得总经理今天是特殊情况，否则一定不会

    是矿泉水。为什么这样小的事情，还出现不能够立即执行指令，原因

    是三个人都参加了会议，都有机会获得信息以及做出判断，如果只有

    后勤部经理参加会议，他的指令就一定会得到执行了，而后勤部经理

    的权威也就得到保护，所以保护职权阶层是极其重要的。第二个层面是直线和幕僚的区分。由于管理强调责权利对等，人

    们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，所以几

    乎所有的人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获

    得晋升，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位，都期望成为管

    理者。但是管理岗位始终是有限的，而且更多的岗位也同样具有重要

    的责任，同样具有不可替代的功能，只是因为在组织结构设计上没有

    关注到这一点，导致人们并不关心功能和责任，而是追求管理岗位和

    权力，如果不能在管理岗位上获得晋升，就没有满足感。

    如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝

    管理岗位上去挤，而这些优秀的人，也许能够是优秀的管理者，但是

    更多的人应该在专业上发挥更合适，况且管理岗位有限，这些优秀的

    人不断竞争，对于组织和个人来说，都是极大的浪费。我常常到制造

    企业去调研，30年间中国制造业进步很大，不过30年间技术、资金、产品和管理都有了相应的发展，合格技术工人却没有匹配的发展，因

    为没有人安于做工人，必须想尽办法成为管理者，否则就没有希望。

    究其原因就是组织结构设计的错误，没有晋升的空间，但是一个以制

    造见长的国家，没有产业工人，该是多可怕的事情。

    第三个层面是部门的划分。其实部门的划分可以彰显专业化，也

    可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认

    知。比如大客户部，这个部门因为被称为大客户部，部门内的很多成

    员就对自己有了不同的认知，他们会认为大客户很重要，因此在这个

    部门工作也说明自己很重要，同时更重要的是他和其他没有在大客户

    部工作的同事就区分开来，有了不同的感觉，而为了保有这个感觉，他们会努力地工作。部门的划分可以有多种方式，可以分为两种：按

    照目的划分和按照程序划分，但是不管使用哪一种划分方式，最终都

    在体现一个思想，在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业

    领域的权威性。

    第四个层面是授权和分权。组织职能和领导职能的区分就是分权

    和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能

    里你所得到的权力是分权。授权的权力依然在领导者的手上，而分权

    已经在你自己的手上了，所以组织更能让人成长和有绩效感。

    第五个层面是形式化的程度。形式化程度其实是非常重要的，很

    可惜我们都忽略了。比如公司内部的称呼习惯，我常常想为什么中国

    企业内部很难合作，而西方企业比较起来好像容易得多，其中一个原因就是形式化程度的差异。在西方，称呼方面没有形式化的要求和习

    惯，上至总裁和老板，下到一般员工，大家习惯性称呼名字，没有职

    称和头衔，因此合作也就比较容易，但是我们在称呼方面的形式化程

    度极高，甚至每一个人都唯恐称呼的职位不到位，深怕因此得罪上

    司，这样的习惯一定是无法合作的。形式化程度体现在很多地方，比

    如工作服装上的差异，会让一些人有满足感；工作场所的大小形式化

    也会让一部分人有满足感，我会建议给管理人员办公的场所稍微大一

    点，他就会珍惜并希望保有。所以给他一个房间，其实就会付出更多

    一点，这也是形式化导致的结果。

    还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置，我建议职能部

    门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大。为什么很多公司职能

    部门不能够为绩效部门服务？就是因为职能部门的头衔比绩效部门的

    头衔还要大。一般而言，职能部门负责人我们称之为总监，而分公司

    的负责人称之为分公司经理，总监和经理从习惯认知上显然是总监

    大，在这样的情况下，让职能部门为绩效部门服务，其实是做不到

    的，因为分公司经理面对总监的时候，是无法提出要求的，反而更多

    的是为总监服务。绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的

    头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛

    围营造出来。

    第六个层面是控制幅度。一个人可以控制的幅度往往可以让这个

    人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩

    效。我们并不主张控制幅度越大越好，因为在古典设计原则里，控制

    幅度需要做一定的限制。但是当一个管理者获得肯定后，扩充他所管

    理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原

    因。

    第七个层面是专业化。这是我最担心的一个层面，在中国的企业

    中不尊重专业化的情况非常普遍，大部分的公司有分工，但是不会在

    职务的名称上明确地表达出来，因此只要是副总裁，不管他在什么专

    业领域，都可以让所有下属接受他的意见。但是不应该这样，必须尊

    重专业能力而非职位，同时因为没有这样明确的专业安排，大多数情

    况下每一个副总裁都会对所有的职能或者专业发表意见，下属又必须

    执行，在这样的情况下绩效就会受到伤害。所以在这个层面里，所有

    的部门都需要全称界定，比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等，只有这样设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专

    业能力受到尊重。常用组织结构优劣势分析

    目前流行的不同组织结构都有它的优点、缺点，以及使用的条

    件，当需要运用这些结构的时候，对于结构本身存在的确定，必须有

    相应的解决方案，否则结构存在的确定就会影响组织管理的绩效。

    职能型结构

    图3-1是职能型结构，职能型结构就是通过将同类的专家组合在一

    起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员

    和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。

    职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的

    增长。

    图3-1 职能型结构

    职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门

    都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确

    定，因此需要借助于其他的方面来解决。解决方案就是让每一个部门

    的经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩。

    事业部制

    图3-2是事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这

    些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，总部人员能专心致志

    于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点

    是：活动和资源出现重复配置。图3-2 事业部制

    对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是

    一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期

    也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企

    业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业

    的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。

    而关于事业部制结构所存在的重复和浪费现象，可以用两个方面

    的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能

    用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、控制预

    算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得

    到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架

    下保持一致。

    扁平化结构

    图3-3是扁平化结构，扁平化是一种简单结构，这个结构具有几个

    明显的特点：低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中，是一

    种“扁平”式组织。扁平化结构的优点是反应快、灵活、运营成本

    低，责任明确。缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险

    极大。

    图3-3 扁平化结构

    扁平化的结构在一段时间里非常流行，因为技术和环境变化的加

    剧，需要组织具有适应性，在这种情况下，因为扁平化有反应快、灵活、运营成本低、责任明确的特点，获得广泛的追捧。但是因为扁平

    化具有风险大的缺点，事实上大的公司是无法使用这个结构的。因为

    对于大的公司而言，风险控制反而是最重要的，所以在结构选择上，控制风险是优先选择的依据，这样扁平化就不是优先选择的结构了。

    扁平化虽然很好，但是只能适合小的企业。

    扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健

    康、积极的；第二信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有

    信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态，此时就可

    以运用扁平化的结构了。

    矩阵式结构

    图3-4是矩阵式结构，这个结构可以使用职能部门化来获得专业化

    经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体

    产品、项目和规划负责的管理人员。换句话说就是如果一方面需要规

    模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式

    结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独

    立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济

    性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

    图3-4 矩阵式结构

    如果存在这些缺点，公司的运营就会受到伤害，就如图3-4所示的

    结构中，这个公司的设计就是运用矩阵式结构让设计工程师在专业化

    的指导下配合项目1完成任务。项目2和项目3都是如此。但是出现的结

    果是项目1完成得非常好，项目2和项目3都没有完成，在这种情况下，项目1的设计人员得到奖励，但是很有可能是设计组1的成员想办法让

    设计工程部的经理把资源提供给他，使项目1得以顺利完成，而因为设

    计组1占用了更多的资源，使得设计组2和设计组3的设计人员没有足够

    的资源，导致项目2和项目3无法完成任务。结果就是项目1完成得很

    好，另外两个项目全部却完不成，这对公司伤害是非常大的。

    矩阵式结构本身的这个缺点是无法避免的，但是公司在资源有

    限，又需要规模化发展的时候，就需要选择矩阵式结构。为了解决矩

    阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出安排，第一，明确

    的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成

    员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门考核。

    网络结构

    很多人都很羡慕地产业的老板，如万科的王石、万通的冯仑等，好像他们不太需要做具体的业务，而是有很多时间和精力去做自己想

    做的事情，企业却发展得很好。当然这里有很多原因，但是从组织结

    构的管理上来说，地产业是比较早运用网络结构的行业。网络结构是

    一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分

    销、营销或其他关键业务的结构(见图3-5)。优点是：使管理当局对

    新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能

    力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取

    或扩散。

    图3-5 网络结构

    网络结构非常符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和

    劳动力成本不断提升的时候。网络结构的优点就是能够变化，能够适

    应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起。因此，网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值

    的原因。但是因为我们已经习惯地用一个最终的绩效结果考核公司，所以内部之间和部门之间并没有能够完全用市场价值判断，所以网络

    结构并不能够在很多企业运用，这也是今天的现实情况。如何解决

    呢？可以先从企业内部市场化开始，等公司内部市场化完成后，就可

    以作公司外部市场化安排，可以外包的就外包，可以战略联盟的就安

    排战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部

    分。

    公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内

    部部门之间的关系，比如研发部门所创造出来的研发产品，需要具有

    市场竞争力，自己公司内部的人愿意购买，公司外部的同行也愿意购

    买，否则公司内部的其他部门可以不采用研发部门研发的产品。制造

    和销售部门也是同样的道理，简单地说就是所有的部门之间都是市场

    价格关系，内部做一个财务安排，在这样的结构里面，每一个部门离

    开公司的其他部门还是可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争

    力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立

    活着，这样企业就有非常强的竞争力。

    网络结构的缺点可以借助于两个安排来解决，第一品牌管理，正

    是强大的品牌把价值链上所有的环节联结在一起，而品牌的核心就是

    顾客价值的创造，其中最重要的是品质的承诺；第二核心经理人团

    队，一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链

    上的每一个环节对接，能够指导和管理价值链。具有这样两个管理能

    力，网络结构就会发挥效用。虽然在目前的情况下，并不是每一个行

    业和每一家企业都可以采用网络结构，但是我还是建议朝这个结构发

    展，先从公司内部市场化开始。第4章 什么是领导

    领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。

    “领导”这个词是大家极其熟悉的，但是基于日常称呼的习惯，人们习惯性地认为“领导”是领导者的专称，但是这个理解是错的。

    领导其实是一个管理职能而非领导者，领导者也需要发挥领导职能，同样，管理者也需要发挥领导职能。因此领导是管理职能而非领导

    者，这是需要特别说明的。领导的理解

    领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指

    导、协调群体活动的责任的人。现实中并非所有的经理人都是领导

    者，反之亦然，但优秀的经理人多半也是能干的领导者。并非所有居

    于领导职位的人都能领导，反之，不在领导岗位上的人也能起一定程

    度的领导作用，因为领导职能本身有着自己的特性，这个特性就是：

    作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。我们甚至可以

    说任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。

    影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。权力和魅

    力有很多人进行过描述，我想从实践的角度来说明，给大家操作上的

    启示。

    权力

    权力本身就具有影响力，在权力的面前很多人直接臣服，很多人

    依附于权力。但是我们依然需要界定在同样的权限范围下，一些人让

    权力的影响力极其巨大，一些人却没有办法让权力产生影响，为什

    么？其实是运用权力的能力不同。权力产生影响力可以从五个角度来

    体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。

    第一是法定权。就是说在法律的层面上，在制度的层面上，权力

    自身就会发生影响，因此由结构和制度安排的明确的权力是非常重要

    的，明确确定的权力所具有的正式威力会产生有效的影响力，所以在

    管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来，这样才可能发挥职

    能。

    第二是专家权。所谓的专家权是指专家的权威可以产生影响力。

    但是这个权力的角度并不是要求领导者成为专家，而是领导者可以借

    助于专家的影响力来获得自己的影响力，而且借助于专家所产生的影

    响力是非常有效的。专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有

    权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标；也可

    以这样表达，其实专家并没有专家权，专家权在领导者那里，专家只

    有通过领导者的专家权才会产生影响，专家如果没有通过领导者的专

    家权是不会产生影响力的。我经历过一个例子，曾经有一个老板朋友，我们有大半年没有见

    面，他请我到公司讲课，我就答应了。我问他需要讲什么，他说我们

    最近都在做人力资源的调整，就讲讲一家公司中什么样的人应该留、什么样的人应该走的问题，我就答应了。讲课结束的第二天，公司的

    副总打电话给我说：“陈老师，你讲课就讲课吧，干吗把我的饭碗也

    砸掉？”我感到很惊讶，就问他为什么，他说：“老板说陈老师说这

    样的人应该走，而你就是这样的人。”我请他重复一下老板引述我的

    那句话，发现自己的确讲过，不过我在讲这句话的时候，前后的条件

    老板没有考虑，他只是引用我这句话之后借用专家的意见把副总给撤

    掉了。其实这就是专家权，这个权力在老板那里，而我本来并没有。

    第三个是奖赏权。人性的基本需要就是获得肯定和赞赏，因而奖

    赏是具备影响力的，尤其是来自于高层管理者的肯定和赞赏对于员工

    而言影响力是非常巨大的。职位越高的人，动用奖赏权力的机会越

    多，所产生的影响力效果就越大。但是人们往往发现职位越高的人，奖励的习惯越少，批评的习惯越多，甚至还有人认为这样会形成权

    威。但是需要知道的是，位置高的人评判和批评的机会很多，但是并

    不是因为批评和评判产生影响力，让下属惧怕并不意味着就会产生服

    从和认同的效果，而多一点奖赏就会产生影响力并获得良好的认同。

    第四个是惩罚权。惩罚具有影响这是大家共知的常识，我不再多

    讲，这个方面所形成的影响力和权力的最后一个角度合并说明。

    第五个是统治权。统治权和惩罚权有着很多相似的特征，因此我

    直接放在一起来讲。惩罚权和统治权都需要一个前提，即一旦运用这

    个权力，就需要考虑运用的效果，也就是说必须起到“杀一儆百”的

    效果，否则就会得到相反的结果，不是产生影响力而是影响力下降。

    也许很多人认为新加坡的法律很严，但是事实上一方面新加坡的法律

    很严，但是执行法律的管理更严格，所以使得新加坡的法律运用的效

    果非常显著。因此惩罚权和统治权的严格使用是非常重要的。

    对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多

    使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。有

    个将军说：对士兵一定要有火山般的热情，但是要有比冰山还冰冷的

    心。在这位将军看来，如果你能够有一颗比冰山还冰冷的心，和火山

    般的热情，作为领导者对于士兵的生命，就能提供非常明确的依靠，拥有这样的特征的人一定会成为好的将军。在管理中，领导职能的发

    挥就是这样做的：足够的严厉和充分的奖赏，人们就会愿意把生命交付给你，而领导者也可以明确地告诉下属：你的生命一定是可靠的，这就是一个成功的将军的主要方法。

    魅力

    一些人具有权力却无法发挥影响力，另外一些人没有权力却有着

    巨大的影响力，原因就在于两者的魅力不同。其实魅力是一个人自身

    的修炼，也可以说是个人的性格外化，因此这个方面并不是我的专

    长，我想从一个我可以把握的角度来做些介绍，使得我们可以在个人

    魅力的修炼上得到一些参考。这个角度就是魅力的五大构成要素：外

    貌、类似性、好感回报、知识、能力。

    第一个是外貌。魅力的第一个构成要素就是外貌，这是我们必须

    接受的事实。外貌所产生的影响是任何人都同意的，外貌吸引人的人

    总是会很容易获得支持和帮助，不过有一个现象是，外貌对女性要求

    高，对男性要求低，所以我常常开玩笑说女人比男人难成功，因为人

    们对女人的外貌要求太苛刻而对男人没有什么太多要求。

    外貌其实没有客观评价标准，什么样的人长得好看，或者难看，更多的是依据公众的评价，没有客观标准。为什么要强调这一点，就

    是想提醒大家，需要关注公众的评价，只要是面对公众，不管你自己

    如何想，都需要非常认真，整理自己的仪表，给人一个认真、整齐的

    评价，否则就会导致个人魅力的丧失。

    第二个是类似性。所谓类似性，就是指和人群保持认同而不是与

    众不同。作为领导者需要能够融合在群体当中，和群体保持一致，让

    人们觉得你和他们没有什么分别，是他们当中的一员，有着相类似的

    背景和境遇，有着相互可以理解的认识以及对于环境相近的认识。很

    多管理者总是希望自己能够超越群体，能够比身边人更聪明，有更准

    确的判断，能够超出人们的能力而带领大家，能够与众不同。但是这

    样的理解反而是错的，因为只有认同才会具有影响力，真正的领导者

    都是融入群体获得认同的。其实，如果一个管理人员在任何场合下都

    是对的话，这个管理人员发挥领导职能的机会反而减少，因为没有人

    愿意与他合作，所有在他身边的人都感觉到比他水平低，这个时候别

    人会很难受的，所以一定要培训自己，不要追求在任何场合下，都证

    明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判

    断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。如果你在任何场合下都证明自己是对的，别人

    是错的，虽然事实上也许真的就是你都对别人都错，但是结果不是谁

    对谁错，而是你被划成另类，与群体不是一类的人，而你也就无法得

    到认同，人们就不会先接受你，也就无从获得影响力。

    类似性对于形成魅力是极其有效的，如果不具备类似性的能力，就会导致管理者和员工无法达成共识，特别是随着社会变化的加剧，人们价值取向的多元化的出现，如果我们不能够具有类似性，就无法

    有效地发挥所有员工的能力。曾经有一家企业的人力资源总监问我一

    个难题，他告诉我他很难找到负责采购的经理，因为他发现现在的年

    轻人对于事业的追求是以金钱来衡量的，而且工作并不是他们的惟一

    选择，他们甚至认为成功包括生活的享受，当然也包括事业取得成

    效，这位40多岁的经理人告诉我他无法和这些年轻人认同。也许我也

    无法要求你改变自己的价值取向，但是需要改变的是学会宽容和接

    纳。只能用接纳、宽容这个方法来对待今天年轻员工的价值选择。

    第三个是好感回报。好感回报是指管理者需要先付出，之后人们

    会回报给你，追随你，使你获得领导力。其实在人与人的交往里面这

    是一个被普遍认同的规则，也叫黄金定律：你想别人对你如何，首先

    看你对别人如何。好感回报是一个非常有效的获得魅力的途径。只要

    你愿意付出，就一定会获得认同，你的影响力就会展开。领导者最重

    要的就是给大家希望和可依靠，如果领导者能够做出努力，人们自然

    会追随。2008年5月的中国汶川大地震，因为中央政府即刻付出，领导

    人亲临现场，虽然这是人类历史上最大的创伤之一，但是中国民众所

    表现出来的同心协力，汶川地区民众所表现出来的耐力和坚韧，正是

    中央政府魅力的彰显。

    第四个是知识。知识的影响力已经是人们生活的一部分，具有知

    识一定可以具有魅力，科学家和专业人士所具有的影响力是有目共睹

    的。不过在魅力构成中知识有着自己的特点：要求既有专业知识，同

    时也要有生活知识，简单地讲就是专业知识能够成为生活的知识，如

    果你具有这样转换的能力，你所拥有的知识就会增加你的魅力。所以

    要真正施加影响的话，专业知识就要变成生活知识。

    第五个是能力。能力有很多的分类，在魅力的构成要素里面，能

    力指的是认同力、网络力和办事力。也就是说魅力体现在能力上是需

    要和群体认同，构成有效的人际关系，并能够解决问题。解决问题的

    能力尤其重要，如果不能够解决问题，就不可能产生魅力，而且更重要的是要做到“做能做之事”。为什么要特别强调这一点，是因为很

    多人喜欢办很多事，但是不能保证每件事都能办成，这是极其错误

    的。当你做了十件事情，八件事情办成，两件没办成，那么没有办成

    的两件事情会被人们记住，而成功的八件事情会被人们淡忘。所以我

    常常听到很多管理人员跟我讲：“这不公平，我给他们做了那么多的

    事，他都不记得。我惟一没做到的他记得。”这恰恰是形象记忆的特

    色。真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而

    不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去

    做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做

    好，管理者的魅力得到确认。领导者和管理者

    领导的职能是领导者和管理者都需要发挥的，所以常常会导致领

    导者和管理者混淆自己的职能和认识，因此我们需要把领导者和管理

    者做一个探讨。

    如上所言，领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。因

    此领导者具有这样一些特征，影响他人去做领导者要做的事；使用个

    人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称或职权；

    公私机构的管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力。

    管理者的理解我借用彼得·德鲁克的定义，管理者本身的工作绩

    效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工

    作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。

    管理者具有这样一些特征，具有一定的职称与职权；不一定需要有远

    见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人。

    下面我们来看领导者与管理者之间有着什么样的差别(见表4-

    1)。

    表4-1 领导者与管理者的差异

    领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，也就是说领导者真正的责任是确保组织的成

    长。管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获

    得。

    做两者差异的分析，是因为日常的管理中，领导者常常关注绩效

    和当前，而管理者关注成长和未来，更可怕的事情是，绝大部分中国

    的管理者都是在做领导者的事情。在很多公司内部做调研，发现中层

    管理者总是和我谈论公司管理层建设的问题、公司战略的问题以及公司变革的问题，但是很少听他们谈到制度和规范的执行、面临问题的

    解决方案和行动。同样的问题是，如果和领导者沟通，他们也关注战

    略，但是更多地关注绩效和执行力，领导者谈得最多的是管理者的问

    题，这是中国管理的障碍。

    表面上看很多人告诉我说这是换位思考，但是管理并不需要换位

    思考而是做好本职。沟通需要换位思考，管理不需要，这是很大的问

    题。每一个人做好本职，对本职负责是非常关键的。

    到底谁是领导者呢？在组织结构里面，最高职位的就是领导者，如果从一个组织来看，当然只有一个人是领导者，绝大部分人都是管

    理者。但是相对于一个小的组织而言，管理者又承担了领导者的职

    责，因此对于很多的人来说，他需要平衡两个角色，一个是服从于他

    的上司的管理者角色，一方面带领他的下属的领导者角色。杰克·韦

    尔奇在他自己的自传里写了这样一段话：

    每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的

    人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；

    他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他

    们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些

    远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什

    么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我--我曾经在这家公司工作了10

    年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条

    是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。(杰克·韦尔奇，美国通用电气公司前任CEO。)

    在一个部门层面你是领导者，在公司层面你是管理者，所以你需

    要具备实现绩效的能力，但是在内部促进变革、形成好的管理团队、不断地让部门的方向跟公司的方向一致的能力也是必需的。很多人以

    为变化和团队建设是公司高层管理者的任务，事实上每一个管理者都

    需要做出同样的努力，惟一不同的是这些努力必须在自己的职责范围

    内。领导的技能

    领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括

    三方面的内容(见图4-1)。

    图4-1 领导技能

    第一是人际技能。人际技能是指管理者和人们一起工作的能力及

    判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。

    第二是概念性技能。概念性技能是指管理者能够明白整个机构的

    复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技

    能与制定决策的技能。

    第三是技术性技能。技术性技能是指为执行特定任务而运用必需

    的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体

    的、与任务有关的技能。

    在图4-1中我们可以看到一些需要特别关注的东西。对于人际技能

    而言，所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，所以领导技能的核心是与人合作的能力。对于基层管理者来说技术性

    技能要求更多一些，也就是需要基层管理者对于工具、技术和设备具

    有足够的专业能力，并能够直接解决问题。对于高层管理者来说，从

    复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，也就是说高层管理者

    最关键的是“复杂问题简单化”，把公司里所有复杂的东西变成最简

    单的东西，让所有人理解。我曾经做过一段时间的总裁，且取得了很好的成绩，所以媒体常

    常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简

    单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则

    刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上我

    也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的

    规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入和细致地分析，所以非

    常复杂；而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操

    作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多

    管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也

    学会了表达。如果这样真的是令人担心。

    所以概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂

    问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升

    到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。

    邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题

    都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会

    背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的惟一标

    准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归

    结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归

    的问题，100年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。经典领导理论的应用理解

    1940年之前，领导理论更多的是关注领导者个人的特质，比如外

    貌或者性格特征、进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关

    知识等，人们认为某一种人一定是领导者，因为他具有饱满的天庭和

    坚毅的下颌，诸如此类。但是1940年之后人们的研究发现，个人特质

    也许会起到作用，但是真正发挥作用的是领导者的行为。俄亥俄州立

    大学的研究认为是这样两个维度：定规维度和关怀维度；而密歇根大

    学的研究则从另外的维度来界定：员工导向和生产导向。之后的研究

    开始关注领导者所面临的环境，因为人们发现在不同的环境下，领导

    的效果会有很大的不同，因此研究沿着这个思路进行，形成了最有影

    响的权变理论，我们选择几个代表人物来做说明。应该适应领导者的风格而非改变他

    管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论，大家对

    这个问题有着各式各样的解答，更多的讨论不是领导理论本身，而是

    很多人都认为理论上所描述的各种领导方式没有问题，问题是现实管

    理是多种模式会一起发生作用。这种观点我也同意，但是我知道如果

    让一个管理者具有多种领导方式的能力是非常困难的，因此我们需要

    换个角度来认识领导理论。

    菲德勒(弗雷德·菲德勒(Fred E.Fiedler)，是美国当代著名

    心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导

    学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导

    动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始

    人”。)提出了领导方式取决于环境条件的著名论断。他认为领导效

    果是完全视环境条件是否有利来决定的，简单地概括，当环境条件非

    常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；

    如果环境条件处于中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易取得

    成效。领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三

    个，他据此得出三个最为重要的结论：

    第一，领导者与成员的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜

    爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。如果用我

    们通俗的说法，就是上下级之间的关系，这是最为重要的影响因素，起决定作用。

    第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，其所处的职位

    能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支

    持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。这一

    地位是由领导者对其下属的实有权力决定的。假定一位部门经理有权

    聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位

    权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员

    工。

    第三，任务的具体化。这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含混不清之处，其规范和程

    序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关

    系。菲德勒还认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启

    示我觉得更具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上司是一

    个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的

    人，或者每一个下属心目中的人。但是实际情况是上司很难与你期望

    的领导者风格相一致，大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的

    人，结果常常听到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够

    好，无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想

    的，那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难

    改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取得成

    效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。

    理解领导者成效，既可以处理好与上司的关系，也可以处理好与

    下属的关系。对于每一个人来说，需要明确自己所处的环境条件，特

    别是明确上下级的关系，如果上下级关系非常融洽，或者非常不融

    洽，作为领导者需要以工作任务为中心，这个时候领导成效高。如果

    你是下属，在这种情况下，你也应该是以任务为中心，而不需要在调

    整与上司的关系上花脑筋。如果上下级关系状态是中等情况，那么作

    为领导者就需要以关心员工为中心，这个时候领导成效高。所以关键

    的是调整上下级的关系来配合领导者的风格。

    没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键

    是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环

    境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境的“独一无二”的

    最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获

    得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处

    的环境是否适合。

    我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任

    何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与

    所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否

    适合，而不是领导风格本身。

    所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做

    出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导

    者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。没有不好的士兵，只有不好的将军

    作为上司又该选择什么样的合适的领导行为呢？

    赫-布理论(赫塞-布兰查德(P.Hersey and K.H.Blanchard)理

    论，简称赫-布理论。赫-布理论的结论是，领导效果的发挥取决于

    下属的任务成熟度，任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动

    机，亦即下属是否具有从事任务所必需的知识与技能，以及下属是否

    具有从事任务所必需的自信心与热诚。)从管理者如何针对员工的不

    同特征以获得领导效果的角度展开研究，这个理论模型告诉我们，没

    有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的

    领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。

    我习惯用我的方式表达赫-布理论模型，这还是在新加坡国立大

    学的课程中得到的启发，我们根据员工的任务成熟度来划分员工(见

    图4-2)，再根据这个划分选择不同的领导风格(见图4-3)。

    在图4-2和图4-3中，有心有力的员工就是那些既有能力又热爱企

    业的员工，领导风格是授权型的，对于他们的信任以及给予支持和资

    源，就可以取得好的领导效果。有心无力的员工是那些热爱公司但是

    能力不足的员工，此时领导风格选择参与型的比较合适，这样管理者

    可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。无心有力的员工是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工，对于这些

    员工需要做的是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥

    自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要能够不断地沟通和推

    销企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。而无心无力的员工

    则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括每一个细节的安排

    和规定都要清晰地指引，传帮带结合，让这些员工也能发挥作用并尽

    快地成长起来。

    无心无力的员工常常会在两种人群中产生，一种是新员工，一种

    是老员工。新员工的能力并不足够，同时也没有完全了解公司的理念

    和价值追求，也没有能够很好地理解公司的战略，因而还不能够和企

    业达成共识。而老员工因为在企业发展的时间较长，他所拥有的能力

    可能已经无法跟上企业发展的步伐，加上他们认为自己对企业有了很

    多贡献，企业需要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。因此，我并

    不主张根据员工在公司的服务年限来认识员工，而是要看员工的任务

    成熟度；同样也提醒管理者，不要轻易把重要的任务交给老员工，不

    要认为他们是老员工就做授权型领导，也许他们已经是无力无心的员

    工了。

    不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而

    不是员工的水平。员工可以是不同状态的，甚至是无心无力的，但是

    如果管理者具有不同的水平来应对员工，即使是无心无力的员工也能取得好的工作绩效。所以没有不好的士兵，只有不好的将军。你不能

    怪士兵不好，如果结果不好，肯定是将军的水平不够。将军水平够的

    话，就算是无心无力的士兵也没有问题，也可以战无不胜。我认为这

    个理论非常好地解决了一个问题，就是在管理当中，其实真正发挥作

    用的是管理者，并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的，所以

    企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，应该

    讲，所有的员工就会发挥作用。找到途径满足需求目标就会达成

    如果依据上面的理论，我们还是发现有些困难，因为对于管理者

    的要求太高，而事实上也不可能做到一个管理者能够拥有四种不同的

    工作风格，大部分的管理者会更擅长运用其中一种或者两种，这可能

    才是真实的情况。相对这种情况 ......