《工作与精神的轮舞》《罗杰·哈里森作品集》作者

    彼得·布洛克用娴熟的笔法再次演绎了《完美咨询》这本名作的第3版。

    在前两版中逐渐浮出水面的强有力观点在本版得到了清晰的诠释。更重

    要的是，本版加上了以能力为导向战略的内容，很多人刚刚开始尝试运

    用这一方法。本书还展示了该方法是如何在看似棘手的医疗保健与其他

    行业解决具体问题的。这些内容主要在第12章中，同时也构成了这本开

    创性著作的主线之一。

    ——乔恩C.劳埃德

    正向偏差发起机构高级合伙人、神经丛学会临床顾问

    阅读本书后，你就能明白为什么之前的版本能受到读者的高度评价。在

    本版的更新中，作者全面地展示了本书的前提。《完美咨询》是那些希

    望掌握咨询这门复杂技艺者的顶级读本。

    ——拉里·布朗宁

    得克萨斯州立大学奥斯汀分校传媒研究学院教授、挪威博德大学商学院研究生院客座教授

    我的公司将本书作为咨询技巧的首选指南。有意思的是，我们经验最丰

    富的咨询顾问对本书的评价恰恰最高。本书彻底改变了我们与客户协作

    的思考方式。

    ——托内斯·英格布里森

    记忆术集团首席执行官

    《完美咨询》第3版中的所有新案例与新观念都饱含智慧，本书会使正

    在学习非授权式影响力的人们受益匪浅。彼得像一位值得信赖的老朋

    友，语重心长地指导、叮咛并启迪着我们。

    ——阿尔温德尔·德斯英杰华集团天赋小组负责人

    《完美咨询》的新版与那些致力于教育改革的人有着千丝万缕的联系。

    教师与学生可以摒弃自己的传统角色，以探究与对话的方式了解彼此的

    期望，从而实现真诚相处。彼得也在本书中提醒我们对已有认知应用保

    持清醒的头脑。我向我在教育领域的同行强烈推荐本书。

    ——戴维W.考克斯

    阿肯色州立大学教育学教授

    彼得·布洛克再次用这本新版《完美咨询》启发了全世界数百万致力于

    变革的领导者。得益于彼得的教诲，我们的实践中充满了冲击。

    ——路易斯·范·瑞恩

    南非变革活动家与国家建设者

    本书对我来说非同寻常，有了它的武装，我成了转型的促成者。它教会

    我如何与客户像真正的合作伙伴一样共事，而这有助于实现我们双方股

    东的福祉。

    ——阿尼尔·塞奇戴夫

    印度古尔冈市天赋培育公司以及领导力启发学院创始人兼首席执行官

    彼得·布洛克的名作《完美咨询》1980年版教会了我如何审视组织的发

    展，而本版则是布洛克思想的顶峰，不容错过!

    ——菲尔·哈金斯

    Linage公司首席执行官

    本书观点的演进与实用性堪称无价之宝。在这本实践指南中，有一处令

    我印象深刻，那就是彼得强调从问题的视角转向潜能的视角来看待咨

    询。

    ——玛西亚·门德斯-德阿布鲁“安大略湖”教师福利计划人力资源部副总监

    前言

    本书的上一次修订是在1999年，当时大家都在关注千禧年的临近。一方

    面，我们都担心全球计算机系统因为拒绝向前再走一年而集体当机；而

    另一方面，我们又坚信千禧年将成为实现人类和平与福祉的新里程碑。

    然而，这两种预期都落空了，我们对计算机技术的依存反而与日俱增。

    如今，在我们跨入千禧年后的第十个门槛时，我们的世界依然饱受战火

    摧残，我们仍然沉迷于对石油能源的依赖不能自拔；同时，还在继续为

    我们以往所应用的政策能否维系我们的经济体系而忧心忡忡。这意味着

    生活的脆弱现实与未来的不确定性仍将一成不变地持续下去。

    这样的现实决定了咨询工作仍有机会继续大显身手。我们所处的环境越

    难以应对，我们就会越发意识到，仅凭以往的经验在新的形势下难以化

    险为夷。因此，人们对帮助与建议的需求也依然会持续地增长。

    环境的不确定性体现在两个方面：个人生活与工作环境。这导致越来越

    多的人选择以咨询的视角看待问题。而咨询这一视角的重要性就在于：

    人们总是想对自己无法直接控制的事物施加影响。所要应对这一挑战的

    可不仅仅是咨询顾问，所有对具体事物负责的人都将面对同样的挑战：

    公司老板、教师、传道者、医生、军官、市长，当然还有我们每个人都

    有可能扮演的角色—父母，所有这些角色都要面对同样的问题。现实的

    永久脆弱性与不确定性要求人们在一定程度上做到耐心聆听、诚信待

    人，并且不带有先入为主的偏见，而这加速了传统的指挥-控制行为方

    法的过时。尽管不是所有人都认识到了这一点，但是我们迟早都需要具

    备这样的能力：对概念的深度关联能力以及人际交往中的深度参与能

    力，否则我们可能就无法再胜任以往的任何岗位了。

    为了应对这一对咨询视角的更全面的需求，我在本次修订中加入了两个

    新案例，以揭示咨询技巧是如何起到作用并给现实工作带来转机的，而

    这两个案例所发生的行业并不是传统的辅助与咨询行业。我挑选了两个

    特殊的行业，这两个行业的共同点在于，几十年间要改革它们的呼声一

    直不绝于耳，但现实依然如死水一潭。这两个行业就是医疗保健与教

    育。同时，这两个行业又恰好都属于服务业，是我们当中大多数人所服

    务的行业。这两个行业都在改革的呼声中挣扎着，但大多数改革都集中于对表面问

    题的改善，而不是对基本问题的重新思索。医疗保健行业的“改革”大多

    数着眼于成本控制、由谁支付费用、强化标准化的层面。这其实根本不

    是改革，只不过是一种更好或仅仅是不同的管理方式而已。真正的医疗

    保健行业改革应当能带来医疗服务提供者与使用者间关系的根本变化，用咨询的术语来说，我们需要更为平衡的合约、更多的联合调研以及新

    的对话方法。而这一切正在现实中发生，在本书第12章，我将向读者呈

    现这个令人耳目一新的案例，它源自一位独一无二的外科医生—保罗·

    乌利希。

    与医疗保健领域相似，当下所讨论的教育改革，其实也不是真正意义上

    的改革，只不过是在该领域加入更多的控制因素和貌似改革的标准而

    已。真正的改革应当是能颠覆我们对课堂文化、学习者职责、师生关系

    看法的行动。该案例取自一位令人惊讶的高中老师沃德·梅利亚德，他

    的故事将出现在第18章。

    审视这两个领域的变革有助于我们发掘如何实现其他领域变革的线索，我们可以将这些发现应用到政府、宗教以及服务于大众上。

    如前所述，我们将永久性地处于不确定的环境中，而对今天处于虚拟世

    界中的我们来说，这种不确定性是如此深刻。我们日常生活中的大量人

    际交往是通过远距离线上交流实现的，我们往往是某个虚拟小组的一

    员，小组成员遍布世界各地，几乎很难将他们召集到同一屋檐下。我们越来越依赖于电子工具来进行互动交流，我们通过电子留言板与朋友对

    话，我们用线上会议取代日常座谈会。也许有一天，我们就将拥有一样

    设备，集交流、娱乐于一体，我们通过该设备寻觅终身伴侣，并用其随

    时随地与家人进行可视通话。

    尽管虚拟世界的扩张咄咄逼人，但我们还是要经常与真实生活中的人打

    交道，而当我们与他人同处一室，我们就需要设法了解与对方对话的要

    点，并将这些要点贯彻执行。每当我们在进行面对面交流时，就可以调

    动我们的所有感官充分交流，然而装模作样、闪烁其词、泛泛而谈、会

    前临时抱佛脚的行为白白浪费了这样的直接交流机会。我们希望充分利

    用线下的实体会议去建立彼此间的人际关系网，而这些会议完全可以弥

    补距离远、彼此孤立的线上交流的先天不足。因此，希望在应对本书所

    提到的敏感问题时诚实可信、直截了当的实际需求与日俱增。本书在第

    6章讨论了如何尽可能地使虚拟关系更实用的方法。

    本书的另一个重要修订是调整了有关反馈与实施阶段的章节。提供反馈

    是所有咨询工作以及辅助性工作的一个重要部分，而几乎所有会议都是

    为了达成某种改进或实现某种转变而做的理念与分析展示。我们依然把

    大把的时间花费在组织观点上，特别是花在如何将这些观点呈现在PPT

    上。我们没有意识到会议的最主要目的并不是呈现观点或表达观念，也

    不是试图推销什么，会议的最主要目的是推进工作的进程。这就是我拓

    宽反馈会议概念的原因所在，我将涉及生产行为意图的会议也加了进

    去，因为在讨论这类问题的会议中，如果只是一个人在台上夸夸其谈，其他人干巴巴地听着，是不可能推进任何生产工作的开展的。反馈会议

    应当是一个互动性的对话，在这种对话中，质疑与相互间的承诺使具体

    措施得以向前推进。这听起来非常容易，但能真正实现这种氛围的会议

    并不多，我在第15章和第17章中讨论了很多这类问题的细节。

    另一处重要修订是基于当今组织领域中所出现的现实问题。组织首要关

    注的问题不再是各种各样的缺陷与不足，而是更关注组织自身的天赋、可能性以及潜力。这种转变基于这样一种信念，当我们着眼于自身的能

    力与未来时，就能比停留在过去与当下和过度关注哪里出了问题创造更

    多的改变。在第12章中我将举一些具体案例，并讨论它们对于咨询工作

    有什么实际意义。章节设置

    对于会议的细节安排我总是有点神经过敏，我精心布置会议室，斟酌灯

    光、颜色、艺术品和活动设置，而所有这些因素能使整个会议充满活

    力。出于同样的考虑，我认为图书的章节设置与各章的内容同样至关重

    要。各种理念必须能有效地传递到读者脑海中，需要用可读懂的日常用

    语书写。同时，需要读者参与设计书的版式，让行距字号能满足年纪较

    大的读者的阅读。而图表与绘画也要时常出现在正文间，以帮助读者更

    好地理解本书内容。

    在这一版中，我去掉了所有与书中内容联系不是特别紧密的内容，并将

    它们都放到了完美咨询网站(www.flawlessconulting.com)上。这种方

    法也能让我与时俱进，随着方法的发展及时在网上更新相关内容。我希

    望这种做法能起到预期的效果，如果这种方法对你不起作用，或是你无

    法登录相应的网站，请直接告知我，我会向你提供我的备份材料。如果

    读者要求的备份材料过多时，我可能就要考虑再写一本书了，所以这个

    方法也不算太坏。

    依然有用的内容

    我在这一版中再次强调小组与个人的关系对技术和商务成功的重要性。

    如今，小组与人际关系的价值至少在知识阶层得到了比以往更广泛的接

    受。尽管我们也许并不知道该如何让协作天衣无缝地开展，但是至少我

    们已经意识到协作本身的重要性，并设法营造更利于形成协作的虚拟或

    实际的工作场所。

    本书之所以能够经久不衰，并不是因为其所呈现的具体咨询技巧如何细致，而是因为本书对我们所处的工作环境的情感与人际关系方面的描

    绘。即便在充斥着对关系、人际技巧拓展甚至灵修的夸张介绍的今天，对于组织来说，最为重要的依然是战略、结构与技术本身。

    人际关系将继续扮演“必要之恶”的角色，无论我们是否采用自动交易或

    者通过电子手段沟通，只要我们还要和人打交道，就需要面对人际关系

    问题。在21世纪的今天，大多数的沟通是通过电子渠道实现的，我们有

    多种沟通介质可供选择，如短信、电子邮件以及社交网络，如Facebook

    与LinkedIn及其后继者。此外，我们还鼓励人们在家工作，以远离尘

    嚣、保持生活平衡之名尽可能地减少人际交往。

    而问题的关键是，管理人际关系需要一种技术与电子沟通手段所无法满

    足的因素：了解我们自己以及诚实可信。诚实可信要求我们真诚面对自

    己与他人，并在与他人沟通时直截了当。由于各种各样的原因，真实可

    信这一美德依然在我们的工作环境中极为鲜见。大多数的人际互动都要

    涵盖诸如所扮演角色、定位与策略等因素，而这些都是基于我们希望控

    制我们所处的环境以及在环境中生活的人。

    从某种程度来说，本书就是一部对诚实可信前景的冗长而细致的描述。

    本书真正久经考验的一点恐怕就在于诚实可信不仅有益于心灵，而且在

    工作中也同样切实有效。做诚实可信的咨询顾问并不是一种自相矛盾的

    说辞，它是一种受人关注的竞争优势，然而不幸的是，很少有人具备这

    样的优势。

    而对诚实可信来说，最困难的问题在于它依然是一种高成本的策略。在

    一种大多数组织都强调控制的文化中，这么做无异于逆流而上。同时，诚实可信还需要我们对自己充满信心。我们必须在与他人沟通时考虑对

    方的感受。在业余时间，我们大多强调脑力的开发，而对自己的身体与

    感受不闻不问。因此，对大多数人来说，即便我们甘于冒险，在工作中

    表现得诚实可信，但我们仍然苦于不知从何下手。

    重视咨询顾问与客户、教师与学生、服务供应商与客户的关系，定义如

    何管理人际关系是本书的特色所在。本次修订的目的就在于，深化并扩

    展战略、结构以及技术这些关系因素间的空白内容。

    彼得·布洛克

    2010年10月于俄亥俄州致谢

    能有机会正式向对本书理念有所贡献的人表达诚挚的谢意是我莫大的荣

    幸。

    从概念上来说，对组织中的人际技巧与诚实可信的重要作用探讨的先驱

    非克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)莫属。作为他的学生，我在20世纪

    60年代从他那里学到的知识仍然适用于今天的现实。

    我们中的大多数人是通过身边从事咨询工作者的言传身教学会开展咨询

    工作的。我很荣幸，在我的咨询职业生涯早期能先后与Barry Oshry、Roger Harrison与Dick Walton共事。他们给予我的支持与帮助远远超越

    了其对下属应尽的职责。

    我最初在犯罪研究领域的伙伴Tony Petrella以及Marv Weisbord，在对于

    如何理解咨询工作上都曾给予我深刻的启示。我对咨询思想最初的认识

    大多都来源于他们，在此，我对他们作为合作伙伴的无价支持与耐心表

    示感激。

    Neale Clapp在两个方面让我受益匪浅。一方面，作为一名老朋友，他曾

    给了我无尽的支持；另一方面，他远在我之前便意识到了咨询技能研讨

    会与理论的价值。在早期举办研讨会的过程中，Neale以辅助人员的角

    色，为本书前半部分的理念探讨做出了极大的贡献。直至今日，他仍然

    是我的一位挚友。Jim Maselko帮我精练了有关抵触情绪的章节。通过热

    情与写作能力，他赋予了本书所呈现的管理咨询方法以生命。

    在最初，是Mike Hill与我一起断断续续地尝试撰写本书原稿。尽管最终

    本书的内容与最初的设想大不相同，但是Mike确实是本书发起的关键人

    物。在本书的前半部分，我们仍然能看见他所留下的痕迹。

    签约过程的基本原理源自格式塔心理学。这些在我曾参与的由Claire

    Reiker与Mike Reiker的研讨会上进行了澄清。他们以简单而有力的形式

    呈现复杂关系的能力，实在令人叹为观止。

    本书的插图由Janis Nowlan绘制。在写作本书第1版时，我将最初的手稿

    发给她，希望她能为这些内容配上栩栩如生的插图。当时我以为这是一

    个不可能完成的任务，而Janis发回的手稿质量之高却令人难以置信。在

    很多讲述概念的地方，她的生花妙笔所传递的信息要远超过我所有文字的描述。这并不奇怪，因为她自己就是一位经验丰富的组织问题发展的

    实践者(Janis在高等教育领域担任主管)。Janis一直在为本书更新改版

    的内容提供绘图，并且不断地为本书添加新术语与梳理旧词汇。30年

    来，她的卓越天赋为本书持续贡献了全新的视角与创造性的内容。

    感谢本书最初的出版人Ray Bard，在我仅有为咨询研讨会参加者所整理

    的工作手册的要点时，他就相信我一定能将这些内容集结成书出版。感

    谢本书的组稿编辑Matt Davis以及Jossey-Bass、Pfeiffer和Wiley出版社对

    我的耐心，他们的支持与鼓励直接促成了本书的面世。

    接下来还要感谢Phil Grosnick、Bill Brewer以及Designed Learning的员

    工。是他们赋予了完美咨询技能研讨会以生命，如今由我组织的这一研

    讨会活动已经在世界范围开花结果。本书大块的内容都来自我们在这些

    研讨会上所呈现的理论，其中的很多概念都是在解答咨询课程学员问题

    的时候诞生的。感谢这些研讨会的参与者们，感谢他们的耐心，特别是

    当我们最初的回答含混不清时，是他们心甘情愿地以自己的工作经验为

    例，帮我们将这些咨询流程以流畅的语言呈现出来。

    从最初的版本开始，Leslie Stephen就帮助我编辑本书。这是她帮我编辑

    的第8本书了。她支持我的声音，并赋予这些声音以框架，使它们简单

    而明确，同时她对自己所接触的每个领域都有深刻的理解。同样还要感

    谢Maggie Rogers每次的工作，她总是能促成事情顺利地推进，简直没人

    比她做得更好了。同样要感谢Beverly Miller对本书文字的编辑和Paula

    Goldstein对本书所做的版式设计，还要感谢Susan Geraghty，她负责本

    版本的印制生产。

    我对于沟通力量的理解总是受到Joel Henning的影响。我们曾一起举办

    过多场研讨会，而我此刻依然非常地想念他。在本版有关项目实施的章

    节中，以往与质量协会以及管理与引领改变学院的合作对我产生了极大

    的影响，而学院本身就是验证新咨询理论的试验场。设计组体验的概念

    受到了Jill Janov的影响，我观察了她的工作，真的是非常出色。我还要

    特别感谢Kathie Dannemiller以及她在Dannemiller-Tyson协会的合作伙伴

    的帮助。他们都理解大型组装工作频率的重要性。还要感谢Dick

    Axelrod以及Emily Axelrod的会议模型的建议。Dick是好几本书的作者，而他书中的内容促成了我与他的几次长谈，而这些长谈彻底改变了我的

    意识。

    今天，所有从事咨询工作的人都应当感激Ed Schein。他是这个行业中的一盏指路明灯，是他给予了我们这些成天盘算如何在组织变革领域工作

    的人以方向与深刻的见解，是他使咨询工作的流程明确易懂，而他的这

    些方法成了咨询顾问工作的核心，我对此一直心存感激。在最后，本书

    中加入了新的声音：保罗·乌利希和沃德·梅利亚德。他们都是出色的朋

    友，也是医疗保健与教育行业的大胆创新者。每当我与他们在一起的时

    候，总能学到新的知识。

    第1章 咨询顾问的各种其他称谓

    “咨询顾问”这个词总是被人恶意中伤，并臭名昭著：

    任何形式的幽默或讽刺画背后都有一定的道理。而在当下盛行的对咨询

    的怀疑论调中，有一点千真万确：传统的咨询顾问总是试图扮演管理者

    代言人的单一角色，咨询顾问做的事往往要么技术含量较高，管理者不

    能胜任或者做得一塌糊涂，要么过于枯燥乏味，管理者不愿亲历亲为。

    最典型的例子就是咨询顾问总会在有人要被开除或者部门要被撤销的时

    候扮演管理者的角色，替管理者背黑锅。

    当有人在车上向你问路，然后你告诉他在你前面两站下车，你就是在做

    一项咨询工作。每当你向需要进行选择的人提供建议时，你就是在提供

    咨询。当你不能直接控制某人，而你希望他们能够倾听你的建议并对你

    的忠告多加留意时，你所面对的就是所谓的“咨询顾问困境”。对有些人

    来说，这可能是职业生涯中的家常便饭，有的人可能只会偶尔面对这样

    的局面，时而充当管理者的角色(拥有直接控制权)，时而扮演咨询顾

    问(渴望施加影响，但缺乏控制的授权)。

    一些定义与差异咨询顾问是指身处这样位置的人：他们对某个人、某个群体或某个组织

    拥有一定影响力，但是没有直接做出改变或实施项目的权力。管理者则

    是指对某事的执行负有直接责任的人，也就是说当你在对某事直接负责

    的时候，你就是在扮演管理者的角色。

    尽管很多在公司中从事辅助性工作的职员从来不会称自己为咨询顾问，但其实他们就是在扮演咨询顾问的角色。辅助性人员在各类组织中发挥

    计划、推荐、协同或者提供如下面所列的各种建议的作用：

    ·人力资源或人事；

    ·财务分析；

    ·审计；

    ·系统分析；

    ·市场调研；

    ·产品设计；

    ·远期规划；

    ·组织绩效；

    ·安全工作；

    ·培训；

    ·很多其他工作。

    而接受以上各种建议的人们被称为“客户”，有时客户是一个具体的个

    人，而有时客户有可能是一整个工作组或者一个部门，甚至整个组织。

    因此，客户是指咨询顾问渴望对其施加影响的个人或群体。 [1]

    在组织中，接受辅助性人员所提供咨询服务的客户被称为部门经理。部

    门经理无论愿意接受与否，都要在辅助性人员的建议下工作。但根据之

    前的定义，任何辅助性部门除了对自己的时间、自己内部的人员以及所

    提供的服务内容负责以外，没有任何直接控制权。拥有直接控制权的部门经理(或客户)与没有直接控制权的辅助性人员(或咨询顾问)之间

    的紧张关系，是本书要探讨的主题之一。

    理解咨询顾问角色的关键，就在于明白咨询顾问与管理者之间有什么不

    同。

    来看看阿尔弗雷德的观点：

    在一个为期4个月的项目中，我负责管理一个管理服务小组，为公司安

    装新的管理信息系统。我们评估问题、设计系统，然后再找到部门经理

    艾利斯，让她同意我们自上而下地安装整个系统。

    阿尔弗雷德肯定非常满意，他并不是在扮演咨询顾问的角色，只不过是

    在整整4个月的时间里行使了部分部门经理的职权而已，但是部门经理

    就不一定了。

    这些差异非常重要。因为咨询顾问必须要与管理者发挥不同的作用，这

    既是出于咨询顾问的本分，也是为了满足客户进行学习的目标。尽管我

    们大多数人不愿意承认，但是我们都希望能够对事务有直接控制权。尽

    管如此，我们必须意识到我们所扮演的角色什么时候应该有控制权，什

    么时候不该有控制权，这一点非常重要。对“咨询”这一名词的偏见大多源于那些明明在行使代理部门经理职能，却还称自己为咨询顾问的人。当咨询顾问在做管理者应当从事的工作或

    者处于管理者的位置时，咨询顾问就在代理管理者的角色。当客户要求

    咨询顾问执行“帮我完成这份报告”“帮我雇这个人”“替我设计这个系

    统”“代我向雇员提建议”，或者是“指出哪些岗位应当保留、哪些应当被

    裁减”等工作时，管理者就是在要求咨询顾问行使代理管理者的职能。

    代理管理者的角色听起来很诱人，因为至少在此刻你拥有了管理者的权

    力，实际上在做管理者的工作，并非在尽咨询顾问的本分。

    任何形式的咨询工作的目标或最终产品都是为了实现某种程度的改变。

    改变可分为两种：一种改变是通过咨询实现直线组织在结构、政策或程

    序上的变化，如新的薪酬机制、报告流程或安全项目；另一种改变的最

    终结果是直线组织中的成员能学会一些新的知识，这些知识可能是员工

    会议中的具体规范，也可能是低水平的人员如何在重要岗位进行决策，或是如何直接与他人一起设定共同目标，甚至是如何更好地开展绩效评

    估。

    咨询通常被描述为对任何并不隶属于自己的体系所采取的措施。例如，对寻求帮助者的专访就是一项咨询工作。对问题的观察、项目培训、评

    估以及调研，所有这些都旨在通过咨询来实现原有体系在某种程度上的

    改变。可以说咨询人员的目的就在于促进组织或个人完成自身的改变。

    我认为参谋、辅助性工作与咨询工作这几个概念是等同的，因为我坚

    信，无论身处什么领域(金融、规划、工程、人事、系统设计或者法律

    相关工作)，从事辅助性工作的人员都需要一定的咨询技巧才能卓有成

    效地开展其本职工作。每当你向需要做出决策的人提供建议时，你就是

    在向对方进行咨询。在这样的场合，如果你想要顺利完成工作，就必须

    掌握三种技巧：专业技能(technical skill)、人际交往技能

    (interpersonal skill)与咨询技巧(consulting skill)。

    专业技能

    首先，我们必须要明白需要咨询的客户在说些什么，因此我们必须是客

    户所咨询领域的专家。从上大学到从事第一份工作，我们都一直在接受

    自己所处专业领域的培训，如工程、销售、会计、咨询，不一而足。专

    业技能是基础培训，只有在我们拥有了一定的专业背景之后，才能开始

    从事相关领域的咨询工作。人们是不会向没有专业背景的人寻求咨询帮

    助的。无论你从事的是科学领域(如焦炭标准制定)还是非科学领域(如管理或组织拓展)的咨询，专业背景都是咨询工作的前提。在本书

    中，我们假设读者已经具备了一定程度的专业背景。

    人际交往技能

    为了能与他人进行协作，我们需要一定的人际交往技能，这包括将理念

    转化为语言的能力、倾听对方诉求的能力、给予支持的能力、适度地与

    他人争论的能力、与对方维系关系的能力，等等。市面上有很多书籍与

    专业的课程都在帮助人们提高这些能力，实际上，针对改善人际关系技

    巧的培训已经形成了一个产业。与专业技能一样，人际交往技能对有效

    开展咨询工作也是至关重要的。

    咨询技巧

    无论是花费10分钟还是持续数月之久，所有的咨询项目都包含5个步

    骤。各个步骤都是连续的，忽略其中任何一个步骤或是对某一步骤掉以

    轻心，都会给咨询工作带来很大的困扰。熟练的咨询要求咨询顾问能够

    把握以下5个步骤的程序。如何成功地完成这几个步骤，是本书首先要

    关注的内容。

    咨询技巧预览

    下面就简要地概括一下咨询的5大步骤。

    步骤1：进入与签约

    在该步骤，咨询顾问要与客户开始就项目进行接洽。通常需要召开项目

    启动会，以探讨具体要解决的问题是什么，现有咨询顾问是否能胜任该

    问题的咨询工作，客户的期望目标是什么，咨询顾问的期望又是什么以

    及如何开始咨询工作。当咨询顾问说起其悲惨的咨询经历时，往往就是

    在项目签约阶段出了问题。步骤2：调研与对话

    咨询顾问必须要充分了解具体问题及客户所拥有的资源与能力。了解这

    些情况是咨询的最根本工作。同时，咨询顾问还必须要有能力将其掌握

    的情况告知客户。在这一阶段所要注意的重点是：在发现问题与了解情

    况的过程中，应当向谁获取信息？应当采用什么方法？应当收集哪些数

    据？这一过程需要多长时间？对具体问题的发掘是由咨询顾问来做还是

    由客户自己来做？

    步骤3：分析与决策

    必须对垂询与对话的结果进行整理并以一定形式向客户呈现。咨询顾问

    的重要职责就是尽量向客户呈现精简的数据与具有代表性的问题，咨询

    顾问还需要在处理信息的过程中决定客户所扮演的角色。通常在向组织

    型客户反馈信息时，客户内部总会存在对数据质疑的声音(如果数据涉

    及重要问题)，咨询顾问必须设法打消这些质疑，这样客户才能做出适

    当的决定，并将咨询工作向前推进。很多人将这一阶段称为计划阶段。

    该阶段的主要工作是为项目设定最终目标选择最优的实施步骤或进行改

    变。步骤4：参与和实施

    该阶段是对步骤3中的计划的实施。在很多情况下，具体计划会在整个

    直线组织中自上而下地得到实施。为了实现更大的变革，咨询顾问必须

    深入组织内部。某些项目的实施是从项目培训开始的。这可能是一系列

    的会议，介绍组织将要做出哪些改变；也可能是一次集合组织中各部门

    的会议，以集中讨论解决具体问题；或者举办一段时间的内部培训。在

    这些情况下，咨询顾问通常会参与非常复杂的培训设计工作，并负责主

    办会议与开展培训。

    步骤5：项目扩展、项目重启或项目终止

    步骤5是对项目参与的分析。分析结果将决定是否将其扩展到组织中的

    其他部门。有时客户会在项目实施了一段时间、真正的问题浮出水面之

    后才做出决定。这种情况涉及项目重启，同时也需要讨论重新签约的问

    题。如果项目实施获得了巨大成功，或者导致了某种程度的失败，就可

    以考虑终止项目，停止合作。咨询顾问可以采取不同方式结束与客户的

    关系，而项目的终止也应当被视为咨询工作的一个合理而重要的组成部

    分。如果项目终止得当，就能从该客户那里总结出重要的经验，同时也

    使今后继续为该客户服务成为可能。

    图1-1向读者预先展示了一些指导项目参与和项目实施的“准备活动”，这些准备活动涵盖了许多技巧与主题。咨询技巧大致可分为4部分：签

    约、调研、反馈与决策。它们包括最初签约、项目启动会、访谈与分

    析、反馈以及制定会议决策。图 1-1 咨询技巧概览

    项目参与和实施是指这样一种工作，当咨询顾问最终通过施加足够的影

    响而受到组织中的大多数人关注后，受影响的人群就会因这些具体工作

    而期望出现变革或得到学习。在我看来：项目的成功与否，“准备活

    动”在很大程度上要比“项目参与”重要得多。因此，要想理解咨询技

    巧，首先就必须要理解“准备活动”。“完美咨询”能为你带来什么

    咨询工作之所以令人沮丧，一个重要原因在于：它总是要不停地处理同

    级别的关系。作为辅助人员或咨询顾问，你要与部门经理一同工作，而

    你们之间并不存在明确的上下级关系，而垂直的组织关系往往更易于理

    解。当你的上级给你下命令时，你很清楚他有权要求你这么做；而当你

    的客户向你提出要求时，你却不一定非得服从。同级别关系间的权力平

    衡往往是不明确的，需要不断地沟通协商。当我们遇到客户的抵触时，我们并不清楚在什么地方该坚持原则，在什么地方该做出让步，而本书

    恰恰是要解决这些不明确的问题。

    从整体上看，本书讨论的是“完美咨询”—零差错的咨询。其内容主要集

    中在“事前事件”上，因为我坚信，成功的签约、调研以及反馈，将是后

    续项目实施成功的基石。我之所以没有按咨询前后步骤逐一探讨咨询技

    巧的方式安排章节，就是因为一些观念和能力要求贯穿于整个咨询工

    作。因此我将“咨询诊断假设、咨询关系目标以及咨询角色选择”这些内

    容和“完美咨询在实践中意味着什么”分布在各个章节中，而这些章节是

    按照具体说明各种“准备活动”所需要的技巧这一结构安排的。此外，我

    还将客户抵触、内部咨询角色的特殊考虑等内容拿出来独立成章，以说明我的理念：仅仅有条不紊、按部就班地贯彻专业理念，对成功的咨询

    来说是远远不够的。

    如果你能按照本书所描述的方法开展咨询工作，你就能实现真正意义的

    完美咨询，并且能够实现：

    ·更好地利用你的专业技能；

    ·你的建议将被更多地采纳并得到实施；

    ·与你的客户之间不仅仅是简单的合作关系；

    ·避免双输的咨询局面；

    ·开拓客户的内部承诺；

    ·获得客户支持；

    ·提高你对客户的影响力；

    ·与客户建立起更为坚固的信任关系。

    使用“完美咨询”这个词来命名本书可能显得有些狂妄自大，但这并不是

    随意而为。因为本书的一个基本理念就是，我们每个人都有可能做到完

    美。咨询的专业性因子存在于我们每个人的身上，而我们要做的就是发

    掘这种“完美咨询”的潜力。从表面上看，这是一本讲咨询方法与技巧的

    书，但实际上，贯穿本书始终的理念远远重于任何方法：所有基于对我

    们自己以及自身经验信任的行为，总是在沿着正确的道路前行，而所有

    世故而狂妄自大的行为都将把我们引向自我毁灭。

    处于组织之中意味着我们不得不饱受各种压力的摧残，这些压力强迫我

    们要变得精明、迂回，并在工作的场合忽略自身的感受。而完美咨询则

    给予我们一种可能，即保持我们自身行为与自身感受的一致性，同时还

    能与客户融洽地合作。本书中所关注的咨询技巧与技术是帮助我们做出

    高度自信抉择的简易工具，而这种高度自信存在于每一个为组织而工作

    的人的身上。从我们工作的第一天起，我们就在自我和雇主与客户对我

    的期望的冲突中挣扎着，对成功的渴望使我们参与到具体的工作中，并

    使我们选择与自身格格不入的方式待人接物，这意味着在某种程度上我

    们都迷失了自己。而作为满足客户需求的咨询顾问来说，面对这种冲突时就显得更为脆

    弱。我们与客户的合作往往都是短期的，并总是致力于取悦客户。终止

    与咨询顾问或辅助人员的合作往往都要比裁掉一个下属机构容易得多。

    在艰难的时候，管理者与咨询顾问总会在裁员前拟订方案。这种脆弱无

    助感使咨询顾问否定自身的需求与感受，变得不真实的情况显得合情合

    理。

    而本书则向读者展示了一种不同的选择。本书认为，相信我们自身，是

    实现有效服务于客户的必由之路，只有这样，才能使我们的技能反复为

    人所用。

    [1] 咨询顾问和客户这两个术语将贯穿全书。

    第2章 仅有技术是不够的

    为了提高咨询效率，咨询顾问可能会采用各种特殊的方法，但是无论咨

    询顾问拥有什么样的技术专长，仅有某一领域的技术专长对胜任咨询工

    作来说却是远远不够的。咨询活动的一大独特而迷人之处就在于，咨询

    不是简单地将技术专长应用于其他方面，它需要顾问某种程度的亲自参

    与。顾问如何应对客户、讨论过程中的自我感受以及向客户征求反馈意

    见等能力，都是咨询活动的重要方面。

    作为一个咨询顾问，你通常在两个层面上开展工作。一个层面是基本层

    次，即你和客户之间讨论的认知部分。客户提出某些组织中存在的问

    题：为了改善员工技巧而提出的培训需求，组织如何制定决策，或是关

    于系统设计或财务控制方面的问题。基本层次是分析、推理或明确有争

    议的问题的部分，我称这个环节为技术或业务问题。与此同时，在另一

    个层面上，无论你感受到的是什么，赞同或抵触、高调或消沉，或者支

    持与抵抗，你和客户所做的都是交流并体会彼此的感受。因此，咨询活

    动的每个阶段、咨询顾问与客户的关系是我们需要注意的第二个层面，这与第一层面一样至关重要。

    超越基本层次

    客户与咨询顾问之间的关系远远超出了咨询顾问致力于解决的简单基本

    层面问题或项目。顾问与客户讨论时，那些实际担心以及对建立良好友

    谊的可能性建议都是客户的情感表达，而这些资料对咨询顾问来说是非常重要的信息来源。

    任何一项咨询活动的主要目的都是激励咨询顾问重点关注并评估其与客

    户的情感沟通和人际关系。大多数咨询顾问在处理认知或者基本层面的

    讨论经验颇丰。顾问带着专业技能与客户会谈，可以得心应手地与客户

    讨论自己谙熟的问题，但是，顾问不但要注意到基本层面的问题，还要

    关注与客户交流过程中所体验到的相互作用的感情，两者之间应该保持

    平衡。

    一旦你做到了将客户与咨询顾问关系的情感层面作为关注的一个重要方

    面，第二步就是你自己如何更自如地运用语言来表达与客户交流的感

    受。第三步则是如何更娴熟地将你与客户的交流情感用语言表达出来。

    这样做也会减少客户的防御心理。

    实际工作中常见的咨询顾问与客户互动关系的情感层面包括4种因素：

    责任、感觉、信任和个人需求。

    责任

    咨询顾问要与客户签订一份适宜的合同，必须为规划和实施责任进行权

    衡—各自承担50%的责任。多数情况下，客户带着对解决问题的期盼而

    来，他们希望一旦你了解问题所在，就能够提出解决问题的方案。你的

    目标就是巧妙地阐述这一事实：双方需要各自承担50%的责任。

    下面举个例子。当你准备启动一个项目时，通常需要沟通项目的有关内

    容。那么在启动项目之前要自问，项目具体的安排是什么？你为什么要

    执行这个项目？此时最重要的是，客户要负责与组织沟通这些问题，这

    并不是因为此项任务只有客户才可以执行，这些事情如果由咨询顾问来

    安排或许会更好，然而这样做是明确地向组织传达一个信息，即客户至

    少为项目承担50%的责任。

    如果客户希望咨询顾问安排具体沟通并考虑所有管理的细节问题，这就

    意味着他只想承担有限的责任。作为咨询顾问，偶尔拒绝承担这类责任

    也是合乎情理的。事实上，这不过是个小问题而已，但是这对于咨询顾

    问判断双方责任的承担是否均等提供了一点思考。

    感觉第二种经常出现问题的要素是，客户能够在多大程度上掌握自己的感

    觉。从某种意义上讲，这也会对双方责任均衡产生影响。咨询顾问需要

    始终牢记，客户能够掌握自己的情感，而不要仅仅认为自己只是在与组

    织的旁观者进行交流；同时，咨询顾问也要时刻谨记自己对客户的感

    觉，比如顾问感觉客户防御性强，或者有较强的控制意识，不愿意采纳

    意见或者不愿承担责任，这些都是顾问要了解的重要信息。

    不管咨询顾问与客户交流时有什么感觉，组织中客户在与顾问交流时也

    会有同感。同样地，尤其是在咨询过程的早期阶段，密切注意自我感受

    也至关重要。这些信息是反映组织如何运作和客户如何管理的重要信

    息。

    信任

    第三种要素是信任。当顾问为客户提供咨询服务时，客户眼中的咨询顾

    问都是专家级的人物，并且还会小心提防。这时，你不妨问问客户是否

    相信你的保密性，是否相信你绝不会控制或者接管他们的工作，你还可

    以询问客户与你共事是否心存疑虑。通过这样的方式接触，你就是在培

    养自己的诚信。将疑虑表达出来得越多，很可能建立起来的信任就越

    多。

    个人需求

    满足咨询顾问与客户之间建立良好情感沟通的第四个要素是，顾问有权

    利通过这种关系满足自己的需求。

    全心投入咨询服务是件很容易的事情。咨询顾问认为自己有责任解决客

    户的问题并为客户的需求提供服务，但正是因为咨询顾问这样的心理而

    显得顾问没有了任何自己的需求。事实上，咨询顾问确有需求。这可能

    是拥有客户的组织性需求，这样，你所在的组织会认为你所做的咨询工

    作很有意义；你需要得到客户的接受和认同；对你提供的咨询和有价值

    的信息的认可也是顾问的重要需求之一。

    从实践的层面上说，你需要进入这样的组织与客户交流，向客户提问；

    同时，你需要得到管理者的支持，与管理者组织的其他人员会谈，并处

    理你可能会遇到的客户抵触行为。你完全有权满足自己的需求。

    总结我的这些观点概括起来即密切注意你自己的风格和感受，并将此作为你

    咨询关系的一个重要方面，这些观点是阅读本书剩余部分的基础。咨询

    技巧不仅仅是针对客户需求提供规划、制定方法和步骤，还包括确认并

    表达出有关责任、感觉、信任和个人需求的技巧。

    咨询顾问的假设

    咨询顾问会将有效组织的相关假设直接应用到咨询活动中，任何有效的

    咨询活动，在很大程度上都依赖于这些假设。咨询顾问会在推荐时隐含

    或明确地采用这些假设。

    每个从事咨询活动的人都应当十分清楚自己的观点。我们自己的咨询行

    为应该与我们致力于服务的客户管理风格一致。如果我们建议客户加强

    控制、行事果断、目标明确，而同时我们在工作中缺乏控制、犹豫不决

    或者思路混乱，这就是在削弱自己的信誉。如果我们认为客户应该更富

    于合作精神，相反对自己的咨询项目却严加控制，不与客户合作行事，也会损害自己所努力倡导的形象。

    你可以从“什么是优秀的管理”的假设开始入手，这里有大量模型可以参

    考。比如，当前多数组织都按照类似传统军队或教堂的模式运作。从结

    构上看，特别强调金字塔式的等级制度以及权力和责任的明确分离。等

    级式管理的基础就是强有力的领导力，这类领导在制订工作计划、组织

    开展工作、管理员工、维持业绩发展以及向正确的人授权等方面的个人

    能力表现突出。这些以领导为中心假设的结果就是，就每个人的角色而

    言，对上要保持一致，对下要掌控发展大局。

    在过去的30年里，传统上对控制和领导能力的强调已经转向组织中更多

    对合作和参与的提倡(至少在有关著作中是这样)。参与管理和授权已

    经成为当前贯穿大部分关于有效组织假设的主题。

    你对组织的有关假设不知不觉地决定了你从事咨询活动的风格和你将采

    用的技巧。下面列举的就是基于所讨论的咨询方法的一系列假设。

    解决问题需要有效资料

    使用有效资料能够避免产生混乱和不确定性，这些都是解决问题时缺乏

    效率的主要根源。有效资料包含两种：①客观存在的资料：有关想法、事件或者是每个人所认可的事实；②个人资料：个人资料也是“事实”，但是它们涉及的是个人对他们经历的事情以及个人对他们周围事情的感

    觉。如果人们感到他们无法得到公平的待遇，这样的感觉就是一个“事

    实”。这种想法将直接影响他们的行为，这也是一个“事实”。如果顾问

    对这些“事实”不予理睬，那就是对任何努力解决问题的重要资料的忽

    视。有效决策的制定需要自由和公开的选择制定决策不是难事，可是制

    定出得到客户支持的决策就不那么容易了。如果组织中客户能够有机会

    对那些直接影响他们工作的决策施加影响，组织似乎会运作得更好。如

    果客户感觉到事情的重要并且知道能够对其施加控制，那么他们会更有

    动力推动事情的发展。如果客户觉得重要的事情无须插手，他们反而会

    变得更加谨慎或者具备防御心理。正因为他们做事求稳、隐瞒信息，才

    能够保证自己不受指责。

    有效实施需要内部承诺

    客户乐意投入到有利于自己的事情当中去。如果让客户违背自己的意愿

    做事情，那么他们全力以赴的可能性就变得微乎其微了。你可以命令客

    户去做事，通常情况下，客户会遵从命令，至少在监督期间他们会如

    此。然而，如果你希望客户全身心地投入其中，内部承诺是非常有必要

    的。

    咨询顾问的目标

    我们所提出的有关有效咨询活动和管理绩效假设的结果是：每一项咨询

    工作都有一套首选的目标。我们并不一定总是能够实现这些目标，但是

    必须要对首选目标做到心中有数。

    目标1：建立合作关系

    咨询顾问要努力与客户建立合作关系的原因有二。第一个原因在于合作

    关系意味着能够最大限度地利用咨询顾问和客户的人力资源。合作关系

    意味着双方都要对合作的成败和实施负起责任，同时这也是一种良好的

    工作方式。第二个原因是不管你是否意识到，咨询顾问通常被人们看作

    解决问题的榜样，咨询顾问的行为方式所传达的信息远比他们的言语更

    有影响力。口头上倡导合作，行动上与此大相径庭，这是言行不一、自

    欺欺人的表现。

    目标2：解决问题重在治本人们解决问题往往仅仅就事论事，治标不治本。比如，要解决一个员工

    经常上班迟到的问题，我们可以采取措施制止—早晨记录其出席情况，每天开始工作之前例行检查办公室，就有关迟到问题发布规定或者开会

    讨论员工按时上班的问题。这些方法都有可能减少员工的迟到问题。内

    部(或外部)咨询顾问参与并提出这些建议，有可能会提高组织效率。

    然而，这并不意味着管理者已经学会了如何解决类似的问题并因此显得

    非常能干。

    咨询顾问的另一种选择就是与部门经理从另一个层次上进行分析，了解

    他们处理迟到问题的方式。例如，管理者或许并没有意识到迟到是员工

    不满情绪的表现，也并不认为迟到是基层监督不力的体现，或者是某些

    根源问题的反映。而且，咨询顾问很有可能要承担处理本应该由部门经

    理面对的难题。要教会管理者自己处理问题的技巧，就需要使管理者明

    白，员工令人厌烦的行为只是对一些更深层次问题的反映，他们不该将

    这些本应该由他们处理的难题推给他人。

    目标3：确保对技术或业务问题及关系问题的关注

    咨询活动的每一种情形都包含两种因素：解决技术或业务问题以及人们

    围绕问题相互作用的方式。多数组织主要关注的是技术或业务问题。然

    而，从与客户沟通和有效处理问题的角度来看，咨询顾问所处的位置则

    比较特别。作为第三方，他们在有关程序问题上没有既得利益而言—没

    有输赢的顾虑、没有伸缩的余地，也没有预算可以增减，因此，咨询顾

    问可以集中精力处理程序问题。虽然部门经理们各有想法，但是可以倾听咨询顾问的建议。

    培养客户承诺：每个咨询活动的第二个目标

    由于咨询顾问或支持人员不能直接控制实施，想要产生成果，他们就要

    依赖部门经理。从根本上说，对咨询顾问所提出建议的内在承诺程度是

    部门经理最终决定其是否采取行动的基础。因此，咨询顾问必须通过咨

    询活动有意识地培养客户的内在承诺。

    有效的咨询技巧就是那些能够促成管理者内在承诺的措施和行为。我们

    都见过这样的例子：无论成本和相关性有多高，咨询项目的研究和报告

    都被搁置起来。这种情况的发生，通常意味着在咨询过程中的某个环节

    忽视了那些决定采用研究成果的管理者。在一个完美的咨询中，你所遵

    循的咨询过程的每一步，都应当是为了培养客户承诺和减少丢失客户的

    可能性。

    咨询顾问影响力与效果的关键点是客户承诺，我们不能命令客户采取行

    动。(有时我们决定寻求客户老板的帮助以促使客户遵从我们的建议，这是一种很冒险的主张，尤其是我们希望在客户面前保持良好形象的情

    况下更是如此。)因此，咨询顾问的影响力取决于客户对其建议的承

    诺。建立这种承诺，通常就是消除妨碍客户遵循咨询顾问建议障碍的过

    程。

    我们可能抱有这样的幻想，如果我们思路清晰且合乎逻辑，善于雄辩且

    有理有据，那么我们的主张就会经得住任何考验。论证明确虽然的确有

    力，但却远远不够，客户和他们的同事仍然有可能心存疑虑、左右为

    难，而有碍于他们做出承诺。

    咨询顾问的角色选择

    要产生影响力，咨询顾问就要在过程中的每个阶段—合同签约阶段、探

    讨阶段、分析阶段以及为反馈会议做准备的整个过程都直面客户疑虑。

    如果等到实施阶段开始才开始“克服抵触”，就未免太晚了。

    埃德·沙因(Ed Schein)曾经提出咨询顾问与部门经理共事的三条原

    则：扮演专家(expert)的角色、助手(pair-of-hands)的角色或者合作

    者(collaborative)的角色。 [1]

    至于选择哪种角色，这取决于个人管理

    风格的不同、任务的性质以及咨询顾问的个人偏好。当你在不同情境下从事咨询活动时，认识到你此时所扮演的角色，并且

    能够判断出哪些情形能够推动或妨碍你的行动，会对咨询活动大有裨

    益。只有这样，顾问才能够在各种情况下作出清醒的选择。人们发现，在合作模式中经常进行自我分析，咨询顾问才能确定在何种情况下咨询

    活动会运作得更加成功。然而，大多数组织的实际情况是，更多时候，客户希望顾问扮演助手或专家的角色，尤其在某些情况下，顾问们不得

    不扮演这种角色。

    专家角色

    部门经理与支持专员以及部门经理与外部咨询顾问相联系的一个典型方

    式是客户-专家形式。支持人员充当完成某一特定任务的“专家”。

    例如，最近，一家新的公司福利网站彻底检修，很显然，这个网站的生

    命周期跌破预期。网站整体设计没有任何问题，关键在于网站信息来路

    不明，这些信息完全是员工凭直觉提供的。

    此时，经理邀请网站设计专员向设计者描述困难时会说：“我既没有时

    间，也没有兴趣处理这个问题。你是专家，请你找出问题所在，并帮助

    解决问题吧。你可以随意检查整个系统，任意分析并做出有必要的修复

    工作，但是要及时向我汇报你发现的问题并打算如何处理。”事实上，网络设计专员变成了经理的职员，他有计划和实施项目的代理权力，和

    经理手下的其他员工一样，他所提出的方案也受到同样的限制。

    下面的例子就属于这种情况：

    ·管理者被推选扮演旁观角色。管理者希望能够驾驭咨询顾问，也就是

    说，他希望咨询顾问对结果承担责任。作为设计者的咨询顾问接受这个

    职责，并开始随意开发并执行计划。他们希望管理者能够做出反应，并

    且为解决问题提供必要的帮助和支持。

    ·咨询顾问根据自己的经验判断并做出下一步决策，没有必要向管理者

    了解技术方面的细节。

    ·咨询顾问收集分析问题所必需的信息，并且决定收集和分析使用信息

    的方法。

    ·技术控制问题由咨询顾问来承担。由于管理者很难对“专家”的推理提出质疑，因此不太可能提出异议。如果管理者试图对专业决策施加控

    制，咨询顾问会认为这是一种不合理的干预。

    在这种情况下，解决问题的努力是以专业化程序为基础的，所以不需要

    任何合作关系。

    在这里，双向交流很有限。咨询顾问只是提出建议，客户仅仅做出反

    应。咨询顾问希望以“一问一答”的方式与客户沟通，客户也希望如此。

    咨询顾问对主要事件进行规划并付诸实施，或者为管理者的实施活动提

    供详细指导。管理者的作用就是在事后进行判断和评估。

    在这个例子中，咨询顾问所要实现的目标在于解决突发问题。无论是管

    理者还是咨询顾问，他们并不希望管理者能够在未来拥有处理类似问题

    的技巧。

    问题

    内部顾问特别清楚扮演专家角色所存在的问题，下面就列举两个。

    第一，客户认为咨询顾问有能力做出精确评估。如果问题纯粹是技术性

    的，咨询顾问就能够运用专业知识将问题分离出来，并找出解决方案。

    然而，纯粹性的技术问题还是很少见的，多数问题都包含“人为”的因

    素。并且，如果组织中充斥着恐惧、不安全感或者不信任感，问题

    中“人为”因素的重要信息就会被隐瞒或扭曲。没有有效的资料，又怎么

    可能做出精确的评估呢？以错误信息为基础的行动方案成功的可能性微

    乎其微。

    第二，我们来看一下客户做出采纳建议方案的承诺。在处理棘手的管理

    问题时，外部专家所做的研究很少能够涉及个人所有权和承诺。

    助手角色

    在这种情况下，管理者将咨询顾问视为“另外一双手”。事实上，管理者

    认为：“我既没有时间，也不愿意处理这个问题，我已经找出了问题所

    在并且规划了需要做的事情，我只希望你能够尽快完成这份工作。”管

    理者保留了全部的控制权。客户希望咨询顾问能够运用专业知识，从而

    为实现管理者指派的目标提供实施方案。咨询顾问往往根据下面列举的这些情况发挥其助手的作用：

    ·咨询顾问扮演被动的角色。咨询顾问每天按照管理者的要求行事，并

    且不对管理者的行动计划提出质疑。

    ·管理者就如何推进工作做出决策。咨询顾问可以准备建议供管理者评

    估和审批。

    ·管理者选择研讨和分析的方法。咨询顾问只能按照管理者制定的程序

    完成实际资料的收集工作。

    ·管理者有控制权。咨询顾问可以提出建议，但是要与管理者保持一

    致，否则管理者将视之为挑战权威的表现。

    ·合作并非是真正必要的选择。管理者认为其有责任说明目标和流程，咨询顾问可以对具体细节提问。

    ·双向交流是有限的。管理者提出方案，咨询顾问随之做出反馈；管理

    者以描述或可评估的方式提出方案。

    ·管理者具体说明咨询顾问需要实施的变革程序。

    ·管理者的任务是近距离判断和评估。

    ·咨询顾问所要实现的目标在于应用专业知识使系统更加有效。

    问题

    主要问题出现在研讨阶段。当咨询顾问扮演助手角色时，他们依赖管理

    者对事态发展的理解来制定有效行动方案。如果管理者评估有误，行动

    方案则无法奏效，此时作为提供服务的咨询顾问自然成了替罪羊。

    如果想要挣脱这个陷阱，咨询顾问可以争取时间来验证管理者的评估。

    可是这样，咨询顾问又面临另一个问题，因为那些希望咨询顾问扮演助

    手角色的管理者，可能会误把这些要求看成是对他们经验或权威的质

    疑。

    合作者角色扮演合作者角色的咨询顾问在与管理者打交道时可能会持这样的观点：

    只有将自己的专业知识与管理者对自己组织的了解结合起来，才能有效

    地处理管理问题。解决问题成为双方共同的责任，在处理技术性问题的

    过程中，双方都要同样关注其中所涉及的技术性问题和人际交往问题。

    在咨询顾问扮演合作者的情况下，他们并不是帮助管理者解决问题，而

    是运用自己的特有技能帮助管理者自主解决问题，这两者之间差别极

    大。合作者角色所包含的一个关键假设就是，管理者必须积极地参与信

    息收集和分析过程，参与确定目标与行动方案的规划，最终要与管理者

    共同承担责任。

    下面所列举的就是可能出现的情况：

    ·咨询顾问与管理者在工作中互相依赖。他们共同制定实施方案并共同

    为结果承担责任。

    ·决策制定是双边的。其显著特点是双方各自承担责任并尊重各自的专

    业技能。

    ·双方共同进行资料收集和分析。咨询顾问与管理者共同对调研过程进

    行筛选。

    ·控制问题是讨论和协商的核心。出现异议是意料之中的事情，意见不

    一也是新观点提出的源泉。

    ·合作是基础。在着手解决问题时，咨询顾问就特别强调，要对彼此预

    期的性质和范围达成共识。

    ·沟通是双向的。对相关问题，咨询顾问和管理者会带头讨论。他们以

    解决问题的方式进行信息交流。

    ·通过讨论和协商明确实施责任。分配任务的原则是在各方承担责任保

    持均等的情况下，确保最大限度地利用现有资源。

    ·目标是解决问题，重在治本。也就是说，咨询顾问要建立一种互助性

    关系、提高管理者开发和实施行动计划从而使系统更加有效运转的能力

    水平。此后，管理者就能够掌握解决问题的技巧。

    问题合作开展工作的过程也会存在问题。咨询顾问通常具备特殊技能，比如

    信息技术或预算管理，这些技能恰好能解决管理者工作中遇到的问题。

    那些倾向于和专家顾问合作的管理者认为，合作开展工作无关紧要，甚

    至还在拖后腿；那些倾向于与助手顾问合作的管理者则认为，合作就是

    一种反抗行为。此外，合作开展工作也会占用不少时间。

    合作与“握手”的恐惧

    在一次关于合作咨询的研讨活动中，有一位听众不断地就合作的本质提

    出问题：“难道合作不是软弱的一种表现吗？如果过分强调合作，是否

    意味着你的专业知识并不牢固？”其实客户的本意并非为提出问题，而

    是需要问题的答案。最终，客户还是很扫兴，并表示：“我不希望我的

    咨询顾问闲坐无事，而仅仅与客户握手而已。”他所指的实际问题在

    于，客户严重混淆了专家角色与合作者角色的区别。

    咨询的实质即咨询顾问将专业技能传递给客户。无论这些技能是有形的

    (如电路设计或系统设计)还是无形的(如解决问题或团队建设技

    能)，都是咨询顾问开展工作的基础。

    害怕与客户握手的其中一些原因在于，与客户联系过于紧密会淡化并混淆你的专业技能。因此，以合作的方式与客户打交道看上去就好像是咨

    询顾问与客户的专业技能不相上下，他们只是技术层面上的搭档。为了

    承担50%的责任，咨询顾问会被迫对自己的专业技能有意无意地保留。

    如果发生这种情况，咨询顾问对专业技能淡化的恐惧就成为事实。对于

    这种恐惧和困惑，曾有一位咨询顾问这样说：“关于库存管理的问题，我忘记的内容比我的客户知道的还要多。他们所知甚少，却号称企业的

    领袖。在这种情况下，我还怎么继续跟他们合作呢？”

    这种困惑存在于问题的技术层面和执行咨询阶段的合作中。表2-1列举

    了区分两者的例子。

    无论何种专长领域，咨询顾问对咨询过程的管理方式都会很大程度地影

    响客户对其专业技能的应用。咨询顾问与客户合作得越多，方案被实施

    的可能性就越大，即使在咨询顾问离开之后。

    筹划客户参与—循序渐进

    大体来讲，我们已经就咨询顾问角色定位和如何推进项目的合作进行了

    讨论。下面我们将深入讨论这一问题。我们把实施变革之前的阶段称为

    事前准备，这包含12个具体步骤。在每一步，你都不必抑制你的专长，并将客户引入咨询过程。

    在咨询活动中，能否最大化客户参与度和承诺度取决于咨询顾问在每一

    阶段如何实施下列方案。你可以通过实施下述方案确保你和客户双方各

    自承担50%的责任。第1步：界定初始问题

    请你的客户说出问题所在。如果客户考虑新机会多于问题本身，那么顾

    问要用自己的语言来陈述问题，并且补充说明你认为可能会导致问题发

    生的更多潜在因素以及有可能的重要线索。

    实例：信息技术咨询顾问

    信息技术咨询顾问：你认为问题出在哪里？

    客户：你们设计的软件多数时间都不能发挥应有的功能，我认为软件的

    设计存在问题，希望你能检查编码并确保其能够正常运转。

    信息技术咨询顾问：我会重新检测程序编码并测试软件功能。另外，为

    了避免发生潜在问题，我认为我们应该考虑用户对软件应用的熟悉情

    况。此外，我们还要调查用户培训和监管的效果，尤其是倒夜班的情

    况。

    评论：陈述初始问题不仅仅是客户的问题，即使在早期阶段，你也应当

    自发地承担起顾问应负的责任。

    第2步：决定是否继续推进项目

    在考虑是否推进项目时，你有多种选择。如果你认为项目启动方式存在

    问题，那么你就应该与客户进行协商。

    实例：财务服务咨询顾问

    客户：我们一起对采购环节做一个全面的审计工作吧，争取在30天内完

    成。

    财务服务咨询顾问：完整的采购环节的审计工作是个重大项目，要在30

    天内完成几乎是不可能的事情。我们还有一系列项目清单需要委员会评

    审。如果你坚持要这么做，那么我们最好重新评估一下是否能够如期完

    成。

    评论：客户通常会认为项目推进决策完全由他们决定。通过对这一决策

    的提问，咨询顾问实际上就是承担50%责任的合作者，这样做的目的不是拒绝客户，而是使实施项目的决策成为双方的共同决策。

    第3步：选择研究的维度

    根据你所掌握有关项目的专业知识，你可能最清楚要分析问题的哪些方

    面。但是对出现的问题，客户具有相关的解决经验，你也可以征求客户

    意见。

    实例：信息技术咨询顾问

    信息技术咨询顾问：我计划下周检查程序编码并测试其功能，同时会与

    用户面谈，了解他们如何操作日常程序软件。如果你和相关管理部门能

    够列出希望调查的领域及由软件用户回答的问题，这会对我们的工作大

    有裨益。

    评论：尽管与客户讨论决策是个简单的问题，但是这类问题却往往被忽

    略。如果需要采用调查问卷的形式，你可以要求客户选择问题作答。

    第4步：决定谁参与项目

    客户通常期望咨询顾问能够包揽全部工作。在由咨询顾问和客户共同组

    成的团队间开展合作是培养客户承诺的绝好方式。

    实例：财务服务咨询顾问

    财务服务咨询顾问：为了确保项目成功，我需要贵公司的两名员工与我

    一起合作。我需要与一名区域采购主管合作5天，并与总公司1名采购职

    员合作8天。我们3人将合作完成对现有采购系统的缺陷和优势进行分析

    并提出修改方案。我作为项目带头人，会投入大量时间确保项目完成，但是我更需要贵公司员工的大力支持。

    评论：独立完成任务简单快捷，而要求组织中客户参与项目活动往往需

    要更多时间并增添麻烦，然而，这样做却可以激发客户的承诺并促进彼

    此对项目的最终实施。

    第5步：选择方法

    针对资料收集问题，客户有自己的想法，咨询顾问应该向他们征求意见。

    实例：信息技术咨询顾问

    信息技术咨询顾问：我一定会具体查看软件、测试其功能，并且与用户

    进行沟通。我还需要与哪些人交流呢？我们需要分组讨论还是单独讨

    论？我们还需要调查哪些操作领域？我们需要如何实施它们呢？

    评论：需要征求客户意见，这又是一个简单却无比重要的问题。这种样

    做的目的30%是为了得到新的信息，70%是为了建立各自承担50%责任

    的模型，从而完成整个项目。这样做，你就是在帮助客户学会如何自己

    处理类似问题。

    第6步：开展调研

    请客户与你一起完成调研工作。

    实例：信息技术咨询顾问

    信息技术咨询顾问：我希望在走访各部门以及与人交流时，能够有贵公

    司的一名管理者参与。或许管理者能够通过与软件用户的交流找出他们

    认为可以实施的方法，从而使软件能够更好地运转。接下来，我将安排

    分组会议讨论方案的实施。

    评论：由客户参与调研存在两个主要的风险：①客户在与有权力的上级

    沟通问题时，可能会隐瞒事实；②资料失真，原因在于直线部门需要更

    为清晰的资料并避免自身存在过失。

    这些是咨询顾问必须要承担的风险。你能够得到自己需要的信息，通常

    证明你有足够的经验可以相当快地了解实际情况如何。必要的话，你可

    以再回去与员工单独讨论。让直线人员参与资料收集的好处在于，当你

    与上一级管理者分享信息的时候，这些可以对资料做出修改的人也在收

    听这些内容。如果咨询顾问听到了“真实的信息”，但是直线管理人员持

    有怀疑态度，那么这些信息是毫无用途的。然而，最重要的是，这一过

    程始终要求双方各自承担50%责任的原则。

    第7～9步：筛选资料并有效利用筛选大宗资料，整理为定量易于管理的信息并对之进行总结和组织，以

    做到有效利用，需要大量时间。经过这3个步骤，你会对整个咨询工作

    有进一步了解。这个过程的某些环节，你需要迫使客户与你一起参与。

    分析所得资料是个有趣的工作，你的客户也会喜欢这一过程的。

    实例：财务服务咨询顾问

    财务服务咨询顾问：让我们花3天的时间一起组织调研资料，并分析一

    下这些资料对采购系统来说到底意味着什么。

    评论：这个要求务必简单，而且要坚定。你可以放弃部分对你时间的有

    效利用来换取客户对最终成果的更多投入。对于技术含量高的项目，客

    户可能并不具备相关背景资料以对某一阶段的项目做出有意义的贡献。

    在这种情况下，你只能独自应对而别无其他选择。但是，你仍然要注

    意，正是因为客户缺乏背景知识，咨询顾问才有理由在项目的不同阶段

    排除客户参与。

    第10步：结果反馈

    在反馈会议上，请客户一起进行资料分析。

    实例：财务服务咨询顾问财务服务咨询顾问：在这次会议上，我们将报告采购系统的调查结果。

    关于采购流程和控制的问题，采购部总监乔治将汇报采购代理商的有关

    技能和态度问题。

    评论：如果部门经理具有关于汇报消极反馈结果的经验，他们的防御性

    行为同时也会降低，那么这一步反馈步骤就不太可能导致彼此争论。

    第11步：提出建议

    比其他任何阶段更重要的是，提出可行性建议需要将你的专业知识与客

    户实践及组织知识管理结合起来。向客户询问，在听完调查结果后，他

    们会采取什么行动呢？

    实例：信息技术咨询顾问

    信息技术咨询顾问：我们知道，对用户来说，正确操作软件的最大障碍

    在于培训项目为期过短。那么对于如何减少客户对培训的依赖性，并使

    他们能够自己解决问题，我们可以提出哪些建议呢？

    评论：一旦战略明确下来，这一行动就变得非常简单了。即使你的客户

    暂时不能提出有效的建议，但是能够使他们努力思考这个问题已经很不

    错了。

    第12步：制定实施方案

    一旦研究结束，咨询顾问也提出了建议，在决策制定会议上，客户可能

    会希望完全接管以后的工作进程，而将咨询顾问搁置一边。我向来反对

    这种做法。

    实例：财务服务咨询顾问

    客户：对您新开发的采购流程以及对结构和流程变革所做的各项支持工

    作，我们深表感谢。我们会仔细考虑，并在组织做好准备工作后再与您

    联系。

    财务服务咨询顾问：当你们讨论这些问题时，我希望能够继续参与。我

    十分关注这个项目，在有关时机选择和实施的问题上，我能够提供帮

    助。据我了解，在流程运转正常的情况下，这个环节不需要咨询顾问参与，但是在这个项目上，是否可以例外？

    评论：这里存在的危险是，客户会完全独立行动而将你冷落一边。所

    以，你必须要提出参与的要求。这不只是为自己争取，同时，你也要通

    过自己的行动向组织表明，如果组织中某个成员对项目做出了重要贡

    献，这个人就应该参与决策会议。如果客户仍然不允许你继续参与，你

    除了表达愤怒之外，所能做的事情就不多了。

    上面所述12个步骤的每一步，都能为咨询顾问要求客户参与、减少抵触

    和加大成功概率创造机会。如果想要利用好这些机会，咨询顾问需要放

    弃某些特权和自由，才能达到提升影响力这一长远目标。

    你可以访问网站www.flawlessconsulting.com，以获取清单1的电子版。

    清单1：责任均衡评估表

    根据下面的标尺，在你所负责的重要项目中标记出主要负责人，如果咨

    询顾问与客户各负50%的责任，请在中间做出标记。将你所做的标记连接成线。如果你所连接的线偏离中心，这意味着项目

    还有改进机会，或者说当执行下一个项目时，尤其是在项目会继续运行

    或是当你的咨询结束之后，组织仍会采用方案时，你需要充分利用客户

    的参与来提高成功的机会。

    [1] 这些角色最初是由埃德·沙因在20世纪60年代定义的。他是第一批认

    识到专家在顾问角色上的局限性，并在协作流程中引入合作潜力概念的

    专业人士之一。他的著作《流程咨询再审视：构建协作关系》

    (Reading,Mass.:Addison-WesleyLongman,1998)全面地阐述了在扮演

    协作角色的过程中流程咨询的关键作用。我强烈推荐读者阅读本书。

    第3章 完美咨询

    咨询工作看起来很复杂，让人一头雾水，但实际上咨询顾问是有能力用

    简单无误的方法完成咨询工作的。要想让咨询工作变得简单，只需要关注咨询工作的两大方面即可。无论在何时何地遇到客户，你都要问自己

    以下两个问题：

    1.对这位客户来说，我诚实可信吗？

    2.我能胜任我所处的这一咨询业务环节吗？

    要诚实可信

    在客户面前表现得诚实可信意味着你需要将自己在咨询过程中的经历转

    化为语言，以便在工作中与客户分享。这是与客户构建良好合作关系的

    最有力方式。

    我们总是希望尽可能地与客户相处，或者为了呈现我们的观点，或者为

    咨询项目能引人注目而苦恼不堪。很多次我与客户相处时，都发现自己

    是在竭尽全力地向客户证明我就是他们正在找的那个人。我们为客户设

    解决方案的建议，用点头和微笑让他们确信自己的所作所为都是合乎情

    理的。

    有人认为客户的立项与运用咨询顾问都是出于理性的决策，这是不正确

    的。更多的时候，起初客户们的问题都是“这个咨询顾问可信吗？他不

    会损害我的利益吗？他不会愚弄我吧？他确实是那个能站在我和我的员

    工立场考虑问题、帮我们解决组织或者技术上的问题吗”。当我们显得

    过于精明、老练，或者将问题陈述得过于复杂，客户就会产生这些疑

    问。客户就会对自己说：“好吧，这家伙故意把事情搞得这么复杂，好

    让我在对这些问题说不时像个傻子一样。”部门经理们一旦发现咨询顾

    问是在故弄玄虚，他们就很难再信任咨询顾问。

    对咨询顾问缺乏信任导致咨询顾问对客户失去影响力，并最终无法完成

    对客户的承诺，而诚实的行为会建立彼此间的信任，加强咨询顾问对客

    户的影响力，有助于完成对客户的承诺。诚实的行为还有一个好处，就

    是能让问题变得极其简单。用咨询顾问所熟悉的经历来说明会更为清

    晰，以下就是一些例子。

    问题

    客户：那么这次审查应该不会持续太长时间吧？也许一两天？我真希望

    自己有时间能陪你完成这个项目，但是这里有很多重要的事情等着我去做，我的秘书能为你提供一些帮助。还有，请别占用我员工太多时间，他们的压力已经够大的了。

    咨询顾问的感受：感觉自己微不足道，我的工作在他们眼里不值一提。

    这是我谋生的工作，但对他们来说却是工作上的妨碍。

    不诚实的咨询顾问：这项审查具有深远意义，母公司非常依赖这些审查

    结果，以此评估我们的上级部门，而且公司层面也需要这些审查结果。

    诚实的咨询顾问：你觉得这项审查微不足道，对你来说不值一提。如果

    这妨碍了你的工作，也许我们应该重新评估一下审查时间，我希望你能

    将这项审查重视起来。

    问题

    客户：我想让你对我的员工是否犯错发表看法，并告诉我应该怎么去纠

    正这些错误。如果你发现他们并不能胜任本部门的工作，我希望你马上

    向我汇报，并且告诉我是谁，具体做错了什么。

    咨询顾问的感受：感觉自己像个法官，不得不对客户的雇员做出判决。

    不诚实的咨询顾问：我的报告会反映部门是如何管理的，为什么这里会

    有这么多的问题，由你决定是否采取行动纠正这些问题。

    诚实的咨询顾问：我觉得自己好像在这个项目中扮演着法官或者警察的

    角色，我不认为这样的角色对项目是有益的，我更希望你能把我看作一

    面映现出此刻情景的镜子。这样，你和你的员工就能做出评估，如究竟

    该做些什么，是否需要培训等。我可不能替你做决定。

    问题

    客户：要想了解这一问题，你必须先了解一下35年前的事情，那时这个

    部门刚组建。那是1976年11月一个周三的下午，当时部门里面有3个

    人。他们的主要工作就是填写各种表单和接电话。乔治是销售经理的外

    甥，只有高中文凭，我们的主要客户都在东海岸……(还有许多乱七八

    糟的内容)。

    咨询顾问的感受：开始不耐烦，感觉无聊，客户花了太多时间在陈述历

    史上，自己正在失去继续听下去的热情。不诚实的咨询顾问：什么也不说，让客户继续讲下去，认为这样下去客

    户能自己理出个头绪来，或者就当自己是客户发牢骚的倾听者，至少这

    样有助于客户身心健康。

    诚实的咨询顾问：你已经告诉了我太多的细节，把它们都记住对我来说

    有点困难，我很想知道关键问题是什么，以及关键问题的核心又是什

    么。

    问题

    客户：如果你已经完成了你的调研报告，那我等下就和我的员工开个

    会，讨论如何进行改进，并评估改进结果。

    咨询顾问的感受：感觉自己被排斥到了项目执行之外，客户是在拖延时

    间，而不是在处理问题。

    不诚实的咨询顾问：这里可能还有一些我没放到报告里的信息，这可能

    对你们的决策过程大有帮助。(或者默认客户的决定。)

    诚实的咨询顾问：你把我排除到了项目决策之外，我希望加入项目决策

    过程中，这或许对你或你的员工来说很不舒服。

    在以上的这些例子中，客户最初所陈述的行为都是在试图与咨询顾问保

    持一定距离，这些客户用来抵制咨询顾问帮助与服务的小伎俩都是在试

    图削弱咨询顾问的影响力。不诚实的咨询顾问会用拐弯抹角和非人性化

    的方式来应对这些抵制，这很容易让客户对咨询顾问保持距离，并像例

    行公事一样对咨询顾问敷衍了事；而诚实可信的咨询顾问则会关注客户

    与咨询顾问间的关系，并要求客户重视咨询顾问在项目中所扮演的角色

    和需要。咨询顾问关于自己与客户间互动作用的简单而直接的说明会为

    两者间的关系带来平衡，这样就会避免完全由客户主导或者完全由咨询

    顾问主导这一极端情况的出现。无论主导权倾向哪一方，都会削弱项目

    对客户的承诺。

    完成各个阶段的要求

    在诚实可信之外，完美咨询要求咨询顾问熟知项目中各个阶段的任务要

    求。这些要求是每一阶段的具体业务，必须在完成后才能推进到下一阶段。

    以下是对各阶段要求的简要描述，这些描述会在接下来的章节中具体讨

    论。

    项目签约

    1.沟通相互需求。在项目立项时，客户与咨询顾问都要清楚能从对方那

    里获得什么，又能为对方提供什么意见。通常，咨询顾问会低估自身的

    需求，而客户会低估他们对咨询顾问的支持。

    2.应对复杂的动机。当客户寻求帮助时，他们的需求总是前后矛盾的。

    他们一面想要你加入进来并能提供帮助，一面又想压根儿就没遇见过

    你；一边让你往前推进，一边又让你不要继续。项目签约的要求是，尽

    早将这些复杂的动机暴露出来，这样它们就不会在项目后期困扰你了。

    3.对问题暴露与项目失控所产生焦虑。大多数客户在项目执行过程中对

    你的真正焦虑通常都会以非常间接的方式表述出来。他们总是询问咨询

    顾问的资质、资历、以往的成果、成本、时间，等等。但通常他们所关

    注的只是以下两点：第一，这帮咨询顾问会让我显得愚蠢而不称职吗？

    第二，咨询项目会让我失去自身、组织以及对咨询顾问的控制吗？这些

    问题都应在项目签约过程中被发现。

    4.了解你的协议是三方协议还是四方协议。你必须要知道你到底有几个

    客户。你和你的客户都有自己的上司，如果你们彼此的上司在项目立项

    中处于重要角色，就有必要让他们成为协议的一部分。至少，需要让你

    和你的客户都了解彼此的上司在项目中所扮演的具体角色。由你、你的

    客户以及你客户的上司共同签署的协议，就是一个三方协议，而加入了

    你的上司后，就是一个四方协议。阐明都有谁参与项目，并将参与的各

    方都写入协议是项目签约阶段的要求之一。

    调研与询问

    1.询问的层级。项目实施初期所呈现的问题往往就是其他潜在问题的表

    象。咨询顾问的任务就是要清晰而明了地指明各层级的问题。如果客户

    需要的是一种可供改善的余地，而不是解决具体的问题时，你就需要了

    解为什么这些问题如此重要，它们对客户意味着什么？然后继续探寻这

    种可供改善余地的特性。2.组织的政治气候。无论你的客户是家庭还是组织，组织政治都会影响

    人们的行为与解决问题的能力。咨询顾问的任务就是对现有组织的政治

    性有充分的了解，以了解组织政治会怎样影响项目进程与项目实施建议

    的执行。我们经常会自欺欺人地认为，组织中不存在任何政治因素、是

    完全理性的。

    3.对分享信息的抵触。客户总是不情愿将问题的来龙去脉与全部数据合

    盘托出。这样的抵触往往是以在数据收集时的被动或者质疑等形式间接

    地呈现出来的，需要识别与明确。

    4.一旦开始着手收集信息，我们就迈出了改变组织的第一步。我们不太

    可能做到完全中立，或是做一个非常客观的观察者。当询问阶段开始，就预示着项目在向实施阶段迈进，我们应当将收集数据视为项目实施的

    一部分。当在调研阶段中出现了困解的问题时，我们要做的应当是追问

    这些问题的根源，而不是担心这会影响数据与调研的正确与否。通常很

    多咨询顾问在做调研的时候过于把自己放在被动的位置上。

    反馈与决定执行

    1.过滤数据。调研的目的在于确定将来能采取某种措施，而不是为了调

    研而调研。这意味着数据项必须要缩减到可控的范围。所有最终呈现与

    反馈给客户的数据项都必须是能够对其采取措施的，这意味着这些数据

    项必须受客户控制。

    2.呈现个人与组织数据。在我们询问客户以获取设备、酬劳以及信息流

    等数据时，我们也在获取有关客户管理风格的信息。我们能从询问中掌

    握组织的政治环境以及员工对组织的态度与看法。反馈阶段中的一个重

    要要求就是在报告中呈现这些信息。加入个人与组织信息并不是为了伤

    害他人或制造流言蜚语，而是将其作为组织环境信息，以帮助我们未来

    建议的具体执行。这类独特的信息是客户无法从其他地方获取的。

    3.控制反馈会议，以助项目执行。反馈会议需要揭露事实，也是咨询顾

    问与客户双方都最为焦虑的时刻，咨询顾问为他们即将要进行的发言焦

    虑，而客户则为他们即将会听到些什么而焦虑。咨询顾问需要控制会

    议，以便所有业务都能在会议中呈现。向客户呈现一幅清晰的图景仅仅

    是会议的一部分。会议的真正目的是决定如何采取措施。反馈会议中提

    及的具体措施越多，项目执行就越有效。反馈会议很可能是咨询顾问在

    项目执行上影响客户的最后机会，所以请充分利用这个机会。4.关注现时现地。反馈阶段的另一个要求是识别客户如何控制反馈过

    程。通常，反馈过程本身就会暴露出管理问题，并受到这些管理问题的

    影响，而这些管理问题恰恰是咨询顾问必须在第一时间解决的。例如，如果组织深陷缺乏组织形式或导向型的困扰，就肯定会影响到客户处理

    咨询顾问报告的方式。你必须对这一点有充分的认识，并提醒你的客户

    对此加以关注。如果咨询顾问不能细致入微地了解自己的项目是如何被

    客户看待的，那恐怕他会成为项目失败的第一个牺牲品。

    5.不要将问题个人化。这一点非常难做到。客户对咨询顾问工作的抵触

    往往是基于其对咨询工作的依赖程度与所受到的帮助的情况而定的，而

    不是针对咨询顾问的个人风格。每个咨询顾问都有自己的风格，每个客

    户也一样，如果你在反馈过程中，对某人的办事风格感到苦恼，即便那

    个人是你自己，也是有问题的。在工作推进过程中，你遇到的任何一种

    抵触都可能给项目的下一环节带来麻烦，不要把当成针对个人的问题。

    参与与实施

    1.参与要重于管理。尽管已经制定了决策，但是真正的工作才刚刚开

    始。如何参与到项目中，取决于在项目不同阶段你所承担的各种义务。

    人总是本能地看重决策，而轻视在决策制定后人们的团结协作。

    2.更多地参与项目，而不是单纯地陈述项目。在本阶段中，每次会议都

    应当成为新工作方法实施的范例，并为客户示范，说明员工态度将指向

    成功。这要求高度的互动与项目的具体推进形式。很多人都不赞成他们

    所推崇的事物，尽管他们会要求你对他们要求的事物了然于心。

    3.鼓励公开交换意见。信任是建立在咨询顾问帮助客户尽早并公开地处

    理困难问题的基础上的。咨询顾问要在项目开始时就为客户留出质疑与

    批评的空间。有所保留与拖延只会让问题一直困扰着咨询顾问。我们克

    服艰难与沟通问题的方式决定了我们的可信程度，同时也决定了咨询顾

    问在客户心目中的地位，即对客户来说，咨询顾问是否是一家顶级的代

    理机构，以及是否在咨询过程中满足了各方服务。

    4.向客户提供选择空间。咨询顾问要尽早地将客户带入决策中。对客户

    的承诺是基于向客户提供选择的空间。咨询顾问不能为了速度就在项目

    早期提出一揽子解决方案。对客户承诺的重要性远大于项目计划的尽善

    尽美。每个问题几乎都有多种解答方法，客户所需要的正是这样的选

    择。5.以改变对话的方式改变文化。要尽量鼓励对话，但是要避免相互批

    评，也要避免过早地采取具体措施。咨询顾问应当将对话设计为指向个

    人的，询问改变的目的与意义以及要促成的改变是否确有新颖独到之

    处。

    6.关注讨论问题的场所。咨询顾问与客户组织沟通会议的方式对客户的

    态度和对客户的承诺有着深远影响，这种影响往往要比我们以往认识的

    还要深刻。会议的场所、参会人员的座次、会议的组织方式都传递着很

    重要的信息，即咨询顾问的内在意图以及谁对项目成功最为重要。精心

    设计的会议召开场所往往能起到强化控制与授权策略的作用。当我们有

    权决定如何召开会议时，一定要充分利用这一点。

    咨询顾问完全有可能在本阶段忽略以上任务需求中的几条。例如，很多

    咨询顾问都非常善于在签约过程中评估客户需求，但是如果咨询顾问错

    误地确认了客户的需求与客户所能提供的资源时，就会陷入大麻烦。在

    项目开始时，咨询顾问对客户需求的忽视是很难在后面的阶段中弥补

    的。例如，咨询顾问可能希望身为管理者的客户提供支持，并能通告其

    下属协助自己开展调研，但是如果咨询顾问没有在签约阶段谈及此事，他们就会在之后的调研中发现客户所能提供的支持非常有限。当咨询顾

    问前往基层收集数据时，就会发现客户的下属根本不知道咨询顾问为什

    么要去找他。

    签约阶段的另一项重要任务就是讨论确定客户对推进项目的意愿。有时

    候咨询顾问急于开展项目的愿望使他们在签约阶段根本不怎么讨论这一

    问题。很多咨询顾问可能从没直接问过他们的客户是否愿意开展某项

    目，以及对这一项目究竟有多大热情。咨询顾问如果在项目后期才发现

    客户其实对项目开展的意愿很低的话，那时候就太晚了，于事无补。

    由于咨询顾问往往都有强烈的意愿促成项目，因此大多数咨询顾问都倾

    向于忽略或低估客户在前期的抵触与怀疑。咨询顾问总是自欺欺人地认

    为，一旦客户参与到项目中，他们就会自然就对项目着迷并开始信任咨

    询顾问。这种想法使咨询顾问在项目开始时卑躬屈膝，希望前期的艰辛

    工作能让他们在项目后期受到客户的尊重，而这通常不会起什么作用。

    如果在一开始就卑躬屈膝，客户就会一直把咨询顾问放在一个可供差遣

    的位置上。同样，当咨询顾问在开始时就回避某些问题，客户就会以为

    咨询顾问在一味地逃避问题。咨询顾问一开始就形成的形象与期望是很

    难被改变的，客户会认为咨询顾问趋炎附势、逃避问题。如果不直面咨询各阶段的任务，我们就会使未解决的问题越积越多，而

    且一直困扰着我们。这些未解决的问题总会从某个角落里冒出来，而且

    往往还是以间接的方式呈现出来。那些在项目开始时被迫屈从，但对此

    沉默不语的客户往往也是在之后的反馈会议上喋喋不休地追问的客户。

    这些无尽的追问往往源于受到强迫的感受，而不是错误的数据。在项目

    开始时的签约会议上讨论客户需求、暴露问题，要比等到项目反馈会上

    不得不把问题推倒重来容易得多。

    按部就班地完成各阶段的工作任务，并诚实可信地向客户陈述自己在项

    目过程中的经历，只要满足了这两个要求，你的咨询就会是完美的。

    但是怎样才能取得成果呢？咨询顾问的职责又是什么呢？

    成果

    从定义上看，咨询顾问不同于管理者仅仅控制属于自己的时间与辅助资

    源，并为此负责。例如，部门经理只对组织要求其要做什么与不能去做

    什么负责。身为管理者的客户拿到了咨询顾问的报告后，是有权力不作

    为的。在最后的分析中，咨询顾问并不需要为自己的专业性建议被如何

    应用而负责。如果咨询顾问认为自己应当对自己建议的实施负责的话，他们就应该马上找份部门经理的工作，而不能再称自己为咨询顾问。

    想要为客户承担起属于他们的执行责任，是咨询有效性的最大障碍。当

    咨询顾问接替管理者的工作，像对待自己的组织一样处理客户的问题时

    (咨询顾问们都曾抱有这一希望)，部门经理放手不管，组织中的问题

    可能立即就迎刃而解，但是管理者们却很难学会如何自己去处理类似问

    题。当我们处理问题的系统出了问题，而这往往是难以避免的，我们要

    么就按照固有系统一遍遍地重来，要么直线组织发现整个系统出了问

    题，要把整个系统推倒重来。总之，客户的过度依赖与过于轻视咨询顾

    问，对咨询工作都是有害的。作为咨询顾问，了解你的职责所在以及作

    为部门经理的客户的职责所在是至关重要的。

    职责

    咨询顾问不对客户如何处理咨询建议负责，但这并不意味着咨询顾问不

    关心客户组织的最终结果。实际上，咨询工作对组织的影响至关重要。

    在每个项目中，咨询顾问都渴望自己的努力最终能派上用场。如果一名

    工程顾问被指定处理厂房中熔炉的问题，工程顾问会就会建议调试熔炉，并使它能无故障地运转下去，但问题是，工程师可不负责烧炉子。

    假如咨询顾问想要培训部门经理更有效地工作，须由部门经理决定该听

    什么、该做什么，这一点无可非议。

    但这确实是咨询工作中最令人沮丧的问题了。即便你的建议很好，需要

    被有效执行，但是烧炉子却不是你的职责所在，咨询顾问们必须要接受

    这个现实。咨询顾问没有办法决定受培训的客户是否会继续按照老方法

    自行其是，咨询顾问能做的只是在与客户一同工作的过程中尽量加大客

    户按照既有建议行事的可能性，并且尽可能学会如何烧炉子，或者用不

    同方式来影响他人烧炉子。

    增加项目成功概率的关键是对如何与客户共同工作保持高度关注。咨询

    顾问真正能控制的是自身的工作方式、行为、使客户参与项目并减少客

    户对“烧炉子”的抵触情绪。这才是咨询顾问所需要负责的地方：对如何

    与客户一起工作负责，而不是对客户在管控自身组织运作时怎么做负

    责。

    “希望自己能派上用场”的潜台词是希望证明自己的工作带来了良好的结

    果。但是在此时必须要强调的是，项目的成功往往是由于客户所承担的

    风险与做出的努力，强调这一点有助于衡量咨询顾问是否自满以及自满

    背后的焦虑情绪。尽管客户很难具体描述出咨询顾问的哪些贡献在他们

    的成功中起到了重要的作用，但是对咨询顾问做了什么客户还是心知肚

    明的。咨询顾问对成果的阐述基于以下两点需求，即打消对自身的疑虑

    和有助于将来营销自己的服务。

    如果我—

    ·已知自己的专业领域所在，·对客户表现得诚实可信，·尽量完成咨询各阶段的具体工作，·为客户培养自我解决具体问题的能力，我所做的完美咨询工作就是合情合理的。即便我的工作没有直接的执行

    成果，即便项目在前期的签约阶段就宣告夭折，即便我在陈述建议的时

    候被客户炒了鱿鱼，即便以上的情况都不幸发生了，但这样的工作仍然可以称为出色且称职的咨询。尽管以上情况都不能算是愉快的咨询经

    历，但是因为我们都希望世界因我们的工作而发生改变，这些已经是我

    们所能做到的最好的了。

    对咨询职责的这种看法能使我们超脱出来，不再忙于设法影响客户或者

    无助地向客户施压，劝说他们完成自己不愿意做或做不了的事情。影响

    客户组织，向他们施压以使其关注我们的建议，抱怨管理者们的管控方

    式，这些行为都会大大地削弱咨询工作的效果。而仅仅关注咨询顾问自

    身的行为，向客户如实陈述咨询顾问对于同客户一起工作过程中的认

    知，还有向客户介绍自己是如何工作的，这样的举措才能加强咨询工作

    的效果。

    管理好咨询顾问自身的行为与认知才是咨询顾问的真正职责所在。作为

    一名咨询顾问，如果不能很好地与客户在签约问题上达成一致，如果直

    到反馈会议上才意识到客户的意愿，那请炒了他；如果他把建议弄得过

    于完善与精确，以至于客户根本不敢碰这些建议时，也请炒了他。但是

    如果咨询顾问如实按照要求与3名客户讨论签约，但却因为客户公司更

    换了一名副总而终止签约，那请奖励他；如果客户承认咨询顾问的项目

    是必要的，但是由于“种种迹象与此相反”，而不能启动项目时，也请奖

    励他。

    完成咨询各个阶段的所有具体工作，并且做到诚实可信，这就是完美咨

    询，即无错、非强制性的咨询。在我几十年的咨询业经历中，所有令我

    刻骨铭心的错误往往都是源于以下几点：要不就是我过分执迷于解决客

    户的问题，而忽视了客户的参与意愿；要不就是我过于渴望获得客户而

    没有关注客户是怎么看待签约的。每次失败不是由于我忽略了一些咨询

    流程中的重要步骤，就是没有做足某一具体阶段的必要工作，或者在处

    理和客户的关系时不够诚实可信。如果我当时关注与客户如何合作，这

    些错误都是可以避免的。

    失败的权利

    错误是可以避免的，但这并不意味着咨询顾问在每个项目之后都能有明

    显的进步。内部咨询顾问经常会问：“你是说如果我表现得诚实可信，并认真完成各阶段的工作，我就能赢得那个现在连理都不理我的某厂区

    经理的支持吗？”当他们提出这一问题时，实际上是在表示自己的怀

    疑。这样的怀疑是无可厚非的，因为没有一个咨询顾问的行为能保证其

    与客户之间的合作一定会有成果。原因如下。我们每个人掌握与使用信息的方式各不相同。管理者不愿接受帮助，或

    者拒绝以开放的心态公开面对建议，这是再正常不过的事情了。从个人

    角度来看，他们可能深受咨询顾问工作的影响，但是我们却无从得知。

    强迫客户认识到我们已经帮助了他们，会成为我们进步的巨大障碍。如

    果我们仅仅着眼于如何与客户合作，我们就不用去强迫客户，成果也自

    然会水到渠成。

    不能以管理者对咨询建议的反应来判断咨询顾问工作的第二个理由是，无论你是否认可，都必须承认，作为管理者的客户也有权失败。管理者

    有权回避“烧炉子”的问题，以便与他人保持距离，自由地控制小额收支

    现金，维持不协调的付酬政策，以稳定销售团队。管理者有权在某方面

    犯错，而作为咨询顾问，我们不该过分拘泥于管理者工作生活的细枝末

    节，并急于在这些方面实现改变。

    管理者有权失败的事实很难让内部咨询顾问接受。如果我们身处组织之

    中，某一部门的资源被白白浪费，肯定会对我们有所触动，我们都认为

    组织和自己有责任来调整这一现实问题。这样的想法是好的，这样的动

    机为我们的工作赋予了意义，而我们的错误则是，我们想要重整这样一

    个部门是出于个人的目的。部门的管理者，而不是咨询顾问，才是真正

    要对重整部门负责的人。占用管理者的职权，即便是管理者失败的权

    力，也将会导致咨询失误。这会带来令人沮丧甚至绝望的结局，因为你

    在从事根本不属于你的工作。作为咨询顾问，其职责在于尽可能地以简

    明、直接、肯定的方式呈现信息，以完成各阶段的咨询任务。这就是咨

    询顾问该做的事情，也是每个咨询顾问应该做到尽善尽美的。

    第4章 合约概述

    在我主持的每一届咨询技巧培训班的开始，我都会问学员们，关于咨

    询，他们想学些什么。最初的回答都是相当合理的，并且以任务为导

    向：

    ·如何启动一个项目？

    ·如何衡量咨询的有效性？

    ·你能同时扮演裁判和帮手的双重角色吗？

    ·你用什么方法引导客户的期望？·当不受欢迎时，你如何跨入门槛？

    ·你是如何建立信任的？

    ·到底什么是咨询技巧呢？

    ·何时开始午餐？……

    当参加培训时，我们很容易感受到这些愿望背后的真实需求。咨询顾问

    想了解咨询的哪些问题？答案通常是咨询顾问想知道如何拥有控制客户

    的权力!咨询顾问应该如何对客户施加影响，要求客户按照我们的想法

    去做，如何按照我们的设想进行管理？并且，当我们这样管理客户时，如何才能保持客户对我们的尊重和赏识呢？

    咨询顾问应该要以“与客户共同拥有权力”作为有前景的预期，想要“控

    制客户的权力”的咨询顾问就曲解了这一点。如果想控制客户，就是把

    我们自己放在高于客户的位置上，这种安排非常不妥当，因为客户很快

    会意识到咨询顾问想要控制他们，并且会轻而易举地推翻我们。然而，他们为什么不能推翻我们呢？管理者之所以能够成为管理者，其原因就

    在于他们可以操控管理，并且有政治觉悟。所以对于咨询顾问来说，想

    要拥有控制客户的权力必将是不现实的。最现实的选择是与客户共同拥

    有权力，站在与客户平等的位置上对客户施加直接和有建设性的影响。

    对于咨询顾问来说，在项目的签约阶段就有可能达到影响力的最大化。

    如果在签约阶段没有任何影响力，那么很有可能在项目的整个生命周期

    内，咨询顾问都很难再产生影响力了。合约就为项目定下了基调，谈判

    一份新的初始合约要比重新协商旧合约容易得多，我想任何一个结婚超

    过一年的人都能理解这一点。

    合约：概念和技巧

    合约是一份明确说明咨询顾问与客户对彼此的期望以及双方将如何合作

    的协议。合约通常是口头的，有时也以书面形式表达。与外部咨询顾问

    签订的合约通常采取书面形式，因为与内部咨询顾问相比，尤其是涉及

    金钱问题的时候，公司对外部咨询顾问的信任就更少。有些内部咨询顾

    问也希望以书面的形式描述他们所实施的项目，如采取书信的形式，这或许也是个好主意。但是归根结底，内部与外部咨询顾问和部门经理之

    间的合约是一种社会性合约，其目的不在于强制执行，而在于就项目过

    程中将要出现的问题进行明确的沟通。

    合约的概念

    合约是法律性文件，要用正式语言书写，具有约束性，以书面形式表现

    出来，严谨并且正规。为什么不能称之为“劳动合同”呢？“合约”这个词

    从两方面来看是很有用的：一方面，因为我们并不习惯于用合同术语来

    思考社会关系和工作关系，这个词能够引起人们对咨询关系中对具体期

    望的必要关注；另一方面，“合约”一词的部分法律内涵同样适用于咨询

    关系。

    具有法律效力的合约包含两个适用于咨询关系的基本要素：共有协议和

    有效约因。

    共有协议

    核心概念：双方根据自己的选择自愿签署协议。

    共有协议这一概念直接强调了辅助人员和部门经理共同参与项目的激励

    程度问题。组织中存在很多力量迫使人们启动项目并共事。例如，每个

    人都在做事，这往往是迫于他们管理者的压力。管理者并不是真正想要

    调查员工，而是他们不得不这么做，所以管理者才与内部咨询顾问讨论

    并开展调查工作。内部的“应当”或一时的狂热能够成为强大的强制性力

    量。支持人员也是在很多“应当”的压力下开展工作的。支持人员原本并

    不赞成的项目，可能会因为“支持人员永远不该对执行经理说不”的信条

    就启动了项目的工作。这种强迫的力量还是非常直接的。当交流过程中出现变化，客户与咨询顾问将协商如何完成工作，并不是

    按照固定或有效的合约安排开展工作。咨询顾问被迫开展工作，而并非

    是自由签订协议。通常，在这种情况下，商议一份有效合约是不太可能

    的。这不是问题，关键在于，如果管理者最终对新的评估报告结果不满

    意，他们不会认为是报告存在问题，而往往认为初始合约存在缺陷。

    有效约因

    核心概念：有效约因的前提是双方之间有固定合约。

    在这里，约因(consideration)就是咨询顾问与客户之间就某种有价值

    的东西进行交换。内部咨询顾问尤其习惯于重点关注提供给客户的约

    因。一线人员与辅助人员讨论的初始动力就是讨论为一线人员提供服务

    的问题。这种服务，或者称为约因，就是以建议、分析或者仅仅是思考

    的形式体现。但是，要保持合约的有效性，辅助人员必须要以有价值的

    东西作为回报。正是这些问题往往被低估、忽略或不经过讨论就随意假

    定。辅助人员经常会说，他们所想要的无非就是肯定，也就是认可他们做出

    的贡献。从感情的层面来说，这可能是正确的。但是，对咨询顾问来

    说，在初始合约中还应该包含一些有形的项目：

    ·企业运营关系。这意味着咨询顾问要对所发生的事态施加影响，发掘

    有关重要事件，并因所做的独特贡献受到尊重。

    ·在一线组织中接近人员和信息。接近表示咨询顾问在寻找问题和资

    料。

    ·一线组织中人员的时间。多数改进型项目，即使有资本投入的情况

    下，其主要成本仍是一线组织中人员的时间规划以及如何将这些变化融

    入他们日常工作中去。咨询顾问经常在接到任务后，还会收到附加条

    款，客户会要求你不要占用一线人员过多时间，以免影响生产。这是合

    约不公平的警报信号，你需要重新协商合同。

    ·创新机会。一般情况下，咨询顾问希望尝试一些不同的东西，你有权

    公开要求这种机会，而不必私下里进行。在下一章，我们将更深入地探究咨询顾问的需求和需要。这里需要注意

    的重要一点是，如果在开始阶段，咨询顾问就淡化自己的需求和需要，就会削弱自己的影响力。

    咨询技巧

    完美地签订合约要求：①表现得诚实可信；②完成签约阶段应该做的事

    情。

    签约阶段要做的事情是协商要求，讨论各种动机，避免有关对暴露和失

    控的顾虑，界定合同相关的各方以及肯定客户。在开始准备签约会议的

    实际行动之前，你应当具备完成合约工作所需要的能力：

    ·直接提问以分清谁是客户、谁是合约潜在方；

    ·引导客户对咨询顾问的期望；

    ·明确而简单地提出你希望从客户那里得到什么信息；

    ·如果判断项目成功的可能性低于50%，拒绝或推迟该项目；

    ·探查客户对失控的潜在忧虑；

    ·直接给予客户口头支持和肯定；

    ·如果签约会议进展不顺利，直接与客户讨论原因。

    在下一章中，我们会进一步讨论签约会谈，届时会列出更详细的能力要

    求。上面列出了非常关键的几条，多数人都不容易做到。问题不仅是如

    何实施，更重要的是如何评估实施效果。签订一份普通合约与签订出色

    的合约的不同在于，咨询顾问是否与客户就有关控制、缺陷、需求和成

    功概率进行讨论。如果上述任何问题在签约过程中都没有被直接讨论

    时，咨询顾问和客户实际上就是在心照不宣地回避着一些敏感的问题。

    他们想的是：“等到必要的时候，我们再讨论这些方面的问题。”然而，讨论控制、缺陷、需求和成功概率等问题总是非常必要的。读到这里，如果您感觉自己经常遇到这些方面的问题，那么祝贺你，你的咨询可能

    比想象中的更加完美。合约要素

    至此，我们讨论的重点一直是合约的签订过程。这一部分我们将就合约

    中应当包括哪些内容提出一些建议。我们先来简单说一下合约的形式。

    人们经常会问，合约是否应该采取书面形式？如果你有时间和精力，答

    案当然是肯定的。之所以采用书面形式，是因为这样表达更加清晰而非

    强制执行。如果合约已经以书面形式签订，而客户想要得到的咨询服务

    有所改变，你就必须与客户重新协商合同或者终止合同。即使初始合约

    是以书面形式体现的，也很难避免会有这样的变化。如果你对项目投入

    了大量资金和时间，那么项目终止时，书面合约有助于减少损失。对大

    多数内部咨询顾问来说，书面合约的真正价值在于，在项目启动之前与

    部门经理阐明双方的理解和认识，持有这份固定合同就是一条很好的检

    验标准。书面合约也会使你更加明确自己要做的事情。

    书面形式的合约应该简要明了，并且以对话形式体现。签订合约的目的

    在于交流，而不是为了在法庭上保护自己。

    多数合约中都应该包括下面这些要素，尤其是当签订合约意味着重大项

    目的开端时，这些要素更为重要。

    分析的界限

    在签约会议上，咨询顾问要强调所关注的以及可能性的问题，你可以表

    明自己不会去参与的活动。

    实例

    我们将研究布罗根反应堆以及其外围的支持网络，关于发电厂B存在的

    问题，我们将不做深入讨论。

    我们将评估当前营销组织结构的有效性以及它和销售部门之间的相互作

    用。

    项目目标

    如果咨询顾问提供成功的咨询服务，通过项目目标可以鉴定你预期的组

    织改善情况。这是你对客户预期收益的最好猜测。有时这一说明可以使客户现实地面对项目的预期。咨询顾问需要时刻提醒客户，你并不是魔

    术师。

    你可以预期在以下4个方面为客户提供帮助：

    1.解决具体的技术性或业务性问题。客户乐意向你寻求帮助，因为组织

    中存在一些令人头疼的问题。不管这些问题是源自对当前业绩的不满还

    是未能利用机会改善形势，客户最直接的目的都是减少这种痛苦。

    2.为组织创造新机会。有时客户并不是只关注解决当前问题，关于崭新

    未来的愿景，客户会更有驱动力。咨询顾问的工作就在于为这个愿景构

    建形式并提供支持，这常常需要顾问了解系统的优势以及在新的文化基

    础上如何更系统地展开工作。

    3.教会客户下一次如何独立处理问题。咨询顾问很有可能仅仅是制定出

    解决方案并将它交给客户，如果你希望下一次问题再出现时客户能够独

    立处理，就要将这一点说清楚。要将你解决问题的方法传授给客户，就

    需要客户在整个项目周期内更多地参与解决问题的流程。

    4.改善组织管理资源、运营系统以及内在运作方式。每个业务性或技术

    性问题都有其内在组成部分，其中一部分问题就是解决问题的方式。有

    时这种情况被称为“形式政治学”。很多咨询顾问不愿意涉足这一领域，但是如果你能够将这一部分作为项目目标，你所能取得的帮助就越长

    久。(指南针图标会为你阅读本书其他章节提供指南，这个案例将在第

    10～12章涉及。)

    首先，你应该对合同各部分有所了解。

    业务目标

    “研究目的在于将电路板制造工艺的瑕疵减少4%。”

    “我们的目标在于提高营销部门对变化的客户需求的反应能力，尤其希

    望找出将推出新产品所需时间缩短到6周的方法。”

    学习目标

    “第二个目标就是教会设备工程组如何完成这类产品的分析。”“市场人员应该在评估市场反馈和未来重组方面更有效率。”

    组织发展目标

    “这个项目将有助于生产经理找到更好的协调设备工程和运营部门之间

    关系的方法。”

    “项目的目标之一在于增进市场调查部与产品主管之间的合作。”

    “目的在于创建一种牢固、敢于承担责任义务的文化，在寻找新的市场

    机会时更加积极主动。”

    你需要何种类型的信息

    咨询顾问的最重要需求就是接触人与信息。而对于一线组织而言，可以

    让咨询顾问多大程度地深入组织内部是最让人左右为难的事情。客户想

    告诉你公司到底出现了什么问题，但同时又怕告诉你实情。无论部门经

    理向你讲述什么，通常他都热切地想向你证实组织正在现有条件下尽其

    最大努力。有时，这种证实自己努力的愿望要比解决问题的愿望更加强

    烈。避免因为这种矛盾心理而造成损失的一个途径就是，从一开始就清

    楚地向客户阐明你需要什么样的信息。你可以在合同中对技术性资料、数据与工作流程、客户对待问题的态度及其角色和责任等信息类型加以

    说明。

    技术性资料、图表和工作流程

    “为了完成项目，我们需要蚀刻工艺的日常生产数据、工作进度表和正

    在实施的程序。”

    “项目启动后，我们想看一下前6种产品的实际改进情况。”

    人们的态度

    “我们想与至少15名员工面谈，看一下当前他们对营销部的职能有什么

    看法。”

    “我们想单方面、多角度与员工讨论，以监测和复核的方式看看他们对

    管理层赏罚优良业绩和不良绩效方式的看法；我们也计划向管理层提出同样的问题。”

    角色和责任

    “在流程的各个阶段，市场部门将指出谁会负责主要新产品的决策。”

    “我们将从所有管理者那里获取他们对自己工作的看法以及他们所拥有

    的PCB流程管理部门的权力。”

    你在项目中的角色

    这里要讲述的是你将如何与客户合作。如果你想与客户建立合作关系，那么就要明确自己的想法和态度。这并不是要求你讲清楚与客户的所有

    合作方式，因为开始时很难预测以后将会出现什么情况。你可以明确地

    表明，你希望对判断问题、分析调查结果、推荐方案和行动计划的实施

    各自承担50%的责任。

    实例

    我们的首要任务就是向客户呈现一幅工厂PCB监测和复核流程的清晰易

    懂的蓝图。咨询顾问在行业内设备设计、运营和工艺水平测试与复核流

    程方面有专门技术，而客户的组织在日常运营方面积累了大量知识。我

    们希望分析问题，共同讨论应该做出何种变革，而后共同提出建议。另

    外，我们的主要作用也是为了帮助你下一次能够自己解决问题。这需要

    管理层参与研究阶段的每一步。我们致力于针对问题提出解决方案，并

    且需要与你和你的管理层一起扮演好重要的教育角色。

    你将提供的产品

    咨询顾问所提供的内容越具体越好。你所提供的是口头反馈还是书面报

    告？你的反馈资料有多长，是5页还是50页？客户能够接受多少具体信

    息？你提出的具体建议能够达到多深的程度？你会针对如何改善现状提

    出一般性的建议，还是能够马上列出可以实施的步骤？你能提出一些现

    实的解决方案或者可以实施的建议，并最终制定出解决方案吗？

    当然，一开始你无法预知所有这些事，但是根据自己的经验，你知道你

    做的咨询将有多么具体。在咨询关系这一层面，导致客户对其所接受的

    咨询服务失望的主要原因在于建议的内容具体与否。但是，这并不意味着所有的咨询服务都要面面俱到或者总是提供具有普遍性的建议，这取

    决于咨询顾问所承担的任务。也就是说，咨询顾问必须对能够提供的产

    品与客户达成明确共识。

    下面是承诺提出特定行动建议的例子：

    作为项目的成果，我们将把研究结果以具体的书面形式进行描述，篇幅

    在5～15页。针对每一项研究结果，我们将提出可供实施的具体方案。

    下面是承诺提出一般性建议的例子：

    我们将以一页纸的形式概括说明主要调查研究结果。这里将只列出需要

    考虑的重点领域。在共同讨论这些主要问题之后，我们再共同提出切实

    可行的咨询建议。在项目接近尾声时，我们将安排半天的反馈会议提出

    具体解决方案。

    在向客户承诺提供调查结果时，咨询顾问一定要记住，在某种意义上，你要把具体的实施行动转移给客户。事实上，并不是你，而是客户将实

    际上创造出更多成果。顾问可以针对问题提出解决方案，但是你无法保

    证这一方案的后续实施。完全包揽项目的实施方案可能会让咨询顾问感

    觉不错，但是，这样做会剥夺客户对实施方案负责的权力。

    客户支持和参与

    对咨询顾问来说，这一部分是合约的核心。为了完成项目，咨询顾问要

    向客户表述清楚所需要的是什么，这也正是客户要提供给你的清单所包

    含的内容，同时也包含那些在口头合约会议上作为讨论主题的希望与要

    求。将你的需求落实在纸面上会确保沟通的有效性，以解决某些敏感问

    题。

    实例

    你(部门经理)已经同意就组织的项目本身和需求进行具体沟通，我们

    也赞成与部门副总裁见面沟通，了解其对问题的看法，并邀请他参与第

    二次反馈会议。(与副总裁见面沟通的这个例子，就可能已经引出了要

    讨论的敏感话题。)此外，我需要两名工作人员来帮助我完成资料分析

    与总结，最多7天。时间安排

    这包括起始时间、中间发生的任何重要大事和项目完成时间。如果你想

    对客户提出阶段性报告，一开始就要安排好时间。要知道，在最后一刻

    安排会议要比取消一次会议困难得多。

    实例

    我们可以在6周之内启动项目，计划从开始时间算起，用10周的时间完

    成。

    保密性

    由于咨询顾问既要处理政治性问题，又要处理技术性问题，那么，谁得

    到什么样的报告便成了人们要始终考虑的问题。对这一点，我通常十分

    保守，宁愿让客户来决定他们愿意与谁分享调查结果。对外部咨询顾问

    来说，这是奢侈的享受，因为对内部咨询顾问来说，他们通常别无选择

    而只能上交一份技术性研究报告或者一份审计报告。你能做的事情就是

    与客户确认谁应该收到几份你的报告。这也就在必要的情况下给了客户

    保护自己的机会。

    下面这个关于保密性问题的案例相对容易一些：

    该项研究成果将提交给工程部主管(客户)。任何进一步的研究报告都

    由主管负责。如果要求内部咨询顾问向更上一层组织汇报结果，就要通

    知并邀请主管参与关于这一主题的所有会议。

    下面这个关于保密性问题的案例，更加复杂一些：

    审计结果将报告给管理审计委员会，在发布报告之前，部门管理者(客

    户)将复核审计结果并对建议发表看法。这样做(惯例)的目的在于，上交给审计委员会的报告能够得到部门主管和审计组的支持。最后的报

    告还要列出部门计划采取的纠正措施。

    后期为你提供的反馈信息

    合约中可以包含的一个要素是要求客户在你离开6个月之后，让你知道

    你工作的成果。如果你想知道结果，又无法知道结果，那么就想客户提出这一要求。

    实例

    项目结束6个月之后，咨询顾问将联系客户，询问有关项目产生影响的

    反馈信息。可以采取的形式如：请客户完成一份调查问卷，通过电话做

    出回答或者为咨询顾问提供一些最新的运营数据资料。

    你可以访问网站www.flawlessconsulting.com，以获取清单2的电子版。

    清单2：分析你的一份合同

    挑选一份你谈判过的复杂合同，用如下标题写出这份合约的要素：

    1.分析的界限

    2.项目目标

    3.你需要何种类型的信息

    4.你在项目中的角色

    5.你将提供的产品

    6.客户支持与参与

    7.时间安排

    8.保密性

    9.后期为你提供的反馈信息

    签约的基本原则

    下一章中我们将讨论签约会谈的模式。这一模式的签约基础就是签约的

    基本原则。这些基本原则的形成来自格式塔心理学对我的影响。 [1]1.在每一个客户关系中，双方都各自承担50%的责任。凡事都有两面

    性，这种关系必须保持对等，否则关系容易破裂。签订合约的双方必须

    各自承担50%的责任。

    2.签约会谈应当是自愿参加的。

    3.你不能不劳而获。双方都要考虑在内，即使是在上司对下属这一关系

    中也是如此。

    4.所有需求都是合理的。需求是与生俱来的权利，你不能说“你不能这样

    要求”。

    5.如果别人想从你那里得到什么，你可以拒绝这种需求，即使是客户。

    6.你并不是总能得到想要的东西，这没什么，你照样可以生存下去，将

    来你还会有更多客户。

    7.你可以为实施某种行为签约，但不能为了改变别人的感觉而签约。

    8.你不能索要别人没有的东西。

    9.你不能承诺你不必提供的东西。

    10.你不能与不在场的人签订合约，比如客户的老板或下属。你需要与

    他们直接会面，让他们意识到你和他们之前有协议关系。

    11.只要可能就要写下合约，多数合同遭到破坏是因为忽视而并非故意

    而为。

    12.社会性合约通常都是可以再协商的，如果客户希望中途再次协商合

    约，你要为此感激不尽，这样比没有接到任何通知就直接去做好得多。13.合约必须写明具体期限和截止日期。

    14.好的合约需要良好的信誉和意外的好运。

    [1] 多年以前，我曾经在宾夕法尼亚州新希望镇附近参加了一场由克莱

    尔和迈克·里克尔举办的研讨会。在这次研讨会上，他们用清晰而有效

    的方式阐述了这些基本规则，这让我至今受益匪浅。

    第5章 签约会议

    著名喜剧导演大卫·斯坦伯格曾讲过一个经典的笑话，描述的是某人第

    一次去见心理医生时的情景。他走进心理咨询室，面前是两把为病人准

    备的椅子。于是他转身对心理医生说：“我该坐哪个？”心理医生

    说：“随便。”于是该病人选了一把坐，此时心理医生突然跳了起来，用

    食指恶狠狠地指着他大喊道：“你选这把椅子是有原因的!”

    其实管理咨询也一样，所有的行为与事件背后都包含着项目与客户的隐

    含信息。

    咨询顾问与客户在签约会议上的人际互动关系，往往可以精确预测项目

    将来的推进情况。如果你认同这个观念，那你就应当特别关注这些前期

    会议的进展情况。实际上，咨询顾问具备在项目开始时与客户一起识

    别、讨论项目进程问题的能力，是能否实现签约的最重要技能。

    签约会议往往是通过电话或者邮件召集的。在电话召集的情况下准备会

    议时，有几项具体事项必须确定：谁发起邀请参加会议？这个问题的答

    案预示着相应的责任关系。如果是部门经理以外的人建议辅助人员与部

    门经理召开签约会议，说明部门经理有可能是受到外界压力后才推进项

    目的。咨询顾问必须搞清楚哪些人将要出席会议，他们分别扮演什么角

    色，会议将持续多长时间，这些问题都预示着项目对部门经理来说究竟

    有多重要。“我们就开半小时”和“开多长时间都可以”显然传递着不同的

    信息。

    简要阐明本次会议需要达成的成果。会议的目的是讨论什么时候开始项

    目还是要不要立项？是否需要提供立项说明？在会议之前考虑这些问题

    能让你有更多的材料去准备会议。这也向客户表明，你们之间的关系是

    平等的，你也是主动推进项目进程的一分子，而不仅仅是一个服务者。当然，如果是你的客户发起会议，而不是你主动找上门去，整个过程会

    更容易一些。(在本章的后面我们会集中讨论如何向那些不清楚自己是

    否需要咨询服务的客户推销咨询服务。)如果是客户主动要求与你会

    晤，我建议至少要在电话中确认以下问题：

    ·你们想要讨论什么？

    ·谁才是需要咨询项目的客户？

    ·还有谁要出席会议？他们的角色都是什么？

    ·本次会议是打算启动项目呢，还是要讨论是否开展项目？

    谁是客户

    当你开始会晤客户并准备签约时，关键的问题来了，谁才是客户？大多

    数项目都有多方客户，当然与你讨论问题的部门经理肯定是客户，当然

    也可能会有其他项目参与者(详见第7章)。签约的一项基本原则就

    是，你不能与未参与签约会议的人签约。如果主要参与者在你立项期间

    未出席会议，你就不能指望他们能为项目提供支持，除非等到你实际与

    他们会面后。总之，项目客户通常符合以下几个条件：

    ·参加项目启动的计划会议；

    ·提出项目目标；

    ·同意采取具体的执行行动；

    ·从咨询顾问那里接收报告；

    ·会受到咨询工作的显著影响。

    这意味着咨询客户可以是个人，也可以是一组高层管理者，或者是咨询

    顾问要通过几组代表人群而与之一起工作的整个部门，甚至是咨询顾问

    自己的老板。咨询顾问要尽可能地在一次会议中会晤与项目发起有关的

    每个人，即便他们处于组织中的较高位置。这将有助于咨询顾问了解到

    他们想要咨询顾问做什么以及什么样的咨询工作能满足他们。

    签约会议的商谈

    为了就如何与客户一起工作的问题达成共识，咨询顾问可以依照一定的

    程序步骤。图5-1 [1]

    列出了咨询顾问与客户对是否在一起工作达成共识

    的一系列步骤。采用这一模型可以确保咨询顾问完成签约阶段的所有必

    要工作。在以下各个步骤的介绍中，我会介绍各个步骤要完成的具体工

    作是什么以及完成这些具体工作的正确方法。

    这样做的目的是在客户与咨询顾问间建立起一套稳定、平衡和可操作的

    合同。

    步骤1：个人层面的熟识

    无论管理者寻求咨询帮助的动机是什么，对咨询顾问来说在组织中寻求

    帮助往往都是很困难的。即便组织雇用经验丰富的咨询顾问以寻求帮助

    时，也总是有很多令人不适的地方，所以在签约日程表中“采取措施以

    增进客户与咨询顾问间彼此的熟悉程度”就显得尤为重要。有些咨询顾

    问的方法是与客户讨论球赛或天气，而我对咨询顾问的建议是：从你个

    人的角度谈论你对与客户一起出席本次会议的感受，并询问他们感想如

    何。图 5-1 签约会议的商谈

    实例

    “我可从来没在这样的厂房里工作过，很高兴你们找到我。”“真想不到你们会对我们的工作感兴趣，我希望我们能一起做出些成

    果。”

    “我们和你们小组以往的合作历史可谓历经坎坷，这让我有点担心，不

    过还是很高兴我们有机会改写历史。”

    “看起来你总是忙忙碌碌的，希望我们会面的时间刚刚好。”

    “在这个项目的合作上你有什么担心的吗？”

    步骤2：相互沟通以了解问题

    客户总是会迫不及待地告诉你问题与现在的处境。迫不及待的背后通常

    是部门经理的这样一种信念：他们遇到的问题在某些方面与众不同，他

    们说出的组织非常特别。管理者们通常都会认为自己的处境是非常特别

    的，没有在这个组织上工作一年以上是不可能了解他们的情况的。

    客户在宣称自身处境的特别之处时，常常伴随着对咨询顾问的怀疑，怀

    疑咨询顾问是否能够了解他们现在的处境，有时这种怀疑会以非常拐弯

    抹角的方式呈现出来。客户会询问咨询顾问以前所服务过的组织或行

    业、向谁汇报(当他们不清楚时)，在这行里做了多久，或者咨询顾问

    到底能不能起作用。所有这些问题的背后是客户对咨询顾问能否有所帮

    助以及问题能否得到解决的担心。毕竟，在咨询顾问出场以前，客户一

    直是在尽全力自己解决问题。他们因找不到解决问题的方法而苦恼不

    堪，并且怀疑咨询顾问是否有办法在解决问题上帮他们做些什么，这是

    完全可以理解的。

    实例

    “我们的境况极其特殊。”

    “问题很复杂，几乎找不到明显的解决方法。”

    “像你这样的咨询顾问，一个局外人，怎么能在这么短的时间内向我们

    提供有意义的帮助呢？”

    为此，咨询顾问需要与客户相互沟通以了解问题，并认识客户现有境况

    的特殊性，对看起来复杂的形势做出回应，并将问题直指客户对于能否获取帮助的担心。以下就是一些具体方法。

    了解客户境况的特殊方面

    由于每个客户的自身情况不同，而且所处的环境也不同，所以部门经理

    所提到的特殊性在某些方面确实是真实的。而从咨询顾问的角度来看，我们应当意识到该客户与我们以往所合作过的客户是存在共性的。不过

    在最初的时候，用语言表达该项目的不同之处是非常重要的。

    实例

    “你的情况在两方面与众不同：第一，来自上级的压力；第二，你所在

    地区的沙漠气候。”

    “你的情况有在某些方面与众不同，而这让你的问题既有意思，又令人

    沮丧。”

    用你的语言复述你对问题的看法

    你应当让客户了解到，尽管问题确实非常复杂，但你已经开始了解了。

    这样做是为了让客户放心，让他们感觉自己得到了理解与支持。但在此

    刻你并不清楚真正的问题是什么，因为真正的问题通常与客户所公开陈

    述的问题是南辕北辙的。在此刻你所要做的是，让客户知道你是在倾

    听，并且你有足够的专业水平，能在很短的时间内了解具体情形。

    大多数部门经理很少有机会向专家倾诉，所以他们会对咨询顾问的理解

    能力印象深刻。如果管理者说：“设计工程组与厂房工程组总是相互指

    责厂房设计问题。”我们咨询顾问应当这样回答：“我敢打赌，当他们在

    一起的时候，很难形成一个他们都能同意的执行计划。”管理者会

    说：“没错，你怎么知道的，你果然观察敏锐啊!”这不是观察敏锐，我

    们只是倾听并复述了管理者的话。

    实例

    “你刚才提到了很多你所担心的细节，昂贵的担保费用、琐碎的现金与

    支票支付，但是你真正关心的问题是在某些领域缺乏具体的控制，还有

    就是在这些领域的员工的承诺问题。”

    “我了解到你很担心员工怠工、罢工、恶意损坏公司财产，员工担心发生爆炸，还有每当要在周末搬运设备时，就会有人把需要搬运的零件粘

    起来或焊起来。但是我了解到你最担心的还是员工不喜欢在这里工

    作。”

    向管理者保证这种复杂而独特的问题可以得到有效解决，而你在这方面

    可以提供帮助

    你对管理者的保证必须是真实的。你要向客户陈述你能够帮助他找到具

    体的解决方法，而不是你现在就已经知道该如何解决了。咨询顾问的专

    业性在于了解该如何按部就班地发现并解决问题，这才是你所要提供

    的。客户在这一阶段会想：这个咨询顾问靠得住吗？值得信赖吗？能帮

    我解决问题吗？

    对此你只说“可以”即可。之所以在早期不是非常肯定，是因为你并不知

    道客户具体想要你做什么，你也不知道客户愿意给你提供怎样的信息。

    在不清楚客户的需要和客户能提供的信息前，你根本无从判断项目能否

    成功。

    实例

    “尽管这也许会让你感到失望，但是我能在这个问题上帮助你，我最近

    处理过好多类似的问题。”

    “这样的情况应该能用得上我的专业知识，我想我能帮上忙。”

    在沟通了解问题的阶段应尽量使用简短的言语。很多咨询顾问在这一阶

    段过早地进入状态，在前期就对问题展开深入的分析。这一步骤的主要

    任务是就客户对问题的特殊性与复杂性认知做出反应，并考虑其是否能

    帮助客户，而不是分析问题的本质(这属于后面阶段的任务)。在对客

    户的情绪性担忧做出反应时，应尽量用简短的语句说明问题，要正面直

    接，而不要旁敲侧击。用简洁的表述体现你对客户的理解与支持，而不

    能充满戒心或是做出虚假承诺。同时，一定不要推销项目，仅仅是简单

    陈述而已：在现有的情况下项目似乎是可行的。而下一阶段才是讨论咨

    询顾问与客户彼此需要对方做什么。

    步骤3：客户的需要与支持

    在相互问候并听完部门经理所担心问题的最初表述之后，咨询顾问此时要做的是看着客户的眼睛，说：“那么您需要我做什么呢？”这时客户的

    答案才是签约过程的核心，这时的问题必须要直接回答。这才是决定你

    如何推进后续项目及能否取得成功的关键问题。

    客户“需要从项目中获得什么”和“需要从咨询顾问那里获得什么”是两个

    不同的概念。客户非常清楚他需要从项目中获得什么，比如更好的成本

    控制、削减经费开支、减少设备故障、提高团队士气、提高一线监管人

    员的技能水平、改善销售报告系统等。但这并不等于你咨询顾问的需

    要。

    通常客户都需要他们的咨询顾问做到：

    ·研究具体业务问题；

    ·对需要如何解决问题提供建议；

    ·设计与实施培训项目；

    ·提供个人建议与支持；

    ·对关键的直线人员进行评估；

    ·设计更为廉价的程序。

    这些通常都是对咨询顾问服务非常直接的要求。当咨询顾问开始了解客

    户想要他们如何工作时，情况就变得更加复杂了。为了了解这些需求，你需要问客户在推进项目的过程中是否有具体要求或者限制。询问客户

    的限制将有助于咨询顾问在早期发现：

    ·你只有两周的时间，却要干4周的活；

    ·你不能频繁地占用员工的工作时间；

    ·其他人都不了解项目调研的真正原因，而且你不能告诉他们这些原

    因；

    ·你不能搅乱任何人的计划，也不能打开潘多拉的盒子；

    ·项目的预算只有1.85美元；·在这次会议后客户没有更多的时间与你交流了。

    显然，对于项目推进中的限制你知道得越早越好。如何推进项目通常是

    签约过程中谈判的一大难题。

    让客户对项目的潜在限制浮出水面的最好方法是，咨询顾问直接问客户

    如何与他们工作，你在项目实施过程中会受到什么样的限制。例如，采

    用什么调研方法，谁应当参与项目，向谁汇报结论，项目进度如何安排

    以及项目预算等。

    在听取了客户对你的要求之后，接下来需要问的是客户在项目实施时能

    向你提供什么帮助。如果客户直接为你的服务付费(也就是说你并不是

    客户费用的一部分)，你就需要问客户的项目预算是多少。客户能为你

    提供的另外两项帮助是：其员工的时间与能提供的信息。在向客户提出

    你的需要时，一定要把这些问题具体到细节。

    实际上，大多数做咨询工作的人都非常善于应对签约过程中的问题，特

    别是对于内部辅助人员来说，他们通常是以客户需求为导向，并且在识

    别客户需求方面技巧娴熟。而内部人员在进入签约工作的下一步时会遇

    到更大的困难：识别与阐明咨询顾问自己的需求。

    步骤4：咨询顾问所需要的支持

    完美咨询中的一项重要技能就是，直接用语言表明为了成功完成项目，咨询顾问需要从客户那里获得什么支持。

    每当我和内部咨询顾问说“你们需要清楚你们需要客户为你们提供什么

    支持”时，他们总是回答：“我们处于服务者的角色，我们的工作就是满

    足部门经理的需求。如果能做到这一点，我们就是成功的，我们不能向

    服务对象提出要求。”这种纯服务导向对咨询顾问的工作来说是致命

    的。清楚了解咨询顾问对客户的需求是为了确保项目成功，而不是为了

    满足咨询顾问个人的兴致与希望。

    我们这里讨论的咨询顾问需求包括对顺利完成工作的时间需求，能与需

    要见面的人会晤，能获得需要获得的信息，能在项目进展困难的时候获

    得来自客户的支持；客户组织中的人员能协助项目工作，共同恪守秘密

    原则、跟进项目建议以及不被部门经理干扰的连续时间。这些需要都要

    在签约阶段向客户提出，不提出这些需要的风险就是项目无法获得成功，而一个失败的项目要比没有项目糟糕得多。

    对咨询顾问来说，某些对客户的要求会比其他要求更为重要。在筹划签

    约会议的过程中，将你的需求划分为主要需求(essential wants)与次要

    需求(desirable wants)将是非常有帮助的。

    主要需求

    主要需求是指在完成项目过程中必要的最基本需求，也有人将其称为必

    要需求。如果你不能从客户那里获得主要需求，那你最好就不要继续开

    展项目。主要需求因环境不同而发生变化，下面是一些主要需求：

    ·能接触到关键人员，关键人员本身就是那些你试图解决问题的一部

    分；

    ·拥有足够的时间以专业地开展工作；

    ·客户做出承诺，保证不向你询问对参与项目的员工表达个人看法；

    ·资金；

    ·能够阅读特定的记录与文件；

    ·组织中的最高领导者对推进项目的承诺；·客户及时回复我的电话与电子邮件。

    对于什么是主要需求的认识往往来自咨询顾问自身的经验积累，这通常

    是在几次项目中受挫的结果。咨询顾问在项目中从来不可能获得所有想

    要的支持，所以咨询顾问必须强迫自己做出让步，继续推进项目。但如

    果咨询顾问在主要需求上做出了让步，不管你多么渴望得到这一客户，或者是受到来自自己老板的压力，如老板说“给我搞定这个客户”，那这

    个咨询顾问注定要为这个项目懊悔不堪。在主要需求上让步意味着项目

    的不稳定性，咨询顾问要为此冒失败的风险。

    如果合作正处于签约阶段，而你与客户仍就某建议僵持不下，突然你被

    告知你必须对是否做某事做决定，那不如暂时停止推进项目，让自己休

    息一下吧。你可以先出来喝杯咖啡，去休息室，回一下自己手机上的短

    信，或者做其他能让自己有空间思考的事情。在这段不过三四分钟的休

    息中，问自己这样几个问题：我在谈判桌上所提出的建议还能做出怎样

    的调整呢？那些作为主要需求的条件还能修改吗？如果答案是否定的，那么当你回到会议上时，你可以说：“你的建议听起来确实不错，但是

    仅凭你所提供的支持很难使项目获得成功。”然后继续与客户寻求共

    识。

    咨询顾问在项目开始前明确自身真实的主要需求是极其重要的。如果咨

    询顾问能如实地反映自身的需求，既不夸大实际需求，也不向客户做出

    过分的让步，那么在签约阶段中就不会有损害咨询顾问利益的事情发

    生。尽管很多因素都有可能会让项目失败，但一旦咨询顾问的主要需求

    得以满足，项目就会获得成功；而如果这些需求不能被满足，那么项目

    注定要失败。

    次要需求

    次要需求是指那些咨询顾问希望客户提供支持，但即便没有这些支持也

    能继续开展项目的需求。但这些需求并不是随意且反复无常的，这些需

    求有助于高效地完成项目，但是咨询顾问清楚即便这些需求不能被满

    足，项目也能顺利完成。以下是一些例子：

    ·让客户组织的人员与咨询顾问一起在项目中工作；

    ·管理者与所有项目参与者会晤，向他们解释项目，并从个人角度寻求

    他们的支持；·高管团队深度参与项目；

    ·充足的时间；

    ·召开来自组织各层级人员的大型小组会议；

    ·客户承诺如果项目完成得很成功，就向组织内的其他人员介绍项目成

    果。

    对于内部咨询顾问来说，由于他们主要是以满足客户需求为导向的，因

    此他们可能很难识别他们需要从客户那里获得怎样的支持。以下列出的

    是一些内部咨询顾问提出的对客户的需求：

    ·共同工作；

    ·承诺接受项目；

    ·荣辱与共；

    ·对项目结果不存在偏见；

    ·满足咨询顾问的实务需求(如配车、司机或翻译)，以完成工作；

    ·在项目过程中对反馈信息保持公开性；

    ·对咨询顾问离开时的情况给予反馈；

    ·对咨询顾问的领导做出反馈；

    ·接受特定事情无法完成的现实；

    ·相互间的宽容心。

    将需求转化为语言

    认识对客户的需求仅仅是开始，接下来就需要让客户落实这些需求。在

    要求落实需求时，咨询顾问应当符合完美咨询的两点要求：按部就班地

    完成该阶段的咨询业务工作，并表现出诚实可信。而在本阶段的主要咨

    询业务工作就是识别咨询顾问自身需求，表现出诚实可信意味着咨询顾问要用尽可能简单而直接的语言表述这些需求。

    咨询顾问时常会把自己的实际需求复杂化，总是认为有必要对这些需求

    进行细致的解释与论证。我们总是喜欢罗列大段的以往经验与客户组织

    的特殊需要，以说明其需求的正当性，可相反，这样的做往往会让实际

    需求显得含糊而缺乏重点。有时咨询顾问甚至还会用提问的方式表示自

    己的需求。

    下面这个例子就是对实际需求的模糊表述。

    实例：模糊地表达需求

    一位培训经理正在与一位部门主管谈话，讨论如何为部门主管的下属开

    展应对沟通障碍的培训课程。而培训经理对于部门主管的需求是，部门

    主管通过旁听课程直接参与项目。

    培训经理：从以往的成功经验中我们发现，如果在培训中能出现正面的

    案例支持，课程效果持续的时间就会更长。这将有助于培训人员更好地

    应用新近掌握的技能。而本次的培训课程要介绍一种重要而有效的全新

    雇员沟通方法，如果没有正面的案例支持，那培训结果必将大打折扣，培训的成本收益比也将大大降低。你以前参加过绩效评估课程吗？

    评价：培训经理所提出的问题都是对的，有很多好的理由支持部门主管

    参加培训课程，但问题是，在长篇的论证后培训经理的真实需求却难觅

    其踪。培训经理最后的问题确实是能引导部门主管参加课程，但是这是

    一种间接而多余的方式。

    实例：诚实地表述需求培训经理：我希望你也能参加应对沟通障碍的培训课程。

    评价：这样的陈述看起来过于简单，但实际上并非如此。陈述的力量就

    在于使用简明的日常用语。完美咨询的目的就在于将咨询顾问的影响力

    与作用最大化，使其充分发挥自身的专业性优势。表现出诚实可信是咨

    询顾问在咨询工作各个阶段的最强大武器。

    当咨询顾问在识别对于客户的需求时，实际需求始终是居第一位的，而

    对需求的论证则退居其次。咨询顾问很清楚，自己希望管理者参加培

    训，然后就开始考虑如何说服客户参加培训，继而开始考虑如何表述自

    己的理由，以及如何用简单的术语让客户明白这些理由。这就做得有些

    过头了，这会让客户深陷迷雾，更不清楚咨询顾问究竟想要干什么了。

    解决这一问题的诀窍在于：

    ·一开始就用简单的日常用语表达需求；

    ·安静地等待客户的反应；

    ·如果客户有疑问，用两句话重新表达你的需求；

    ·继续安静地等待客户做出肯定或否定的答复。

    咨询顾问并不是总能得到肯定的答复，毕竟生活不总是尽如人意。但如

    果你简要地表达了你的需求，安静地倾听客户谈论自身的感想，然后再

    对这些感想进行简要解释，那么你就已经做了自己力所能及的事了。也

    许长篇大论能让咨询顾问自我感觉良好，但是诚实可信简明扼要的内容

    才最有可能获得客户的支持。

    实例：咨询顾问的机会

    下面是一个很实用的练习，仅需要你准备铅笔和纸，你要做的就是在纸

    上标明两个栏目，分别注明“主要需求”与“次要需求”。想象一位你所关

    注的客户，并把你对他的主要需求与次要需求记在各自的栏目里，不要

    过多地考虑是否真的要向客户提出这些需求，只是尽可能地去写就是

    了。

    咨询顾问提供的支持(继续步骤4的讨论)在向客户阐述你所需要的支持之外，也要向客户阐述你能提供什么支

    持。这需要咨询顾问务实地表明自己能做出承诺的极限。

    通常，咨询顾问都承诺会向客户提供组织内发生问题的清晰图景，并向

    客户组织提供如何改进问题的建议。只有在部门经理同意运用他的那一

    半职权采取行动时，才能承诺发生实际的改善。实现实际的改善需要咨

    询顾问与部门经理的共同承诺，而不是咨询顾问单方面的承诺。如果一

    名咨询顾问能通过自己的本职工作创造出组织改善成果，那他就真是一

    位能凭空变出兔子的魔术师了。咨询顾问不可能对他不能控制的事项进

    行改进，因为他不能控制客户的行为与举措。如果咨询顾问任凭自己的

    热情驱使，而承诺去实现本应由客户创造的具体成果时，咨询顾问就是

    在欺骗客户，尽管很多客户私下里都希望能对咨询工作袖手旁观，指望

    咨询顾问们能帮他创造奇迹。

    实例

    客户：我多久能从你这里看到效果？

    魔术师型咨询顾问：我们会让机器在3天内回到生产线上，之后你就不

    会再受这个问题困扰了。真正的咨询顾问：我们会让机器在3天内回到生产线上，之后就要看你

    怎么维护和运行设备了。

    评价：对于大多数从事咨询工作的人而言，以下两件事情必须要坚持：

    1.清晰陈述问题。为此，我们有时会冒过度陈述问题的风险，如在陈述

    咨询顾问对客户在项目中能提供的需求时。

    2.要小心谨慎。为此我们有时会冒对问题少说漏报的风险，如我们作为

    咨询顾问能为项目带来的效果。

    步骤5：达成共识

    在与客户交换了彼此的需求后，往往不是双方就问题达成共识，就是谈

    判陷入僵局(本章后面还会讨论当谈判陷入僵局后要如何处理)。如果

    双方达成共识，咨询顾问可以暂时停下来回味一下。如果发现还有进一

    步扩展的空间，咨询顾问完全可以对客户说：“看起来我们好像对如何

    继续下去达成了共识，我很高兴能看到这样的局面。”这也有助于重申

    双方的共识。

    在双方达成共识后，很多咨询顾问会以为签约会议就此告一段落，而事

    实并非如此，在达成签订合同前，还有3个重要步骤必须强调。

    步骤6：要求就控制与承诺进行反馈

    这是一个保险的步骤，很多合同之所以失败就在于以下两个原因：

    1.客户是在某种强制要求下达成共识的，尽管这种强制要求微妙而间

    接。

    2.尽管客户对项目达成了共识，但是越来越感觉到他对即将要进行的项

    目缺乏控制。

    因此在所有项目开始前，咨询顾问要强迫自己确认这种瑕疵是否存在。

    确认客户承诺

    直接询问客户：“你真的想开展这个项目吗？你对我们就项目立项问题达成的共识满意吗？”作为部门经理，他所受到的强制力有很多种，很

    有可能是高管建议开展该项目，也有可能最近部门经理所处的组织热衷

    于开展类似的项目。部门经理有可能已经察觉到了这些强制性压力，出

    于对组织政治的考虑，此时对咨询顾问说“不”是不明智的。

    询问客户承诺情况并不意味着你要在客户无法做出承诺时退出。询问这

    些问题的目的在于在项目一开始就明确会遇到怎样的阻力。如果客户开

    始项目是迫于压力，你需要在此刻就了解到。认识现实非常重要，这样

    你就不会对某些项目过度投资，或者在项目合同强制力不足的时候还在

    断续履行合同。

    询问客户承诺情况还有一个额外的好处：强迫客户为他们在项目一开始

    就不能提供全面支持负起责任。实际上，当客户告知咨询顾问他们接受

    项目是迫于压力时，有时候反而会加强他们对于项目的承诺。

    在签约会议行将结束前与客户讨论对于项目的承诺问题是十分重要的，必须要对此采取行动。

    确认控制情况

    在讨论了客户对于项目的承诺问题后，一定要再追问客户：“你觉得你

    对项目进程拥有足够的控制力吗？”

    部门经理(就像多数人一样)都倾向于将控制力放在首要位置。当客户

    开始觉得对情况失去控制时，合同的履行就很难得到保证。在你询问客

    户承诺问题时，你希望知道客户在现阶段对项目有什么感到忧虑的地

    方，而放弃控制权是造成组织性忧虑的重要诱因。

    每当我向内部咨询顾问就承诺与控制提供建议时，他们往往这样回答

    我：“你说的没错，但是我们怎么知道自己得到的就是真实的答案呢？

    客户会真实地回答这个问题吗？”如果咨询顾问是以劝说或恳求的腔调

    询问这个问题，恐怕很难得到真实的答案。询问的目的是帮助管理者说

    出他们所保留的问题，这些问题可不是什么间接的推销技巧。

    即使你的真诚询问不能得到直接的答复，那也是值得向客户提出这些问

    题的。

    步骤7：提供支持咨询顾问需要对客户愿意与你一起开展项目表示支持。邀请与允许外部

    人员进入自己的组织并对如何重塑组织提供意见是需要勇气的。即便客

    户人高马大、声名显赫、气势汹汹，我也总是假定他们期盼获得支持，我总是乐于满足客户的这类期盼。

    你要告诉客户他们在会议中的各种举动是非常有帮助的。如果咨询顾问

    不说出口，恐怕客户永远也意识不到这一点。对客户表示支持一定要真

    实而具体。下面是一些具体的例子。

    实例

    “开始这样的项目对你来说会有一定的风险，我很感谢你愿意与我一起

    承担风险。”

    “你已经在这样的情况下工作很长时间了，而就你的立场来说，现在要

    对此做出改变是一件很艰难的事情。”

    “我很清楚你对此事抱有怀疑，并有所保留。”

    “你跟我讲了很多自己所要面对的挑战，谢谢你这样信任我。”

    “你对透视问题的本质非常有洞察力，这对项目来说将会很有帮助。”

    “我了解你对是否要让我们进入深表怀疑，很高兴最终你还是让我们进

    来了。”

    步骤8：重申行为

    作为最后的保险，你应当向客户确认接下来你们应当做些什么，对此简

    单的陈述就足够了。

    实例

    “你需要向你的人员分发本项目的备忘录。”

    “我3月4日会进入你的部门，并开始面谈。”

    “我们明天开始吧，我会和乔治一起重新看一下会议记录。我们周五下

    午4点会面吧。”在完成这个步骤后，签约会议终于告一段落。天下没有永恒的协议，实

    际上，合同在项目的生命周期内总是会被反复商谈。对咨询顾问来说，顺利地完成以上8个步骤，就意味着你在本阶段已经竭尽所能了。当会议陷入僵局时

    我们已经讨论了当咨询顾问和客户达成共识后的情况，那么当双方之间

    很难达成共识的时候又该如何处理呢？在图5-2中，我们把这一阶段称

    为“阶段5-S”。图 5-2 当会议陷入僵局时的签约会议商谈

    步骤5-S：在需求与提供支持上的僵局

    处理这类问题有两步：首先，咨询顾问必须知道自己和客户的谈判陷入

    僵局了；其次，咨询顾问必须想办法处理这一问题。

    意识到你已经陷入僵局当你正与客户按常规讨论你作为咨询顾问的专业性与熟练程度时，你很

    有可能已经陷入迷途，而自己却浑然不知。不过当你的谈判陷入僵局

    时，往往能发现一些具体的信号。

    1.当你连续3遍解释一个问题时，你可能已经陷入僵局了。当你第一遍

    解释你所需要的支持时，你可能用了一些行话，也有可能没说清楚；当

    你向客户解释第二遍时，你有可能意识到客户并没有认真听你讲话；而

    当你试图用一种更为简明的方法解释第三遍时，你就必须承认，你在谈

    判中陷入僵局了。

    组织交流中存在着很多暗语，例如：

    你需要掌握并相信这些暗语，因为这是你与客户谈判陷入僵局的早期预

    警。当你在想“客户可能并不真正理解我说的问题”时，很有可能客户已

    经非常理解了，只是不同意而已。当你遇到这样的情形时，千万不要再

    解释第四遍了。相反，你要意识到，自己已经陷入僵局了。

    2.当你意识到客户就一个问题向你解释了3遍时，说明你已经陷入僵局

    了。当客户认为你还是不明白他所说的问题时，往往会跟着说：“我看

    看能不能换个方法解释。”第一遍可能确实是因为问题阐述得不够明

    确，但是要是解释3遍的话就不是阐述的问题了，而是双方缺乏共识。

    这说明你们已经陷入僵局，要意识到这一点。

    3.当你陷入僵局时，你的身体会给你提供非常明确的信息。当你忍不住

    要打哈欠时，这说明会议并没有按照你的想法进展。厌倦与疲劳通常只是不满与愤怒的间接表述。此时，你会对客户的抗拒变得敏感易怒。这

    很有可能是因为你已经对客户缺乏热情了，当你被触怒时，你会对自己

    说千万不要发作，于是你就会抑制自己的情绪。对自身情绪的抑制，特

    别是无意识的抑制会带来强烈的疲倦感，这会让你的肩膀和颈部发酸。

    你开始打哈欠，但是能在下一秒将倦意转为微笑。你有可能开始不断看

    表，或者回想昨天去和朋友打网球的情形；相反，你也可能会发现客户

    看起来非常疲倦，不时地打哈欠，呆呆地看着窗外，并在你讲话时偷偷

    打盹。

    这些都是谈话陷入僵局的信号。如果沟通有所进展并一步步达成共识，你们应当是情绪高昂、充满活力。如果你的活力在衰退，并且感觉自己

    怒意感渐强，其实就是意味着你们未获得自己想要得到的支持，你们的

    谈判陷入了僵局。

    4.亲眼所见是说明签约过程陷入泥沼的最好暗示。眼见为实，要相信那

    些非语言信号。关于身体语言的著作可谓汗牛充栋，这些书介绍了解释

    各种姿势所传递的信息以及如何利用你的姿势去传递或隐瞒特定的信

    息。而利用身体语言或非语言行为操控环境或表达自己都是一种错误的

    方式。如果你强迫自己采取某一姿势以掩饰你的感受时，在别人看来未

    免有刻意之嫌。意识到自己的非语言行为，并揣测他人的非语言行为后

    的心理活动能为你提供极为有价值的信息。

    如果你想要在签约过程中获得客户的非语言行为信息，你不妨注意一下

    客户加入讨论与离开讨论前后的姿势。也可以注意一下客户的手是摆出

    一副要将你推开的姿势，还是在攥紧拳头，或是像枪一样指着你，抑或

    是完全伸展开，手掌向上，仿佛就是在说：“我来到这里纯属巧合，我

    是一个受命运玩弄的无助者，像我们这样的凡夫俗子该如何应对这样的

    局面呢？”

    这些手势只能解释大致的情况：客户的行动是表示支持还是拒绝？客户

    是想要进入还是退出这个项目？整个谈话进行得是否顺利？

    客户的身体行为与你自身的行动只能帮助你认识到自己是否处于僵局，它们不能告诉你为何会深陷僵局。不要妄图通过解释具体手势来解读客

    户的想法，应当相信常见的信息。

    客户的言论和非语言行为往往会有明显的差异。他们只是嘴上说对这个

    项目非常感兴趣，但是却背靠着墙，扣紧双臂拢住头，就像躲在一个防空掩体里一样。如果非要让我选择相信他们的语言或者身体语言，我还

    是相信身体语言。我们往往都能够精明地驾驭语言，做到处处防备，但

    是对于非语言行为，我们却没有那么老到，也不善于防备，所以应当相

    信你所亲见的。但是只能把你所见的身体语言视为一种信号，绝对不要

    直接评价一位客户的行为，更不要忍不住对客户说：“每当我向你提及

    面访你的下属时，你总是将你的椅子背靠到墙上，把头藏进合拢的双臂

    中间，屏住呼吸，搞得脸都变紫了，这是怎么回事？你是不是对我的建

    议感到很不舒服？”

    直接提及某人的肢体行为是非常粗鲁的，肯定会招致对方戒备。你的目

    的只是帮助客户更直接地表达出他所保留的看法，你只是想要从客户那

    里获得信息，以了解你们现在所处的状况如何。当你获得了身体与语言

    的双重信息，而两者并不一致时，你应该做的是问客户对你们之前讨论

    的内容有何感想等类似问题。例如，你对我们讨论的问题有什么反应？

    再次重申，关注非语言行为的目的仅仅是出于建立早期的预警机制、获

    得一些更准确的暗示信息，这样你就能对客户对你言论的反应有更深层

    次的认识。

    你自己的身体语言也是你对签约会议感受的一个真实表现。如果谈话表

    面上感觉进展得比较顺利，可你却发现自己缺乏动力，浑身瘫在椅子

    上，这时你就需要考虑，你的身体是否在帮你竖起一面警旗，让你对思

    维所忽略的细节保持警惕。当然，如果对话进展顺利，而你只是累了，所以才瘫在椅子上，这是没有什么问题的。

    那么陷入僵局后我们应当如何应对呢？

    步骤6-S：思考与评估

    在我看来，在处理僵局时最难的莫过于承认自己遇到了障碍。当你意识

    到自己陷入僵局时，你通常会下意识地从沟通中抽身而出，变成你所正

    在参与的签约会议的旁观者。虽然你仍然会发表见解，并听取对方意

    见，但同时你也会考虑能否用某种方式改变自己的处境。是否能通过提

    出一些不同需求来实现你的最终目标？

    在遇到这种情况时，暂时休会不失为明智之举。你可以对客户说：“我

    们好像卡在这一点上了，我希望能有时间再仔细考虑一下这个问

    题。”这将给你一个机会来重新评估签约谈判，你和客户之间是否存在

    难以弥合的分歧？还是说分歧仅仅是源于在会议进程中的一些误解？当你将自己的身心都从“火线”上撤下来之后，你就给了自己时间去寻找签

    署项目协议的其他方式。

    步骤7-S：新的需求与协助

    最终，如果你认为你与客户间的分歧是可以商量的，那么就向客户提出

    你对他的相关要求，或他能为你提供协助的新见解。通常，在签约会议

    上讨论有关时间进度问题时会陷入僵局。客户希望项目能在30天完成，而咨询顾问却觉得需要60天。双方都有恰当的理由，于是大家陷入僵

    局。

    你可以在深思熟虑与重新评估后做出判断：你可以在30天内完成项目，但是需要客户额外提供两个人协助工作，同时必须同意你所提供的最终

    报告是概述性的，而不是一篇精雕细琢的精致散文。于是你可以这样对

    客户说：

    改变你的工作：“我们 ......