质量总监成长记

    秦邦福 秦秋玲 著

    出版社：机械工业出版社

    出版时间：2016-02-01

    ISBN：9787111527077目 录 序 让人人成为克劳士比

    前言

    修炼篇 从质量工程师到质量总监

    第1章 质量巨变

    第2章 最牛的质量工程师

    第3章 火山口上的人

    第4章 空降来的厂长

    第5章 金光大道

    第6章 竞聘

    第7章 中山项目

    第8章 四重境界

    第9章 来料质量

    第10章 初试零缺陷

    突破篇 质量总监们为何“阵亡率”高？

    第11章 品质总监的困惑

    第12章 真正的对手

    第13章 过程模式作业表

    第14章 进料检验过程管理

    第15章 品质月

    第16章 品质反思会

    第17章 前加工过程管理

    第18章 重启品质月

    第19章 质量十四步

    第20章 年会

    第21章 雄鹰再生

    精进篇 如何快速解决“质量问题”？

    第22章 初战告捷第23章 抓过程还是抓结果

    第24章 厂房搬迁

    第25章 顶天立地，左右逢源

    第26章 适者生存

    第27章 新来的体系工程师

    第28章 强悍的对手

    第29章 六西格玛的讨论

    第30章 零缺陷方案

    附录

    附录A 专业术语解释

    附录B 英文缩写解释

    参考文献序 让人人成为克劳士比

    ——致零缺陷管理的践行者

    当我收到作者的书稿后，一口气把它读完了。那些熟悉的业务场

    景、真切的冲突情形，以及形形色色的人物的观念碰撞，的确引人入

    胜，仿佛带我一遍遍重温老电影、老照片，但它们的色彩没有破损，依然鲜活，如同3D图画那般。幸运的是，作者没有用华丽的语言，而

    是用理工男那般朴素的文字，细致详实地呈现了他十余年来渗透着汗

    水和泪水的质量管理工作的心路历程，相信每一位企业管理人员和工

    程技术人员、尤其是质量管理人员都会感同身受，受益良多的。

    因为他们与主人公唐风一样，有着相同的问题、相同的痛苦、相

    同的磨难以及相同的出路，所以我也有同样的理由相信作者的真实意

    图，那就是“让质量和管理不再痛苦”。也正因为如此，当你读着主

    人公的遭遇与故事时，就仿佛跟随他进入“管理的丛林”，那里花木

    与蚊虫共生，恐惧与希望并存；你一路踉踉跄跄走着，各种各样的问

    题纷至沓来——它们大都是围绕着管理者、尤其是主人公那些为了

    “求真”而非“求利”“求权”的质量管理人的日常问题，比如，为

    何一个能干的质量工程师无法彻底解决质量问题？一个管理良好的产

    品检验部为何还会被客户投诉？精益生产与零缺陷管理有何异同？如

    何用预防的思路解决来料不良问题？如何用纠正和预防的方法彻底解

    决问题？如何将品质改进活动顺利推进？让人无法接受的低级质量事

    故为何会频繁发生？ISO9000质量管理体系如何落地？零缺陷管理的理

    念和推行方法是什么？……值得高兴的是，作者没有停留在做质量管

    理人的苦与难的情绪宣泄上，而是时时铭记克劳士比的理念与原则，遇问题找大师，常翻克劳士比的著作，寻求理论的指导，以明现状、找根源、看未来。

    更加难能可贵的是，作者面对种种问题已经可以习惯性地发出著

    名的“克劳士比式诘问”：“某某的本质是什么？”正因为如此，我

    们可以看到，作者借书中的主人公唐风的境遇与突破，与广大的同道

    们分享了成长与成功的五个“零缺陷秘密”：从改变生产模式向改变

    心智模式转变；从忙着解决问题向系统地预防问题转变；从改变产

    品、设备等硬件向改变人、组织等软件转变；从非此即彼的分割思维

    向整体思维转变；从改进产品质量向变革质量文化转变。惟有如此，你才可以驱动你的组织一步步进入零缺陷管理所谓的

    “管理四境界”中——就零缺陷管理而言，这是一个由不确定走向确

    定的、历经“管理四境界”而达到成熟的过程。首先是经历身陷阴森

    丛林而难觅管理阳光的困惑；其次，开始解困——终日苦苦追求，却

    不知自己正在上演一出努力对一个错误的命题给出正确答案的悲剧；

    接着，突然醒悟——蓦然回首，发现一种正确的哲学；最后，梦想成

    真——一步步地达到“可信赖”的境界，即业务成功和关系成功。

    我非常高兴作者经过痛苦的探索、反复的实践终于回归了零缺陷

    的本真，达到了我所谓的管理四境界，一如他在困惑的时候一次次翻

    阅的大师的书名那样——《质量无泪》，是的，零缺陷原本并不复

    杂，只是我们庸人自扰而已。所以，我很愿意与大家共享作者写在本

    书最后的感言：“零缺陷管理，易懂难行，原因很简单，它是一场思

    想上的长征，最高管理者的思想转变是第一步，最终目标是全体员工

    对零缺陷理念的认同，并落实到行动中去，必须由最高管理者牵头并

    亲自推进，从企业文化、管理机制、员工的工作方法三方面进行全方

    位的变革。”

    现在看来，十余年来，我能与成千上万个中国最优秀的质量管理

    人亦师亦友，不仅是一件幸运之事而且是昭示着一种使命了。我不懈

    地致力于传道授业解惑，四处奔波为企业排忧解难，其目的无非是为

    了实现“让中国品质赢得世人的尊重”的既定宏愿。为此，我一直在

    倡导“人人可以成为克劳士比”的理念，其核心就在于：在实践中勤

    思考，不断总结多分享，提升自我影响他人，共同推进质量事业，从

    而使千千万万的求真者，像本书作者这样一一地站出来，汇成洪流，热切地为“中国品质”鼓与呼。我非常理解他们，对他们也是满怀信

    心的，正如我曾专门为他们写过的那首《中国质量总监宣言》的诗中

    所说：

    我们自信，因为我们热爱真理，我们乐观，因为我们相信未来；

    经验与阅历，让我们懂得创新的意义，深入与全面，令组织的大图片时刻在脑海浮现；

    没有人比我们更了解我们的性格，忍辱负重是我们的表象，幕后英雄才是我们的诤言；

    我们的字典中没有“患得患失”的词句，朴实、严谨、宽厚才是我们博大的胸膛里的标杆。

    没有人比我们更能把握组织的弱点，浸泡在一线，让我们知道水有多深，穿梭于二线，令我们了解海有多大，而高层的喜忧，则使我们看见那艘在风口浪尖上的战舰；

    我们绷紧敏感的神经，捕捉远方闪烁不定的灯塔，我们开放心胸，不放过任何管理创新的理念；

    虽说我们习惯于审慎地看待商界，但我们从来就不掩饰对新理念的痴迷；

    审慎，为的是客户，激情，燃烧的是自己；

    没有什么能够捆绑我们的手脚，即使没有职务与名分，更没有什么能够桎梏我们的头脑，哪怕到头来引火烧身；

    这没什么，因为我们总是被当作“另类”——

    创新的欲望，驱动着我们不断学习，成功的梦想，牵引着我们上下沟通；

    绝不会甘于平庸，却可以耐得住寂寞，不怕变革的阻力，可担心高层的冷漠；

    我们本是蜜蜂，把甘甜的思想在组织中传播，我们更是思想的盗火者，让新理念在每一个人身上燃烧。

    为了变革求胜，我们敢于去动别人的“奶酪”，为了基业长青，我们情愿去做蜡炬和春蚕。……

    我也在此向所有零缺陷管理的践行者表达深深的敬意。

    是为序。

    杨钢前言

    质量管理难做，质量管理人苦!也许大多数质量管理人内心都有

    这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强

    烈。

    2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理

    讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分

    享零缺陷管理心得体会。

    我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或

    者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立

    即站了起来，说了两个字：“痛苦!”

    是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦!这位女士真是与我心

    有灵犀啊，一语就道破天机。

    本书是我作为一个质量管理人，多年来在零缺陷管理和精益生产

    方面的心得体会，希望能为质量管理人和企业管理者答疑解惑，让质

    量管理工作变得轻松。

    从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷

    管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随

    着我不断成长，但也经常给我带来困惑。

    直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我

    人生中的一大转折。通过杨老师的引导，我开始走进了克劳士比思想

    殿堂。

    “所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没

    有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量管理

    人来说，又能意味着什么？

    但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼看到许多企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理

    者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。

    我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作

    都是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做

    对了吗？

    我一直认为，妨碍企业质量管理进一步提升的一个重大原因是，公司最高管理者们对质量的错误理解。

    我接触过许多民营企业的老板，他们对质量的理解大多来源于平

    时工作的积累，强调实用第一。我认为，这是优秀的质量文化难以建

    立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。

    每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连

    连，痛心疾首，深感扭转企业质量文化之不易，这也促使我做出一个

    决定，将自己这些年在质量管理方面的实践心得写下来，与大家分

    享，为中国质量管理出一份力。

    我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的

    质量管理人居然没有一位是科班出身，这是因为早年中国的高校根本

    没有开设“质量管理”这一专业，几乎所有的质量管理人都在摸爬滚

    打中苦苦探索着质量管理之路。许多人为此感到非常迷茫。希望本书

    能够起到抛砖引玉的作用。

    本书的五大主题分别是“质量问题预防如何落地？”“公司质量

    问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过

    程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效

    益？”“质量管理要从哪些方面展开？”希望大家读完此书后，能找

    到一个明确的答案。

    本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名(克劳士比及少数

    历史人物除外)均为虚构。书中的故事，大多来自我所接触过的数十

    家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请

    切勿对号入座。

    为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者的思考。

    本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其

    稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员

    给予我的支持。

    在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013年11月，我将书中的

    第16章改成独立故事，以“一位品质总监的发飙”为题，作为封面文

    章发表在《企业管理》杂志2013年第11期上，结果一石激起千层浪，引发行业内同仁们对质量这个话题的热烈讨论。见此情况，《企业管

    理》杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在

    2013年第12期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。

    零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕

    竟是50年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的

    企业中运用，还需要我们所有的质量管理人不断地探索，让它从实践

    中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过阅读

    本书，我们的质量管理人和企业管理者们有所获益，这也是我写本书

    的初衷。

    此书的成书源于许多人对我的帮助，其中尤其要感谢杨钢老师教

    给我过程管理的方法，我对质量的许多认识都源于杨老师的教诲。同

    时，也要感谢邵凤山老师对我的指点。

    让中国企业的管理者和质量管理人不再因为质量管理而痛苦。

    秦邦福

    2015年10月写于深圳修炼篇 从质量工程师到质量总监

    第1章 质量巨变

    ■一个空降质量总监，如何用零缺陷方法快速打开局面？

    “2012年是我们公司的质量年!也是我们的改善年!”

    2013年2月22日，深圳之春，阳光明媚，赛德美公司正在召开春节

    后的第一次管理例会，安排2013年的工作。公司董事长陈方圆高度评

    价了质量总监兼供应链总监唐风2012年的工作成果。

    陈方圆对着公司一干高层管理人员说：“我给大家说说过去一年

    我们公司的产品在市场上的质量表现吧。”

    “经纵向对比，我公司模块类产品在市场上运行过程中的保质期

    内不良率从2011年的8.1%下降到2012年的0.38%，客户一次开箱不良率

    从去年的3.5%下降到今年的0.25%。”

    “前些天我出差到一个大客户那里，这个客户因为我公司在2011

    年的质量表现差，专门给我发过警告，说如果我们2012年不好好改善

    质量，就取消与我公司的合作，害得我以前每次见到这个客户的老

    总，心里就不自在。”

    “这次一见面，这个客户的老总就问了我一个问题，大家猜一

    猜，是什么问题？”

    说到这里，陈方圆声音大了起来：“他对我说：‘据我公司人员

    反馈，你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃，我想问问你有

    何诀窍？’”

    “之后他还和我说，因为我们的产品质量相对于别的厂商有优

    势，今年要加大与我公司的合作力度。”

    “在回家的路上，我算过，因为产品质量的提升，我们以前客户

    服务部需要十几个人完成，现在只需要三四个人就够了，单单这一方

    面，我们每年的成本降低就达到上百万元。”

    “还有，2011年，因为市场上产品失效率高，造成我们要源源不

    断地将新机器发给客户，将旧机器换回来。这样做的结果就是，我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器，这些旧机器造成的库存达到300

    多万元，约占我们总库存的20%，这很难消耗。虽然这些东西从账面上

    体现不出损失来，但是最终它们是要报废的，这对公司未来的利润将

    产生恶劣影响!”

    “而我们在2012年下半年出货的产品，保质期内的返修率低至

    0.22%，客户安装时的一次开箱不良率低至0.18%，这要放在前些年，几乎是不可想象的事情!”

    “过去，我们的竞争对手总是攻击我公司产品的质量表现差，现

    在我们终于打了一个翻身仗，将我公司之前的短木板变成了长木板，有力地支持了市场部的销售。”说到这里，陈方圆有点儿兴奋。

    “另外，供应链的其他几个运营指标也大为好转。比如，我们的

    库存周转次数，从2011年的2.2次提升到2012年的4.1次，交付及时率

    从2011年的85%提升到2012年的95%，制造产值费用率从2011年的4.8%

    下降到2012年的3.2%，几乎所有的运营指标在这一年中均出现了明显

    的改善。”

    “我们为什么能在2012年彻底打个翻身仗？”陈方圆再一次问大

    家。

    见大家默不作声，陈方圆继续说：“我认为我在2012年做得最正

    确的事情，就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监，在唐

    总的带领下，我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”

    说到这里，陈方圆对着唐风说：“唐总，请你来说说你在2012年

    所做的主要改善工作，以及2013年的改善思路，给各部门主管一点启

    发，也让大家在制订本部门年度工作计划时有个参考。”

    听到老板这样说，唐风立即站起来，说：“陈总过奖了，我们部

    门在2012年的确取得了一些成绩，但这绝不是我一个人的功劳，而是

    各部门团结合作的结果，尤其是陈总和魏总的支持，是我能开展工作

    的最终保障。”

    “下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法，起

    个抛砖引玉的作用，给大家在制定2013年工作计划时提供参考。”

    “整个2012年，在陈总和魏总的支持下，我认为我主要做对了三

    件事。”唐风缓缓道来。

    “第一，我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和

    精益生产理念的过程管理方法，从QC(质量控制)、QA(质量保证体系)和QM(质量管理)三个层面，将公司的质量管理系统从一个纯粹

    的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”

    “第二，通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方

    法，把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”

    “第三，身体力行，在部门内树立‘我对我的工作输出负责

    任’和‘一次做对’的文化。”

    “这里的一个重点，就是过程管理方法，我结合了零缺陷管理、精益生产和六西格玛三种管理理念，总结出一个颇具特色的过程管理

    模式，结合公司的实际情况，在公司中进行了推广。这些结果的改善

    是因为过程管理的改善而产生的，下面我给大家介绍一下这个过程管

    理方法。”

    说完这些，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT文件《零缺

    陷过程管理方法及实战案例》，开始给各位主管讲解。

    他等待这个机会已好久了，昨天听老板说在管理例会上要让他谈

    谈去年的管理心得，他特地准备了这个PPT。

    讲完PPT后，唐风说：“我希望各部门的领导能理解并进一步推进

    此过程管理方法，在此基础上，我打算今年在我们公司中全面开展零

    缺陷管理，进一步优化我们的质量管理系统。当然，所有这些能否取

    得成功，在座的各位领导们心智模式的改变是第一步，因为我们推行

    零缺陷管理的终极目标就是改变公司的质量文化，而要实现这个目

    标，必须采用扫楼梯的方法，实行自上而下的文化变革。”

    听到唐风这样说，陈方圆接过话题：“唐总去年做出的成绩大家

    已经看到了，我坚决支持唐总，带头改变自己。会后，请唐总牵头制

    订一个推行零缺陷管理的计划，我们两周后评审，在座人员必须全部

    参与。”

    下班回到家中，吃过晚饭，唐风一个人坐在书房中，点上一支

    烟，静静地回顾白天会议上的情景，开始思考如何在公司中全面推进

    零缺陷管理的计划，他开始喃喃自语：“唉，14年了，经历了质量工

    程师、工厂厂长、工业园项目组长、质量总监一系列职位，我终于将

    PDCA、二八原则、质量问题预防、团队建设、精益生产、过程管理、质量文化变革等问题完全想透，整合出一套独具特色的管理模式，先

    后在两家企业中试行，历经千辛万苦，今天终于有点成果，终于能快

    速解决所谓的‘质量问题’了。”在袅袅的烟雾中，唐风的思绪不由自主地回到十四年前，往事一

    幕幕地呈现在他的眼前。

    本章点评：

    ■一个空降质量总监，如何快速打开局面？

    方法很重要!执行力更重要!公司为何要请来一个空降的质量总

    监？

    在大多数情况下，都是因为公司的质量状况不理想，要快速打开

    局面。明确的思路和强大的执行力是一个空降质量总监能快速打开局

    面的关键。第2章 最牛的质量工程师

    ■质量工程师如何快速解决质量问题？

    ■为何一个能干的质量工程师无法彻底解决问题？

    1999年9月下旬的一个下午，唐风的呼机上显示出一个他期待已久

    的电话号码，他赶紧走出自己租住的宿舍，到外面的公用电话摊上回

    电。

    听到唐风自报姓名后，电话那头传来一个清脆悦耳的声音：“你

    好!唐风先生，我是辉圣公司人力资源部的林小姐，我正式通知你，我们公司供应链管理部已录用你为制造工艺部的工艺工程师，请你在

    一周内到我公司人力资源部报到。”

    “太好了!”听到这番话，唐风的心跳立即加速，他太想得到这

    份工作了!

    在以后的日子里，唐风一直认为，进入辉圣公司是自己职业生涯

    中的一个转折点。

    在深圳，辉科是著名的高新技术企业，以生产移动通信设备为

    主，1999年，销售额已达100亿元人民币，公司素以高挑战和高待遇著

    称，招聘要求很苛刻，堪称“招人如同找钻石”，新员工入职前要先

    后经过五道面试关，最后还要通过人力资源部的政审。

    “真是过五关斩六将啊!”每次想起这次面试，唐风都会感叹。

    唐风所在的公司是辉科的子公司辉圣，专门生产与交换机配套的电源

    类产品。

    进入辉圣公司后，唐风的第一个岗位是制造工艺部的工艺工程

    师，入职后经理张宏说：“按照公司人力资源部的要求，每个新员工

    入职后都必须由部门经理安排一个导师来带，以加快学习的进度。”

    说完，张宏对着办公位前面的一个小伙子说：“杨工，你过来一

    下，我有点事找你。”

    听到这话，一个高高大大的小伙子从座位上站了起来，张宏指着

    唐风说：“杨春风，这是我们部门新来的工程师唐风，我想让你当他

    的导师，我把人交给你了，你先向他介绍一下我部的一些情况，回头

    我再来安排他的具体工作。”唐风在辉圣的职业生涯正式开始，工艺工程师这个岗位给他的感

    觉并不太好，每天都是处理一大堆杂七杂八的事情，比如，要审核并

    修改中试工艺部发下来的新产品作业指导书，处理车间辅料的申请，检查现场5S等，工作目标性很差，每天忙来忙去，唐风感到自己就是

    个打杂的，毫无成就感可言。

    一次突如其来的变故很快改变了唐风在辉圣的职业生涯。上班一

    个月后的一天，供应链管理部的总监符工把整个质量工艺部下属的所

    有主管和工程师找去开会。

    会上，符工将质量工艺部的所有人骂得狗血喷头，不停地说产品

    质量和现场工艺管理存在的问题，最后对质量工艺部总经理李如海

    说：“现在我们的制造工艺部经理加上工程师，已经有8个人，而我们

    的质量工程部，是一个经理加上两个质量工程师，许多工作都不能按

    计划开展，李如海，你从制造工艺部调一个人去质量工程部。”

    会后，李如海找来唐风，说：“唐风，你也看到了，现在符工对

    我们质量管理的工作不满意，要求我调一名工程师到质量工程部，我

    思前想后，认为你比较合适，你是否有意见？”

    “没问题!”唐风本来对工艺工程师的工作就不“感冒”，于是

    一口答应。

    质量工程部的经理易明高是个帅小伙，长得白白净净的，他对唐

    风说：“我们质量工程部的主要任务是管理公司各个产品线在生产端

    和市场端的产品质量，目前部门只有四个人，我是部门经理，另外有

    两名质量工程师和一名数据录入员，因为人手太少，目前很多工作都

    开展不起来。”

    顿了一下，他继续说：“你的工作就是负责工业定制电源、电力

    操作电源、集中监控和通信电源四条产品线的质量管理，主要KPI，也

    就是关键绩效指标有两个：一个是每条产品线的制程不良率，另一个

    是每条产品线的一次开箱不良率。”

    “我看了你的简历，你以前是做工艺工程师的，没有做过质量管

    理的工作，这不要紧，有问题可以问我。不过，我这段时间在全力优

    化公司的质量信息系统，没有很多时间来指导你，你可以随时找另外

    两位质量工程师请教。”

    唐风把这四条产品线的这两个指标调出来一看，心里嘀咕了一

    下：“这些产品线的质量状况为何如此糟糕，指标太难看了!”“怎么办？我从来没有做过质量工程师，如何来开展质量改进工

    作？”唐风很困惑。

    “还是向同事学习吧，他们经常找产品线、中试工艺工程师来讨

    论问题，我照葫芦画瓢咋样？”

    想到这里，唐风把工业定制电源产品线的所有过程不良数据下载

    下来，邀请产品线质量经理、产品线工艺经理等人员过来开会讨论，并同时邀请质量工艺部的总经理李如海过来指导。

    “这个会不要开了!”在会议开到一半时，李如海大声说：“你

    将一大堆乱七八糟的数据下载下来，让大家开会来帮你找问题，这怎

    么可以呢？现在散会!你回去好好想想，再找大家开会，记住，我们

    处理质量问题时有一个2080原则，就是20%的不良原因导致了80%的故

    障现象。”

    “唉!想不到我第一次召开质量会议居然得到了这样一个结果，情何以堪啊!但是李如海讲的似乎也对，就按领导说的做吧。”唐风

    有点气馁。

    接下来，唐风将工业定制电源产品线过去半年时间内，所有产品

    的一次开箱不良数据进行了汇总，然后按产品型号进行了分类，按不

    良率最高和不良品数量最多两个维度各找出前五名，最后总共找到了9

    个产品，因为其中有1个产品的不良率和不良品数量都排进了前五名。

    唐风把这9个产品的不良原因进行了分类，经过分类后发现，其实

    每个产品中由3～5种不良原因导致的不良品占了该产品总不良的50%～

    80%。

    “如果解决了这3～5个问题，不良率可以下降50%～80%。”他几

    乎兴奋得跳了起来。

    为了验证自己的想法，唐风跑到负责处理客户退货的维修中心，找到该部门的王剑如说：“我想将客户退回来的产品一个个查看一

    下，看看自己对这些产品不良原因的判断是否符合实际，没问题

    吧？”

    王剑如反应热烈：“当然没有问题，我们迫切希望有人来解决这

    些开箱不良的问题，我们维修中心这帮人都快被这些不良品压垮

    了!”

    终于，在担任质量工程师三周后，唐风拿出了在质量工程部的第

    一个质量分析报告，上面是工业定制电源9种产品的一次开箱不良原因分析，总共分析了20来个集中性的问题，这些问题主要是由于产品工

    艺设计缺陷引起的。

    唐风立即召集产品线质量经理、中试工艺部经理等人员进行检

    讨，这一次，他得到了部门领导李如海的表扬：“你做得不错，很快

    找到了问题的核心和处理方法，你要继续坚持这种做法!”

    一次开箱不良率的改进工作正式拉开序幕，大多数人员都比较配

    合唐风的工作，但也有部分人员因为开发工作很忙，而把唐风安排的

    工作搁在一边了。

    “施工，你的工作为何到现在还毫无进展？”这天，在检讨上月

    的工作进展时，唐风有些气愤地对一位研发工程师说。

    “这些工程师对答应过的事情经常不按当时的承诺来做，我该怎

    么办？”唐风心里想。

    突然，一个场景出现在唐风的脑海中，在加入辉圣公司前，他在

    一家大型台资企业富士健应聘质量工程师，面试他的人姓李，是位课

    长。

    这位李课长当时问了唐风一个问题：“你认为作为一名质量工程

    师，最重要的技能是什么？”

    唐风做了多年的工艺工程师，一直认为了解产品才能当好一名质

    量工程师，所以当时他回答：“对产品工艺技术的理解。”

    李课长连连摇头：“你错了!我告诉你答案，答案就是4个字：

    P、D、C、A。”他一字一句地说。

    虽然在富士健面试成功，但是因为来了辉圣，最后并没有去富士

    健报到，唐风也慢慢把这件事情给忘记了。这会儿想起这事儿，他特

    地找来一本书，书名叫《品质管理》，从这本书中，唐风找到了对

    PDCA的解释。

    “P就是Plan，表示计划；D就是Do，表示行动；C就是Check，表

    示检查和评估结果；A就是Action，表示处置，就是对成果进行标准

    化，以及将未解决的问题纳入下一个PDCA循环中。”书中的这段话让

    唐风豁然开朗。

    唐风记得李课长当时是这样说的：“作为一名质量工程师，你的

    主要工作是解决质量问题，如果不懂PDCA的思路，你就很难有效地解

    决问题。”“我终于明白了，原来质量工程师的工作要这样做!”唐风自言

    自语。

    此后，唐风每个月初都会分析每条产品线的一次开箱不良率和制

    程不良率，找出影响最大的3～5个问题，作为本月改进的重点。

    “自从唐工当了我们工业定制电源产品线的质量工程师后，我们

    的质量问题越来越少，生产也顺多了。”这天，工业定制电源生产线

    的工段长刘胜意对唐风的主管易明学说。

    刘胜意说：“而我们有些工程师是二传手，接到生产线上的问题

    后，直接把它传出去，既不独立解决问题，也不跟进问题，我建议请

    唐工给大家介绍一下他管质量的方法。”

    易明学找到唐风，说：“大家对你的工作很认可，你能否在我们

    质量工艺部的内部研讨会上，给我们新来的质量工程师和工艺工程师

    介绍一下你的工作方法？”

    唐风说：“好的。”

    这天，他在培训室中对着一群质量工程师和工艺工程师开始讲解

    自己的工作思路。

    “我们一定不能做二传手!一定要将生产线反馈给我们的问题彻

    底解决!”

    “我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思

    路，我每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出一些

    影响KPI指标的主要因素。我在将这些问题进行详细分析后，会根据问

    题的性质，制定每个问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员来

    讨论。”

    “在得到大家的共识后，我会将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均形成会议纪要，经过会签后

    发布，我认为，这就是PDCA中的P阶段。”

    “当然，遇到一些突发的紧急质量事故，我会立即召集质量会

    议，拿出方案来解决。”

    “在月中这段时间，我都在按会议纪要的内容跟进各个责任人的

    工作进展，而且经常和研发、工艺设计人员一起去现场解决问题，我

    认为，这是PDCA中的D阶段。”“有一次，我发现一个给辉科配套的工业定制电源产品H3012Z返

    修率特别高，而且这个产品又是工业定制电源产品线的一个主力产

    品，发货量很大。很多客户退回的H3012Z产品经过维修中心重新检

    测，又发现都是良品，这让我一下子陷入了困惑。”

    唐风看了一下大家，问道：“你们说，我该怎么办？”

    看到大家有些犹豫，唐风继续说：“当然是要去产品使用现场寻

    找问题发生的真正原因，否则问题怎么可能会得到解决？”

    “为了找到原因，我通过各种关系，终于了解到，辉科并没有自

    己使用这个产品，而是将之外发给惠州的一家外协厂桂生科技，在它

    那里组装成整机，现在所有的不良品都是这家外协厂返回给辉科，再

    由辉科的维修中心退给辉圣的。”

    “在掌握了这一信息后，我立即组织我们工业定制电源产品线的

    质量经理马工和辉科的供应商管理工程师刘工一起前往惠州，到这家

    外协厂桂生科技调查原因。”

    “在现场，我们终于找到了问题产生的根本原因，原来H3012Z这

    个产品有一个电池检测功能，当与之配套的电池电压低时，它的一个

    红色发光二极管会发光报警，当然，如果H3012Z本身无输出时，这个

    灯也会发红光报警。”

    唐风滔滔不绝：“桂生科技的员工不知道产品的这项功能，所以

    只要H3012Z在测试中出现发红光报警的情况，他们就认为是H3012Z这

    个电源模块本身出现问题，于是将之直接退给辉科公司，他们从来没

    有想过，这有可能是电池电压低导致电源模块出现报警。”原因一找

    到，问题就容易解决了，我要求马工给桂生科技提供一个H3012Z产品

    测试工装，后续桂生科技所有要退回辉科的H3012Z模块，桂生科技的

    员工要先用工装测一遍，确认为不良品后再退回给辉科。

    “真是立竿见影!H3012Z这个产品的一次开箱不良率立即从约2%

    降低到0.2%，带动整个工业定制电源产品线的一次开箱不良率从1%降

    低到0.5%。”

    说到这里，唐风有一种说不出的成就感。

    “到了每月的22日左右，我的主要工作就是回顾本月安排给所有

    相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应质量数据，以验证完

    成的结果是否实现了当初制定的目标，按我的想法，这就进入了PDCA

    中的C阶段。”“每月的月末那几天，是我最忙碌的阶段，我要组织各个产品线

    的开发经理、质量经理以及供应商管理工程师、生产线主管等人员检

    讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的

    工作展开讨论，制订后续进一步的解决方案，这是PDCA中的最后一

    步，A阶段。”

    “所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环，我感

    到，我终于找到解决产品质量问题的窍门了，所有这些，都是我这几

    个月来的实践经验，请大家指点。”

    除了PDCA的思路外，唐风还抽时间学习数理统计理论，以及统计

    过程控制(SPC)、故障模式与失效分析(FMEA)等质量工程技术，将

    之应用到自己的工作中去改善产品质量。

    入职半年后的一天，他与部门主管易明学说起自己运用SPC和FMEA

    的体会。

    唐风说：“易工，前期我们在工业定制电源产品线上试运用SPC的

    控制方法，我发现对于个别批量大的产品，SPC应用的效果显著。当P

    图(不良率控制图)上的点落到控制线界外时，我去调查，基本上都

    能发现存在异常情况，要么是来料存在批次性不良，要么是测试系统

    有异常，或者是加工制造存在异常。”

    看见易明学在点头，唐风继续说：“而对于部分批量少的产品，哪怕有一个不良品，当天的P图上可能就会出现落到控制线外的点，我

    去调查原因，发现大都是偶然失效，没有什么特别异常的原因，这反

    而给我带来了困惑。”

    易明学说：“你想过为什么吗？”

    唐风说：“开始不太明白，后来明白了，SPC控制图是基于正态分

    布理论创立的，当某种产品的生产批量小到一定程度时，这个不良品

    的出现就不再满足正态分布理论了，自然P图也就不适用了，而我公司

    大多数产品的批量都不大，所以SPC控制图只能在部分产品上使用。”

    易明学带着赞许的口气说：“有道理，看来你的数理统计学得不

    错，我认为这是质量工程师的理论基础。”

    唐风说：“对于我们这样一个小批量多品种的行业来说，我认为

    FMEA(故障模式与失效分析)要比SPC适用得多，我决心推行FMEA，寻

    找过程中的薄弱环节，针对问题点提前制定对策，也许效果会更

    好。”短短几个月的时间，唐风所负责的几条产品线，其制程不良率和

    一次开箱不良率均直线下降。

    2000年6月，在辉圣公司二季度绩效表彰大会上，公司人力资源部

    总监朱海龙在大会上宣布：“获得公司二季度绩效改进一等奖的是：

    供应链质量工艺部的唐风。”

    听到这个消息，唐风异常激动。

    但是，唐风也有自己的困惑：“为什么同样的问题在老产品上发

    生后，在新产品上还是会重复出现？”

    这天，公司给所有的质量工程师发了一套质量管理丛书，其中有

    两本是零缺陷管理的创造者，美国质量大师克劳士比的名著：《质量

    免费》和《质量无泪》。

    读完这两本书后，唐风很认可克劳士比零缺陷管理的理念：“一

    次做对!”

    他经常在想：“如果前端的质量问题制造大户——研发、采购、外协等部门能将工作一次做对，该有多好!”

    “这两本书中都强调零缺陷必须通过改变公司的质量文化来实

    现，尤其是那个质量文化变革的金光大道十四步，它需要公司最高管

    理层的决心和承诺，我一个小小的质量工程师，如何才能做到呢？”

    唐风感到很迷惘。

    与此同时，产品一次开箱不良率和制程不良率的改进工作仍在继

    续，在前期将一些容易解决的问题处理完后，唐风面对的就全是一些

    复杂的问题了，他开始沉思：“这真是一堆硬骨头，都是一些产品电

    气性能设计不良的问题，要推动研发部更改设计方案才行，难怪以前

    的质量工程师根本不愿意去碰。”

    但唐风做事有股不达目的誓不罢休的劲，他对妻子王玉说：“我

    这人最大的优点就是坚持，我能把一件事跟进到底!”

    “这小子最能缠人!”公司同事背后经常这样说他。

    所有与唐风打交道的人都知道，一旦被唐风缠上，除非把问题解

    决，否则很难脱身。

    在一次工业定制电源产品线质量例会上，唐风当着产品线总监严

    工的面，把H1511Z这个产量最大的产品半年来的所有炸机数据通报出

    来，直言不讳地说：“H1511Z这个产品必须重新设计，否则不可能真正解决问题，我们这样零零碎碎地修补已经折腾了好几个月，但是毫

    无结果!”

    严工顿时脸上挂不住，立即指着这个产品的两名开发工程师说：

    “赖大平、章从风，这个产品是你俩开发的，真应该打你们板子，你

    们立即将手中别的研发项目停掉，重新开发此项目!”

    唐风的威信在辉圣公司中得到了空前的提升，很多产品线的质量

    经理当着唐风的面称赞他是质量工艺部中最牛的工程师，善于解决质

    量问题。

    遇到这种情况，唐风都会从内心叹息一声：“为什么前端总有各

    种各样的问题流到我们生产端和客户端，让我一次又一次地大显身手

    来解决，公司中的这些人为何一定要不断给我这个质量工程师创造展

    示个人能力的机会？”

    部门领导对于唐风的工作非常认可，终于，在2000年的年底，大

    学毕业6年后的唐风，被提拔为产品检验部的经理，这是他平生第一次

    当主管。

    正好在这时候，辉科公司由于资金周转问题，将辉圣公司整体出

    售给了美国的一家跨国企业——EE公司。

    本章点评：

    ■质量工程师如何快速解决质量问题？

    ■为何一个能干的质量工程师无法彻底解决质量问题？

    作为一名质量工程师，对于PDCA和二八原则的应用是其解决问题

    的基本思路，而坚持把一件事跟进到底，是一名优秀的质量工程师的

    工作作风。

    但如果质量工程师的主要精力是解决已发生的质量问题，这就犹

    如一个人在一个漏水的水龙头下不停地擦干地面，而没有将水龙头拧

    上，地面如何能擦干？第3章 火山口上的人

    ■如何有效实施检验？

    ■一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？

    “我真的坐到了火山口上!这个产品检验部经理就是一个挨骂的

    主。”从供应链总监符工办公室出来时，唐风心里在嘀咕。

    唐风到产品检验部上班快一个月了，他掐了一下手指，这是第三

    次挨骂。

    产品检验部下面总共设三个科，PQC(过程检验)、FQC(最终检

    验)和OQC(出货检验)，人数不多，总共约40人，三名科长都是从生

    产线上提拔起来的老员工，其中FQC科长赵艺能是不久前被提拔起来

    的。公司所有的产品都得经过这个部门检验合格后才能入库和发货。

    初到检验部，唐风做的第一件事就是找到PQC科长刘双喜，对他

    说：“刘工，你是检验部的老员工了，我初来乍到，两眼一抹黑，你

    能否给我介绍一下目前检验部面临的主要问题？”

    刘双喜是唐风进入公司时的引荐人，对唐风实话实说：“唐工，目前我们的主要问题就是检出质量达不到要求，许多低级作业不良产

    品漏了出去，在客户端被发现。尤其是通信电源机柜，因为功率结点

    螺钉未打紧的原因，在市场上已酿成多次起火事故，你应该有所耳闻

    吧？你是坐到了火山口上!”

    “为何这样说？”唐风有点错愕。

    刘双喜说：“每次出了这种低级重大的问题，检验部都是首先被

    批斗的对象，领导不会找别人，第一个找的就是你。”

    “另外，在过去半年之中，我们公司已发生两起发错货的事故，这些都给质量工艺部带来了巨大的压力，因为经常挨处罚，我们检验

    部的员工士气也很低落。”

    “我听说，之所以将你这样一个入职仅一年的工程师提拔起来当

    检验部的经理，主要是因为我们的前任经理吴工面对这些问题一直拿

    不出有效的解决办法，我们部门的总经理李如海希望以你的敏锐思路

    来快速解决这些问题。”

    “想不到我真的坐到了火山口上!”唐风心里嘀咕。上任不到一周，麻烦就来了。这天他被叫到李如海的办公位前，李如海对他说：“今天辉科发来一个投诉，辉科的生产车间反映我们

    交货的直流电源模块中有混料现象，有3个混料的模块已送到我们的维

    修中心。”

    “此问题在半年内已经重复出现了几次，所以辉科这次是强烈投

    诉，要求我们做出书面的原因分析并保证此问题不再发生。你赶紧去

    处理吧。”

    李如海急急说了句，就开会去了。

    这个问题很快反馈到辉圣公司质量管理部，又通过质量管理部反

    馈到供应链管理部，唐风被叫到符总监办公室，挨了一通猛批：“唐

    风，你是干什么吃的!这么一个明显的问题居然漏到我们客户端，你

    把具体的原因查清楚，给我写个报告!”

    唐风了解到，这些产品目前是辉圣委托一家名叫泰比特的外协厂

    生产的，检验部在该厂派驻了一名检验组长和两名检验员，所有出厂

    产品都要经过这三人检验后才能发货。从这次的投诉来看，肯定是他

    们中有人漏检了。

    唐风赶到泰比特，找到检验组长谢飞扬，了解这次混料事故的原

    因。谢飞扬说：“唐工，泰比特这边这段时间管理很乱，员工离职率

    很高，生产作业不良情况很多，现场5S管理也很乱，我们平时在检验

    过程中发现了很多问题，反馈给了泰比特的管理人员，也知会了我公

    司派到泰比特的驻厂工程师罗志宏，但是不见改善，我实在不知道该

    怎么办。”

    唐风又找了另外两个检验员，他们的看法也与谢飞扬差不多：

    “我们已经尽力了，但结果就是无法控制。”

    看到这几个人沮丧的表情，唐风不由地想起上周刚参加过的培

    训，培训题目是“卓越的修炼”，这个培训是辉圣公司新提拔经理必

    须参加的培训课程之一。

    培训老师讲解的第一项修炼是“主动积极、承担责任”。

    在课堂上，培训老师讲了一个故事：

    “二战时，有一个犹太人弗兰克尔被关在纳粹死亡集中营，每天

    被严刑拷打，在他的身边，随时都有同伴死去，他感到万念俱灰。”

    “有一天，当弗兰克尔被绑在刑台上准备伏刑时，他突然有了一

    个惊奇的发现，‘纳粹士兵可以控制住我的身体，但我的心灵永远是自由的，他们无法禁锢我的思想。’”

    “有了这个发现，弗兰克尔重新振作起来，开始寻找逃生的机

    会。”

    “弗兰克尔发现，纳粹集中营的士兵每天都要将头一天死去的人

    的尸体运走，而且对尸体搬运过程管理得比较松懈。”

    “于是有一天，夜深人静时，弗兰克尔扒掉自己的衣服，混入尸

    体中，结果成功逃生。”

    老师讲完这个故事后，对所有学员说：“通过这个故事，我想告

    诉大家，你们在工作中面对的问题，可以分为无法控制、可以影响、可以控制三大类。”

    “一名优秀的员工，应该把目光聚焦在自己能够控制和能够影响

    的事情上，不要老盯住自己无法控制的东西不放，多想想自己能做些

    什么，把自己能控制的事情做到位，努力扩大自己的影响范围，这就

    是‘主动积极、承担责任’的内涵。”

    想到这里，唐风对三个人说：“的确，作为一个检验部门，很难

    解决所有的客诉问题，但是只要通过自身的努力，还是可以解决很多

    问题的，我们检验部不是万能的，但也绝不能束手待毙，我们应该将

    目光聚焦到那些能解决的问题上面来，谢飞扬，你去把我们的驻厂工

    程师罗志宏找来，我们开个短会。”

    罗志宏来到会议室后，唐风说：“目前泰比特的情况的确有些复

    杂，但是只要我们把能通过检验堵住的不良品截下来，把发现的问题

    跟进到底，拿出不解决问题誓不罢休的气势来，找出其背后的根本原

    因，很多问题是可以解决的，你们不是无所不能的，但也绝不是束手

    无策!另外，请你们将泰比特的问题整理出报表，发回质量工艺部，我会通过部门领导向泰比特管理方施加压力，迫使其改善，这才是减

    少客户端不良品的关键，毕竟产品质量是做出来的，不是检验出来

    的。”

    回到公司，唐风找来手下三个检验科长，向大家提了一个问题：

    “如何让能通过检验堵住的问题不流到客户端去？”

    大家你一言我一语，但是都找不到明确的办法，唐风说：“大家

    再仔细想想，两天后再开会讨论吧。”

    回到家后，这个问题一直停留在唐风的脑海中，他突然想起，半

    年前参加ISO9000内审员的培训时，培训老师问了大家一个问题：“审核的本质是什么？”大家一时愣住了。后来老师告诉大家，审核的本

    质是对着标准找证据，还形象地说：“左手掌握标准，右手寻找证

    据。”

    唐风似乎一下子找到了突破口。第二天一上班，他就跑到几个PQC

    检验员那里，问他们：“我们检验的依据是什么？”

    一个检验员拿出一份《H9013BZ产品企业标准》，说：“我们就是

    依据这个企标来检验的。”

    唐风翻了翻这本企业标准，发现其中内容非常多，非常复杂，有

    好几十页，其中主要介绍的是这个产品的电性能标准和各个项目的试

    验方法，而关于产品检验的要求只有半页不到，简单地描述了几个要

    出厂检验的项目。

    唐风又问这些检验员：“你们的科长刘工对于你们的作业方法和

    作业要求有没有文件规定？”

    检验员们纷纷摇头：“没有，没有。”

    唐风一下子明白了，他心里想：“原来，我们的产品检什么，怎

    么检，基本上凭检验员自己的感觉来完成，这怎能不出问题？也许这

    才是问题的关键!”

    他立即把三个检验科长找到一起，对他们也问了类似的问题：

    “检验的本质是什么？”

    看过大家疑惑的眼神，唐风接着说：“上次我参加ISO9000内审员

    培训时，培训老师问了我们一个问题：审核的本质是什么？当时把我

    们给问住了，现场没有人答得上来。后来老师告诉我们，审核的本质

    是：对着标准找证据。我认为，检验如同审核，也是对着标准找证

    据，前几天我在读《质量无泪》这本书时，书中有句话，‘质量就是

    符合要求’，给我感触颇深，质量大师克劳士比要求我们做事前先把

    要求搞清楚。”

    “什么是检验的标准？我认为有两个：一是怎么做检验，也就是

    我们的检验方法和流程；另一是检什么内容和如何判断，即每个产品

    的检验项目和判断标准，要做到有的放矢。要想改变现状，我们必须

    从这两个方面着手做工作。”唐风在讲述着自己的观点。

    “行!”三人很快就行动起来，大家仔细研究了过去一年来市场

    上发生的低级而影响巨大的产品质量问题，开始了讨论。FQC科长赵艺能说：“我担任FQC科长不久，这段时间我重点调查

    了机柜和附件检验过程中存在的问题，主要有以下几点。”

    “第一是机柜上功率结点螺钉未锁紧造成产品在运行过程中起

    火。”

    “第二是机柜上装箱标签贴错造成后续发货时发错货。”

    “第三是随机柜发货的附件数量不足或发错造成工程现场无法安

    装。”

    “第四是一些客户定制产品的要求未执行到位。”

    说到这里，他开始讲解自己解决问题的思路。

    “如何快速解决这些问题呢？唐工在上次会议上讲到，检验的本

    质是对着标准找证据，给了我很大启发。”

    “针对第一个问题，也就是机柜上功率结点螺钉未锁紧的问题，由我来制定一份机柜检验指导书，详细规定机柜上哪些地方必须全

    检，哪些地方可以抽检，以前我们没有严格规定，员工的确是凭感觉

    做事。”

    “功率结点的螺钉，必须全检，而且我们要求总测车间的装配员

    在装配后要画红，FQC检验员检验时用扭力扳手进行校验后再画黑，表

    示已确认。经过两次确认，我相信市场上的因螺钉未打紧造成起火的

    现象应该可以根除。”

    “另外，每台机柜检验完后，检验员必须在该产品的流程卡上签

    名，万一这台机器哪天出了问题，可以追溯到这个检验员身上。我认

    为，这对于检验员的工作责任心的提升有很大帮助。”

    “所有的作业要求都要列入检验指导书中，检验指导书制定后，我再来组织所有的FQC检验员接受培训，以确保其执行力。另外，为了

    推动前端的机柜调测人员也做好自检的工作，由我来牵头，优化总测

    车间的品质系数考核办法，针对铜排连接螺钉未锁紧等导致市场重大

    投诉的问题，我们要提高品质系数的扣罚力度。虽然此举可能会导致

    总测车间的调测员工们不满，但是我认为我们必须做，到时请唐工帮

    忙与总测车间主任进行协调。”

    “没问题，说得很好，赵工你继续说。”唐工示意赵艺能继续。

    赵艺能侃侃而谈：“针对机柜上装箱标签贴错造成交叉发错货的

    问题，我会将刘子英调去检验机柜装箱标签，确保每个机柜与其装箱标签都是一一对应的，她是我们FQC科中做事最认真的检验员。”

    “针对附件数量不足或发错的问题，我建议，将附件配置的工作

    独立出来，成立一个附件组，并制定了附件的配置和检验流程。每天

    由领料员根据制造工艺部提供的附件清单和客户订单到仓库领取相应

    附件，由专人配完后，再安排附件组另一人互检，互检合格后再送FQC

    检验员检验。经过这样层层检验，我有信心彻底解决因附件数量不足

    或发错产生的客诉问题。”

    “最后一个问题，是关于客户定制产品的要求未执行到位的问

    题。我的建议是，要求产品线的定制科，针对每批定制产品，将客户

    的特殊要求做成一个定制规格书，作为正式文档下发，由我们FQC检验

    员在出厂前对着文档逐项检验，检验完后签名确认，以备追踪。”

    “我说完了，请大家看看有什么要补充的吧。”讲到这里，赵艺

    能扫了大家一眼。

    “我来发表一下我的意见。”这时，OQC的科长梁大勇开腔了。

    “我们这边面对的主要问题是发给大客户辉科的小功率直流电源

    模块发错货和混料，今年已被投诉了三次，客户对我们极不满意。”

    “小功率直流电源模块所有的产品都是委托外协厂泰比特生产

    的，我们OQC只派人在出货前进行抽检。所以，要解决小功率直流电源

    模块造成的客诉，我认为关键还得提升泰比特车间管理的水平，毕

    竟，质量是做出来的，不是检验出来的。”

    唐风接过话题说：“不错!我从泰比特回来后，专门找我们的领

    导李工汇报了泰比特的情况，在李工的推动下，泰比特已成立了车间

    质量改进小组，来解决作业不良的问题，但是我们检验员也要把混料

    这些低级问题堵住。”

    看大家都在点头，唐风继续说：“如何才能有效地发挥检验员的

    作用，将这些问题堵住呢？我有一些思路。”

    “首先，每位科长都要制定每个科的作业流程，将一些有代表性

    的问题的检验方法列进去，确保方法明确，做到有的放矢。”

    “另外，请大家统计每个产品在客户端和生产过程中发生频率最

    高的不良现象，如果通过检验能杜绝，我们应该将之都列入产品的重

    点检验项目清单中，事先对员工进行培训。”

    “因此，不管是所有产品都可能出现的漏检问题，还是只会在个

    别产品上较容易出现的漏检问题，在我们的检验流程和重点检验项目清单中都要有详细的记载。每一个新的检验员入职时，大家都要针对

    这些检验流程和重点检验项目清单进行详细培训。”

    “为了提高检验员的执行力，由我来牵头，细化我们检验部的品

    质系数考核办法。首先，我们要为每位检验员申请一个印章，检验员

    必须在其所检验的产品上盖章确认，每个月我们都要将每位检验员检

    出的问题和漏检的问题进行详细记录，进行严格考核。”

    “以上是我的想法，大家觉得怎么样？”

    说完这些，唐风看着大家。

    “可行。”三个检验科长纷纷表态。

    由于对策针对性很强，这几个前期造成重大影响的问题迅速得到

    解决。质量工艺部的总经理李如海经常公开说：“大家要像唐风一

    样，做事情有自己的思路。”

    经过近一年的努力，检验部的面貌焕然一新，客户投诉的问题，尤其是低级作业不良问题越来越少。

    唐风觉得自己越来越闲，整天似乎无事可做，但是有时候，他也

    觉得很困惑，因为还是会有一些不良品漏检造成客户投诉。

    这天，李如海将唐风叫到他的办公室，对他说：“唐风，刚刚我

    接到公司质量管理部总监覃工的电话，他说，辉科反馈我们发过去的

    工业定制电源模块H38162N产品中混有其他的电源模块。这种事情已经

    有大半年未发生了，你赶紧去一趟辉科，把这个模块拿过来，看看到

    底是哪个环节出了问题，造成客户的强烈不满。”

    唐风赶紧跑到辉科，把那个不良模块拿回来一看，发现此模块的

    面板用错了，它的丝印与正确的模块相比，有几个字符不一样，所以

    客户认为是发错了模块。

    “这种问题该如何解决，检验能解决所有的产品质量问题吗？”

    唐风一下子陷入了沉思，他拿起《质量无泪》这本书，仔细读了一

    遍。

    他发现，书中提到了质量管理的四项原则，其中第二条是“质量

    的系统是预防”。书中说，一个产生质量的系统必须是一个以预防为

    主的系统。

    关于如何做预防，书中讲了两点：

    1.所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做。2.做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生

    错误的机会。

    “这种思路很好，但是如何才能将这两点运用到工作中去解决问

    题呢？”唐风一直在寻思，想来想去，他还是一头雾水，不知如何是

    好。

    本章点评：

    ■如何有效实施检验？

    ■一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？

    检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产

    品检验工作，必须从两方面下手。

    一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标

    准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强

    化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基

    础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这

    些作业标准和检验标准。

    产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也

    不可能将所有泥沙过滤出来。要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。第4章 空降来的厂长

    ■新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？

    “管理心态的改进是质量改进的关键!”在UPS工厂的会议上，唐

    风经常这样说。

    2002年10月3日，假期还未过完，唐风突然接到供应链人力资源处

    处长海天阔的电话：“唐风，权博士让你在4日上午10点前务必赶到公

    司的沙井UPS工厂，参加一个重要会议。”

    海天阔口中的权博士是供应链管理部新上任的副总裁，唐风一

    听，心里突然有种异样的感觉，忙问：“到底是什么会议，这么重

    要？”

    “你不要多问，到时自会知道。”海天阔很快挂了电话。

    沙井UPS工厂是EE公司新开的工厂，是EE公司沙井新工业园内的第

    一家工厂。EE公司是一个世界500强企业，沙井UPS工厂的定位是为EE

    公司的全球子公司生产UPS(不间断电源系统)产品。

    这个工厂在2002年9月份完成搬迁，唐风是新厂搬迁项目组的成员

    之一，负责为新厂培训检验员和选拔检验科长，这些工作完成后，唐

    风就没有再管过它的事情。

    9点半，唐风就赶到了UPS工厂，一路上他一直在纳闷：“海工和

    我的私人关系一向还不错，平时也很欣赏我的做事风格，我们经常有

    工作上的沟通，这会儿怎么表现得如此神秘呢？”

    果然不出所料，在开会前，海天阔就拉着唐风到一个小房间，开

    门见山地说：“唐风，告诉你一个好消息，权博士准备提拔你当UPS工

    厂的厂长，等下会议上就会宣布。”

    唐风有点惊讶：“啊，有这回事，那真要感谢领导的提拔了，我

    一定好好做，不辜负领导对我的期望。”

    他是一个对权力不太渴望的人，平时只想着把事情做好，在公司

    中的资历也浅，根本就没有想过自己会得到这么快速的提拔，听到这

    个消息，的确有点意外。

    10点半，会议开始了，UPS工厂的所有主管和工程师全部到齐，会

    议由权博士主持。“大家都知道，自从UPS工厂成立后，无论是发货还是质量，问题

    都比较多，给我的感觉是工厂管理一直未能走上正轨。经过我与海工

    的讨论，我们决定由唐风来负责管理UPS工厂，直接对我汇报工作，希

    望大家配合唐风的工作，尽快将UPS工厂的运作正常化。”

    会后，唐风赶紧找到UPS工厂的生产部经理程聪，对他说：“程

    工，我也是刚刚知道公司的这个决定，你给我说说最近你们这边出了

    什么问题？”

    程聪与唐风很熟，听到这话，说：“唐工，你也知道，我们新工

    厂这边的生活条件很差，与辉圣生产基地根本不可同日而语，方圆5公

    里找不到一家餐馆，而我们的厂长何工不太会处理员工的抱怨，弄得

    民怨沸腾。”

    “前几天，员工反馈食堂的饭菜质量太差，要求改善，何工却强

    调说还不错。而他自己，却从不在食堂中吃饭。”

    “这下员工们被激怒了，直接把这件事捅到供应链管理部，可能

    这才是权博士换你上来的真正原因吧。”

    UPS工厂人员不多，才60多号人，但是麻雀虽小，五脏俱全，下面

    有生产部、计划部、质量工艺部、检验部、仓储部等多个部门，是一

    个十足的小供应链管理部，很多岗位只有一个人，柔性很差，但是又

    必须按公司的流程制度办事，典型的大公司小工厂的运作模式。

    唐风上任的第一件事是召开了一个由全体一线员工参加的民主生

    活会，召开民主生活会是辉圣公司的老传统了，大家吃着花生、瓜

    子，开始说开了。

    “唐工，你也知道，我们自从搬迁到UPS工厂后，生活质量明显下

    降。这里太偏僻了，生活非常不便。比如，附近没有公交车，我们外

    出购物不便；晚上路上的路灯太少，我们下班时都提心吊胆的。”员

    工们诉说着困难。

    唐风认真地记录下每个问题，并承诺了解决时限，实在无法现场

    决定的问题，他就回复说与领导商量后一定给出一个明确的答复。

    影响员工情绪的问题，如吃饭、上下班车、外出购物等，在唐风

    的努力下很快得到解决，但是一个新的工厂要快速走上正轨，谈何容

    易!

    急单、来料不良、工厂设备故障、行政物品采购不到、欠料、员

    工作业不良、仓库管理问题等，让唐风心烦意乱。“真烦!”唐风有时真恨不得将手机扔掉。

    几乎每过10分钟，唐风就会接到一个电话，为了尽快解决问题，他干脆搬到工厂宿舍，一周才回家一趟。

    自从当上了UPS厂长，每天凌晨3点左右，唐风就会醒，再也无法

    入睡。

    周末唐风回到家中，妻子王玉看到丈夫越来越憔悴的面容，心痛

    地说：“要不，这个厂长你别做了，换一家公司吧。”

    “这怎么行，我在这里面对困难时选择了退缩，到别的公司一样

    还是会退缩，你总不希望你老公是个软骨头吧。”唐风摇了摇头。

    随着时间的流逝，工厂的情况有所好转，但是唐风可以明显地感

    觉到权博士对自己的不满。每一次来UPS工厂开会，权博士都能指出新

    的问题，这让唐风备感痛苦：“为什么这些问题我总是想不到，一定

    要到老板指出时我才知道呢？”

    还有，工厂的产品质量状况一直不太乐观，经常有客户投诉，每

    次客户投诉都会招来权博士的训斥。

    这天，唐风在与一个朋友聊天：“我真的感到很困惑，这些乱七

    八糟的客户投诉，我细查下去，发现几乎每个问题的产生原因都不相

    同，看来PDCA和二八原则似乎也不管用了。”

    一个客户的工厂审核终于让这个问题爆发了!

    2003年5月的一天，市场部的人员陪同一个客户的SQE工程师来审

    厂。

    这个客户是做移动通信设备的，在UPS工厂审核了一天后，给出的

    结论是：“你们这个工厂现场管理水平太差，作业台、流水线上居然

    散落着许多螺钉和线扣等杂物，不像一个工厂，倒像是一个生产

    队!”

    这个审核报告几经周折，终于到了供应链副总裁权博士的邮箱

    中，结局可想而知。在UPS工厂的会议室中，权博士将唐风狠狠地批了

    一顿，最后说：“我真后悔提拔了你，如果你在三个月内不能改变现

    状的话，我只能换人!”

    “我该怎么办？”整个下午，唐风呆呆地坐在座位上，头脑中一

    片空白。回到家，唐风找来《质量免费》《质量无泪》这两本书，开始阅

    读，他希望能从中找到灵感。

    唐风经常对妻子王玉说：“这两本书就像藏在迷宫中的宝库，每

    次读一读，总能从中拽出一两件宝物来，给自己以启发。”

    这次，给他带来强烈触动的是三句话，第一句话是：“质量就是

    符合要求。”第二句话是：“政策就是公司人员对他们应该把工作做

    到什么程度的心态。”

    看着这两句话，唐风开始沉思：“是啊，为什么我们的现场管理

    会让客户认为我们是生产队？最根本的原因是我们对现场管理的要求

    太低，政策不明确，员工们不知道现场管理要做到什么程度。”

    第三句话是：“应当把‘质量改进’方案称为‘心态改进’方案

    才对。”

    “心态改进!”唐风似乎明白了点什么。

    “心态要如何改进呢？”整个一下午，唐风都在苦苦思考这个问

    题。

    突然，他想起自己以前的下属，PQC的科长刘双喜，不久前对自己

    说的话：“唐工，前些天有人给我推荐了一套管理视频，名字叫《职

    业经理人讲座》，我看后感觉特别好，你也一定要抽时间看一看!”

    抱着试试看的心情，唐风看完了这套管理视频，它给唐风的感觉

    简直是震撼!

    “职业经理的工作思路是有一定的标准和要求的，原来管理要这

    样做!”唐风对自己说。

    “我真的该骂!”这天，在家中看这套视频时，唐风对妻子王玉

    说。

    “在‘经理人常犯的错误’这一节中，我发现，视频中所讲的经

    理人的这些错误我自己几乎都犯过。比如说，部门出了问题，权博士

    在指责我时，我自己的第一句话往往就‘我以为’，而视频的建议

    是‘犯了错误应先讲：对不起，我犯了一个错误’。”

    “又比如，视频中引用了战国时期法家代表人物韩非子的

    话，‘爱多者则法不立，威寡者则下侵上’，强调‘管理不是比谁的

    爱更多’，而我总喜欢用爱心来管理员工。”“平常员工出了点问题，按公司规定应当处罚，但我经常想着员

    工挣点钱不容易，往往没有很认真地追究。”

    “这样一来，我们整个UPS工厂的纪律的确有些散漫，尤其是现场

    管理这一块，我总是认为目前UPS工厂的现场管理水平，和辉圣生产基

    地差不多，也还过得去，差不多就行了。”

    “通过这次客户的审核和投诉，我深刻地认识到了什么是质量，什么是问题。”

    这天晚上，唐风将程聪叫过来，问道：“现在我们UPS工厂质量问

    题很多，现场管理水平不高，领导对我们极为不满，你认为最根本的

    原因是什么？”

    程聪说：“我们是一个新厂，有点问题也正常嘛。”

    唐风说：“不，我认为是我们的管理太差所致!”

    “如何提高管理质量呢？我前些天一直感到极为困扰，几天前我

    将关于零缺陷管理的两本书拿出来又读了一遍，感觉颇有收获，现在

    想和你谈谈心得，我想问你几个问题。”

    “我想问的第一个问题是：什么是质量？”唐风开始发问。

    程聪一下子愣住了，他想了一会：“我前些日子参加过公司组织

    的ISO9000内审员培训，培训老师告诉我们，质量的定义就是，一组固

    有特性满足要求的程度。”

    唐风反问：“那你听了老师的讲解后，知道质量是什么了吗？我

    们卖给客户的产品，到底满足到什么程度才是合格的产品呢？”

    程聪一下子语塞。

    看到程聪这副表情，唐风接着又说：“我想问的第二个问题是：

    什么是问题？”

    “什么是问题？”程聪又被问住了，大家平时将“问题”二字挂

    在嘴边，还真没有想过它的真正含义，想了半天，程聪也没有搞清

    楚。

    “‘质量就是符合要求’，这是《质量无泪》这本书中的原话，我很认同这种观点。所谓问题，就是现状与要求之间的差距。”唐风

    解释说。“我们UPS工厂这次为何被客户投诉，就是因为我们给自己设置的

    要求过低，总认为现状是合理的，所以总是看不到问题，你认为是这

    样吗？程聪。”

    唐风说完后，等待程聪的反应。

    “的确，问题就是现状与要求之间的差距。”程聪恍然大悟。

    “因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要

    提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和

    做事习惯!”唐风斩钉截铁地说。

    与程聪谈完后，唐风把《职业经理人讲座》的视频又拿过来仔细

    看了三遍，记录下其要点，作为自己作为管理者的工作要求，尤其对

    自己目前做得非常不到位的地方进行了记录，作为自身必须要改变的

    问题点。

    “改变由心开始!”唐风经常对自己说。

    看了这个视频，唐风仔细思考了自己需要改变的管理思想和做事

    习惯，形成一个《个人管理思想和管理行为改变表》，第一次就列了

    十几项。

    个人管理思想和管理行为改变表UPS工厂面貌的改变几乎与唐风的改变步调一致，对于工作现场的

    管理要求，唐风针对每个作业区域，要求其主管制定一份《××区域

    现场5S作业标准》，对现场每个区域的5S要求进行细化。

    唐风召集所有生产线上的主管，说：“我们的流水线时刻要保持

    整洁，下面不得出现螺钉、扎带等杂物，流水线每天要用湿布抹一

    次，工作台上的工具放置要符合标准。所有这些要求，都必须体现在

    《现场5S作业标准》中，作为管理者，大家必须把我们的作业要求向

    员工讲清楚，要知道，质量就是符合要求!”

    “在现场发现5S问题时，各位主管要先对照现场的5S作业标准进

    行检查，如果标准中没有这项要求，你们就要及时修改标准，如果有

    标准而没有执行，则处罚责任人。”

    “另外，请你们告知下面的员工，标准是死的，关键是要站在客

    户和上级主管的角度来严格要求自己，不断优化5S标准。”

    两个月后的一天，权博士一个人中午开车赶到UPS工厂。一上班，就悄悄地走进车间，四处检查。

    权博士在工厂内转了一圈后，才来到唐风的办公桌前，唐风一见

    到权博士，立即迎上前去。

    唐风还没开口，权博士就说：“你最近做得不错嘛，工厂的现场

    5S管理有很大改观，明天我通知总部那边制造部的主管们到你这里来

    参观，你得把这段时间的经验与他们交流交流。”

    送走了权博士，唐风回到办公室，陷入了沉思。

    “今天这一关倒是过去了，但是如果权博士是晚上来检查，结果

    可能就不一样了。”

    昨晚8点钟，他也像权博士一样，从外面突然赶到公司，想突击检

    查一下晚上UPS工厂的工作纪律情况，结果他发现晚上的情况比白天差很多。原因很简单，晚上他不在工厂，只有少数几个工段长在值班，监督力减弱，工作纪律的执行力就下降。

    “如何确保员工白天、晚上的工作状态一个样？”整个下午，他

    都在思考如何解决这个问题。

    回到家，吃过晚饭，像往常一样，唐风拿出一本书开始阅读，今

    天他读的是《论语》。

    自从看了《职业经理人讲座》的视频后，唐风就养成了一个习

    惯，只要一有空，就找一些管理书籍来看看。在阅读的过程中，他一

    方面会将别人一些好的做事方法和管理方法记录下来，另一方面会反

    思自己管理思想和做事习惯上的缺点，记入《个人管理思想和管理行

    为改变表》中。

    前些天，在阳台上，他对妻子王玉说起这段时间的收获。

    “最近通过阅读这些管理书籍，我发现，这些能著书立说的管理

    专家，他们对管理的看法，主要来源于两方面：一是他们自己在企业

    中的管理实践经验，另一是中国古代诸子百家的思想精华。”

    “在《职业经理人讲座》中，就充分体现了这一点。在‘经理人

    的IQ’这一章中，在讲‘如何当好人家的下属’时，讲了几个要点，其中有一点是‘接受批评，不犯二次过错，让上司省事’，而《论

    语》中恰好就有类似的一句话，叫作‘有颜回者好学，不迁怒，不贰

    过’。”

    “又比如，在讲‘经理人常犯的毛病’时，有一点是‘管理不是

    比谁的爱多，不要做滥好人，不要怕得罪人’，这与韩非子讲的‘爱

    多者则法不立，威寡者则下侵上’，几乎是如出一辙。所以，我这段

    时间经常抽空阅读中国古代思想文化方面的书籍，感觉收获巨大。”

    “中国是一个有文化底蕴的国家，可惜许多企业中的管理人员，放着这么优秀的管理思想不学习，真可惜了。”

    前段时间，唐风看完了《韩非子》这本书，感觉很受启发，对手

    下的主管们说：“法家思想讲究以法治国，对于企业管理有很多借鉴

    作用，难怪许多管理专家的书籍中，都透露出类似的观点，建议大家

    抽时间多看看其著作。”

    这天，当唐风读到《论语·为政篇》时，上面有一句话，就像一

    道闪电，让他看清了他今天所思考问题的本质。这句话是：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐

    之以礼，有耻且格。”

    照书上的解释，这句话的意思就是：“用法制政令引导人民，采

    用刑罚惩治人民，人民为逃避刑罚而约束自己不去干坏事，但内心不

    觉得犯罪是极为耻辱的事；用道德开导人民，用礼教规范人民，使人

    从思想上自我反省，不但自知其耻，而且能改过归于正道。”

    看到这里，唐风自言自语：“这段时间，我迫于权博士的压力，强抓现场工艺和工作纪律，有违反者，我便严惩不贷，但是我总感觉

    哪里似乎做得不对。”

    有一次，唐风走到一个正在装配产品的工人身边，停留了几分

    钟，想看看他是如何装配的，结果这位员工吓得脸上不停地流汗。

    EE公司的工资待遇和工作环境在工业园附近的所有工厂中，都是

    佼佼者，员工们很珍惜自己的工作，很少有人敢顶撞上司。

    “我们对员工的沟通、教育和培训不足才是他们白天和晚上工作

    表现迥异的根源!”唐风一时间恍然大悟。

    从此以后，在早会上，唐风经常向员工讲解现场5S管理的意义，他经常对员工说：“工作现场凌乱，表面看起来并不会立即给公司带

    来损失，但是万一被客户发现，客户对我们的信心就会打折扣，就会

    影响到它们向公司下订单时的信心。”

    “还有，许多产品质量问题，就来源于现场5S管理的不到位。”

    “而一个员工，如果在工作时能时刻保持好现场，那至少说明这

    位员工按规范做事的意识已达到相当的高度，按我的理解，这就是5S

    中的‘素养’。”

    从那时起，无论什么时候，发现员工违规时，唐风都会耐心与员

    工进行沟通，了解他们的想法和困难，也顺便沟通现场5S管理对于公

    司的意义。

    这是一个艰苦的过程，唐风花了近三个月的时间，不停地向员工

    灌输思想，不停地检查和沟通，员工们慢慢接受了他的观念。之后，唐风在员工晚上加班时抽查了几次，都发现员工的表现和白天没有分

    别，他悬着的心终于放了下来。

    整个2003年的下半年，唐风一直在不断地学习，不断地往《个人

    管理思想和管理行为改变表》中增加和删除内容，不断调整自己的做

    事习惯，权博士对他的评价是：“这小子进步快!”但是书读得越多，问题也越多，唐风产生了一个疑问：“这么多

    的管理书籍在讨论同一问题时，为何结论差异如此之大？”

    这天，他与程聪说起自己的感触。

    唐风说：“我最近书读得比较多，困惑也多了，许多人对于同一

    问题的看法都不一致。比如说目标管理，有的人认为无论是多小的公

    司，都必须推行目标管理，有的人认为目标管理限制了员工的创造

    力，中国企业应当推行戴明的PDCA过程管理。”

    “又比如说流程化和制度化管理，有的人说一家企业在员工超过

    100人时，就必须用制度来管人。”

    “但是有的人认为，规范和精细化管理，是企业死亡的开始，因

    为规范和精细化管理会成为制约企业创新和发展的力量。”

    “这让我想起《论语》中的一句话：‘学而不思则罔，思而不学

    则殆’。”

    “只读书而不思考，就会越学越糊涂；只思考而不读书，就会疑

    惑不解。”

    “这就像盲人摸象的故事一样，每个人在讲述管理时，都是以自

    己的经历讲解对企业管理的看法，‘不识庐山真面目，只缘身在此山

    中’，这是我的一个体会。”

    “所以，行业不同、时代不同、员工不同、企业文化不同，对于

    同一个问题，也许会有多个迥然不同的解决方案!”

    “有同感!”程聪回应道。

    唐风继续说：“前几天，我在读一本书时，书中有一段话让我深

    有感触，‘佛法一讲就错，佛法不讲更错’，既然一讲就错，那为何

    要讲呢？因为不讲更错。”

    “这好似一个人身处漆黑的迷宫里，四面皆壁，内心开始绝望，准备放弃挣扎求生了。这时候，无论向左走还是向右走，都无法走出

    去。”

    “但只要他不停地摸索往前，碰过几次壁后，一定会渐渐接近出

    口，只要出现一丝亮光，面前就会豁然开朗，从而成功走出迷宫，进

    入一个新天地。”

    “真的，我读完这本书，感到这是我自己这半年来的真实写照。

    这半年来，我不断地在摸索，不断地在提升自己的管理水平。我的时间主要花在三件事情上，一是解决问题，二是思考解决问题的方法，三是学习别人解决问题的方法。”

    “我深刻地感到，学习很重要，思考更重要，实践最重要。”

    程聪说：“谢谢唐工的教诲!”

    晚上回到家，看到桌上有一本书，是妻子王玉买的，唐风拿起来

    随便翻了翻，突然，他发现其中有一段内容深深打动了自己。

    书中讲到一个姓陆的香港巨富的故事，有一天记者问他成功的原

    因。他的回答是，主要是因为信赖三本书，第一本是《孙子兵法》，第二本是毛泽东的《矛盾论》，第三本是毛泽东的《实践论》，一个

    资本家，居然对毛主席的著作推崇备至。于是作者将《毛泽东选集》

    找出来，连夜读完了这两篇文章，感觉收获巨大。

    看到这些，唐风也专门到网上，将毛泽东的这两篇文章下载到自

    家的电脑上，仔细研读，果然也颇有收获。

    《实践论》中最后一段文字引起了唐风强烈的共鸣：通过实践而

    发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地

    发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世

    界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复

    以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级

    的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行

    统一观。

    “我终于完全明白了!我之前为何有这么多的困惑，因为所有管

    理书籍或管理讲座所说的理论和方法，都是某个人或某一群人在某种

    特定情况下总结出来的东西，能不能适合你的公司，要看你的公司的

    实际情况与这套理论总结出来的背景有多大程度上的吻合。”唐风对

    妻子王玉说，“当然，写书的人是不会告诉你他的理论隐含了什么样

    的假设条件，在什么的环境中总结出来的，这也是为什么面对同一个

    问题，不同的专家的看法完全不同的缘故。”

    想明白了这点，再看管理讲座或管理书籍时，唐风会将书中的方

    法或理论记录下来，看看能否在自己部门内运用，如果能用，就在使

    用后检验其效果，并总结出这种方法的限制条件，与下属一起分享，再把它继续用到工作中，不断总结，不断优化，直到完全掌握其精

    髓。

    读《矛盾论》时，唐风的感触也很大。文中讲到，事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物

    的内部，在于事物内部的矛盾性。

    一个周末，在家中，唐风和妻子王玉谈论起自己读完《矛盾论》

    后的心得。

    “外因通过内因而起作用!我能做到今天这个位置，的确是这么

    多年来我不断学习、提升自己的结果，今后，每天学习这个习惯必须

    坚持下去。”

    “这篇文章中还讲到，任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中

    必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和

    服从的地位。因此，对于任何事物来说，如果它存在着两个以上矛

    盾，就要用全力找出它的主要矛盾。同时，主要矛盾和次要矛盾也是

    不断变化，相互转化的。”

    “你最近进步很快啊!”王玉对唐风说。

    唐风说：“我终于明白了我为何经常跟不上权博士的思路，原来

    也是这个原因。这个UPS工厂有许多问题，上司对它的关注点也在不断

    变化，上司对我的工作要求是不断变化的，也就是说，主要矛盾和次

    要矛盾是随时相互转化的。”

    “刚到UPS工厂时，权博士希望我尽快将工厂稳定下来，解决交货

    问题和产品质量问题，至于成本、效率、现场管理则列为次要问

    题。”

    “而解决了交货问题和质量问题，工厂成本、效率又会变成突出

    的瓶颈问题。前段时间由于客户的投诉，对现场5S管理的要求又被提

    升为关注的重点，但是现在工厂5S的管理已到了一个相对较高的水

    平，上司的关注点肯定又会改变了。”说到这里，唐风若有所思。

    果然如唐风所料，在2004年年初的供应链月度例会上，权博士宣

    布了一个重大决定，那就是在供应链管理部全面推行精益生产。

    本章点评：

    ■新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？

    请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影

    响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性

    格，它会改变你的命运。改变!这个美国总统奥巴马竞选总统的口号，也是一个新主管快

    速提升的秘诀，你的职业生涯从改变你的心智模式开始转变!

    学习、思考、实践、总结、再实践、再总结，知行合一，明确自

    己的工作要求，用更高的标准来要求自己，每过一个循环，你的管理

    能力就会提升一分。第5章 金光大道

    ■为什么可以用零缺陷质量文化变革十四步的思路有效推行精益生产？

    ■精益生产与零缺陷管理有何异同？

    “精益生产如同零缺陷管理，本质上是一场深刻的企业文化大变

    革。”在回顾自己的精益生产推进经验时，唐风经常发出这样的感

    慨。

    2004年5月8日，在EE公司供应链管理部管理会议上，权博士正在

    针对精益生产推进活动进行安排。

    “各位，前些天总部的CEO James，在听完我公司亚太区精益总监

    Jerry的汇报后，对我公司前期推行精益生产的结果极为不满，专门给

    米总打了电话，要求我们重新推动精益生产，这次一定要取得成

    功!”

    看大家默不作声，权博士继续说：“大家都知道，在2002年，总

    公司就派了Jerry来到我们供应链管理部，指导精益生产第一期的开展

    工作。”

    “但是这两年，我们在推行精益生产方面，没有任何像样的成

    果。大家都知道，我们EE的母公司是制造业内的巨无霸，精益生产是

    其核心的经营理念，所以这次应米总的要求，我将李如海专门抽出

    来，担任我们供应链管理部的精益生产总监，负责领导精益生产的推

    进工作，大家一定要配合李如海的工作。下面请李如海针对精益生产

    的推进计划向大家做汇报。”

    唐风是第一期精益生产项目组的成员，当时他正担任检验部的经

    理。第一期精益项目组的成员之中，只有唐风是主动加入的，因为当

    时检验部的工作已步入正轨，唐风有大把空闲时间，他又是个好学的

    人，所以主动申请加入这个项目组。“精益生产”这个词，唐风当时

    还是第一次听说。

    EE公司的精益生产第一期项目以全面失败告终。刚开始，供应链

    管理部在开会时还会谈一谈，到了2004年，几乎没有人会提到这件事

    了，如果有人碰巧提起，还会遭到大家的嘲笑。

    一次，唐风和程聪说到供应链精益生产推行失败的事，唐风说：

    “根据我的观察，失败的原因主要有二。”“一是权博士不重视，纯粹是应付一下总部而已，领导不重视，工作如何能推行起来？”

    “二是指导老师Jerry试点项目选择不当，当时他选择的是一个

    50A通信电源模块的流水线平衡项目，大家一看，不就是IE(工业工

    程)吗，为什么要叫精益生产？项目产生的成效和影响都太小，在供

    应链管理部连水花都没荡起一个。”

    “我们的精益生产必须重新启动!”在会议的最后，权博士再一

    次对大家说。

    这次的确与上次不同，又过了几天，公司总裁米恒到供应链管理

    部开会，在会上他也反复强调：“我们必须全力推行精益生产，将供

    应链管理部作为优先试点，李如海，你全职推动精益生产项目，有问

    题及时反馈给我，我来帮你推动，我们这一次必须成功!”

    “还有，在短期内必须见效!三个月后，也就是8月份，请权博士

    组织供应链管理部的各位总监向我汇报推进成绩。”

    命令如山倒!

    这一次供应链管理部终于全面动员了起来，所有骨干人员重新参

    加Jerry的培训，培训完后，以二级部门总监为各精益推行小组的组

    长，在本部门内部推行精益生产。

    唐风作为UPS精益推行小组的组长，也不敢怠慢，亲自召集手下各

    部门的经理和相关的工程师，讨论如何推行精益生产。

    在会上，唐风首先向大家通报了公司米总裁的要求，以及自己对

    精益生产的理解，并总结了上一次失败的教训。

    他说：“精益的核心是提高速度，减少浪费，精益这个词，在英

    语中，是瘦小、贫瘠的意思，瘦小才能少消耗能量，才能跑得快

    嘛。”

    “为了让自己对精益的理解更上一层楼，前些天我专门从书店中

    买来一本《精益思想》。书中重点讲了与精益生产有关的几个关键概

    念，也就是它的五项基本原则。”

    “第一，价值。它的背后是客户思维，强调以客户为中心，你输

    出的产品或服务的价值由客户说了算，因此我们应该从客户的角度来

    区分增值活动和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行

    区分。要尽量减少工作中的非增值活动。”“第二，价值流。它的背后是经营思维，强调用最少的投入实现

    最大的产出，使用了过多的资源就是浪费。推行精益生产，要从整体

    的角度识别出创造价值的所有活动，从中找出带来浪费的活动点进行

    优化。”

    “第三，流动。要保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方

    向、回流、等待或废弃，也就是说，让增值活动可以不受干扰地持续

    下去，而不增值的活动得以清除。”

    “第四，拉动。在客户需要的时刻生产客户需要的产品，也就是

    我们平常说的‘Just In Time’。”

    “第五，改善。要不断改善，追求完美，要持续地清除所存在的

    浪费，努力追求完美。”

    这时，工艺工程师王一鸣用开玩笑的口气说：“这些东西说得很

    好听，但是这个精益生产是从汽车行业中总结出来的办法，要知道，汽车行业是一个少品种大批量的行业，丰田一年生产几千万辆汽车，总共也才那么几个型号，我们工厂现在的产量这么少，一个月不到

    1000台，型号却有几十个，我们怎么推行这个精益生产呢？”

    讲到这里，程聪也说：“我也参加了Jerry的培训，但是总感觉他

    讲的东西不实用，无法直接引用到我们的工作中来，我感觉这个精益

    生产有点虚无缥缈。”

    听到两人这样说，唐风想了一下，继续说：“我也想过这个问

    题，坦率地讲，也有些困惑，不过，前些天我再读零缺陷管理大师克

    劳士比的专著《质量无泪》时，有点收获，我发现他为企业的质量文

    化变革设计了一套方法，叫作金光大道。”

    “从本质上来讲，我认为精益生产的推行如同零缺陷一样，也是

    一种文化上的变革，因此，我想借用金光大道的思路在我们UPS精益小

    组中推行精益生产。”

    “金光大道共分十四步，第一步就是管理层的决心和承诺，这一

    步前段时间权博士和米总已经做了，他们强调这次无论如何也要在供

    应链中成功推行精益生产。”

    “第二步是质量改进小组，在我们精益生产项目中，我们应该成

    立精益推进小组，这就是我们今天会议的内容，以后在座人员就是我

    们UPS精益推行小组的成员。”“第三步是问题衡量，王一鸣，你来带领大家绘制出我们UPS大机

    产品生产过程的价值流程图，将UPS产品从接单到出货各个小过程的数

    据描在价值流程图上，找出UPS生产过程的主要问题点，再根据问题点

    制定解决问题的纠正行动计划。”唐风指着王一鸣说。

    “好的，我刚刚参加了Jerry的培训，现在现炒现卖。”王一鸣开

    玩笑说。

    价值流程图绘制完后，唐风又说：“我们推行精益生产，目标就

    是要为公司减少浪费，我不喜欢做表面功夫，我们要做就要用精益思

    想来解决我们的问题，请大家结合这份价值流程图，讨论一下我们UPS

    生产目前最大的问题是什么。”

    “UPS大机装配过程!”程聪开始列出自己的理由。

    “目前我们UPS大机装配的作业效率只有80%左右，装配不良率超

    过10%，经过IPQC检验后，在测试环节的电性不良率仍达到3%，这是最

    令我头痛的问题。”

    “另外，由于产品结构设计复杂，一般需要3个月左右的培训才能

    培养出一个熟练的装配工，这造成我们对市场的响应速度极慢，大大

    限制了我们的交付反应能力。”说到这里，程聪一脸愁容。

    唐风接过话：“产品型号多，单个品种的批量又小，目前我们UPS

    大机装配采用的是一人装一台的作业岛模式，作业难度大，作业质量

    差，生产效率低。这一年多以来，它也一直是我的一个心病，这的确

    是我们UPS工厂目前的瓶颈。”

    “如何才能用精益工具解决目前UPS大机装配的问题？”唐风开始

    发问。

    下面的人开始窃窃私语，但是谁也找不到办法。

    见此情况，唐风说：“精益生产强调流动，但是看看我们现在UPS

    大机的作业模式，一台机器从上线到下线，短则10小时，长则五六

    天，而且是一批批上线，一批批下线，造成测试工序成为瓶颈，整个

    产品的生产周期很长，车间内在制品非常多，我们一定要改变我们一

    人装一台的作业岛模式，转变为流水线生产。”

    “如何才能由作业岛模式转变为流水线生产模式？”大家开始了

    热烈的讨论。

    最后，唐风说：“我认为有两种方式，第一种方式是将目前一人

    装配一台的作业方式改为两人一组，一人白班，一人晚班，24小时不间断生产，这样，生产速度立即提升一倍。”

    “等到这种模式成熟了，再将一个人的工作分为4等份，即将目前

    一人一台的作业岛装配模式改变为8个人装配一台机器的流水线模

    式。”

    “第二种方式是像装配汽车一样，直接将目前的作业岛装配模式

    改为8人一组的流水线装配模式，实现革命性的突破。”

    程聪说：“这种生产方式在公司的大机生产史上从无先例，等于

    是将目前的生产方式推倒重来，由于UPS大机产品装配周期很长，工位

    装配指导书并不完善，装配分解难度很大，并且市场需求不确定，中

    间变数很大。我认为这条路比较难走，大家有何感想？”

    “我们还是采用第一种方式吧!它的操作相对简单，风险也小，而第二种方式在一开始就会面对很大的困难。”最后，程聪说出了大

    家的心声。

    于是，P系列的UPS大机生产作为试点项目在UPS工厂开始了。

    事实证明唐风他们的选择是一个错误!

    后来，唐风在回顾这个项目时，对程聪说：“全票通过的决策往

    往是错误的决策，面对变革，可能大多数人选择的是风险小、易控制

    的方案，要考虑衔接，要继往开来，不要推倒重来。但有时候颠覆式

    的做法才是正确之道。”

    两个多月后的一天，唐风开始审核本组的精益生产汇报材料，审

    核完后，“啪!”地一声，唐风点击鼠标，将汇报材料发给了李如

    海。

    “搞定!”唐风打个响指说。

    在刚发出的报告中，唐风列出了UPS精益推进小组这两个多月来的

    改善结果：“UPS大机装配周期缩短了一半，车间装配场地、工具需求

    量只有以前的一半。”

    第二天早上，唐风还是像往常一样，来到办公位上准备打开电

    脑，这时，负责日夜班项目的工段长金一铜突然走过来。

    “唐工，我们的夜班不能继续开下去了。”

    唐风大吃一惊，忙问：“怎么了？”“是这样的，自从日夜班开设后，我们工段的组织气氛越来越

    差，同做一台机器的两位员工之间的摩擦日益加剧。”金一铜开始解

    释，“主要原因就是日夜班不间断作业要求两个人成为一个作业小

    组，同做一台机器，要共同承担作业质量的风险，还要共享产品工

    时，而工艺人员却很难在短期内将作业工时和作业质量的区分做到合

    理，导致每位员工都认为自己比对方做得好，要多分产品工时，少承

    担质量处罚，弄到最后，彼此之间几乎要拳脚相向。”

    听完这些，唐风深深陷入了沉思：“如果现在下令取消日夜班制

    度，那就意味着所有改善成果毁于一旦，我怎么向总裁汇报啊？”

    “但是如果继续下去，按金一铜说的，车间内的气氛已到了剑拔

    弩张的地步，弄不好会出大乱子，我必须马上做出决定!”

    “我们该怎么办？”当天唐风找来了UPS精益推进项目组所有的成

    员，就此问题展开讨论。

    程聪对大家说：“根据我的观察，目前的这种状况已无法维持，我们必须将日夜班制度立即改变为流水线作业方式，我相信我和金一

    铜能做好!”

    “木已成舟!”李如海强烈反对，“我们马上就要向总裁汇报成

    果，在这个时候掉转船头，你们是在给自己找麻烦，我们一定要坚持

    既定的策略!”

    见此情况，工艺工程师王一鸣也站起来说：“我和田万亩(UPS质

    量工程师)也就此事进行了讨论，我的意见是，我们现在更改为流水

    线式装配有可能会取得成功，但是我确实没有必胜的把握。”

    等到离开会议室时，李如海对唐风说：“如果失败，我脸上无光

    事小，你唐风如何去面对总裁和副总裁？你好好想一想。”

    “我该如何抉择？”唐风陷入了沉思。

    会后，他去找权博士，说：“权博士，我们现在遇到了一个问

    题，日夜班开不下去了，我想尝试流水线的作业模式，想听听您的意

    见。”

    权博士说：“我们公司实行作业岛装配模式已经有10年，如果一

    下子实施流水线作业，我担心风险太大，万一因此交不上货，我们供

    应链管理部面临的压力会非常大，我劝你三思而行。”

    晚上上床后，唐风在床上翻来覆去睡不着，一直在想着此事，实

    在累得不行了，才迷迷糊糊睡去。他做了一个梦，梦到自己站在台上，正在给米总和权博士汇报UPS

    精益生产推进结果，米总和权博士对他怒目而视，指责他：“你是怎

    么搞的？别的组都有成绩，你们组却是两手空空!”

    醒来后，唐风一直在回想当天的会议情景。

    “前面真是一团迷雾啊，迷雾下面是坦途还是悬崖，我真不知

    道，但是刻不容缓，我必须马上做出决策!”他心里在念叨。

    “还是先找最靠近现场的装配员工再了解一下情况再做决定

    吧。”迷迷糊糊中，唐风终于又睡着了。

    第二天一上班，唐风就领着生产经理程聪、工段长金一铜、工艺

    工程师王一鸣找来P系列产品生产工段上的所有装配员工。

    等大家都坐定后，唐风开始发话：“我们现在打算在大机线实施

    流水线装配模式，在做决定前，我想问问大家的意见，希望大家将困

    难提出来，我要求每个人必须发言!”

    所有的装配员工一个个地表达了意见。最后金一铜进行总结：

    “听了刚才大家的发言，我认为我们有信心实施流水线生产，但是有

    两个问题需要事先解决。”

    “第一，我希望工艺人员将作业指导书按照8人一条线的方式进行

    细化，目前的作业指导书做得太粗糙了!”

    “第二，仓库必须根据流水线的装配进度来及时配送所需要的物

    料，因为我们每个订单数量只有几台，物料配送必须与装配的节拍一

    致，否则不是装配停工待料，就是生产线上物料堆积。”

    唐风做出决定：“好!那我们把日夜班停下来，先将一条线的生

    产模式由作业岛模式改为流水线方式生产，成功后再将经验推广到其

    他生产线。”

    听到此事，李如海极为恼火，跑到唐风的办公室，发了一通火，最后扔下一句话：“你自己看着办，我不管你们了!”

    “上天最终还是眷顾我们这些迎难而上的人!”一周以后，听到

    金一铜汇报，他们工段已将P系列4个主力型号的产品成功地由作业岛

    模式改为流水线方式生产时，唐风大发感慨。

    “由于每个工人的装配内容大幅减少，对员工技能的要求随之下

    降，所有的员工都能很轻松地完成各自的任务。”金一铜滔滔不绝地

    说，“原来我们担心，工位分解不精确可能会造成中间等待时间长，还有作业质量无法界定造成员工相互之间扯皮，但是实际上这些现象

    并未出现，反而由于实施了连续流生产，装配专业分工，工作内容大

    为简化，在制品迅速减少了13，同时作业效率提升了10%，装配作业

    不良率下降了近40%。”

    “这太给力了!你继续按这种模式推进吧。”唐风对金一铜的工

    作极为赞赏。

    一鼓作气!

    金一铜领着一群人，又将P系列的其他产品改为流水线生产。在向

    米总裁汇报的前两周，所有P系列产品生产模式均成功改为“一个流”

    生产模式(每次只流动一件产品的生产方式)，而且成效显著。唐风

    终于长长地吁了一口气。

    供应链管理部的精益生产汇报大会在工业园大礼堂举行，12个精

    益生产推进小组的骨干成员轮流上台向米总裁汇报本小组的推进成

    果。

    终于轮到唐风他们这个组上场了!

    “一个流!”唐风第一个发言，“我们组的主要成绩就是成功实

    施了一个流生产模式。”

    “在过去的三个多月中，我们UPS精益推进小组重点做了两件

    事。”

    “第一，我们尝试了日夜班作业，希望通过这种方式来加快装配

    车间的产品流动速度，结果失败了。”

    “第二，掉转船头，实行革命性的变革，用流水线的方式装配我

    们的UPS大机。”

    听到这里，权博士简直不敢相信，他不停地问唐风：“你真的做

    到了？你真的做到了？”

    “是，我们的确做到了。”唐风平静地答道。

    “那会后你带我去你的UPS车间看一看。”权博士还有点不相信。

    唐风在台上娓娓而谈。

    “我们组取得的成绩如下：在制品减少了13，同时作业效率提升

    了10%，装配作业不良率下降了近40%。”“更重要的是，我们UPS工厂的反应速度大大提升。以前，只要

    UPS大机的订单量突然增加，我就会忙着让人事部招聘新员工。但由于

    UPS大机产品结构复杂，对装配工的技能要求很高，一个合格的装配

    员，从招聘到培训合格，需要2～3个月的时间，而往往过了这个时

    间，订单潮已经过去了，这时候我又得忙着安排这群新员工，将他们

    调到别的生产线。”

    “现在，由于装配模式的改变，每个员工都是进行重复性的工

    作，所以一个新员工入职后只要一周左右就能通过培训成为一个熟练

    的装配员。我终于不用再担心工厂产能跟不上市场订单的节奏了。”

    “以前，在市场部同事接到大订单时，公司领导很高兴，但我却

    很痛苦，现在，我终于彻底摆脱了这个痛苦。”

    “坦率地讲，在推行精益生产的这三个月中，我们小组遇到了许

    多困难，在这里，我要感谢我的小组团队，给了我巨大的支持。”

    “在推行精益生产的过程中，我最大的感触就是：精益生产是一

    种文化变革，阻止我们取得成功的最大障碍就是我们原有的心智模

    式，我们以前一直对这种生产方式抱着怀疑的态度，不愿意创新，这

    大大影响了我们前进的脚步。因此，要成功推行精益生产，我们必须

    改变心态!”

    榜样的力量是无穷的!

    一周后的一天，通信电源系统总测车间主任张自清跑到唐风的办

    公室，向唐风请教。

    “唐工，你知道，我们目前的生产模式是作业岛，这样作业的结

    果就是整个上午总测车间的调测员全部在调测产品，没有产品往下

    流，检验部的FQC检验员和物流部的包装、理货人员无事可做，到了下

    午2点左右，车间调测员开始送检，FQC检验员忙得不可开交。”

    “到了下午5点左右，这些产品才开始送到包装工段进行包装，到

    了晚上8点后才开始理货发运，每天理货员和发货员都会忙到晚上11点

    左右才能发完货。”

    “我想借鉴你们UPS精益推进小组的成功经验，将我们的调测方式

    也改为流水化作业，一台电源系统由3～4人来完成调测，每人调测40

    分钟左右就开始调测下一台机器，后面的人接着调测这台机器，这样

    一来，就实现了流水化。”“机器不停地送检、下线，后端的检验、包装、理货、发货等岗

    位便再也不用一批批地处理产品了，而是来一台就处理一台。如果能

    这样，我想大家轻轻松松就可以完成当天的任务，再也不用忙到晚上

    11点才下班了。”

    说到这里，张自清盯着唐风。

    “我认为你的想法可行。”唐风肯定地说。

    一周后，一个流生产方式在总测车间试行，结果轻松取得了成

    功。

    由于产品实现了流动生产，总测车间的产能得到了极大的提升，在没有增加一分钱硬件投资的情况下，它的产能提升了三倍。

    “像我们EE公司这样小批量、多品种的订单情况，也完全可以通

    过推行精益生产而获得巨大收益。”权博士经常对供应链管理部的主

    管们说。

    一时间，各部门的精益改进项目风起云涌，精益生产的理念开始

    在所有供应链员工的心里生根发芽。

    唐风对程聪说：“我总结了我们这段时间的精益生产推行经验，我发现它与零缺陷质量文化变革的套路其实并无二致，两者都要求管

    理层痛下决心，成立改善小组，挑选改善项目，树立改善样板，最终

    通过宣传表彰等方式改变所有员工的心智模式。”

    “只不过，精益生产关注的是提高速度和减少浪费，而零缺陷关

    注的是一次做对，满足客户的要求。”

    “精益生产迷!”这是唐风对自己的评价。

    从2004年底到2005年的上半年，他先把所有的UPS大机的装配方式

    都改成流水线生产。后来，他发现其实作业岛生产模式也是有它的优

    势的，针对1～2台的小订单，用作业岛生产模式其实更合适，产生的

    浪费更少。

    于是，唐风又在车间内部设置了一些作业岛，用于装配1～2台需

    求的小订单，而且这些作业岛，更适合培训新员工。因为将一名新员

    工放到流水线上，由于他的存在会导致整条流水线慢下来，影响整条

    流水线的效率，而用作业岛来培训新员工，就不会存在这个问题。

    在这个月的部门总结会上，唐风说：“开展精益生产，不在于形

    式，而在于内容，到底是应该把作业岛改成流水线，还是把流水线改成作业岛，关键是看哪种生产方式产生的浪费更少，更容易满足市场

    和客户的需求。”

    UPS精益生产项目的成功让唐风在供应链管理部中成了名人，他经

    常作为EE公司的代表与其他兄弟公司交流精益生产推进经验，还经常

    参加外面的一些顾问公司组织的精益生产培训。

    但是随着UPS工厂精益生产项目的持续推进，唐风的困惑也慢慢多

    了起来。

    这天，他问程聪：“我们将UPS大机的装配模式改造项目完成后，UPS工厂精益生产的下一步该如何开展？”

    程聪也很困惑：“UPS工厂的精益生产到底该如何继续下去？我们

    总不能天天都在优化装配模式啊。”

    2005年7月，唐风在上海参加一个精益生产的培训会议，培训由一

    个美国人主讲，由于这个美国讲师不会说中国话，会场采用同声翻

    译。

    唐风的英语不太好，只能听同声翻译，但是翻译员对精益生产不

    太了解，翻译出的东西生搬硬套，听得唐风头昏脑胀。

    突然，一个观念闪过他的头脑：“既然精益生产理念的核心是提

    高速度、减少浪费，那么我围绕这个核心来展开思路，应该就能为精

    益生产项目的继续推进开拓出一条路了。”

    回到公司，唐风找来手下的程聪、金一铜、盛新志等一干主管，向他们介绍这次培训的心得。

    “各位，这次去上海培训，我的收获巨大，不是因为老师的课讲

    得好，而是他刺激了我的思维。”

    “我认为，我们UPS工厂的精益生产后续要往这些方向前进。”

    “第一，产品质量及作业效率提升。”

    “第二，改善生产柔性，提升对市场的反应速度。”

    “第三，及时化生产和物流速度的提升。”

    “第四，6S和目视管理。”

    “第五，减少所有形式的浪费，比如说，会议开了没结果、没行

    动，我认为就是浪费。”

    “第七，需求管理，我们需要平稳的生产，这样能减少浪费。”“第八，精益信息流，建立快速、准确的业务流程。”

    “第九，脑力激荡，各位多提问题，通过挖掘各个业务过程中存

    在的问题，用精益的工具来解决，这就形成了众多的精益项目。”

    说完，唐风又针对每个方向列出一大堆改善项目，给大家做示

    范，让大家也沿着这几个方向来提出更多的改善项目。

    UPS工厂精益生产的车轮终于又开始向前推进!

    每一周，唐风都会亲自召集精益专题会议，让大家通过脑力激荡

    来提出各个业务过程中存在的问题，用精益生产的思想和方法进行解

    决，这些问题就是UPS工厂的精益改善项目。

    2005年10月，唐风到天津参加一家顾问公司组织的精益生产年

    会，该公司的精益总监谢长风曾在日本丰田公司工作20年，他的一番

    话引起了唐风强烈的共鸣。

    谢长风说：“精益生产起源于丰田，全世界成千上万家公司去丰

    田学习，但是能学到精髓并成功落地的寥寥无几，原因何在？”

    接着他又解释：“那是因为他们没有认识到丰田的精益生产是从

    几个层面推进的。”

    “第一个层面是理念，丰田的核心理念是顾客至上，杜绝浪费，在丰田人的心目中，理念比赚钱重要。”

    “第二个层面是流程，你必须站在为客户增值的角度来重新优化

    你公司的业务流程。许多推行精益的企业为什么会失败？那是因为它

    们做到这一步后就裹足不前了，流程的优化是有尽头的，你不能一年

    365天都在优化流程。”

    “英雄所见略同!”唐风想起自己在做完UPS大机装配流程优化后

    的迷惘，心里在回应。

    谢长风继续说：“第三个层面是团队，我们要培养内部的员工和

    外部的供应商，让他们也掌握精益思想这个利器，尊重每个员工和每

    家供应商，挖掘每个人的潜力。”

    “第四个层面是持续改进，其核心是解决问题。”

    唐风心里想：“这一年多来我一个人不断摸索，现在看来，我与

    这些专家居然是殊途同归。”随后，另一位分享嘉宾的话也让唐风颇有感触，这是一家民企的

    老板，他说：“推行精益生产，我的经验是五个字：信、懂、干、固、衡。”

    “信就是相信精益生产能够解决本公司的问题，遇到困难信心不

    减，能够坚持。”

    “懂就是要通过学习，掌握精益生产的理念和基本方法。”

    “干就是要将精益的理念落实到地，而不是停在空想状态。”

    “固就是要对已经取得的成绩进行固化，避免走回头路。”

    “衡就是要持续推进，要坚持不懈。”

    “收获巨大!”回深圳的路上，唐风对同行的两人说。

    “我是误打误撞，摸上了推行精益生产的正确道路，实属侥

    幸。”唐风一路上不停地想着年会上的情景。

    “团队是精益生产的第三个层面，现在，是时候回顾一下我们UPS

    工厂管理团队的建设了。”

    本章点评：

    ■为什么可以用零缺陷质量文化变革十四步的方法有效推行精益生产？

    ■精益生产与零缺陷管理有何异同？

    精益生产源于丰田生产方式。在推行精益生产的公司中，往往失

    败的多过成功的。究其原因，主要是公司的最高层没有意识到，精益

    生产的推行，与零缺陷管理的推行一样，本质上都是一场深刻的企业

    文化的变革，必须由最高管理者痛下决心，亲自参与，采取自上而下

    的行动，才有可能成功。

    推行精益生产，理念先行，工具和方法其次，除了价值流程图是

    一个基本工具外，不同行业所用的方法和工具会有明显差异。所以，指导老师的经验非常重要，在推行精益生产前应尽可能详细规划，把

    可能遇到的障碍提前考虑清楚，尤其是试点项目的选择至关重要，务

    必保证旗开得胜。很多时候，失败了一次，就没有了下一次重新开始

    的机会。

    精益生产和零缺陷管理都是提升企业竞争力的有力武器，只不过

    精益生产关注的焦点是提高速度和减少浪费，而零缺陷管理关注的是

    一次做对，一次满足客户要求。第6章 竞聘

    ■工厂管理团队建设为何是车间质量改善的基础？

    “从来没有什么所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当

    造成的，管理团队的优胜劣汰、不断进步是我们UPS工厂质量和效率不

    断提升的关键!”在供应链2005年度工作汇报会上，唐风用这句话作

    为开场白。

    早在2003年8月，当UPS工厂开始走上正轨时，唐风就开始着力打

    造他的管理团队了，他的第一步是基层主管的竞聘。

    竞聘对于唐风来说并不陌生，以前在辉圣时，供应链管理部也组

    织过类似活动，但是在后来一年多时间里，此项活动一直没有开展

    过。

    这天，唐风接到一个质量投诉，客户在他们的大功率UPS产品中居

    然发现一把螺丝刀!还把照片一起发了过来。

    过了不到半小时，权博士的电话就来了：“唐风，你是怎么管理

    你的UPS工厂的？居然让客户发现我们发出去的机器中带有一把螺丝

    刀!”

    唐风将程聪和大机工段长黄进叫到自己的办公室，说：“其实这

    个问题在UPS工厂内部已出现多次了，检验部的IPQC在上个月就反馈了

    两次，都是因为装配员工在返完工后将螺丝刀遗忘在机器内造成

    的。”

    “我记得针对这类严重而低级的问题，我还亲自制订了解决方

    案，就是对于返工的产品，装配员工一定要重新送检，你们为何不执

    行？”

    过了两天，负责开局的用服工程师又投诉：“我们开局时发现了

    一个严重的产品质量问题，其原因是UPS机器中有个零部件的套管未按

    要求套，导致炸机。”

    听到这话，唐风对程聪说：“我熟读零缺陷管理的著作，记得其

    中有这样一句话——从来没有所谓的‘质量问题’，所有的问题都是

    管理不当引起的——我觉得用在我们UPS车间很合适。我认为，团队建

    设是质量管理的基础，目前我们一些主管的管理水平有待提高，这严

    重影响了我们这个团队的战斗力。”“我认为我们车间的管理存在很多问题，这些问题的根源就是我

    们的管理团队不合格。我之前跟你说过，希望你将大机工段长黄进换

    掉，但是你一直说没找到合适的人来顶替他，所以我认为，你该下决

    心了。”

    程聪为难地说：“将他换掉是简单的事，可是谁来接替他啊？”

    唐风说：“你先兼任这个工段长一段时间，我马上向人力资源处

    申请，这个岗位采用公开竞聘的方式来选人。这个黄进是你以前选

    的，现在看来，我们要改一改选人的方式，由相马改为赛马。”

    接下来的一周时间，唐风就一直张罗着工段长竞聘的事情，在取

    得人力资源处的同意后，他将竞聘公告在车间内张贴出来。其中明确

    了对竞聘者的要求和竞聘成功者的转正标准，以及转正后的待遇，要

    求有意参加竞聘者，在一周内提交个人竞聘报告，阐述UPS大机工段目

    前存在的主要问题，并提交问题的解决方案，两周以后召开竞聘会

    议。

    员工对此举的反应热烈程度远超唐风的想象!

    不到一周时间，就有8人报名参加竞聘活动并提交了竞聘报告。

    唐风看着这些竞聘报告，心中的疑问又来了。

    “如何在竞聘会上给这些应聘者提问和打分？”他在问自己。

    在上次发出的竞聘公告上，有一个打分表，这是他参考人力资源

    处以前的竞聘公告写的，唐风对着这个表陷入了沉思。

    “这个表太虚了，不太好执行，因为这8个应聘者，都没有实际的

    管理经验，所以考察他们是否具备管理潜力很重要。”唐风嘀咕道。整整一周，唐风都在思考如何选拔出有潜力的工段长这个主题，想来想去，总是找不到头绪，不由地联想到了自己的职业生涯。

    有时候，唐风自己也觉得不可思议，在以前的几家小公司工作

    时，自己虽然技术能力不错，但是一直没有得到任何提升的机会。在

    辉圣这样一家大型高新技术企业，人才济济，竞争激烈，自己反倒能

    快速脱颖而出。

    “我能得到快速提升的根本原因是什么？”唐风问自己。

    第二天，他找到程聪和盛新志，向他们说起这个工段长的选拔标

    准。

    “关于这个工段长的选拔标准，我以自己作为模板，想到了几点

    要求，现在想听听你们的意见。”

    “第一点是思维方式。这是我自己的一个体会，无论在哪个岗位

    上，我自认为都能快速地理解自己的工作要求，并且迅速地找出关键

    问题和解决办法，大家对我的评价是创新意识特别强。”

    “我曾经试图将自己的思维方式灌输给一些管理人员，培训他们

    如何快速发现问题，但是结果证明是徒劳的，有的人对问题天生不敏

    感，非要等到别人提醒时才能发现问题。”

    “第二点是学习能力。每次解决了一个问题，我都能从中学到解

    决问题的方法，并将之举一反三，应用到类似问题的解决方案中。”

    “第三点是自我挑战的习惯。这些年来，每次遇到工作上的挑

    战，从来没有害怕和退缩过，我认为这对于一个管理人员来说很重

    要。”

    “第四点是工作中的主动性和责任感。我最反感的是，身为管理

    人员，却推一下动一下，从来不想主动地把本部门的工作做好，这种

    人是没有办法通过培养成为优秀的管理人员的。”

    “第五点是我从FQC科长赵艺能身上感受到的，是理解能力。赵艺

    能总能从我的话中听出其背后隐藏的意思，当他的老板特别轻松。”

    “关于这五点，你们有何看法。”唐风问二人。

    “这个想法不错，但是要如何打分呢？”程聪问。

    “已经做好了，请看看这个表格。”唐风让二人看他的电脑中的

    表格。程聪说：“我认为，这个打分表的内容相对我们前期发的竞聘通

    知上的打分方法来说要客观一些，不过我建议你把这个表发给人力资

    源处海工，让他也提点意见。”

    “好吧。”唐风立即发邮件给海天阔。

    海天阔的电话很快就来了：“唐风，你小子做事挺用心的，这个

    打分标准表做得不错，到时我会来参加你们的竞聘会议。”

    接下来的几天，唐风做了两件事情。

    第一，他安排程聪将每位应聘者的平时工作表现汇总成一个表发

    给他，并叫来检验部的经理盛新志，三个人一起复核了这些人平时的

    工作表现，并打上分数。

    第二，针对要在竞聘会议上考核的每个项目，唐风都详细设计了

    问题，还找了海工，一起探讨这些问题的有效性。

    竞聘会议如期召开，由于参与人数众多，为了控制时间，唐风在

    会议室的白板上写下了竞聘规则：

    1.每位应聘者用15分钟阐述竞聘报告中的主要内容，重点介绍UPS

    大机工段存在的问题和解决方案，逾时者将被打断。2.评审团用20分钟提问和质疑，完成后现场打分。

    3.所有打分结果交人力资源处备案，得分最高者获胜，由人力资

    源处择日出竞聘结果公告。

    竞聘会议开了近4个小时，气氛异常热烈。对于每个应聘者，作为

    主要评审员，唐风几乎都用同样的问题来考察，并观察应聘者的表

    现，每个问题问完后，他都立即打好分数。

    竞聘会议结束时，唐风与其他几个评审员用了大约20分钟，对参

    与竞聘者进行了点评，同时他还将这些竞聘者平时的工作表现向大家

    做了介绍。

    唐风说：“通过这次竞聘，我认为有两名应聘者的表现特别优

    秀，一位是大机的IPQC检验员金一铜，另一位是仓库的物料员廖坚

    固，看来我们的大机工段长要从此二人中选出，那到底选谁呢？我想

    听听大家的意见。”

    “我提议选金一铜，因为他对产品和工段人员较熟悉。”海天阔

    说出了大家的心声。

    “好!就这样决定吧。”唐风说。

    “不过考虑到此举可能会影响到廖坚固的情绪，我建议你在竞聘

    公告发布前找廖坚固沟通一下，向其说明本次未录用他的原因。”海

    天阔对唐风说。

    在竞聘公告贴出后，唐风特意找来金一铜，他开门见山地说：

    “金一铜，在上次的竞聘会议上你的表现很不错，又考虑到你平时的

    表现，所以我们最终录用了你，我向你表示祝贺!”

    接着唐风又问了他在竞聘会议上问过的问题：“你现在已经是大

    机工段的工段长了，以前的同事现在成为你的下属，你马上要面临的

    一个问题是：万一有的下属不服你，你该怎么办？”

    金一铜回答说：“唐工，上周的竞聘会议上您问了我这个问题，当时我的回答可能未让您满意，下来后我仔细想了这个问题，我已有

    了结论。第一，我是通过公开竞聘的方式上去的，应该很少有人会不

    服我。第二，我对自己平时的工作表现有信心，工段上的员工对我还

    是比较认同的。第三，要真有刺头的话，不是还有您在背后帮我撑腰

    嘛？”

    “不错!”唐风接着说，“如果你每次处理事情都能做到正确无

    误，你的威信自然就能慢慢建立。相反，如果你的表现不足以让员工信服，就算我给你一把尚方宝剑，手下人也未必会听你的。因此，你

    的威信，不是凭着我给你的任命建立的，而要靠你自己干出来，你要

    切记这一点。”

    金一铜的表现果然不负众望!

    他对本工段问题的分析和解决方案都很到位，UPS大机工段的执行

    力和团队氛围很快得到改善，工段的作业质量直线上升，以前那些乱

    七八糟的投诉已很少发生。

    唐风也经常找他过来，针对大机工段的问题，向他提问，但很少

    给他答案，每次都让他自己想办法解决。等到他解决了问题，唐风都

    会让他总结问题解决过程中的体会，偶尔也会指点一两句，金一铜的

    表现越来越好。

    三个月后，在做完金一铜的转正答辩后，唐风与程聪、盛新志一

    起总结这次竞聘，唐风说：“我认为这次竞聘取得成功的关键要素有

    四点。”

    “一是车间中有许多具备管理潜力的员工，他们积极向上，需要

    舞台来实现自我。”

    “二是我们对基层管理人员的素质要求有明确的认识，并且设计

    了合适的问题来识别这些素质。其实无论寻找哪个岗位的员工，只要

    找出这个岗位上的优秀员工的共同特征，那就是招聘基层管理人员的

    标准。”

    “三是各部门主管的热心参与，多一双眼睛来看人，准确度自然

    就要高一些。”

    “四是公司公平开放的文化氛围，让员工有信心来参与这种公开

    选拔活动。”

    说到这里，唐风说：“我认为我们这种竞聘制度效果不错，我建

    议我部所有的基层主管以后都通过这种方式来选拔。”

    如唐风所言，后来，整个供应链管理部的基层干部几乎全部采用

    这种方式来选拔，这不仅对EE公司供应链管理部的基层干部队伍的建

    立起到了极为关键的作用，而且也大大提振了一线员工的士气。

    “在EE公司，只要有能力，一定会有出头之日。”这是广大一线

    员工的共识。随着UPS工厂产量和员工数量的提升，唐风手下的基层主管越来越

    多。

    “如何通过快速培训，挖掘出他们的管理潜力来？”唐风开始思

    考。

    唐风将生产部经理程聪、检验部经理盛新志叫到自己的办公室，说：“随着产量和人数的上升，现在我们部门的基层主管的培养成了

    一个突出的问题，两位有何看法？”

    程聪说：“的确存在这个问题，我们前期通过竞聘选拔了一批素

    质不错的基层主管，但是这群人毕竟缺乏管理经验，表现出来的，就

    是我们的质量和效率存在问题，我们的产品在市场上还是有一些客

    诉。”

    盛新志说：“我们能不能找人力资源处帮我们解决这个问题，他

    们可以外请一些老师过来讲课。”

    “我一直认为，问题就是我们最好的老师!”唐风说。

    “我认为，我自己的成长经历值得借鉴，在进入辉圣前，我一直

    认为，以我这种耿直的性格，只适合从事技术类工作，从来没想过自

    己会成为一个厂长。”

    “我把自己这几年的管理经验总结为八个字：学习、思考、实

    践、总结，从问题中学到经验，又将经验在实践中推广应用来解决问

    题，最终让这些经验变成自己的东西。”

    “所以我认为，外请老师很难解决我们的问题。”

    停顿了一下，唐风又接着说：“我想在我们UPS工厂开展一个持续

    进行的案例研讨会。”

    “所谓案例研讨会，它是针对我们工厂出现的一些典型问题进行

    公开的检讨总结，每周我们找一个晚上，将工厂的所有主管集中到会

    议室，向他们介绍一个工厂近期出现的典型问题，然后问每一个主

    管：‘假设这个问题出现在你所在的部门，你该如何处理以及如何预

    防此类问题重复发生？’”

    “当然，有时候，针对本部门一些有代表性的问题，讨论完后，我还希望每个主管写案例总结，写完后发给我，我看完后与之进行一

    对一的交流，以帮助其快速提升。”“《论语》中有这样一句话：‘有德者必有言，有言者不必有

    德。’如果你写不出东西来，只能证明你的水平还未达到这个高度，对问题的认识还不到位。”

    “你们觉得我这个方案怎么样？”唐风问二人。

    “行。”二人说。

    很快，案例研讨会在UPS工厂开展起来，这让一些主管颇有压力。

    有压力就有动力，大家都变得喜欢思考和学习，许多被提拔上来

    的主管都反映，在唐风手下做事，压力很大，但进步特别快。

    上次因为客户审核发现UPS工厂5S差的问题，被权博士狠批过后，唐风一直耿耿于怀。

    这天，在每周例行的案例研讨会上，唐风向大家提出了这个问

    题：“为什么客户的审核人员一来就能发现我们工厂的现场5S差，而

    我们自己却习以为常呢？”。

    大家七嘴八舌地讨论开了，检验部的经理盛新志先发言，他说：

    “我们其实也发现了这些问题，但大家都不当回事，不认为它有多么

    重要。”

    其他的主管也纷纷称是。

    唐风笑着说：“这就是问题的关键，我再问大家：什么是问

    题？”

    这个问题把许多人难住了，虽然每天都接触问题，每天都在解决

    问题，但是到底什么是问题，还真说不清楚。

    “我来给你们回答吧，问题就是现实与要求之间的差距，零缺陷

    管理大师克劳士比说，质量就是符合要求，所以问题就站在质量的对

    立面。”唐风说。

    停了一下，唐风接着又说：“以前为什么我们的现场5S差，那是

    因为我们自己对自己的要求太低了，而客户的审核人员，每天都处在

    高水平的5S环境中，在他们的头脑中形成了一个非常高的标准，所以

    一进我们的车间，就能发现一大堆问题。”

    “通过这件事情，我的认识是，目标或要求提高，问题浮现；降

    低要求，看不到问题。所以，我希望我们每个主管要严格要求自己，对自己的要求要超过公司对我们的要求。”这天晚上，又是UPS工厂的案例讨论会，大家一坐下，唐风就说：

    “我们公司现在采用的工时管理制度，类似于计件方式，员工必须完

    成定额的产品工时，才能拿到当天的工资。这也带来了一个问题，就

    是员工对工作效率的提升没有热情，有时工艺人员去现场测标准工

    时，员工们还故意做慢点，让他们测不准，你们知道这些情况吗？”

    “车间的确存在这种情况。”程聪说。

    唐风说：“这就是我们今天的研讨题目：如何让员工自发地提高

    作业效率，降低产品的标准工时？现在大家先讨论15分钟，15分钟后

    我们一个个发表看法。”

    在七嘴八舌的讨论中，15分钟很快过去了，唐风打了个手势，说：“现在一个个来说吧，谁先想好谁先说，但是每个人都要发表看

    法。”

    程聪一向思维敏捷，首先发言：“我认为要让员工自发地提高效

    率，关键是要有相应的激励措施。第一，如果有员工提了好的建议能

    降低标准工时的话，我们要将其纳入合理化建议中，主管代其提交合

    理化建议电子流，公司采纳后会有相应的奖励；第二，员工提了效率

    方面的改善建议后，工艺部不要立即下调标准工时，要给员工一个月

    的缓冲时间，让大家适应。”

    接着盛新志也开始发表自己的看法：“我建议将员工提的效率方

    面的改进提案放到员工月度绩效考核中，每条建议都能得到加分。”

    几乎每个主管都发表了自己的意见，唐风最后一个发言。

    唐风说：“前些天我看了一本书，里面讲了一个动机的概念，在

    通常情况下，人做事都有动机，就是要做这件事的原因。这本书讲了

    一个观点：‘理解动机或者找出人们真正的动机，几乎是解决所有问

    题的关键。’而动机一般可分为三种：经济动机、社会动机和道德动

    机。”

    “所谓经济动机就是人们不愿意损失金钱，喜欢得到物质或者身

    体上的享受，也就是希望获得好处。”

    “社会动机就是人们不愿意让其他人看到自己做一些错误的事

    情，换句话说就是做了好事想让尽可能多的人知道，干了坏事不想让

    人知道。”

    “道德动机就是人们不愿意去做一些他自己认为错误的事情，福

    永飞机场附近有个伶仃洋，文天祥著名的《过伶仃洋》就是在那里写的，里面有两句：‘人生自古谁无死，留取丹心照汗青。’试问：文

    天祥为何宁愿掉脑袋也不愿意投降做元朝的宰相？”

    唐风顿了一下，接着说：“那是因为，他认为这样做是正确的，符合他的道德观念。好，现在我们用动机理论来分析我们今天讨论的

    主题：如何让员工主动配合我们降低标准工时？”

    他开始一一解释。

    “首先，降低产品的标准工时，客观上可能会造成员工的工作强

    度增加，但是收入不会增加。用另一句话来说就是，在工作投入不变

    的情况下，收入减少了，从经济动机上来分析，员工是不会愿意这样

    做的。”

    “因此，我们管理人员要想各种各样的激励政策，保证员工在配

    合我们降低标准工时的时候，经济上不吃亏。像刚才我们讨论的，申

    请合理化建议奖、纳入月度绩效考核、延迟调整标准工时给员工一个

    缓冲期等，都是这方面的措施。但是只有这几招还是不够的，所以我

    希望大家会后多想想办法，想到后发邮件给我或者当面告诉我都

    行。”

    “从道德动机层面分析，我们要多给员工灌输提高效率的重要

    性，让员工认可我们降低标准工时的做法。这里面又涉及员工对公司

    的认同感，如果员工不认可公司，他可能认为这是公司的事，与我无

    关。”

    “如果员工有这种想法，你就是说破嘴，也是没用的。这就要求

    我们每位主管加强自身修养，提高自己的威信和管理能力。我经常

    说‘参加公司，离开经理’，这就是强调一线主管的重要性。员工可

    能听说EE公司是一个不错的公司而前来应聘，但是能做多久，做得怎

    么样，关键还是取决于我们这些一线主管，大家明白自己工作的重要

    性了吗？”

    “再从社会动机层面分析，我认为我们可以在UPS工厂举行一个合

    理化建议之星评比活动，对积极参与者进行表彰。”

    唐风最后对大家说：“请看大家今天的家庭作业：为了鼓励员工

    主动改进作业效率，降低标准工时，每位主管按照这三种动机，提出

    具体的激励措施，提得越多越好，下次案例研讨会上进行总结。”

    除了案例研讨会，唐风在UPS工厂又开展不定期的读书研究会。9

    月份的深圳异常闷热，这天晚上，唐风在UPS工厂的会议室中召开了第一次读书研究会。

    唐风给大家带来的书籍是《卓有成效的管理者》，由美国管理大

    师彼得·德鲁克所著。这段时间，唐风一直在研读这本书，书中很多

    观点他都非常赞同，他认为有必要推荐给他的管理团队。

    唐风的PPT只有短短几页，都是从书上摘下的原话，他打开PPT的

    第一页，这句话是：“管理得好的工厂，往往单调无味，没有任何刺

    激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解

    决办法变成例行工作了。”

    唐风看着大家，说：“大家对这句话应该深有感触吧，记得我刚

    来UPS工厂时，几乎每天都很紧张。一会儿是仓库的某颗料账上有实物

    无，搞得一个订单不能完成，导致市场部投诉，一会儿是某客户投诉

    我们的产品上漏打一颗螺钉，搞得大家紧张兮兮。而现在，大家都轻

    松多了吧，原因何在，大家知道吗？”

    又是程聪第一个答话：“那是因为许多工作我们已经例行做起

    来，比如人员管理、车间作业管理、仓库管理、计划管理等，管理到

    位，就没有那么多问题了。刚搬迁过来时我们是一个新厂，要流程没

    流程，要制度没制度，员工人心不稳，各方面基础差，当然问题多。

    看到书中的这句话，我的感触是我们每个主管，都要主动寻找自己业

    务中的短木板，把管理上的漏洞补上，自然就不会忙乱了。”

    唐风点头表示赞许，接着打开第二页，这一页摘录的话是“重视

    贡献是有效性的关键，贡献往往表现在以下三个方面：直接成果、树

    立新的价值观及对这些价值观的重新确认、培养与开发明天所需要的

    人才。”

    这回是仓库主管齐勇开腔了，他说：“这个直接成果当然就是我

    们的KPI(关键绩效指标)以及我们已解决的问题，公司请我们来，当

    然是为了解决问题，我是这样理解的。”

    唐风表示赞许：“说得不错，我们每个主管必须重视对公司的贡

    献，企业是一个功利性组织，不是慈善机构，没有贡献，无论在哪一

    家公司，都是混不下去的。在公司中能否有所发展，取决于能否对公

    司做出贡献。”

    停了一下，唐风又接着说：“可惜我们有些员工，一进公司，首

    先想到的是公司能给我什么，而不是我为公司创造了什么，这样的员

    工怎么能得到他想要的东西呢？”唐风接着点击鼠标，打开PPT第三页，这一页摘录的话是：“一个

    没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任”。

    唐风说：“我特别赞同这句话，兵熊熊一个，将熊熊一窝，我们

    在座的都是各部门的主管，如果有谁没有突出的表现，我会坚决地让

    他下岗，这是工作需要，希望大家能够理解。”

    唐风说完，又点击第四页的内容，这页摘录的话是：“把重要的

    事情放在前面做，而且每次只做好一件事，不要按压力来决定优先；

    任何一个组织都不缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行。”

    “什么是重要的事情，大家谁能说得清楚？”唐风扫了一遍全

    场，这回是程聪答话了，他站起来说：“我前段时间刚刚看了《职业

    经理人讲座》，这是唐工上次向我们推荐的，里面有一句话：‘何谓

    重要？影响深远也；何谓紧急？必须马上处理。’”

    程聪看了看大家，接着又说：“我们每天都要处理很多事情，但

    是其中大多数事情其实并不重要，都是比较紧急的事情。真正对我们

    影响深远的事情，没有几件，但决定我们部门工作绩效的，往往是这

    少数的几件重要工作。比如，这段时间，我在全力抓新员工的上岗培

    训，制定了相应的培训制度，并且落到实处，我们新员工的作业不良

    率明显下降。同时我们又制定了一线员工的晋级管理制度，这对车间

    员工的士气改善起到了关键的作用。”

    “程聪说得不错!下面我们来看下一页。”唐风点击鼠标，这一

    页PPT的内容是：“如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则

    或原则的决策才能解决；有效的管理者碰到问题时总是先假定该问题

    为经常性问题，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的

    问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的

    问题。”

    “这段话对于我们的工作太重要了!”唐风接着说，“我们每天

    都会面对许多问题，对于许多问题我们往往都认为是偶然问题，把问

    题处理完后就放过去了，很少会认真地分析一下：这到底是问题的表

    象，还是问题的根本？”

    “比如说，我前段时间换掉了我们的大机工段长，不知大家是否

    会认为我心狠手辣，做事不讲情面。几个月前客户反馈，我们发出去

    的机器中居然有一把螺丝刀在里面，后来研发部在处理市场炸机时又

    发现我们有一台机器未按要求套热缩套管。经过分析，我发现这些都

    是表象，真正的问题是我们大机工段长的管理水平低，所以我做出了换工段长的决定。这不，换人后我们大机工段的作业质量和效率都有

    显著的提高嘛。”

    “这本书内容很多，许多观点对于我们今天的管理人员来说，都

    有很好的借鉴意义。我建议大家抽时间详细阅读并将书中的观点运用

    到工作中去，如果只阅读不应用，那是没有意义的，而且也不可能真

    正理解书中内容的含义。”

    停了一下，唐风总结道：“今天是我们第一次召开读书研究会，大家的表现不错。我希望大家平时多学习，多研究，读书是一个很好

    的习惯。以后这个活动我们会不定期开展，只要有谁发现了好书，都

    可以像今天这样推荐给大家。我想两周后再抽一个晚上，组织大家讨

    论这本《卓有成效的管理者》读后的心得和体会，大家有没有意

    见？”

    “没问题，这本书不错，的确值得阅读。”大家纷纷赞同，读书

    研究会终于在UPS工厂开展起来了。

    这天唐风和程聪谈起案例研讨会和读书研究会，唐风说：“程

    聪，你有没有发现，现在我们UPS工厂的主管出现了两极分化，有的人

    如鱼得水，能学以致用，进步很快，而有的人则疲于应付，工作绩效

    也没有什么起色，是吗？”

    “是的，这让我有点百思不得其解。”程聪答道。

    唐风说：“前几天，我看了一本书，是两个美国人写的，里面有

    一个观点让我印象深刻，它说的是一个人的优势由才干、技能和知识

    构成，其核心是才干，才干是先天和早期形成的，一旦成型，很难改

    变，而且才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。”

    “联想到我们这段时间的案例研讨会和读书研究会，我发现，作

    为一个管理人员，知识和技能可以通过培训获得，比如说演讲能力，只要多上台讲，自然就会提高。”

    “而有些东西，比如工作的主动性、持续的工作热情、快速的学

    习能力、鼓动员工的能力，以及发现和分析问题的能力，很难通过培

    养来获得。”

    “所以我最后得出一个结论，你可以把一个有管理潜力的员工培

    养成为一个优秀的主管，而一个没有管理潜力的员工，无论你如何培

    训，都很难达到你的目标。”看到程聪在点头，唐风接着说：“同样的道理也适用于普通员

    工，良好的管理可以让一个好人变成一个好员工，但是很难将一个坏

    人变成一个好员工，所以人才挑选的工作很重要。”

    “一次我在阅读一本杂志时，颇有感触，杂志上介绍了一位日企

    的老总发明的慧眼识人之法。据他的观察，工作能干的人有三个共同

    特点：一是嗓门大，二是上班早，三是吃饭快。”

    “用他的逻辑说，说话声音小的人，朝气及雄心欠佳；上班晚或

    早晚不准时的人缺乏集中力和工作热情；吃饭慢的人凡事都无法敏捷

    地对待。”

    “我将我们工厂的主管按这三个特点进行了分类，我发现能干的

    人，基本上都具备这三个特点，你也可以按此标准来检查一下你手下

    的工段长。”

    一段时间后，唐风对待管理人员的培养方式又做了改变，他宣

    布：“案例研讨会和读书研究会是自愿参加的会议，不感兴趣的可以

    不来，也不需要请假，因为对一个没有上进心的人来说，勉强加入也

    不会有什么收获。”

    另外，唐风还要求，这两个会议对部门中的普通员工开放，每次

    会议前都在车间内提前公布，有愿意参加的员工可以前来参加讨论。

    终于，半年后，唐风通过竞聘的方式，将几个表现平庸的主管全

    部换掉，整个UPS工厂管理团队焕然一新，UPS工厂的作业质量和效率

    大幅提升，以前那些乱七八糟的“质量问题”几乎都消失于无形。

    “质量在于管理!在于管理团队的管理水平!”唐风经常对下属

    说。

    本章点评：

    ■工厂管理团队建设为何是车间作业质量改善的基础？

    质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量

    管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。第7章 中山项目

    ■防火防损是如何实现的？

    ■质量问题预防与防火有何内在的联系？

    “管理良好的工厂，往往单调乏味，没有任何激动人心的事件，因为所有可能出现的问题已被提前识别出来，并将解决措施变成了例

    行化的工作。”这天上午，在自己的办公室中，唐风与程聪在聊天。

    “你还记得这段话吗？”唐风问道。

    “太有感触了!”程聪答道。“我们UPS工厂成立已经三年多了，在您的带领下，整个UPS工厂，无论是业务流程和管理团队的能力，与

    三年前相比，都有了根本性的提升，每天的异常情况也很少，真的就

    像彼得·德鲁克所说的那样，我们的工作变得单调乏味了。”

    正在这时，唐风的手机响了，他一看是顶头上司权博士的电话。

    “唐风，中午下班时在工业园门口等我，我要请你吃中饭。”权

    博士在电话中说。

    唐风颇感意外，他纳闷：“这段时间我部门的工作表现很不错，没出什么问题。不知权博士找我有什么事，不会又像三年前一样给我

    新安排吧？”

    果然，在餐厅中一坐定，权博士就开始发话了：“唐风你知道，随着近几年深圳最低工资标准的不断上涨，我们母公司的CEO在许多场

    合都公开表示，中国的广东深圳已经成为高成本的地区，他认为制造

    业向低成本区域迁移是一个大趋势。”

    “前期，我们在考虑了投资环境、供应链配套、与研发团队的沟

    通等各个要素后，决定在中山市投资建设新的工业园，由当地政府找

    人投资建厂，再租给我们公司。”

    “这个项目在去年10月份已启动，你也知道，之前由燕向涛在负

    责。”

    说完这些，权博士顿了一下，说：“我今天找你，是因为这个项

    目的范围发生了变化，之前我们只想把变频器工厂搬迁过去，现在公

    司决定把UPS的一些产品也转到中山去生产。UPS工厂是你一手做起来

    的，大家对你的评价都还不错，所以我希望中山新工业园也由你来管理，现在已经建了一半，我希望由你来接手。另外，我会找人来接手

    你目前的工作，你看怎么样？”

    建工业园对唐风来说是个新鲜事，他从来没有接触过这种工作，不过UPS工厂的运作已趋向完善，他每天觉得无所事事，正想找个新岗

    位来挑战一下自己，所以他一口就答应了权博士的要求。

    真是想什么就来什么!

    半年前，唐风在参加一次“团队建设”培训时，培训老师给他读

    了美国作家马克·吐温的一段话，让他印象深刻。

    “若想要感觉安全无虞，去做本来就会做的事；若想要真正成

    长，那就要挑战自己能力的极限，也就是暂时地失去安全感。所以当

    你不能确定自己在做什么时，起码要知道，你正在成长。”

    自此以后，唐风经常向手下的主管说：“为何有的人能快速成

    长，其原因就是能不断地挑战自己能力的极限，人的潜力是无穷的，只有接受挑战才能将自己的潜力激发出来。”

    与权博士谈完后，下班回到家，唐风向妻子王玉讲了公司要派他

    去中山建工业园的情况，王玉为丈夫又有一个新的挑战机会感到高

    兴。

    在交接完UPS工厂的工作后，唐风开始张罗中山新厂建设项目组的

    工作了。

    这天，他收到了一封来自美国EE公司总部的邮件，邮件的大致内

    容是：“EE公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问PPM公司参

    与，工厂建成后要通过PPM公司的防损验收，达到A级标准(最高标

    准)。”

    同时邮件又郑重声明：“在此项目中，PPM防损工程师的意见就代

    表总部的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨

    价还价!”

    邮件措辞严厉，不容置疑。

    见到此邮件，唐风赶紧找项目原负责人燕向涛了解情况，燕向涛

    说：“老唐，中山这个项目虽然已开工了半年多，但是一直未正式立

    项，我也未请PPM的顾问来参与项目运作，但是现在既然项目已在公司

    内部正式立项了，我建议你还是尽快找PPM的顾问来参与这个项目

    吧。”2006年8月9日，在广深高速公路上，一部别克商务车载着PPM公司

    的防损顾问Jack和唐风项目组的几位成员一起去中山工业园的工地。

    这是第一次去中山，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过

    了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边都是开阔的平原，种

    植着一片片农作物，空气清新，和风扑面，唐风心旷神怡。

    下了高速公路，车辆很快就到了与EE公司合作建厂的凌云公司，两栋厂房紧紧挨着，EE公司的厂房已在建设中，四周的混凝土结构已

    搭好，很多工人正在顶着烈日砌墙，正面墙上贴了1张大标语：“奋斗

    60天，完成EE公司中山项目。”

    一进到凌云公司，PPM的防损顾问Jack就对唐风说：“你们这个工

    厂选址不太好。”

    “为什么？”唐风问。

    Jack回答说：“我查过中山的地质资料，你们这个地方距离西江

    只有1公里，处于洪水区中，你看，这周围都是水塘。”

    果然，在下午的第一次项目会议上，Jack开始发难。

    “我认为中山的地势太低，不适合建工厂，我坚决不同意将新工

    厂放在这里!”

    听到这话，唐风一下子愣住了，他没有想到Jack当着这么多人的

    面这样说，他忙问：“Jack，我们的现状是工厂已开工半年了，现在

    有没有什么办法可以解决这个问题？”

    Jack的回答很干脆：“如果新工厂必须放在这里，那就必须抬高

    4.5米。”

    “为什么要这样？”唐风没料到Jack会提出这样一个稀奇古怪的

    要求来，一下子惊呆了。

    “按500年一遇的洪水标准，这个工厂必须抬高4.5米，才可以在

    海拔上超过黄海的海平面高度，避免西江决堤时海水倒灌，洪水淹没

    工厂。”Jack说。

    唐风的声音有点发抖：“你的想法有点让人匪夷所思。”

    “请你看一看，这是一张中山在105年前发生洪水的照片。”说

    完，Jack打开电脑，还真的调出了一张当时发洪水的照片。

    已建了一半的工厂如何能抬高4.5米？!唐风一听又急了，声音大了起来：“Jack，我不是孙悟空，不会

    七十二变，我如何能让已快建成的工厂抬高4.5米？”

    Jack非常坚持：“不行，必须按我的意见处理，否则我不同意这

    个项目的立项申请!”

    见此情景，唐风只能走出会议室，给权博士打电话：“权博士，有一个不好的消息，PPM公司的防损顾问Jack坚决不同意在中山设厂，除非新工厂的厂房可抬高4.5米。”

    “我知道了，你先回来吧，回来后我们再讨论。”权博士挂了电

    话。

    “我真不知道这个500年一遇的洪水标准是如何得来的，美国成立

    才两三百年啊。”在回家的路上，唐风对同车的人说。

    “三边项目!”唐风和别人说起中山这个项目时，经常用这个称

    呼。

    中山新工业园项目是个典型的边设计、边建设、边审批项目，虽

    然厂房建设已开工了三个月，但事实上，EE公司和凌云公司之间只有

    意向性协议，双方并没有签订正式租赁合同。

    同时，因为项目缺乏整体规划，项目需求还不十分清楚，给项目

    的建设造成极大困扰。

    果然，在10月份，当唐风将投资申请报告送往总部审批时，总部

    的风险经理在看了PPM防损顾问出具的厂址评估报告后，给出了意见：

    “中山市水患风险很大，不同意在中山设厂，建议另行选址。”

    项目一下了陷入了僵局!

    唐风只好给凌云公司的项目负责人冯朝阳打电话：“冯工，实在

    对不起，我想没有人能预料到会出现这种情况，请你们将厂房建设暂

    停。”

    为了争取EE公司的项目，当地政府派人陪同PPM公司的防损顾问

    Jack考察了西江的防汛设施，以期改变其对中山水灾隐患的看法，其

    结论是中山防汛设施可靠，防汛工作运行良好。

    终于，三个月后，EE公司美国总部做出了让步。

    这天，唐风接到了从总部发来的一封函件：“经认真审核，我们

    同意在广东中山建设新厂，但前提是必须按PPM公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高4.5米，同时厂房要满足PPM公司的其他防损要求，达到A级标准。”

    这意味着原来已在建的厂房无法再用，项目需要从头开始。

    “项目终于可以重新启动了!”唐风对手下的项目工程师陆高羽

    说。

    但是唐风的麻烦也重新开始了，PPM公司近乎苛刻的防损要求在厂

    房的设计和施工过程中体现得淋漓尽致!

    应PPM公司的要求，唐风与陆高羽参加了PPM公司在深圳举行的防

    损培训班。

    在培训班上，培训老师的话让唐风耳目一新：“按照我们PPM公司

    的防损思路，我们首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比

    如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染

    等。”

    “然后，我们会对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计

    发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还

    要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并

    监督他们按要求做到位。”

    “所有设计、施工和维护保养过程对防损措施的落实情况，我们

    都会纳入PPM公司对该项目的评级得分。”

    “如果评级结果最终为A级，PPM公司会大幅降低EE公司后期的财

    产保险费用，因为我们认为，只要工厂的防损措施做到位，是不会出

    现财产损失的。”

    在项目重新开工后，Jack要求唐风与陆高羽做的第一件事，就是

    安排Jack与负责本项目的设计院进行沟通。

    在第一次沟通会上，设计院各个专业的设计人员全部到齐。

    Jack发话了：“大家好!今天在座的人员都是EE公司中山项目各

    专业的设计人员，我会花一天的时间与大家沟通我们PPM公司对于此项

    目的设计要求。”

    “在我正式提出具体设计要求之前，我先说一说我们PPM公司的防

    损理念。”

    “我们认为，一切财产损失都是可以预防，可以避免的。因此，在项目的前期，我们会识别出项目的主要财产损失风险，在此基础上，制订出财产防损方案，要求各个专业的设计人员，也就是在座的

    大家，将这些防损方案落实到各位的设计图纸中，我会一个个地检

    查，以确保落实。”

    听到这话，唐风站起来补充道：“PPM顾问的要求就是我们甲方的

    要求，请各专业的设计人员必须遵守!”

    接下来，Jack与设计院各个专业的设计人员针对厂房建筑、消防

    进行详细交流，Jack讲解了PPM公司对厂房设计、消防设备选型和施工

    的具体要求，会议持续了足足一天。

    让唐风和设计院感到极为难受的是，每次Jack都能在设计图纸中

    挑出一大堆的问题要求整改，Jack反复强调：“工厂必须在厂房设计

    阶段就严格按PPM公司的防损要求进行设计!”

    除了厂房抬高4.5米外，Jack对厂房主体建筑的每一个部件的设计

    几乎都提出了明确的要求，确保厂房在台风、暴雨等极端情况下依然

    能安然无恙。在一次审图会议上，他问唐风：“你们的厂房能否不设

    计窗户？”

    “这怎么可以？如果是那样，我们的员工可能会认为我们盖的不

    是工厂，而是监狱了。”唐风笑着说。

    “那就尽量少设计窗户，因为在台风、暴雨天气，窗户越多，玻

    璃被打破的机会就越多，出现财产损失的机会也越多。”Jack很认真

    地说。

    对于厂内消防喷淋系统的设计，Jack更是一丝不苟，他和设计人

    员说：“自动喷淋系统的设计必须符合我们PPM公司的要求，所有的关

    键部件必须采用通过PPM公司认证的产品。”

    唐风后来了解到，这些通过PPM公司认证的材料，其特点是可靠性

    极高但是价格昂贵。

    对于施工过程的管理，Jack更是尽责尽心，每个月他都至少会抽

    一天到工地现场检查，每次都能发现不少问题，要求施工单位立即整

    改。

    有一次，他发现消防喷淋管的内壁厚度不够，对唐风说：“你们

    这个喷淋管的厚度与设计要求不符，必须立即停工整改!”

    但是负责消防安装的工程队一时间找不到这种厚度的水管，项目

    因此停工一周，唐风急得快疯了。没办法，唐风只好派陆高羽到香港，找到Jack和他的上司，与之

    详细研究了解决方案，消防施工才得以继续进行。

    “必须停工整顿!”

    在发现施工用来固定屋顶的螺钉规格与设计要求不符时，Jack对

    着唐风和负责施工建设的业主方项目经理冯赵朝阳说。

    唐风也只得下令停工整改，一大片已经安装好的屋顶被拆掉重新

    施工。

    另外，对于厂内火灾隐患的防范，Jack也提了许多要求。

    他对唐风说：“我要求，对于仓库中的可燃物料，你们要将之集

    中在一起，用具备一小时防火能力的水泥砖头砌墙，将其封闭起来，屋顶还要加装大口径的喷淋头。”

    “同时，所有生产线用的包材不能储放在厂内，必须放在厂外，以避免包材引发火灾。”

    Jack的每一个要求都会让唐风忙碌好一阵子，付出巨大精力，项

    目的进 ......